Tài liệu Chương 17: Quản trị những thay đổi của tổ chức pptx

Tạo ra nhu cầu thay đổi cấp thiết• Thông báo với nhân viên về những động lực thay đổi • Khó nhất khi doanh nghiệp đang làm ăn tốt • Nhu cầu phải có thực, không phải giả tạo • Thay đổi t

Quản trị những thay đổi của tổ chức

Quản trị những thay đổi của tổ chức

C H Ư Ơ N G

Thay đổi ở công ty xe hơi Nissan

Carlos Ghosn đã cứu hãng xe hơi Nissan Motor Co

bằng việc khởi động một chiến dịch thay đổi ở tập

đoàn này và dựa vào những phương thức quản trị

thay đổi (change management) ít thấy ở Nhật

© AFP/Corbis

- Sau 1997: nợ 20 tỷ USD

- 1999: sáp nhập với Renault (5

tỷ $) / Carlos Ghosn (COO)

- 2002: lần đầu tiên có lãi

- 2005: số xe bán ra tăng 7% so

với 2004; lợi nhuận ròng cao

hàng đầu; xếp thứ 5 châu Á về

giá trị thị trường và doanh thu

(47 tỷ & 80 tỷ USD); qua mặt

Honda Motor, chỉ sau Toyota "Đại sứ của sự thay đổi“

10 CB quản lý cấp trung, sau 3

tháng đề xuất đổi mới (tổng cộng

trên 500 người tham gia Kế hoạch

Phục hưng)

- Đóng cửa 3 nhà máy, cắt giảm

21.000 nhân công = 15% tổng số

nhân viên; cắt một nửa số nhà

cung cấp; giảm chi phí mua sắm

20%; giới thiệu 22 mẫu xe mới

trong vòng 2 năm “Kẻ giết người bằng chi phí” "Le Cost Killer"

- Đoạn tuyệt với hệ thống

keiretsu (tham gia chéo)

- Giảm số cty thành viên của

keiretsu có CP trong Nissan

từ 1.400 xuống còn 4

- Bán tất cả CP của Nissan

trong các công ty khác trong

keiretsu “Cuộc cách mạng về tiết kiệm”

- Học tiếng Nhật và hiểu biết văn hoá, phong tục Nhật

- Đãi ngộ xứng đáng với những người có năng lực

- Hỏi thăm và động viên tinh thần chu đáo

- Bố trí lại văn phòng làm việc ngăn nắp và có những

- Chiến lược marketing;

nghiên cứu các thị trường

khác nhau trước khi tung ra

Carlos Ghosn trong lễ ra mắt chiếc

Nissan Primera mới

Carlos Ghosn đã nói gì?

Chìa khóa thành công: không

bao giờ áp đặt ý mình cho

người khác

“Hãy giải thích cho mọi người

rõ lý do của mỗi sự thay đổi

và kết quả của sự thay đổi ấy

là gì Khi nhân viên của bạn

đã thông hiểu, họ sẽ hỗ trợ

bạn hết mình".

“Nếu không thực hiện được

cam kết, tôi sẽ từ chức”

Sau khi thay đổi

Động lực Trở lực

Mô hình phân tích Force Field

Trong khi thay đổi

Động lực

Trở lực

Sợ điều chưa biếtThói quen bị phá vỡ

Hệ thống không phù hợpĐộng lực nhóm không phù hợp

10 lý do phổ biến nhất chống lại thay đổi của nhân viên

• Thiên hướng cá nhân đối với thay đổi Thiên hướng thay đổi mang nặng tính

chất cá nhân và bẩm sinh.

• Lo sợ những cái không biết

• Thiếu tin tưởng

Tạo ra nhu cầu thay đổi cấp thiết

• Thông báo với nhân viên về những động

lực thay đổi

• Khó nhất khi doanh nghiệp đang làm ăn tốt

• Nhu cầu phải có thực, không phải giả tạo

• Thay đổi theo định hướng khách hàng

Truyền thông  Ưu tiên cao nhất; chiến lược

đầu tiên để thay đổi

 Tăng cường tính cấp thiết phải thay đổi

 Giảm thiểu những yếu tố không chắc chắn (e sợ những điều chưa biết)

 Khó khăn: tốn kém thời gian

và tiền bạc

Giảm thiểu trở lực thay đổi

kèm cặp và học qua công việc

thông thường và chấp nhận những vai trò mới

 Giúp giữ thể diện & giảm e ngại

về những điều chưa biết

 Gồm các hình thức Nhóm chuyên trách (task forces), Hội thảo định hướng (search conferences)

 Khó khăn: tốn thời gian, có khả năng gây xung đột

Truyền thông  Sử dụng khi hoạt động Truyền

thông, Đào tạo, Tham dự của nhân viên không giải quyết được vấn đề áp lực

 Lợi ích tiềm tàng

Động lực thay đổi lớn hơn

Giảm e ngại về những điều chưa biết

Ít chi phí trực tiếp hơn

 Khó khăn: tốn thời gian, chi phí, không phải có ích cho tất cả mọi người.

