Bài nghiên cứu này đi theo hướng nghiên cứu thứ 2 là nghiên cứu tác động của các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp - Corporate Culture (CC) đến Động lực làm việc (ĐLLV) - Motivation Work (MW). Mục đích của nghiên cứu này là ảnh hưởng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên ngành cơ khí tại Đà Nẵng từ đó đề ra cách thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp trong hội nhập quốc tế. Mời các bạn cùng tham khảo!
Trang 1ẢNH HƯỞNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN NGÀNH CƠ KHÍ Ở ĐÀ NẴNG
TRONG THỜI KỲ HỘI NHẬP QUỐC TẾ INFLUENCES OF THE CULTURAL FACTORS OF ENTERPRISES
ON THE WORKING MOTIVATION OF MECHANICAL WORKERS
IN DANANG CITY IN THE INTERNATIONAL INTERGRATION PERIOD
NCS Bùi Thị Minh Thu - Đại học Nội Vụ Hà Nội – Cơ sở tại Miền Trung
PGS TS Lê Nguyễn Đoan Khôi - Trường Đại học Cần Thơ
Tóm tắt
Các công trình nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp (VHDN) trên thế giới thể hiện
rõ hai hướng nghiên cứu chính: Hướng nghiên cứu thứ nhất tập trung vào việc tìm tòi, khám phá tính chất quản lý của nhân tố văn hoá trong quản lý doanh nghiệp Hướng nghiên cứu thứ hai, tập trung vào khía cạnh tác động của nhân tố văn hoá đối với người lao động của các doanh nghiệp, đặc biệt đối với các doanh nghiệp có môi trường tổ chức hay môi trường hoạt động đa-văn hoá Bài nghiên cứu này đi theo hướng nghiên cứu thứ 2
là nghiên cứu tác động của các yếu tố Văn hóa doanh nghiệp - Corporate Culture (CC) đến Động lực làm việc (ĐLLV) - Motivation Work (MW) Mục đích của nghiên cứu này là ảnh hưởng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến động lực làm việc của nhân viên ngành
cơ khí tại Đà Nẵng từ đó đề ra cách thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp trong hội nhập quốc tế
Từ khóa: Động lực làm việc, nhân viên ngành cơ khí, văn hóa doanh nghiệp, thời kỳ hội
nhập quốc tế
Abstract
Researches on corporate culture in the world have been grouped into two main directions: firstly focusing on managerial characteristics of cultural factor in business management Second one emphasizes impact of cultural factors on employees of firms, especially firms with multi-culture environment This paper follows the second direction, which studies effect of cultural factors on working motivation The purpose of this research
is to influence the cultural factors of enterprises to the motivation of mechanical workers
in Da Nang, thus setting out the suitable corporate culture in international integration
Keywords: motivation, mechanics, corporate culture, international integration
1 Đặt vấn đề
Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) có tầm quan trọng rất lớn, tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, góp phần thúc đẩy động lực làm việc và lòng trung thành của người lao
động Vì theo nghiên cứu của Noe (2013), VHDN ngày nay được xem là một phần trong
vốn xã hội tạo nên tài sản vô hình quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp VHDN xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Qua đó, VHDN góp phần tạo nên sự khác biệt
Trang 2giữa các doanh nghiệp và được coi là nguồn của lợi thế cạnh tranh Nghiên cứu của Bard & Moore (2000) cũng chỉ ra những công ty có môi trường làm việc căng thẳng, khó tuyển dụng người lao động thì cần nghiên cứu rất sâu về động lực làm việc, lòng trung thành, các nhân tố nào thúc đẩy 2 yếu tố đó mà công ty chưa có hoặc chưa hoàn thiện thì cần duy trì
