Luận văn Thạc sĩ Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020

Mục đích nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính Viettel trong giai đoạn 2010 - 2015.Mời các bạn cùng tham khảo và chia sẻ.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

Hà Nội - 2016

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -

VŨ THỊ THU TRANG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY

CP BƯU CHÍNH VIETTEL GIAI ĐOẠN 2015 - 2020

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp

Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS PHAN CHÍ ANH

Hà Nội - 2016

CAM KẾT

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa nộp cho bất kỳ chương trình cấp bằng thạc sỹ nào cũng như bất kỳ chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Các kết quả phân tích, kết luận trong luận văn đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới Ban Giám Hiệu - Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Chương trình Quản trị công nghệ và Phát triển Doanh nghiệp đã tạo mọi điều kiện cho tôi học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy giáo

TS Phan Chí Anh đã trực tiếp tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn tới các Thầy, cô trong tổ tư vấn đã nhiệt tình giúp đỡ, tư vấn, góp ý cho tôi hoàn thành tốt luận văn của mình

Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc, các phòng ban chức năng, các chuyên gia và các khách hàng của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel đã tạo điều kiện giúp đỡ, cung cấp số liệu, tư liệu khách quan giúp tôi hoàn thành luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn !

Hà Nội, ngày tháng năm 2016

Học viên thực hiện

Vũ Thị Thu Trang

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài 6

1.1.1 Tổng quan tài liệu 6

1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài 8

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.2.1 Chiến lược kinh doanh 11

1.2.2 Các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh 19

1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lược 30

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 35

2.1 Phương pháp nghiên cứu 35

2.1.1 Phương pháp quan sát: 35

2.1.2 Phương pháp điều tra : 35

2.2 Thiết kế nghiên cứu 35

2.2.1 Các bước nghiên cứu 35

2.2.2 Thu thập dữ liệu 38

2.3 Thang đo và bảng hỏi 40

2.3.1 Xây dựng thang đo 40

2.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi 40

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN BƯU CHÍNH VIETTEL 42 3.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty cổ phần bưu chính Viettel (Viettel post) 42

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 42

3.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Viettel post 45

3.1.3 Mô hình tổ chức 47

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh Tổng công ty thời gian qua 49

3.1.5 Các thành tích đạt được: 51

3.2 Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát của Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel 51

3.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của Tổng Công ty 51

3.2.2 Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter 59

3.3 Phân tích môi trường bên trong của Viettel post 69

3.3.1 Phân tích nguồn lực hữu hình 69

3.3.2 Các chiến lược kinh doanh mà Tổng Công ty đã lựa chọn trong thực tiễn 77

3.3.3 Một số hạn chế của Viettelpost trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính chuyển phát 81

CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN 83

BƯU CHÍNH VIETTEL 83

4.1.Phương hướng và mục tiêu trong giai đoạn 2015-2020 83

4.1.1Thách thức trong giai đoạn 2015 đến 2020 83

4.1.2 Cơ hội trong giai đoạn 2015 đến 2020 83

4.1.3 Mục tiêu chiến lược: 83

4.1.4 Nhiệm vụ chiến lược: 85

4.1.5 Chỉ tiêu kinh tế chính trong 5 năm ( 2015 – 2020) 85

4.1.6 Chương trình hành động: 86

4.2 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính của Viettelpost 86

4.2.1 Về chiến lƣợc tổng quát 86

4.2.2 Về chiến lƣợc cấp kinh doanh 88

4.2.3 Các giải pháp khác 90

4.3 Kiến nghị 95

KẾT LUẬN 96

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC THAM KHẢO 1

i

ii

DANH MỤC BẢNG

2 Bảng 3.1 Tiến trình thay đổi của Bưu chính Viettel 43

3 Bảng 3.2 Biểu đồ tăng trưởng doanh thu 49

4 Bảng 3.3 Báo cáo kết quả kinh doanh (rút gọn) từ 2012-2015

5 Bảng 3.4 Thị phần của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel

6 Bảng 3.5 Giá trị tài sản, nguồn vốn của VTP 50

7 Bảng 3.6 Ước tính doanh số TMĐT B2C Việt Nam năm 2015 58

8 Bảng 3.7 Thống kê thị phần chuyển phát từ năm 2008-2013

9 Bảng 3.8 So sánh Viettel post và VN post, Tín Thành 64

10 Bảng 3.9 Mạng lưới thu – phát tại Việt Nam 2015 65

11 Bảng 3.10 Các chỉ tiêu tài chính của Bưu chính Viettel 69

12 Bảng 3.11 So sánh giá trị ROS giữa các doanh nghiệp cổ phần

13 Bảng 3.12 So sánh giá trị ROA giữa các doanh nghiệp cùng ngành 71

14 Bảng 3.13 So sánh giá trị ROE giữa các doanh nghiệp cùng nghành 71

15 Bảng 3.14 Một số kết quả kinh doanh đã đạt được trong giai

16 Bảng 3.15 Hiệu quả sản xuất kinh doanh 76

17 Bảng 3.16 Cân đối doanh thu theo khu vực của Tổng công ty CP

18 Bảng 3.17 Bảng cơ cấu doanh thu theo dịch vụ 77

19 Bảng 4.1 Các loại hình dịch vụ chính trong giai đoạn 2015-2020 93

Cơ cấu tổ chức bộ máy Tổng công ty Cổ phần

Hình 3.2 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam 2000-2015 53 Hình 3.3

Tổng vốn đầu tư phát triển toàn xã hội của Việt

Hình 3.4 Tốc độ tăng chỉ số giá tiêu dùng CPI của Việt Nam 54 Hình 3.5

Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực

Hình 3.6

Số lượng doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bưu chính, chuyển phát năm 2012 phân theo phạm vi hoạt động

61

Hình 3.7

Thống kê thị phần chuyển phát từ năm

Hình 3.8 Doanh thu dịch vụ bưu chính từ năm 2008-2013

Hình 3.9 Biểu đồ tăng trưởng doah thu (2010 – 2014) 80

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Từ ngày 11 1 2012, thị trường Bưu chính chuyển phát Việt Nam mở cửa hoàn toàn, cho ph p các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài tham gia kinh doanh dịch

vụ theo cam kết WTO Do đ mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực bưu chính chuyển phát càng gay gắt và quyết liệt hơn vì các doanh nghiệp trong nước s phải đối mặt với các đối thủ nặng ký và c kinh nghiệm trong lĩnh vực chuyển phát c hệ thống trên toàn thế giới Các doanh nghiệp bưu chính chuyển phát không chỉ chịu sức p cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước, doanh nghiệp hoạt động "chui" mà c n

cả các đối thủ nặng ký từ bên ngoài nhảy vào thị trường Việt Nam, dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế, các doanh nghiệp nước ngoài c mạng lưới toàn cầu đã c thị phần tại Việt Nam, vì vậy cơ hội cho các doanh nghiệp chuyển phát nội địa gặp nhiều kh khăn khi phát triển dịch vụ