Đào tạo

Tham dự của

nhân viên Quản lý áp lực

Giảm thiểu trở lực thay đổi

 Gây ảnh hưởng thông qua trao đổi– giảm các chi phí trực tiếp

Thương thuyết

Giảm thiểu trở lực thay đổi

Đào tạo

Tham dự của

nhân viên Quản lý áp lực

Thương thuyết

Ép buộc

Giảm thiểu trở lực thay đổi

năng động của nhóm với những thay đổi

được mong muốn

 Thay đổi chế độ đãi ngộ để ổn định những hành

vi mới

 Các hệ thống thông tin phản hồi

• Giúp nhân viên hiểu rõ hiệu quả làm việc của bản thân

• Hỗ trợ những xu hướng hành động mới

Tầm nhìn chiến lược c ủa Jack Welch

Tầm nhìn chiến lược c ủa Jack Welch

- Doanh thu 1980 của GE: 26,8 tỷ; năm 2000: 130 tỷ; Giá trị thị trường từ 14 tỷ lên 410 tỷ;

- Tầm nhìn: trở thành công ty

có năng lực cạnh tranh cao nhất trên toàn thế giới

Tầm nhìn chiến lược c ủa Jack Welch

Tầm nhìn chiến lược c ủa Jack Welch

- Chỉ giữ lại những DN giữ vị trí

1 – 2 trong ngành

- Hàng năm xếp hạng và loại

bỏ 10% số nhân viên kém hiệu quả nhất

- Nêu gương, truyền nhiệt huyết (xông xáo, năng động), gần gũi, giản dị, khuyến khích mọi ý tưởng, gắn quyền lợi với kết quả thực hiện tầm nhìn

Tam gi ác Thay đổi của Prosci

Tam gi ác Thay đổi của Prosci

Tam gi ác Thay đổi của Prosci

Tam gi ác Thay đổi của Prosci

Phổ biến s ự thay đổi

Tạo động lực

 Qua các dự án thử nghiệm thành công

 Hỗ trợ của cấp trên trực tiếp

Năng lực

 Năng lực để thực hiện các thử nghiệm

 Mô hình hóa vai trò của những cá nhân tham gia dự án thử nghiệm

Quan niệm về vai trò

 Diễn dịch những thực tiễn từ dự án thử nghiệm – không quá chi tiết, không quá chung chung

Nhân tố Hoàn cảnh

 Các nguồn lực và thời gian để thực hiện dự án thử nghiệm

ở những nơi khác

Phương pháp nghiên cứu-hành động

Sự thay đổi cần có sự kết hợp giữa các

định hướng Hành động và Nghiên cứu

Định hướng Hành động

Định hướng Nghiên cứu

chính làm cơ sở hướng dẫn sự thay đổi

loại hình can thiệp cần thiết, và đánh giá thay đổi

Dừng dịch vụ

tư vấn

Quy trình Nghiên cứu- Hành động

Xác địnhnhu cầuthay đổi

Bắt đầuThay đổi

Đánh giá/

ổn địnhThay đổi

Thiết kế

(Designing)

Tham gia thảo luận

“nên là cái gì?”

Định hướng

(Delivering)

Xây dựng mục tiêu

“tương lai

sẽ là gì”

Quy trình đánh giá mặt tích cực

cấu trúc tìm hiểu song song

• Cấu trúc mang tính tham dự cao

• Thành viên tham dự đại diện cho nhiều tầng

lớp trong cơ cấu chính thức của tổ chức

• Không chịu ảnh hưởng bởi những hạn chế /

ràng buộc của tổ chức

• Xây dựng những giải pháp thay đổi tổ chức để

sau đó áp dụng trên phạm vi rộng hơn trong

doanh nghiệp

Thay đổi bản thân: Con đường phía trước

• Hiểu rõ nhu cầu & giá trị niềm tin của bạn

• Hiểu rõ năng lực cốt lõi của bạn

• Đặt mục tiêu nghề nghiệp/mục tiêu DN

• Duy trì mạng lưới quan hệ

• Tìm một người hướng dẫn

“Nếu bạn để lại cho tôi những nhà máy

nhưng lấy đi những con người của tôi, cỏ sẽ

mau chóng mọc lên trên nền nhà máy Nếu

bạn lấy đi các nhà máy của tôi, nhưng để lại

những con người đó, chúng tôi sẽ có những

nhà máy mới tốt hơn.”

Andrew Carnegie (1835-1919)

C H Ư Ơ N G

Quản trị những thay đổi của tổ chức

Quản trị những thay đổi của tổ chức