và xây dựng thêm.Nghiên cứu của Wanda Roos (2005) về việc khảo sát người lao động làm việc toàn thời gian tại các công ty nghiên cứu thị trường ở Nam Phi, về mối quan hệ của VHDN tạo ra sự hài lòng và động lực làm việc Nghiên cứu này xem động lực và sự hài lòng công việc như là yếu tố quyết định thành công của tổ chức và đều bị ảnh hưởng bởi các khía cạnh của VHDN
Theoông Võ Văn Nhựt, Tổng Thư ký Hội Cơ khí thành phố Đà Nẵng (2014) thì ngành cơ khí ở Đà Nẵng, nguồn nhân lực vừa thiếu, vừa hạn chế về trình độ Số chuyên gia
đầu ngành, cán bộ kỹ thuật lành nghề thiếu, nhân công lao động được đào tạo chiếm tỷ lệ
chưa cao, đội ngũ kỹ sư cơ khí, sau đại học chuyên ngành cơkhí không tăng kịp so với nhu cầu tăng lên của các cơ sở sản xuất.Để có thể tạo động lực làm việc cho nhân viên ngành
cơ khí thì cần có chính sách động viên nhân viên Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman
(2009): “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc thấp,
nghỉ phép thấp” Theo nghiên cứu của Kovach (1995) có chỉ rõ: “Vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên”.Hiện
nay ở Việt Nam chưa có công trình nghiên cứu nào đi sâu vào tạo động lực cho nhân viên ngành cơ khí thông qua xây dựng văn hóa doanh nghiệp.Vì thế mục tiêu của bài viết là đi sâu tìm hiểu ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa doanh nghiệptác động đến động lực làm việc của nhân viên cơ khí ở Đà Nẵngđể có thể chỉ rõ những yếu tố nào của VHDN tác
động mạnh nhất đến động lực làm việc từ đó giúp công ty cơ khí ở Đà Nẵng đề ra giải
pháp và xây dựng VHDN cho phù hợptrong thời kỳ hội nhập quốc tế
2 Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
2.1 Văn hóa doanh nghiệp
Theo Hofstede (2001), thuật ngữ VHDN đã đi vào lĩnh vực nghiên cứu hàn lâm ở
Mỹ năm 1979 và xuất hiện tương đối liên tục trong những năm gần đây Theo đó, VHDN
là hệ thống giá trị được tập thể chấp nhận và công bố công khai, hoạt động trong một nhóm nhất định ở một thời điểm nhất định Schein (2004) đã tổng hợp các thứ khác nhau được sử dụng để mô tả VHDN bao gồm các hành vi lặp lại khi giao tiếp, các tiêu chuẩn nhóm, các giá trị chung, những triết lý chính thức, các luật chơi, bầu không khí, những kỹ năng được truyền lại, các ý nghĩa được chia sẻ, những ẩn dụ căn bản hay các biểu tượng hợp nhất và các nghi thức chính thống hay những lễ hội Trên cơ sở các kế thừa các nghiên cứu của các
học giả và theo nghiên cứu thực tế, tác giả đưa ra khái niệm VHDN của mình như sau:
“VHDN là phần hồn của doanh nghiệp, tạo ra bản sắc riêng cho doanh nghiệp có thể phân biệt với các đơn vị khác VHDN là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững VHDN tạo niềm tin chung và tạo động lực làm việc, nâng cao lòng trung thành của người lao động trong doanh nghiệp đoàn kết gắn bó đạt mục tiêu chung”
Trang 3Mô hình VH đa chiều của Hofstede (2001),bằng việc nghiên cứu các dữ liệu khảo sát về các giá trị người lao động của IBM tại hơn 50 quốc gia, Hofstede đã kết luận rằng có nhiều khác biệt lớn trong các giá trị VHDN này Trong tạp chí Academic of Management năm 2008, bài báo “Nhìn lại những thành tựu quản lý”, Galit Ailon đã phân tích những
điểm còn hạn chế của cuốn sách “Hệ quả của văn hóa” mà Hofstede đã xuất bản Ông đã
sử dụng chính những luận điểm của Hofstede để phản bác lại lý thuyết này.Ailon tìm những mâu thuẫn trong cả lý thuyết và phương pháp phân tích dữ liệu từ những khía cạnh văn hóa đa chiều mà Hofstede đã nêu ra.Bên trong và giữa các quốc gia, các cá nhân cũng