Với sự bùng nổ công nghệ thông tin đã tạo ra ngày càng nhiều các dịch vụ thay thế khiến dịch vụ Bưu chính, chuyển phát c xu hướng bão h a và suy giảm Các nước phát triển đang đối mặt với thực tế này và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu hướng đ , tuy nhiên, vẫn c khá đông các nhà khai thác xin giấy ph p cung cấp dịch vụ trên thị trường Thị trường Bưu chính, chuyển phát, logictic vẫn được coi là

“mảnh đất” mầu mỡ đầy tiềm năng cần được khai thác tại Việt nam, với tốc độ tăng trưởng bình quân của lĩnh vực này 20% -30%, mỗi năm tăng lên cả ngàn tỷ đồng Tổng Công ty CP Bưu chính Viettel là Công ty kinh doanh dịch vụ Bưu chính

chuyển phát, chiếm thị phần 22% (nguồn sách trắng CNTT năm 2014), đã gặt hái

được nhiều thành công trong hoạt động kinh doanh dịch vụ Bưu chính chuyển phát tại Việt nam Tuy nhiên dưới áp lực của cạnh tranh, để duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường, Tổng công ty luôn luôn phải tìm ra các giải pháp, chiến lược kinh doanh hữu hiệu và độc đáo nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, phát triển doanh thu nhằm đạt được mục tiêu đến năm 2020 phải đạt doanh thu trên 10.000 tỷ đồng và là Doanh nghiệp Bưu chính đầu tiên tại Việt Nam cung cấp được thời gian

tế vào thị trường chuyển phát tại Nhật, Hồng Công, Singapore thông qua hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài, kết nối qua máy bay thương mại đồng thời c chính sách gom bưu gửi quốc tế của các hãng chuyển phát nhanh nhỏ hơn trong nước” Với những mục tiêu: Mục tiêu của Tổng công ty trong giai đoạn này là giữ vững tốc độ tăng trưởng hàng năm, để doanh thu và lợi nhuận sau thuế không ngừng tăng lên và cần phải thực hiện; cung ứng dịch vụ Bưu chính hiện đại, dịch vụ lai gh p trong chuỗi cung ứng hậu cần dựa trên nền tảng dịch vụ lõi là dịch vụ chuyển phát; Chuyên cung cấp giải pháp cho các khách hàng thương mại điện tử, là nhà cung ứng hậu cần cho thương mại điện tử số 1 tại Việt Nam”

Qua tình hình thực tế triển khai công tác kinh doanh tại Viettelpost trong những năm vừa qua c thể thấy chiến lược kinh doanh c ý nghĩa vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của Tổng công ty

Như vậy, việc hoàn thiện lại chiến lược kinh doanh của Bưu chính Viettel xem

đã phù hợp hay chưa thực sự cần thiết nhằm đáp ứng được hai yêu cầu Thứ nhất, cần nhìn nhận, đánh giá lại việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Bưu chính Viettel trong thời gian qua để xác định kh khăn, hoàn thành mục tiêu trở thành số 1 trong thị trường bưu chính, logictic trong giai đoạn 2015 -2020 Thứ hai, phục vụ cho chiến lược phát triển của Bưu chính Viettel

Từ yêu cầu bức thiết trên, học viên lựa chọn Đề tài “ Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020”

để làm luận văn tốt nghiệp của mình

Sự phù hơp của tên đề tài với chuyên nghành đào tạo

3

Chương trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp là một chương trình mới, lần đầu tiên được thiết kế và giảng dạy tại Việt Nam, c tính liên nghành, c sự hợp tác với các trường đại học quốc tế do DDHQGHN cấp bằng theo nguyên tắc đảm bảo chất lượng và chuẩn đầu ra Chương trình thạc sĩ Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp tích hợp được các tri thức liên nghành từ quản lý kinh tế, quản trị kinh doanh tới quản trị công nghệ và doanh nghiệp theo một trục tri thức thống nhất tập trung với các vấn đề phát triển công nghệ và quản trị doanh doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện cho người học c cơ hội học tập và vận dụng lý luận một cách sáng tạo vào thực tiễn trong công tác của mình sáng tạo với một mục tiêu trở thành nhà quản trị kinh doanh, quản trị công nghệ c cách tiếp cận khoa học hơn trong chính doanh nghiệp của mình

Tên đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần Bưu chính Viettel trong giai đoạn 2015 – 2020” hàm ý giải quyết các vấn đề liên quan đến việc thực thi, xác định rõ lại các mục tiêu, hoàn thiện lại chiến lược kinh doanh phù hợp trong từng thời kỳ để phục vụ cho chiến lược phát triển đã c của Tổng công ty Như vậy, tên đề tài hoàn toàn phù hợp với chuyên nghành mà học viên đã được đào tạo

Câu hỏi được đạt ra đối với các vấn đề được nghiên cứu

Nôi dung đề tài, về bản chất là trả lời được ba câu hỏi lớn

Câu hỏi thứ nhất: Cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh là gì?

Câu hỏi thứ hai: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty Cổ phần bưu chính Viettel là gì?

Câu hỏi thứ ba: Xác định và điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2015 – 2020?

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính Viettel trong giai đoạn 2010 -2015

 Nhiệm vụ nghiên cứu

Với mục đích như trên, đề tài này đưa ra các nhiệm vụ như sau:

Nhiệm vụ thứ nhất:

Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty

từ năm 2010 đến năm 2014 Nghiên cứu làm rõ thực trạng của Tổng công ty Bưu chính Viettel trong thời gian qua trên cơ sở lý thuyết và bằng các công cụ chính là

mô hình năm năng lực cạnh tranh; Mô hình PEST; Mô hình SWOT

Đánh giá môi trường kinh doanh trong lĩnh vực Bưu chính chuyển phát, xu hướng thay đổi nhu cầu của thị trường

Nhiệm vụ thứ tư:

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Tổng Công

ty Bưu chính Viettel từ năm 2015 đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Các chính sách và hoạt động ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty CP Bưu chính Viettel

Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Tổng công ty CP Bưu

chính Viettel – Tập đoàn Viễn thông quân đội

5

4 Những dự kiến đóng góp của luận văn

Hoàn thiện cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ Bưu chính

Đưa ra các dữ liệu, bằng chứng để phân tích, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của chiến lược kinh doanh tại Tổng công ty CP bưu chính Viettel

Đưa ra các đề xuất dựa trên xu thế phát triển của thị trường chuyển phát chuyển dịch sang dịch vụ TMĐT, khác biệt h a sản phẩn giữa bưu chính truyền thống và TMĐT, giảm chi phí cấu thành lên sản phẩm nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh k p kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt h a về sản phẩm dịch vụ Bưu chính tại Tổng công ty CP bưu chính Viettel

