Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của bắc việt GROUP trong giai đoạn 2005 2008

Hiện tại, Bắc Việt GROUP đang áp dụng chiến lược đa dạng hóa theochiều dọc, đa dạng hóa sản phẩm dựa trên một mặt hàng cơ sở là sắt thép.Tuy nhiên khi đa dạng hóa theo chiều dọc, tất cả

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 5

Chương I: LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 8

I Khái luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 8

1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh 8

1.1- Khái niệm 8

1.2- Vai trò 9

2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược nói chung 10

3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11

II Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 13

1 Chiến lược tổng hợp cấp công ty 13

1.1- Chiến lược tăng trưởng: 13

1.2- Chiến lược ổn định 14

2 Chiến lược của các bộ phận kinh doanh 15

3 Chiến lược sản phẩm 15

3.1- Chiến lược Chuyên môn hóa 15

3.2- Chiến lược Đa dạng hóa 16

3.3- Chiến lược liên kết sản phẩm 19

Chương II: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BẮC VIỆT GROUP 22

I- Tổng quan Bắc Việt GROUP 22

1 Lịch sử hình thành 22

2 Các loại hình kinh doanh 23

3 Các thành viên và quá trình phát triển của Bắc Việt GROUP 23

3.1- Các thành viên: 23

3.2- Quá trình phát triển 24

II- Tình hình hoạt động của Bắc Việt GROUP trong giai đoạn 2005-2008 26

1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP hiện nay 26

2 Quá trình thực hiện chiến lược 27

3 Tình hình hoạt động của Bắc Việt GROUP trong giai đoạn 2005-2008 29

III Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP35 1 Những mặt tích cực 35

2 Những khiếm khuyết và khó khăn 37

2.1- Vấn đề vốn đầu tư lớn 37

2.2- Vấn đề rủi ro trong kinh doanh 37

2.3- Bỏ qua một số cơ hội kinh doanh 38

Chương III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO BẮC VIỆT GROUP 40

I- Căn cứ đề xuất giải pháp hoàn thiện chiến lược cho Bắc Việt GROUP 40

1 Dự báo nhu cầu của thị trường về các loại sản phẩm mà công ty có thể cung cấp 40

2 Năng lực hiện tại của công ty 43

3 Tình hình kinh tế xã hội thời điểm hiện tại 44

II- Phương hướng hoàn thiện chiến lược cho Bắc Việt GROUP 46

1 Tiếp tục thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 46

1.1- Tiếp tục tập trung vào các mặt hàng sẵn có 46

1.2- Mở rộng sang sản xuất container ( 1 sản phẩm từ thép) 47

2 Thực hiện thêm chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang 48

2.1- Sản xuất đồ nhựa tiêu dùng 48

2.2- Góp vốn đầu tư mở trường đào tạo nghề 49

3 Điều kiện để thực hiện các phương hướng chiến lược trong tương lai 50

III- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược cho Bắc Việt GROUP 52

1 Nghiên cứu thị trường để lập ra chiến lược kinh doanh thích hợp 52

2 Nghiên cứu khoa học công nghệ áp dụng trong những hoạt động sản xuất kinh doanh 53

3- Tổ chức đào tạo, huấn luyện nhân lực phù hợp với các lĩnh vực kinh doanh mà công ty hoạt động 54

KẾT LUẬN 56

Tài liệu tham khảo: 57

NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP 58

DANH MỤC HÌNH VẼ, BẢNG

Hình 1: Doanh thu của Bắc Việt GROUP (2005-2008) 30

Hình 2: Lợi nhuận của Bắc Việt GROUP (2005-2008) 31

Hình 3: Tỷ trọng doanh thu của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33

Hình 4: Tỷ trọng lợi nhuận của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33

Bảng 1: Doanh thu và lợi nhuận của Bắc Việt GROUP giai đoạn 2005-2008.30 Bảng 2: Doanh thu và lợi nhuận của Bắc Việt GROUP trong năm 2008 33

LỜI MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiến cứu:

Cùng với sự phát triển của công ty thì việc đa dạng hóa sản phẩm làtât yếu vì khi đa dạng hóa sản phẩm tự bản thân mình doanh nghiệp đã tạođược khả năng cạnh tranh cao trên thị trường, điều cốt yếu để công ty có thểtồn tại và phát triển Trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng hiệnnay, xu hướng đa dạng hóa đang dần trở thành xu hướng khách quan Nhucầu thị trường về các loại sản phẩm rất phong phú, đa dạng, phức tạp vàthường xuyên thay đổi nên doanh nghiệp phải thích nghi với sự thay đổi đó.Nâng cao của đời sống người tiêu dùng sẽ làm xuất hiện nhiều nhu cầu mới

từ đó tạo ra nhiều cơ hội sản xuất, kinh doanh mới rất có tiềm năng Thêmvào đó, sự tiến bộ không ngừng của khoa học kỹ thuật khiến cho vòng đờicủa sản phẩm ngắn lại khiến cho doanh nghiệp phải có hướng đi mới nếumuốn tiếp tục tồn tại và phát triển