là một phần của các tổ chức như các công ty Hofstede thừa nhận rằng: "kích cạnh của nền văn hóa các quốc gia không liên quan đến việc so sánh các tổ chức trong cùng một quốc gia" Vì thế khó ứng dụng mô hình này để so sánh văn hóa tổ chức của các công ty cơ khí trên cùng địa bàn thành phố Đà Nẵng
Nghiên cứu của Cameron và Quinn (2006) phân loại doanh nghiệp dựa vào bốn loại VHDN chính dựa trên bốn tiêu chí khác nhau: VH hợp tác (Collaborate –clan culture),
VH sáng tạo (Create -Adhocracy” Culture), VH kiểm soát (Control -Hierarchy” Culture),
VH cạnh tranh (Compete -Market” Culture), là sự kết hợp của hai biến giá trị trong khung giá trị cạnh tranh của Robert Quinn và John Rohrgough Mô hình OCAI chỉ so sánh 2 chiều VHDN có tính đối lập dựa trên khung giá trị cạnh tranh (hướng nội so với hướng ngoại và ổn định so với linh hoạt) để diễn tả thực trạng VHDN chứ chưa đi sâu vào phân tích tác động của VHDN đến tâm lý hành vi người lao động Và mô hình ứng dụng với tập
đoàn lớn vì thế để nghiên cứu các công ty cơ khí tại địa bàn Đà Nẵng, để phù hợp với kích
thước công ty cũng như phân tích đươc tác động của các yếu tố văn hóa doanh nghiệp đến
động lực làm việc của nhân viên, tác giả ứng dụng mô hình dựa trên các nghiên cứu sau:
Dựa vào cách đo lường các yếu tố ảnh hưởng của VHDN đã được mô tả trong nhiều nghiên cứu (Ricardo và Jolly, 1997; Clarke, R.D, 2001) Trong nghiên cứu này, bốn chiều đo lường quan trọng của văn hóa doanh nghiệp có liên quan đến động lực làm việc
đã được xác định Chúng bao gồm đào tạo và phát triển (Ricardo và Jolly, 1997; Allen &
Meyer, 1990), khen thưởng và công nhận (Allen & Meyer,1990), làm việc theo nhóm (Clarke, R.D, 2001) và truyền thông tổ chức (Allen & Meyer,1990)
Đào tạo phát triển
Đào tạo cũng được sử dụng như một công cụ để thu hút, giữ chân và tạo động lực
cho nhân viên Allen & Meyer (1990) nói rằng các tổ chức có thể tạo động lực cho nhân viên bằng cách giảng dạy kỹ năng, nâng cao hiệu suất và các hành vi thông qua đào tạo Điều này tiếp tục được hỗ trợ bởi Clarke (2001) xác định đào tạo và phát triển như phát triển các kỹ năng, quy định cụ thể mục tiêu đo lường được và phải thay đổi được hành
vi và tạo ra động lực làm việc
Thưởng và công nhận
Theo Wanda Roos (2005), một hệ thống khen thưởng bao gồm bồi dưỡng, lợi ích thu được và được công nhận thành tích của người lao động Các tổ chức công nhận và thành tích nhân viên, thưởng với những phần thưởng hữu hình xứng đáng sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên Nhân viên sẵn sàng cung cấp động lực làm việc tốt nhất của họ khi
họ cảm thấy được đánh giá cao
Trang 4Làm việc nhóm
Làm việc theo nhóm có thể đạt được khi các đội hoặc nhóm phát triển ý thức chia
sẻ cam kết và sức mạnh tổng hợp giữa các thành viên phấn đấu và tạo ra động lực làm việc cho từng cá nhân trong nhóm (Ricardo và Jolly, 1997) Tương tự như vậy, Clarke (2001), khẳng định rằng làm việc theo nhóm tạo điều kiện cho các cá nhân nâng cao động lực làm việc và hiệu suất của tổ chức
Cung cấp thông tin tổ chức
Theo Siham(2011), nhân viên sẽ có một cảm giác thuộc đối với tổ chức của họ khi
họ biết những gì đang xảy ra trong họ công việc hoặc tổ chức có thể đạt được thông qua các cuộc họp Tổ chức tốt giao tiếp giữa người lao động và quản lý của họ đảm bảo họ làm