5 Kết cấu của luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, đề tài được bố cục thành

04 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về Quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Nghiên cứu, phân tích và đánh giá thực trạng Quản trị chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel

Chương 4: Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viettel trong giai đoạn 2015 -2020

6

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN

LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Tổng quan tài liệu và các nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.1.1 Tổng quan tài liệu

1.1.1.1 Định nghĩa chiến lược:

Mặc dù khái niệm “ chiến lược” được bắt nguồn từ hoạt động quân sự, nhưng khi áp dụng vào kinh doanh, khái niệm này trở nên phức tạp hơn vì mang nhiều đặc thù riêng về thị trường, những năng lực vượt trội và môi trường biến đổi

Hiện tại c nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, trên thực tế chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức

Theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa như sau :

«Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức»

(Johnson và Schole, “Eploring Corporate Strategy”, 1995, Ed Prentice Hall Europe) Điểm mới của khái niệm này chính là đặt công ty trong một môi trường biến đổi, chiến lược của công ty lúc này không chỉ được vạch ra từ cơ sở là những mong muốn và nguồn lực nội tại của công ty mà c n trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài

1.1.1.2 Quản trị chiến lược

Trên thực tế, những nhà quản trị của các công ty thành công đều tìm cách thích ứng với thị trường không ngừng biến đổi Thuật ngữ “Quản trị chiến lược” lúc này là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty Hoạt động quản trị chiến lược bao gồm một chuỗi các hành động liên tục: Phân tích môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá và kiểm soát chiến lược C thể n i, quản trị chiến

7

lược là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự ăn khớp c thể thực hiện được giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng cùng tài nguyên và những cơ hội của doanh nghiệp trên một thị trường luôn biến động

Quản trị chiến lược đã thể hiện được vai tr quan trọng của chiến lược kinh doanh Trên thực tế, các nghiên cứu cho thấy những đơn vị áp dụng quản trị chiến lược s đạt hiệu suất tốt hơn so với những đơn vị không thực hiện quá trình này Hơn nữa, khi một đơn vị đạt được sự phù hợp giữa môi trường của mình với chiến lược, cấu trúc và các quá trình của n , đơn vị đ thường đạt được một hiệu suất tích cực

1.1.1.3 Triển khai thực hiện chiến lược

Hoạch định chiến lược: là một quá trình phức tạp song c thể n i tổ chức thực thi c n phức tạp hơn, bởi vì quá trình này là quá trình xảy ra trong hoạt động thực tiễn Hoạch định chỉ là điều kiện cần trong quản lý chiến lược, tổ chức thực thi mới

là điều kiện đủ, c ý nghĩa quyết định đối với sự thành bại của chiến lược

Thực thi chiến lược: ngay cả khi c một chiến lược rõ ràng và những chương trình hỗ trợ được cân nhắc kỹ lưỡng, chiến lược c đem lại thành công cho doanh nghiệp hay không c n phụ thuộc vào nhiều yếu tố trong quá trình thực thi Những yếu tố liên quan đến cơ cấu, hệ thống doanh nghiệp, phong cách, đội ngũ công nhân viên, kỹ năng và giá trị được sẻ chia c tính chất quyết định đến việc triển khai một chiến lược đúng với kế hoạch đề ra ban đầu

Dù chính sách được hoạch định một cách kỹ lưỡng đến đâu, công phu đến đâu

đi nữa nhưng việc tổ chức thực thi không tốt, không hiệu quả thì mục tiêu s kh

mà đạt được, nếu không c đIều chỉnh kịp thời, sự thất bại của chiến lược là kh tránh khỏi

1.1.1.4 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Hoạt động này s được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn của quá trình tổ chức thực thi vì vậy cần phải thu thập thông tin phản hồi và đánh giá điều chỉnh khi thực hiện chiến lược của mình, công ty cần theo dõi các kết quả và những bước phát triển mới trong môi trường nhằm chấn chỉnh và thực hiện các chương trình một cách phù hợp với môi trường luôn biến đổi

8

Trong quá trình tổ chức thực thi chiến lược s nảy sinh nhiều yếu tố bất lợi mà trong quá trình hoạch định đã không lường hết được Do đ hoạt động kiểm tra đánh giá đIều chỉnh lại chiến lược cho phù hợp với thực tiễn là vô cùng cần thiết Một chiến lược thành công hay thất bại chỉ c thể n i được sau khi đã tổ chức thực thi

1.1.2 Các nghiên cứu liên quan đến đề tài

Với chủ đề trọng tâm là hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel 2015 -2020, c rất nhiều đề tài nghiên cứu khoa học cũng như các đề tài luận văn được nghiên cứu tiến hành với nhiều khía cạnh Một số đề tài liên quan đến nội dung luận văn nghiên cứu:

1.1.2.1 Đề tài: Xây dựng chiến lược của Tổng công ty CP Bưu chính Viettel (Hoàng Quốc Anh – 2012, luận văn thạc sỹ-Trường Đại học Kinh tế Quốc dân)

Luận văn đã hệ thống, nêu rõ lý luận về xây dựng chiến lược Tổng công ty, trong đ đã trình bày các vấn đề cơ bản về chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược của Viettelpost

Luận văn đã tập trung phân tích môi trường kinh doanh, xác định sứ mệnh và mục tiêu xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty trong thời gian tới và thực thi chiến lược đã lựa chọn Các chiến lược đã lựa chọn dựa trên các nguồn lực, năng lực đánh giá đặc biệt là phát triển và khai thác, năng lực cốt lõi của Tổng công ty

1.1.2.2 Chuyển đổi bưu chính để phát triển, các động lực chuyển đổi bưu chính, cách xây dựng chiến lược chuyển đổi và kinh nghiệm một số nước trên thế giới (Bài viết của TS Trần Thị Thập – Báo Tiếng nói của liên chi hội nhà báo Thông tin và truyền thông (ICT Press) – thứ 3 ngày 3/1/2012

Bưu chính nhiều nước hiện nay đang tiến hành các chuyển đổi để tăng trưởng

và phát triển bền vững do những thách thức mới như sự phổ biến của công cụ điện

tử và các động lực khác cũng diễn ra với cường lực ngày càng mạnh, chủ yếu theo các bình diện sau:

Toàn cầu h a: toàn cầu h a đã vượt qua thời kỳ được coi là một khẩu hiệu mà trở thành mục tiêu trọng tâm của các ngành kinh doanh, gồm cả các dịch vụ bưu chính vì vậy các nhà quản trị bưu chính s không thể núp sau thị trường bưu chính nội địa kh p kín dưới sự bảo hộ độc quyền bưu chính của nhà nước, để bắt kịp với