Hiện tại, Bắc Việt GROUP đang áp dụng chiến lược đa dạng hóa theochiều dọc, đa dạng hóa sản phẩm dựa trên một mặt hàng cơ sở là sắt thép.Tuy nhiên khi đa dạng hóa theo chiều dọc, tất cả các hoạt động kinh doanhcủa công ty đều liên quan đến một mặt hàng, cụ thể ở đây là sắt thép Nếuthị trường có biến động hoặc mặt hàng đó có sự thay đổi về giá bán (sắt thép

bị rớt giá), công ty có thể phải chịu nhưng thiệt hại vô cùng lớn Ví dụ trongđợt khủng hoảng kinh tế cuối năm 2008, các dự án đầu tư đều bị ngừng lại

Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh là sản xuất ra tư liệu sản xuất, vốnđầu tư rất lớn nên ngành thép nói chung và Bắc Việt GROUP nói riếng chịuảnh hưởng trực tiếp, nhanh chóng và vô cùng nặng nề bởi đợt khủng hoảngkinh tế này Khi khủng hoảng kinh tế xảy ra, các hoạt động đầu tư gần như

bị ngưng lại, hoạt động sản xuất kinh doanh của Bắc Việt GROUP do đócũng bị ngừng trệ, vì vồn đầu tư lớn lại chủ yếu là vay từ ngân hàng nến khikhông thể duy trì sản xuất kinh doanh, chưa nói đến việc giá thép rơi tự do

từ 19.000 VNĐ/Kg xuống có lúc còn 7000VNĐ/Kg, thì ngay lãi suất ngânhàng cũng đã là một gánh nặng lớn cho các doanh nghiệp thép Rõ ràngchiến lược chỉ đa dạng hóa dựa trên một mặt hàng ban đầu là thép đã khôngcòn phù hợp với tình hình kinh tế hiện nay

Trước tình hình này, yêu cầu tìm ra giải pháp về chiến lược cho công

ty là vô cùng bức thiết, vì có giải quyêt được các vấn đề về mặt chiến lượcthì công ty mới có thể tiếp tục tồn tại và phát triển

2 Mục đích nghiến cứu:

Hiện tại Bắc Việt GROUP đang thực hiện tương đối tốt chiến lược đadạng hóa dựa trên một sản phẩm chủ đạo là sắt thép Công ty luôn đặt mụctiêu đạt được lợi nhuận cao, liên tục phát triển về quy và mở rộng về lĩnhvực Tuy nhiên trong giai đoạn cuối năm 2008, kết quả kinh doanh của công

ty không được khả quan cho lắm Vậy làm thế nào để Bắc Việt GROUP cóthể tiếp tục hoạt động tốt trong tương lai? Đề tài hi vọng sẽ tìm ra nguyênnhân của tình trạng khó khăn của Bắc Việt và đề xuất một số giáp pháp khắcphục nhằm giúp công ty hoạt động có hiểu quả hơn

3 Kết cấu của đề tài

Để trả lời câu hỏi chính của đề tài, ta phải trả lời 3 câu hỏi: Thứ nhất,đâu là cơ sở lý thuyết để hoạch định chiến lược kinh doanh của Bắc ViệtGROUP? Thứ 2, tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Bắc ViệtGROUP hiện tại ra sao? Nguyên nhân của những khó khăn đang gặp phải?

Và cuối cùng, đâu là giải pháp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho BắcViệt GROUP? Kết cấu dự kiến:

Ch

ươ ng I : Lý thuyết chiến lược kinh doanh trong các doanh nghiệp

ươ ng II: Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Bắc Việt

GROUP trong giai đoạn 2005-2008

Ch

ươ ng III: Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Bắc Việt

GROUP

4 Phạm vi và phương pháp nghiên cứu

Đề tài này sẽ nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Bắc ViệtGROUP Với cơ sở lý thuyết từ lý thuyết về chiến lược kinh doanh cùngnhững tài liệu thực tế thu thập được ở cơ sở thực tập, đề tài này sẽ làm sáng

tỏ những vấn đề tồn tại trong chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP

và đưa ra những giải pháp hoàn thiện nó để doanh nghiệp hoạt động có hiệuquả hơn

5 Những đóng góp của đề tài

Tìm ra nguyên nhân về mặt chiến lược của việc làm ăn không hiệuquả của công ty, đề xuất giải pháp khắc phục để công ty có thể hoạt động tốthơn trong tương lai

Chuyên đề thể hiện ý kiến cá nhân với hi vọng góp một phần hết sứcnhỏ bé vào việc thực hiện đa dạng hóa sản phẩm của Công ty cơ khí Hà Nội.Tuy nhiên, do khả năng còn hạn chế, lý luận còn sơ đẳng, nhiều vấn đề chưađược nêu ra hết, công tác khảo sát, nghiên cứu phương án không thể tránhkhỏi những thiếu sót Kính mong sự giúp đỡ của thầy cô giáo đề tài của emđược hoàn thiện hơn

Qua bài viết này, cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn chân thành tớicác thầy cô trong khoa Kế hoạch và Phát triển, đặc biệt là cô giáo - Thạc sỹNguyễn Thị Hoa đã quan tâm, tận tình hướng dẫn em hoàn thiện đề tài

Em xin chân thành cảm ơn!