họ công việc tốt tạo động lực làm việc Ricardo và Jolly (1997) chỉ ra rằng động lực làm việc của nhân viên tăng cao có thể thu được từ việc giao tiếp nội bộ tốt
2.2 Động lực làm việc
Khái niệm
Là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt
được mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do
khiến con người hành động) Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:
Loại1 Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính
bản thân con người thúc đẩy con người làm việc như: lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác
Loại 2 Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng
người lao động : văn hoá của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự
Loại 3 Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính quyết định
ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ chức như:
tính ổn định và mức độ tự chủ của công việc, mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm,
sự phức tạp của công việc, sự hấp dẫn và thích thú trong công việc [Nguyễn Vân Điềm (2007, trang 128)]
Tạo động lực làm việc
Là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra
động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách
nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể [Nguyễn Vân Điềm (2007, trang 129)]
Thang đo lường động lực làm việc
Trang 5Nghiên cứu của Sjoberg và Lind (1994) đã đề xuất một thang đo về ĐLLV bao gồm 12 thang đo sử dụng phổ biến đối với những người làm việc trong lĩnh vực dịch vụ, công nghiệp Dựa vào nghiên cứu của mình vào năm 2015, 2016 (tài liệu tham khảo) tác giả xây dựng thang đo lường ĐLLV như sau:
Bảng 1 Thang đo lường động lực làm việc
ĐLLV1 Cảm thấy được thúc đẩy bởi công việc
ĐLLV2 Cảm thấy được kích thích bởi các nhiệm vụ trong công việc
ĐLLV3 Muốn người thân chọn công việc giống mình
ĐLLV4 Tâm trạng làm việc của NLĐ luôn đạt ở mức độ tốt, vui vẻ lạc quan
ĐLLV5 NLĐ đánh giá cao các chính sách động viên khuyến khích của DN
ĐLLV6 Muốn dành thêm thời gian cho công việc
ĐLLV7 Tự nguyện mang công việc của cơ quan về nhà làm
ĐLLV8 Tự nguyện làm việc ngay cả trong giờ nghỉ trưa
ĐLLV9 Mong chờ được trở lại công việc sau kỳ nghỉ
Nguồn: Nghiên cứu của tác giả 2016
2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Tác giả đã lựa chọn 5 chuyên gia là người có thâm niên giảng dạy trong lĩnh vực VHDN tại trường Đại học Cần Thơ và Đại Học Kinh tế Đà Nẵng để tham gia phỏng vấn chuyên gia và nhóm 5 đối tượng là người lao động, lãnh đạo, quản lý đang làm việc tại các công ty cơ khí ở Đà Nẵng để tham gia phỏng vấn sâu về mô hình VHDN tác động đến
động lực làm việc Sau đó dựa vào kết quả phỏng vấn cùng lý thuyết, tác giả đưa ra mô
hình nghiên cứu phù hợp với tình hình thực tế của các công ty cơ khí tại Đà Nẵng với 14 câu hỏi và 4 biến quan sát để đo lường mức độ động lực chung Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 bậc với mức độ: mức 1 là hoàn toàn không đồng ý, mức 2 không đồng ý, mức 3 là bình thường, mức 4 đồng ý và mức 5 là hoàn toàn đồng ý với phát biểu
Hình 1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả nghiên cứu và đề xuất (2016)
VĂN
HÓA
DOANH
NGHIỆP
Đào tạo và phát triển (ĐTPT)
Khen thưởng và công nhận (KTCN)
Làm việc nhóm (LVN) Cung cấp thông tin tổ chức (TTTC)
ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC
Trang 6Mối quan hệ giữa VHDN với ĐLLV