9

việc giảm các rào cản thương mại, mở cửa thị trường và việc cải thiện mạnh m cơ

sở hạ tầng thông tin do đ s phải tìm kiếm các cơ hội mới trên thị trường quốc tế Giảm bớt độc quyền bưu chính: Xu hướng giảm bớt độc quyền bưu chính bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố mà những yếu tố này lại tác động mạnh m tới các nhà hoạch định chính sách Lĩnh vực tư nhân là lực lượng chi phối hoạt động vận chuyển và truyền thông, họ thành lập các nh m hoạt động và thông qua các yêu sách là cần thiết phải c một sân chơi bình đẳng, giảm độc quyền bưu chính xuống mức tối thiểu

Sự tăng trưởng kinh tế của các quốc gia: Kinh doanh bưu chính c mối liên hệ chặt ch với tăng trưởng kinh tế quốc gia Chuyển đổi bưu chính thành công thường gắn kết với những chuyển đổi tích cực cho các khu vực khác của nền kinh tế mà thu hút các nhà kinh doanh mới Ngược lại, nếu nền kinh tế của đất nước mạnh thì lưu lượng bưu chính s tăng

Thị trường của người mua: Những người mua - khách hàng bưu chính rất khắt khe và không bao giờ thỏa mãn với các tiêu chuẩn hiện c của dịch vụ bưu chính

Họ muốn được cung cấp các dịch vụ bưu chính nhanh hơn, đáng tin cậy hơn và theo các yêu cầu cá nhân của họ

Sự phát triển công nghệ: Công nghệ s tạo ra sự tăng trưởng của các dịch vụ bưu chính Rất nhiều nhà cung cấp dịch vụ đã chứng tỏ rằng họ c thể sử dụng công nghệ để tạo ra các dịch vụ bưu chính mới nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng, mạng lưới phân phối và cung cấp các thông tin định vị bưu gửi cho khách hàng

 Bưu chính Đức (Deutsche post):

Bưu chính Đức c bốn giai đoạn khác nhau trong toàn bộ quá trình chuyển đổi Đầu tiên Bưu chính Đức tái cấu trúc các lĩnh vực kinh doanh như thư, bưu kiện và bán

lẻ Điều này tạo nền tảng cho giai đoạn tiếp theo là mở rộng việc kinh doanh theo địa

lý Giai đoạn thứ ba là mở rộng sang các lĩnh vực kinh doanh khác với sự tập trung mạnh m vào lĩnh vực kho vận (logistics) Giai đoạn cuối là hình thành giá trị cao hơn cho các cổ đông của công ty

10

Hình 1.1: Bốn lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Deutsche post DHL dựa trên hai

trụ cột chính là bưu chính và giao nhận

(Nguồn: Mô hình kinh doanh Deutsche post DHL – 2010)

C người cho rằng đa dạng h a thoát khỏi việc kinh doanh cốt lõi là một chiến lược đúng đắn khi tính đến việc sụt giảm lượng thư rõ ràng như hiện nay Do đ , thú vị là cả Bưu chính Hà Lan và Đức gần đây lại tập trung nhiều hơn vào việc kinh doanh cốt lõi là thư trong nước họ đã bán hết các hoạt động kho vận trong năm 2006 để tập trung vào kinh doanh thư và chuyển phát nhanh, Bưu chính Đức đã bán bộ phận ngân hàng bưu chính Cả hai công ty này hiện nay đã tập trung mạnh m hơn vào việc kinh doanh thư trong nước hơn trước đây

Tập trung vào kinh doanh bưu chính cốt lõi thậm chí phù hợp hơn với bưu chính các nước chưa tiến hành quá trình chuyển đổi lớn Chỉ khi họ đã thành công trong tái cấu trúc hoạt động kinh doanh cốt lõi thì họ mới dành được quyền mở rộng vào các lĩnh vực kinh doanh hay các khu vực khác

 Cấu trúc nhân sự ở Bưu chính Singapore để chuyển đổi và tăng trưởng:

Tháng 1 2011, Bưu chính Singapore ra thông báo việc sắp xếp lại tổ chức trong một bước tiến đẩy mạnh chuyển đổi và tăng trưởng của mình Theo cấu trúc mới này ông Ng Hin Lee đã được bổ nhiệm làm CEO phụ trách các dịch vụ bưu chính và doanh nghiệp Ông Ng Hin Lee tiến hành các nỗ lực chuyển đổi trong việc kinh doanh thư của SingPost và tập trung hơn vào các dịch vụ bưu chính, các giao dịch chiến lược và các dịch vụ hỗ trợ của công ty này

Ông Lim Ho Kee, Chủ tịch của SingPost cho biết: Ngành Bưu chính đang đối

11

mặt với các thách thức to lớn đặc biệt là nhờ các công cụ điện tử Trên toàn cầu, lưu lượng thư giảm SingPost đã bắt đầu chuyển đổi việc kinh doanh 7 năm trước và khá thành công trong việc đảo chiều xu hướng sụt giảm thư SingPost hy vọng và tự tin c lý do rằng c thể tiếp tục con đường chuyển đổi này

Để chuyển đổi thành công, bưu chính các nước phải đánh giá tình hình của mình, xác định và triển khai các chương trình chuyển đổi phù hợp với nước mình

1.2 Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Chiến lược kinh doanh

1.2.1.1 Các khái niệm chiến lược kinh doanh:

C nhiều định nghĩa về chiến lược kinh doanh là gì? mỗi định nghĩa ít nhiều

c điểm khác nhau tùy thuộc vào quan điểm của mỗi tác giả

Học giả nổi tiếng về chiến lược Michael Porter cho rằng: chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho doanh nghiệp (M.E

Porter, What is Strategy, Havard Business Review, Nov-Dec, 1996) Trong khái niệm này, ta thấy chiến lược liên quan đến vị thế của doanh nghiệp trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh dưới g c nhìn của khách hàng

Theo PGS.TS.Hoàng Văn Hải cho rằng Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp

(Hoàng Văn Hải, “Quản trị chiến lược”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội, 2010) Trong khái niệm này đưa ra 1 quan điểm tiếp cận hiện đại hơn trong đ xác định chiến lược là 1 chuỗi các quyết định tạo ra sự thay đổi về chất dbên trong doanh nghiệp

Theo Pred R David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn” Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “ Những vấn đề cốt yếu trong quản lý”, chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt

được những mục tiêu cụ thể Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này

Theo định nghĩa của Ts Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược

và chính sách kinh doanh”): “ Chiến lược là chương trình hành động tổng quát

12

hướng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để c thể đạt được mục tiêu vì đ là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành động”

Qua việc kiểm nghiệm trong nhiều ngành, nhiều loại công ty khác nhau, một nhận x t được rút ra là: Nhờ c chiến lược kinh doanh, nhà quản trị c thể nhìn nhận rõ ràng về viễn cảnh chiến lược cho công ty, tập trung chính xác hơn vào những điểm c ý nghĩa quan trọng của chiến lược và cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh ch ng của môi trường Về cơ bản, các định nghĩa trên tương đối đồng nhất Điểm khác nhau chính giữa các khái niệm đ là việc nhấn mạnh đến một trong bốn nội hàm chính của chiến lược