Nghiên cứu của Wanda Roos (2005), đã chứng minh có một phụ thuộc lẫn nhau VHDN và ĐLLV của người lao động ĐLLV người lao động và sự hài lòng công việc phụ thuộc vào sự phát triển của VHDN cùng hướng tới đạt được mục tiêu tổ chức Theo nghiên cứu của Wiscombe (2002, p.46) cũng khẳng định VHDN với sự công nhận thành tích, ghi nhận cống hiến, có phần thưởng và ưu đãi xứng đáng tạo ĐLLV mạnh mẽ cho người lao động Theo Clarke (2001) trong tình hình cạnh tranh nguồn nhân lực căng thẳng như hiện nay việc giữ chân người tài là rất quan trọng cho sự thịnh vượng của doanh nghiệp, các công ty nhận ra rằng họ cần phải tạo ra nền VHDN tốt hơn để tạo
động lực cho người lao động Người lao động có động lực tự hào khi làm công việc và do
đó họ cảm thấy có trách nhiệm đối với sự thành công của tổ chức, nhưng nó đã là một
vấn đề đối với một số nhà quản lý về làm thế nào để tạo động lực cho người lao động của
họ Theo Hofstede (2001), công nhận các công việc được thực hiện bởi các người lao
động sẽ làm cho họ làm việc chăm chỉ hơn trong tương lai ĐLLV được liên kết với
VHDN bằng năm nguồn động lực đề xuất bởi Kanter (1989) là người lao động được thúc đẩy thông qua các nhiệm vụ (truyền cảm hứng người lao động tin vào tầm quan trọng của công việc của họ), điều khiển chương trình (cho phép người lao động kiểm soát sự nghiệp của họ), một phần của việc tạo ra giá trị (người lao động xứng đáng cho những nỗ lực thành công), học tập (cung cấp cơ hội học tập) và uy tín (cho cơ hội của người lao động để tạo uy tín cho mình) Nghiên cứu này cũng được phát triển bởi Denison (1990) có một mối liên hệ giữa động lực và văn hóa, như nền VHDN mạnh thường tạo ra ĐLLV mạnh cho người lao động
Giả thuyết 1 Đào tạo phát triển tốt tạo động lực làm việc
Giả thuyết 2 Khen thưởng và công nhận tốt taọ ĐLLV cho người lao động
Giả thuyết 3 Làm việc nhóm tốt tạo ĐLLV cho người lao động
Giả thuyết 4 Cung cấp thông tin tổ chức tốt tạo ĐLLV cho người lao động
3 Phương pháp nghiên cứu
3.1 Quy trình nghiên cứu
Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007) thì quy trình nghiên cứu tiến hành các bước như sau: Tác giả đã xây dựng cơ sở lý thuyết, sau đó xây dựng thang đo nháp, thảo luận nhóm để điều chỉnh thang đo, xây dựng thang đo chính và bổ sung bảng câu hỏi phù hợp với tình hình thực tế Khảo sát đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích tương quan tuyến tính, tuyến tính hồi quy, tuyến tính bội đa biến thông thường Cuối cùng thảo luận kết quả xử lý số liệu và kết luận
Trang 7Hình 2 Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Nguyễn Đình Thọ và Mai Trang (2007)
3.2 Phương pháp thu thập số liệu
Theo các nhà nghiên cứu Hair và cộng sự năm 1998, thì để chọn kích thước mẫu nghiên cứu phù hợp cỡ mẫu tối thiểu N>5*x (x : là tổng số biến quan sát) Theo Tabachnick và Fideel (1996) để tiến hành phân tích hồi quy của một cách tốt nhất thì cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức N> 50+8m (trong đó m là biến độc lập) Còn theo Bentlou và Chou (1987) thì số lượng mẫu cho mỗi tham số ước lượng là 5 mẫu Như vậy trong nghiên cứu này tác giả sử dụng số mẫu ứng với 14 biến quan sát và 4 thành phần là: N> max (5x14; 50+4x8)=(70,82)= 82 mẫu Dự đoán quá trình phát bảng câu hỏi
ra để thu thập dữ liệu thì có những bảng câu hỏi không hợp lệ vì thể để dự phòng tác giả sẽ lấy số lượng mẫu là 140 mẫu, gửi cho các đối tượng là nhân viên ngành cơ khí của Đà Nẵng theo lấy mẫu phi xác suất thuận tiện với số lượng là: 45 mẫu ở Lilama 7, 35 mẫu ở Xưởng cơ khí lắp máy 7, 25 mẫu ở Công ty TNHH cơ khí xây dựng Hải Thiên Hưng, 35 mẫu ở công ty Cổ phần cơ khí Sông Thu Thời gian nghiên cứu tháng 8 đến 9/2016