Thứ nhất, chiến lược kinh doanh – liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy

mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người g p vốn

Thứ hai, chiến lược kinh doanh không phảỉ là những hành động riêng lẻ, đơn giản vì những hành động như vậy không thể dẫn tới một kết quả to lớn cho công ty

Thứ ba, chiến lược kinh doanh cần phải đánh giá đúng được điểm mạnh, điểm yếu của mình kết hợp với những thời cơ và thách thức từ môi trường

Cuối cùng, chiến lược kinh doanh phải tính đến lợi ích lâu dài và được xây dựng theo từng giai đoạn mà tại đ chiến lược đ i hỏi sự nỗ lực của các nguồn lực khác nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu của mục tiêu đề ra ở từng thời kỳ

1.2.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty (Nguồn: Quản trị chiến lược, PGS,TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải - Nhà xuất bản Thống kê, 2007)

Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát x t môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài), xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược Do đ nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu

13

bên trong

1.2.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược c vai tr quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp c thể phát triển bền vững

Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đ

Một cách tổng quát, chiến lược bao gồm 3 nh m yếu tố:

- Nh m các yếu tố liên quan đến môi trường

- Nh m các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ

chức

- Nh m các yếu tố liên quan đến các họat động của tổ chức

Theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược và chính sách kinh doanh”), tương ứng với 3 nh m yếu tố của chiến lược, ta c 3 cách tiếp cận

khác nhau trong quá trình quản trị chiến lược:

+ Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định

nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ng ai

+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ phận

những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức

+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem x t môi

trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi

trường hiện tại và tương lai

1.2.1.5 Yêu cầu của chiến lược kinh doanh

Một chiến lược kinh doanh đặt ra phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Mục đích của doanh nghiệp là đạt được thắng lợi trong cạnh tranh và chỉ c thắng lợi trong cạnh tranh mới cần thiết c chiến lược trong kinh doanh cho nên khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp phải khai thác triệt để các lợi thế

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là các phản ứng của doanh nghiệp đối với các biến đổi của môi trường trong tương lai Vì vậy việc dự đoán được xu hướng biến động của môii trường kinh doanh trong tương lai là một yêu cầu bắt buộc phải làm một cách nghiêm túc khi xây dựng Việc dự đoán môi trường càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu

- Vì nguồn lực của mỗi doanh nghiệp c hạn nên khi xây dựng chiến lược phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm sử dụng triệt để các nguồn lực, tránh dàn trải

- Vì chiến lược kinh doanh là để thực thi trong tương lai trên cơ sở dự đoán môi trường của doanh nghiệp mà đã là dự đoán thì c thể không chắc chắn vì môi trường c thể biến đổi liên tục, nhiều tình huống không lường trước c thể xảy ra, vì vậy ngoài chiến lược chính thức doanh nghiệp cần phải c chiến lược dự ph ng để c thể phản ứng được với những tình huống biến đổi của môi trường nhằm tránh những rủi ro lớn c thể xảy ra cho doanh nghiệp

- Phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ, chiến lược kinh doanh không chín muồi thì chắc chắn thất bại Song nếu mất quá nhiều thời gian tính toán cũng kh đảm bảo thành công của chiến lược vì khi quá cầu toàn trong xây dựng chiến lược

s mất nhiều thời gian vào những chi tiết vụn vặt do đ s bỏ lỡ mất cơ hội, đồng thời các thông tin phân tích đã bị lỗi thời, không phù hợp nữa, trong trường hợp đ nếu doanh nghiệp vẫn kinh doanh theo lối cũ thì s kh tránh khỏi thất bại

- Phải do bộ phận chuyên trách xây dựng chiến lược kinh doanh đảm nhận Xây dựng trên căn cứ thực tế kinh doanh, các nguồn thông tin chính xác và cập nhật

15

1.2.1.6 Chiến lược cấp kinh doanh

Theo luận điểm của Derek F Abell’s về quá trình ra quyết định, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đ là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nh m khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt h a hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How)

Hình 1.2: Các yếu tố xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

(Nguồn: Quá trình ra quyết định - Derek F Abell’s)

 Ba yếu tố này chính là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lược của công ty, bời vì

đ là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh,chỉ ra cách thức công ty s cạnh tranh trên thị trường

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định

C bộ phận không nhỏ khách hàng ưu thích dùng các sản phẩm dịch vụ c mức chi phí thấp mà vẫn đảm bảo tính năng công dụng của sản phẩm.Và cuộc cạnh tranh về giá luôn diễn ra khốc liệt giữa các doanh nghiệp tham gia thị trường Cạnh tranh bằng giá cả thường được diễn ra theo các phương pháp sau:

- Kinh doanh với chi phí thấp

- Bán với mức giá hạ thấp

16

Mức giá c vai tr cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Nếu như chênh lệch

về giá giữa các doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh Vì l đ sản phẩm của doanh nghiệp s càng chiếm được l ng tin của người tiêu dùng và cũng c nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp c vị thế cạnh tranh ngày càng cao

Khả năng hạ giá thấp của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố như: chi phí về kinh tế thấp, khả năng bán hàng tốt, khả năng về tài chính tốt Doanh nghiệp phải chọn thời điểm để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh vì hạ giá s làm ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp Đồng thời doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm dến từng vùng thị trường khác nhau để c giá cả hợp lý ở từng vùng thị trường

Người dẫn đầu về chi phí thường lựa chọn mức khác biệt hoá sản phẩm thấp

vì việc làm khác biệt hoá sản phẩm thường tốn k m Người dẫn đầu về chi phí thường phải bảo đảm mức khác biệt hoá sản phẩm không quá chênh lệch với người khác biệt hoá sản phẩm, điều quan trọng là mức khác biệt hoá sản phẩm c thể đạt được với chi phí thấp Lợi thế về chi phí c thể bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ hay quy trình kỹ thuật…

C thể thấy lợi thế của mô hình này qua phân tích mô hình năm lực lượng của M.Porter, ta thấy người dẫn đầu về chi phí được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế về chi phí của mình Chi phí thấp của doanh nghiệp cũng c nghĩa là n ít bị ảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh của họ từ việc tăng giá các đầu vào nếu người cung ứng c sức mạnh và ít bị ảnh hưởng bởi sự giảm giá

mà n c thể đặt cho sản phẩm của mình nếu những người mua c sức mạnh hơn Đồng thời người dẫn đầu về chi phí cũng dễ dàng cạnh tranh với các sản phẩm thay thế và tạo ra hàng rào ra nhập ngành đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Người dẫn đầu về chi phí vì thế tương đối an toàn chừng nào c thể duy trì lợi thế của mình và giá là chìa khoá cho con số người mua đáng kể

17

Tuy nhiên người dẫn đầu về chi phí cũng c nguy cơ đ là khả năng các đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công người dẫn đầu chi phí bằng chính “sở trường” của người đ Khả năng đối thủ dễ dàng bắt chước các phương pháp của người dẫn đầu chi phí là một đe doạ khác đối với chiến lược của người dẫn đầu về chi phí Rủi ro nữa là với chiến lược dẫn đầu về chi phí, người đẫn đầu

về chi phí chỉ lo suy nghĩ giảm chi phí mà c thể không theo dõi được sự biến động của thị hiếu người tiêu dùng do đ s ảnh hưởng rõ n t đến cầu sản phẩm

Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược tập trung vào khác biệt hoá sản phẩm(dịch vụ )cung cấp cho một bộ phận thị trường xác định Chiến lược này phải dựa trên cơ sở phân đoạn thị trường thích hợp Phân đoạn thị trường chính xác s giúp doanh nghiệp lựa chọn đúng thị trường ở thời kỳ chiến lược Thông thường doanh nghiệp phải tập trung vào thế mạnh của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, đội ngũ chuyên môn phục vụ khách hàng mà phát hiện kịp thời các yêu cầu của khách hàng, hoàn thiện công nghệ, sử dụng vật liệu thích hợp, đội ngũ lao động giỏi… để khác biệt hoá sản phẩm, phục vụ cho từng nh m khách hàng

Một công ty khác biệt hoá sản phẩm c khả năng đặt giá cao hơn đáng kể so với mức trung bình của ngành, giúp tăng doanh thu và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và khách hàng trả giá đ vì họ tin tuởng chất lượng của sản phẩm đã khác biệt hoá tương ứng với chênh lệch đ

Các giải pháp chiến lược cho người khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sản phẩm

c sự khác biệt hoá là từ chất lượng, sự đổi mới và thích nghi với khách hàng Sự khác biệt hoá c thể xuất phát từ những hấp dẫn đối với mong đợi về mặt tâm lý của khách hàng, có thể là do yếu tố gắn liền với địa vị hoặc l ng kiêu hãnh của khách hàng, cũng c thể xuất phát từ các nh m độ tuổi và các nh m kinh tế xã hội… thực

tế cho thấy cơ sở của sự khác biệt hoá sản phẩm là vô tận

 Những lợi thế có được từ sự khác biệt hoá sản phẩm đó là :

Khác biệt hoá sản phẩm bảo vệ công ty khỏi đối thủ cạnh tranh ở các mức

độ mà khách hàng c lòng trung thành đối với nhãn hiệu sản phẩm của công ty

18

L ng trung thành đối với nhãn hiệu hàng hoá là tài sản vô hình rất c giá trị vì n bảo vệ công ty trên tất cả các mặt Mặt khác sự khác biệt hoá sản phẩm và l ng trung thành đối với nhãn hiệu cũng c thể tạo ra rào cản gia nhập thị trường đối với các đối thủ tiềm ẩn Các công ty khác biệt hoá sản phẩm thường phải tập trung vào những hoạt động truyền thông, giao tiếp để cung cấp thông tin về tính chất độc đáo

và sự khác biệt sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

Tuy nhiên cũng c những bất lợi của việc khác biệt hoá sản phẩm là việc khác biệt hoá sản phẩm không cho ph p xem nhẹ các vấn đề về chi phí Phần chênh lệch giá phải lớn hơn chi phí bổ xung để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm Nếu không bảo đảm nguyên tắc đ thì công ty s mất ưu thế cạnh tranh Do đ cần phải giảm chi phí ở phần nào không ảnh hưởng đến tính khác biệt hoá của sản phẩm

Theo truyền thống, việc khác biệt hoá sản phẩm chỉ c thể đạt được ở mức chi phí cao vì cần phải tạo ra những mẫu mã sản phẩm khác nhau ở các đoạn thị trường khác nhau, c nghĩa là các hãng c các chu kỳ sản xuất ngắn, điều này làm tăng chi phí sản xuất Mặt khác hãng khác biệt hoá sản phẩm phải chịu chi phí marketing cao hơn người dẫn đầu về chi phí vì n phục vụ nhiều đoạn thị trường

 Chiến lược kết hợp chi phí thấp với khác biệt hoá sản phẩm

Là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất vừa tập trung vào việc khác biệt hoá sản phẩm cao nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ cho một bộ phận thị trường xác định Các giải pháp chiến lược hạ thấp chi phí kinh doanh và hạ giá thành sản phẩm cũng như khác biệt hoá sản phẩm cao thường gắn với các thế mạnh,

cơ hội trong thời kỳ chiến lược Doanh nghiệp thường phải tập trung vào các nỗ lực công nghệ, sử dụng vật liệu thay thế rẻ tiền, hạ thấp chi phí kinh doanh cho các hoạt động quản trị, vận chuyển … cũng như tận dung thế mạnh của đội ngũ ngiên cứu và phát triển, đội ngũ nhân viên chuyên môn và lao động kỹ thuật giỏi… để tạo ra sự khác biệt hoá sản phẩm

 Chiến Lược Tập Trung hoá: Chiến lược nhằm vào một phân khúc thị

trường hẹp nào đ dựa vào lợi thế về chi phí (tập trung theo hướng dẫn giá) hoặc sự khác biệt h a sản phẩm (tập trung theo hướng khác biệt h a) Công ty tập trung vào

19

một hoặc nhiều khúc thị trường hẹp chứ không theo đuổi thị trường lớn Công ty phải nắm vững những nhu cầu của các khúc thị trường đ và theo đuổi vị trí dẫn đầu về chi phí thấp hoặc một đặc điểm nổi bật tại khúc thị trường mục tiêu

Trong ba chiến lược trên, chiến lược dẫn đầu về tổng chi phí thấp thường c nguy cơ thất bại vì thường xuất hiện những công ty khác c khả năng hạ thấp chi phí hơn nữa Thực tế cho thấy để công ty thường đạt được chi phí thấp nhất trong số những đối thủ cạnh tranh khi áp dụng hai chiến lược sau

Ngoài ra, lý thuyết và thực tế về chiến lược cũng chỉ ra rằng chiến lược c hiệu quả nhất đ i hỏi công ty c những đối tác chiến lược, hình thành một mạng lưới chiến lược với sức mạnh tổng thể vượt trội trước các công ty cạnh tranh

Kế hoạch chiến lược cấp công ty chính là khung sườn để soạn thảo các kế hoạch chiến lược cho từng sản phẩm và dịch vụ