4 Kết quả và thảo luận
4.1 Kết quả về mẫu nghiên cứu
Sau khi phỏng vấn trực tiếp 140 mẫu hoặc email, điện thoại, facebook) người lao
động thông qua bảng câu hỏi, tiến hành tập hợp bảng câu hỏi thì tỷ lệ phản hồi thực tế là
81,3% Sau khi kiểm tra tính hợp lệ có 06 phiếu không đạt yêu cầu (chiếm 6,0%) bị loại
bỏ Số phiếu phản hồi hợp lệ là 107 phiếu (76%) được đưa vào phân tích như sau:
Bảng 2 Bảng kết quả mẫu nghiên cứu
ĐVT: %
Giới tính Bộ phận Độ tuổi Trình độ
( Đại học) thâm niên (năm)
Thu nhập (triệu)
Nam Nữ Gián
tiếp
Trực tiếp 21-30 3140 >40
< Đại học
> <
3 3-5
>
5
<
3 3-10
>
10 85.3 14.7 18 82 61.3 16 22.7 61.3 34.6 4.1 56 20 24 10.6 74.8 14.6
Nguồn: Số liệu khảo sát 2016
Nghiên cứu
định lượng Điều chỉnh Cronbach alpha
Phân tích yểu tố
Phân tích hồi quy tuyến tính bội
Cơ sở lý thuyết
Thảo luận nhóm
Thang đo hoàn chỉnh Thang đo nháp
Thang đo chính
Kiểm tra yếu tố trích được, kiểm tra phương sai trích được Kiểm tra tính đồng nhất của biến quan sát
Kiểm tra mô hình Kiểm định lý thuyết
Trang 8Nhận xét: Tỷ lệ nam cao hơn nhiều lần so với nữ đây cũng là đặc thù của ngành
công nghiệp Độ tuổi trên phù hợp với thực tế vì người lao động ngành cơ khí thường nằm trong độ tuổi từ 21 đến dưới 40 tuổi vì ngành cơ khí vất vả nên tuổi nghề không cao Người lao độngcông ty cơ khí tại Đà Nẵng đa phần có trình độ học vấn từ trung cấp nghề
và cao đẳng chiếm 61.3%, đại học chiếm 34.6% và còn lại 4.1% có trình độ sau đại học, tỷ
lệ này phù hợp với thực tế Số người có thời gian công tác dưới 3 năm chiếm hơn một nửa trong số lượng mẫu, điều này cho thấy việc gắn kết với tổ chức không cao Tỷ lệ lao động gián tiếp ít hơn trực tiếp là đúng thực tế của ngành vì tập trung vào sản suất
4.2 Kiểm tra độ tin cậy thang đo
Thang đo VHDN bao gồm 4 thang đo với 14 biến quan sát Kết quả đánh giá hệ
số tin cậy Cronbach’s Alpha của các biến quan sát đều có hệ số tương quan giữa biến
tổng (HSTQBT)>0,3 và hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều > 0,6 Do đó, tất
cả 4 thang đo với 14 biến quan sát này đều được sử dụng tiếp tục trong bước phân tích tiếp theo
Bảng 3 Bảng kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo VHDN
Nhân
HSTQ
BT
Cronbach
’s Alpha
ĐT1 Công ty tạo cho tôi nhiều cơ hội phát triển cá nhân .816 888
ĐT2 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho người có năng lực 839 868
ĐTPT
α =
0.915 ĐT3 Chính sách thăng tiến của công ty công bằng 830 876
KT1 Công ty có chính sách khen thưởng theo kết quả làm việc 728 864 KT2 Chính sách khen thưởng kịp thời, công bằng, công khai 820 841
KT3 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của tôi 676 8107 KT4 Mọi người ghi nhận đóng góp của tôi vào sự phát triển của
Công ty
.680 8107
KTCN
α =
0.888
KT5 Công ty luôn luôn nhất quán các chính sách KTCN 743 860 LVN1 Các đồng nghiệp của tôi cởi mở và trung thực với nhau 739 795
LVN2 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 852 1071
LVN
α =
0.853 LVN3 Đồng nghiệp của tôi thường giúp đỡ lẫn nhau, sẵn sàng
chia sẻ kinh nghiệm
.790 774
TT1 Quản lý cung cấp những thông tin phản hồi giúp tôi cải
thiện hiệu suất công việc
.809 899
TT2 Tôi nhận được thông tin về tình trạng của công ty 8107 842
TTTC
α =
0.704
TT3 Đồng nghiệp có chia sẻ thông tin tổ chức với nhân viên .811 890
Nguồn: Số liệu khảo sát 2016