1.2.2 Các công cụ phân tích chiến lược kinh doanh

Những nhà nghiên cứu đã thiết lập nhiều mô hình giúp doanh nghiệp c thể thu thập thông tin và phân tích chiến lược kinh doanh cho mình Mô hình PEST, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh giúp doanh nghiệp c cái nhìn tổng quan về môi trường

vĩ mô và vi mô bao quanh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích SWOT được dùng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội và nguy cơ của môi trường kinh doanh bên ngoài để từ đ c sự phối hợp thích hợp giữa khả năng nguồn lực của Công ty và tình hình môi trường giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược để đạt được sứ mệnh và mục tiêu đề ra

E (Economics) - Các yếu tố kinh tế

S (Social) - Các yếu tố xã hội

T (Technology) - Các yếu tố về công nghệ kỹ thuật

20

1.2.2.1.1 Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới ngành kinh doanh

Thể chế chính trị giữ vai tr định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đ c hoạt động kinh doanh Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu

là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ để đề ra các quyết định đầu tư Sự bất ổn về chính trị tác động bất lợi cho kinh doanh

Việc ban hành hệ thống pháp luật c chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Công ty cần c thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách nhằm nắm bắt

cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này Trong chừng mực nhất định, các công ty c thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty

1.2.2.1.2 Các yếu tố kinh tế

Yếu tố kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra Những số liệu thống kê này rất c ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất nghiệp Khi xem x t những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện c và những dự báo xu thế cũng nhu sự tác động của những thông tin này tới công ty

Thông thường, khi nền kinh tế ở giai đoạn c tốc độ tăng trưởng cao nhà đầu

tư s c nhiều cơ hội mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh Ngược lại, khi nền kinh tế trên đà suy thoái, hoạt động tiêu dùng s giảm sút, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn và xuất hiện chiến tranh giá cả trong ngành

1.2.2.1.3 Các yếu tố xã hội

Nh m các yếu tố xã hội đề cập đến văn h a xã hội và các chỉ số của môi trường nhân khẩu học

21

Văn hoá xã hội bao gồm các chuẩn mực, các giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một nền văn hoá hoặc một tập quán cụ thể Yếu tố văn hoá xã hội tác động rất chậm đến doanh nghiệp, nhưng nếu không lưu tâm thì rất kh nhận ra và ảnh hưởng của n rất sâu và rộng Một số đặc điểm cần lưu ý khi phân tích yếu tố văn hoá xã hội là: những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, phong tục tập quan truyền thống, sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống, quan niệm tiêu dùng Do vậy cần phải nghiên cứu kỹ để tránh khỏi những phản ứng tiêu cực của người dân

do xâm hại tới những giá trị truyền thống Nghiên cứu kỹ môi trường này, các nhà quản trị s tránh được những tổn thất không hay làm giảm uy tín của công ty Đ cũng là những căn cứ cần thiết để xác lập những vùng thị trường c tính chất đồng dạng với nhau để tập trung khai thác

1.2.2.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh M.Porter

Yếu tố hàng đầu c tính nền tảng quyết định đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của ngành Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về lực lượng cạnh tranh trong ngành Mục đích sau cùng của chiến lược kinh doanh là để đương đầu và thay đổi những quy luật này theo chiều hướng c lợi cho doanh nghiệp Về cơ bản c 5 lực lượng cạnh tranh thể hiện trong mô hình sau:

22

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh, Michael Porter) Thông thường các doanh nghiệp quan tâm chủ yếu đến đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong ngành Nhưng mô hình của M Porter đã chỉ ra cho các doanh nghiệp thấy ngoài những đối thủ trực diện, c n c bốn nh m đối tượng khác c khả năng ảnh hưởng đến mức lợi nhuận trên vốn đầu tư trung bình của doanh nghiệp trong ngành, cũng như sự hấp dẫn của ngành

1.2.2.2.1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp

Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp s quyết định đến

áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ c một vài nhà cung cấp c quy mô lớn s tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành

Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp: Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost)

Thông tin về nhà cung cấp: Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp c ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Ví dụ: Hiện nay trên thị trường chỉ c 2 nhà cung cấp chip (Bộ vi xử lý CPU) cho máy tính là AMD và Intel Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn

-Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của hệ điều hành Windows như Word, Excel Các nhà sản xuất máy tính không c

sự lựa chọn vì chưa c hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ c quy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhà cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công… ) s c rất ít

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem x t các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành:

+ Quy mô

+ Tầm quan trọng

+ Chi phí chuyển đổi khách hàng

+ Thông tin khách hàng

Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ

c thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp

Ví dụ: Wal-Mart là nhà phân phối lớn c tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân phối của Walmart c thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng điện tử, các hàng hàng h a tiêu dùng hàng ngày WalMart c đủ quyển lực để đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình

Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải kh khăn và trở ngại vì các áp lực về giá

và chất lượng Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da giầy rất kh xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ thống phân phối Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về việc một đôi giầy sản xuất ở Việt

24

Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp c n người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước

1.2.2.2.3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa c mặt trên trong ngành nhưng c thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu s phụ thuộc vào các yếu tố sau: + Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+ Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành kh khăn và tốn k m hơn:

Ta c thể lấy luôn ví dụ sau đ mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế :

Phần lớn thành viên trong Viettel là các quý ông Mà các quý ông thì c sở thích uống bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân s không thích Các quý ông thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác … để biện cớ cho việc mình tiêu thụ lượng lớn bia bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi Vậy bia thỏa mãn nhu cầu gì :

+ Gặp gỡ đối tác

+ Tụ họp bạn bè

+ Bàn công việc với đồng nghiệp… c n vô vàn lý do khác nhưng x t trên phương diện công việc nên chỉ dùng một vài yếu tố để nhận định

25

Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng h a (hoặc dịch vụ c thể thỏa mãn các nhu cầu ở trên) Xin liệt kê một số hàng h a c thể thay thế được bia rượu: Uống cafe, uống trà, chơi thể thao Các dịch vụ này c thể thỏa mãn các nhu cầu trên Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn h a, chính trị, công nghệ cũng s ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Tính bất ngờ, kh dự đoán của sản phẩm thay thế: Ngay cả trong nội bộ ngành với sự phát triển của công nghệ cũng c thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành mình Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và sắp tới là dịch vụ OTT trên nền tảng 3G s thay thế cho cả hai sản phẩm cũ

Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay như ở Việt Nam là VietKey Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng dụng trong

n sang một hệ điều hành khác là rất cao và c thể ảnh hưởng đến hoạt động, các công việc trên máy tính

1.2.2.2.5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành s cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức p trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành các yếu tố sau s làm gia tăng sức p cạnh tranh trên các đối thủ:

+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh… + Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

 Ngành phân tán là ngành c rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không c doanh nghiệp nào c đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp

c n lại

 Ngành tập trung : Ngành chỉ c một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai

tr chi phối (Điều khiển cạnh tranh- C thể coi là độc quyền)

+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên kh khăn :

 Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

26

 Ràng buộc với người lao động

 Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

 Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã c rất nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay ba nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel Nhu cầu sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10% năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui … là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang

c rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường Một điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như: Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem truyền hình, thanh toán qua mạng di động Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành

s ngày càng gia tăng và lúc đ người tiêu dùng s ngày càng được tôn trọng hơn

Sau khi phân tích xong mô hình năm áp lực cạnh tranh, chúng ta c thể sử dụng sử dụng mô hình này để xem c nên gia nhập một thị trường nào đ , hoặc hoạt động trong một thị trường nào đ không

1.2.2.3 Phân tích ma trận SWOT

Phương pháp phân tích SWOT (c n gọi là ma trận SWOT) là phương pháp phân tích các điểm Mạnh (Strengths), điểm Yếu (Weaknesses), Cơ hội (Opportunities) và Rủi ro (Threats)

Strengths và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty còn Opportunities

và Threats là các nhân tố tác động bên ngoài SWOT cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối đến khả năng cạnh tranh của công ty

Ma trận này là một công cụ kết hợp quan trọng c thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – điểm yếu (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST) và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)

27

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nh m, được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ SWOT thường được kết hợp với PEST (Political, Economic, Social, Technological analysis), mô hình phân tích thị trường và đánh giá tiềm năng thông qua yếu tố bên ngoài trên các phương diện chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ Phân tích theo mô hình SWOT là việc đánh giá các dữ liệu được sắp xếp theo dạng SWOT dưới một trật tự logic giúp bạn hiểu được cũng như c thể trình bày và thảo luận để đi đến việc ra quyết định dễ dàng hơn

Để lập ma trận SWOT người quản trị phải thực hiện qua 08 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…)

Bước 2: Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…)

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2 )

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO)

Bước 6: Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

Bước 7: Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO)

Bước 8: Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Bảng 1.1 Ma trận SWOT

Ma trận SWOT Những cơ hội ( O)

Liệt kê các cơ hội theo thứ

Các chiến lược W-T Khắc phục điểm yếu, né tránh nguy cơ

(Nguồn: Quản trị Marketing, Philip Kotler)

Hệ thống marketing của doanh nghiệp bao gồm tổng thể hệ thống nghiên cứu thị trường, hệ thống kênh phân phối, hệ thống bán hàng và chăm s c khách hàng Doanh nghiệp phải tạo ra sức mạnh cho hệ thống marketing và sử dụng sức mạnh ấy như là một thứ vũ khí sắc b n của doanh nghiệp

1.2.2.4.2 Nguồn nhân lực

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển, đội ngũ lao đông trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực đặc biệt là nguồn nhân lực c chất lượng cao là nhân tố quan trọng trong việc tạo ra các chiến lược cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp Sức mạnh của đội ngũ nhân lực là yếu tố quyết định cho sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải c chế độ đãi ngộ hợp lý để c thể sử dụng dược nguồn lực mạnh m này và giữ được nguồn lao động c chất lượng cao ở lại phục vụ cho

sự phát triển của doanh nghiệp

1.2.2.4.3 Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là hoạt động c mục đích sáng tạo sản phẩm, dịch

vụ mới và khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo, cải tiến công nghệ, trang bị kỹ thuật,

29

sáng tạo vật liệu mới Khả năng nghiên cứu và phát triển là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp c thể tạo ra sản phẩm mới luôn phù hợp với nhu cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo hoặc ứng dụng công nghệ c hiệu quả Các doanh nghiêp ngày nay rất quan tâm chú ý tới việc nghiên cứu và sáng tạo sản phẩm mới vì thị trường là luôn luôn thay đổi, nhu cầu của khách hàng cũng thay đổi không ngừng, nếu doanh nghiệp chỉ lo khư khư giữ mãi sản phẩm của mình mà không lo cải tiến, nghiên cứu sản phẩm mới thì doanh nghiệp s bị tụt hậu so với đối thủ và s dần bị loại bỏ ra khỏi cuộc chơi Từ đ c thể thấy khả năng nghiên cứu và phát triển là một nhân tố c ảnh hưởng đến việc đưa ra các chiến lược cho doanh nghiệp trong cạnh tranh trên thương trường

1.2.2.4.4 Tình hình tài chính doanh nghiệp

Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, đến mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động mua sắm,

dự trữ, lưu kho cũng như hoạt động thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của doanh nghiệp

Một doanh nghiêp c khả năng tài chính mạnh s c cơ hội thực hiện các chiến lược mà theo đ mục tiêu của doanh nghiệp s được bảo đảm thực hiện Ngược lại, c thể doanh nghiệp c những ý tưởng chiến lược rất hay nhưng do không c khả năng tài chính thì chiến lược đ s mãi mãi chỉ là trên giấy mà thôi

Do vậy c thể n i tài chính doanh nghiệp là yếu tố quyết định đến việc thực hiện thành công chiến lược

Doanh nghiệp cần thường xuyên đánh giá tình hình tài chính của mình thông qua các vấn đề như: nhu cầu vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn trong doanh nghiệp, hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh chung ở toàn doanh nghiệp và từng

bộ phận của n , các chỉ tiêu tổng hợp đánh giá vị thế của doanh nghiệp Qua các đánh giá như vậy doanh nghiệp biết được sức mạnh tài chính của mình như thế nào

và từ đ c định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp

30

1.2.2.4.5 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Ngoài hệ thống thu thập thông tin từ bộ phận marketing, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một hệ thống thu thập và xử lý thông tin mạnh m nhằm phản ứng trước những biến động của thị trường, doanh nghiệp cần dự báo trước những diễn biến thị trường, xu thế của khách hàng và những hành động của đối thủ cạnh tranh để c phương án chiến lược kinh doanh phù hợp

Hệ thống thu thâp và xử lý thông tin c trách nhiệm thu thập dữ liệu từ các môi trường và xử lý n thành các thông tin thứ cấp cho bộ máy ra quyết định để căn

cứ vào đ các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đưa ra các chiến lược kinh doanh phù hợp trước những cơ hội và thách thức từ phía thị trường

1.3 Quy trình hoàn thiện chiến lược

Quá trình quản trị và hoàn thiện chiến lược là năng động và liên tục Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình c thể đ i hỏi một sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đ các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ

ở vào một thời điểm cố định Quá trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc

Quá trình quản trị và hoàn thiện chiến lược giống như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua s ng gi trong thương trường, vuơn tới một tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng, đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của nhiều công ty N thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi l nếu các tổ chức xây dựng quá trình quản trị tốt, họ s c một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước Tuy vậy mức độ thành công c n phụ thuộc vào năng lực triển khai và nghệ thuật trong quản trị

Vì vậy trong môi trường kinh doanh hiện nay khi mà yếu tố môi trường biến động một cách nhanh ch ng thì nếu chỉ dựa vào những thành công hiện tại không

thể đảm bảo cho sự thành công tiếp tục trong tương lai của doanh nghiệp