4.3 Kết quả ma trận xoay các nhân tố
Thang đo VHDN đã được phân tích nhân tố EFA ở nhiều công trình nghiên cứu nên tác giả không kiểm định EFA mà tiến hành sử dụng phép quay Varimax, kích thước mẫu n=107, kết quả sau khi loại các hệ số truyền tải < 0,5; có 1 biến quan sát bị loại là
Trang 9> 0,5 và được phân bố đều trên các nhân tố Kết quả phân tích nhân tố cho thấy có 4 nhân
tố được rút ra với tổng phương sai trích bằng bằng 67.61% điều này chứng tỏ rằng 4 nhân
tố này giải thích được 67.61% biến thiên của dữ liệu
Bảng 4 Ma trận xoay nhân tố trong kết quả phân tích nhân tố
Nhân tố STT Ký
Nguồn: Số liệu khảo sát 2016
Theo bảng 4, sau khi thực hiện phép xoay, các nhân tố có sự xáo trộn giữa biến
quan sát của các thành phần nên phải đặt tên lại cho nhân tố mới như sau:
Bảng 5 Các nhân tố sau phép xoay nhân tố
Nguồn: Số liệu khảo sát 2016
Thang đo động lực làm việc khi phân tích EFA, 9 biến quan sát từ ĐLLV1 đến
ĐLLV9 của thang đo động lực làm việc (mức độ động lực chung khi làm việc) được nhóm
thành một nhân tố, không có biến quan sát nào bị loại KMO bằng 0.779, phương sai trích
bằng 87.52%, hệ số tải nhân tố của 9 biến quan sát đều lớn hơn 0,5 Sau khi qua giai đoạn
phân tích nhân tố (EFA), có 4 nhân tố được đưa vào kiểm định mô hình Giá trị của từng
nhân tố là giá trị trung bình của các biến quan sát thành phần thuộc nhân tố đó Kết quả của
phân tích hồi quy sẽ được sử dụng để kiểm định giả thuyết
Phân tích tương quan: Trước khi tiến hành phân tích hồi quy, tác giả sử dụng hệ
số tương quan Pearson để lượng hóa mức độ chặt chẽ của mối liên hệ tuyến tính giữa hai
biến định lượng Trong phân tích tương quan Pearson, không có sự phân biệt giữa biến độc
lập và biến phụ thuộc mà tất cả các biến đều được xem xét như nhau Xem xét ma trận
Trang 10tương quan giữa các biến, nhân tố động lực làm việc và các nhân tố khác đều có sự tương
quan tuyến tính > 0, vì vậy tiếp tục phân tích hồi quy
Phân tích hồi quy: Tác giả đã tiến hành kiểm tra các giả định, kết quả cho thấy
hiện tương đa cộng tuyến giữa các biến không đáng kể (hệ số phóng đại phương sai VIF
tương ứng các biến độc lập = 1 (và nhỏ hơn 10), các phần dư có phân phối chuẩn và không
có hiện tượng tương quan giữa các phần dư không có sự vi phạm về các giả định Với giả thuyết ban đầu cho mô hình lý thuyết, phương trình hồi quy như sau:
Y = B0 + B1* X1+ B2* X2+ B3* X3+ B4*X4 Trong đó: Y là giá trị động lực làm việc chung B0 hệ số hồi quy và X1, B1 là giá trị và hệ số hồi quy của thành phần đào tạo
và phát triển, X2, B2 là thành phần khen thưởng và công nhận, X3, B3 là thành phần làm việc nhóm, X4, B4 là thành phần cung cấp thông tin tổ chức Tiếp theo, tác giả tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết với phương pháp đưa vào một lượt (Enter), theo phương pháp này 4 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc sẽ được đưa vào mô hình cùng một lúc Kết quả hồi quy tuyến tính bội cho thấy mô hình có hệ số xác định R2 (coefficient of determination) là 0.723 và R2 điều chỉnh (adjusted Rsquare) là 0.715 Như vậy mô hình giải thích được 71.5% tác động của các yếu tố tác động đến ĐLLV người lao động
Bảng 6 Bảng kết quả hồi quy
Hệ số Durbin- Watson
Nguồn: Số liệu khảo sát 2016
Bảng 7 Bảng phân tích phương sai ANOVA.b
Nguồn: Số liệu khảo sát 2016
Bảng 8 Bảng tóm tắt các hệ số hồi quy chính của mô hình
Mô hình
a Dependent Variable: Động lực làm việc
Nguồn: Số liệu khảo sát 2016