Chương I: LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

I Khái luận chung về chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1 Khái niệm và vai trò của chiến lược kinh doanh

1.1- Khái niệm

Xét về mặt lịch sử, chiến lược được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vựcquân sự Sau đó mới du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế, xãhội Từ những năm 50 của thế kỷ 20, chiến lược kinh doanh được triển khai

áp dụng khá rộng rãi trong lĩnh vực quản lý Và quản lý chiến lược đã thực

sự được khẳng định như một hướng, một phương pháp quản lý có hiệu quả.Ngày nay, quản lý chiến lược đã được áp dụng rộng rãi tại các công ty ở cácnước có nền kinh tế phát triển

Hiện cón khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh.Nhưng chưa có khái niệm nào lột tả được đầu đủ bản chất của hoạt độngnày

Cách tiếp cận phổ biến hiện nay xác nhận: Chiến lược kinh doanh làtổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giáp pháp lớn về sản xuấtkinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạtđộng kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn

về chất

Có thể nói, tư tưởng chiến lược đã thay đổi và hoàn thiện dần, đặc biệttrong 4 thập kỷ vừa qua Lúc đầu xuất hiện các mô hình, các phương phápđánh giá thời cơ, cơ hội để tìm các phương án sử dụng hợp lý vào sản xuấtkinh doanh Tiến đến việc xuất hiện các phương pháp dài hạn quản lý thực

hiện các mục tiêu kinh doanh từ các nỗ lực hoàn thiện quản lý sản xuất nội

bộ, khai thác nguồn lực nội sinh gắn với nguồn lực bên ngoài Sau đó, các

nỗ lực hoàn thiện tư tưởng chiến lược lại hướng vào phát triển thị trường vàchiến lược Marketing Ngày nay, việc nghiên cứu hoàn thiện tư tưởng chiếnlược đang hướng tới nỗ lực kết hợp xâu chuỗi các kết quả đã đạt được đểvận dụng một cách tổng hợp hơn vào môi trường hoạt động mới, đầy biếnđộng Cùng với sự biến đổi của tư tưởng chiến lược là quá trình tìm tòi mộtkhái niệm chiến lược hoàn chỉnh Song mọi nỗ lực còn đang ở phái trước vàquan niệm phổ biến được tạm thời chấp nhận cho đến nay

Tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu - triển khai, đầu tưphát triển, đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực Trong thực tế, phần lớn cácsai lầm, trả giá về đầu tư, về nghiên cứu - triển khai có nguồn gốc từ chỗthiếu vắng hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinhdoanh phù hợp với môi trường trên cơ sở tận dụng các cơ hội, tránh các rủi

ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh

Cải thiện căn bản tình hình vị thế của một công ty, một ngành, một địaphương Các lợi ích được xác lập cả về mặt tài chính và phi tài chính

2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược nói chung

Trong pham vi chiến lược kinh doanh và phat triển doanh nghiệp cácđaực trưng được quan niệm tương đối đồng nhất Các đặc trưng cơ bản baogồm:

Chiến lược xây dựng các mục tiêu và phương pháp phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ tương đối lâu dài ( 3 năm, 5 năm, thậm chí

dài hơn ) Chính khung khổ của các mục tiêu và phương pháp dài hạn đóđảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục vàvững chắc trong môi trương kinh doanh đầy biến động của nền kinh tế thịtrường

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn,

có tính định hướng còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện phương

châm “ kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế”, “ kết hợp chiếnlược với sách lược và các phương án kinh doanh tác nghiệp” Hoạch địnhchiến lược là phác thảo khung khổ cho các hoạt động kinh doanh dài hạn củadoanh nghiệp trong tương lai dựa trên cơ sở các thông tin thu thập được quaquá trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu địnhhướng và khung khổ chiến lược ban đầu phác thảo với hình ảnh kinh doanh

sẽ diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có Soát xét tính hợp lý và điều chỉnhcác mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trường và điềukiện kinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thường xuyên của các doanhnghiệp trong quá trình tổ chức kinh doanh

Mỗi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược, đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất trong công ty.

Đặc trưng này được ước định bởi: Thứ nhất là tháp quản trị viên và thangquyền lực tương ứng trong quản lý và điều hành doanh nghiệp Thứ hai là

việc đảm bảo yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong nền kinh tế thịtrường Trong thực tế, chỉ có người chủ doanh nghiệp ( chủ sở hữu: Doanhnhân, đại hội cổ đông ) và những người được ủy quyền thay mặt chủ sởhữu mới có quyền quyết định các vấn đề trọng yếu nhất của doanh nghiệp.

Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng, lựa chọn, thực hiện dựa trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi

doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất - kinh doanhcủa mình khi xây dựng chiến lược và thường xuyên soát xét các yếu tố nộitại khi thực thi chiến lược

Chiến lược kinh doanh trước hết và chủ yếu được xây dựng cho các ngành nghề kinh doanh, các lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hóa, truyền thống, thế mạnh của doanh nghiệp Điều đó đặt doanh nghiệp vào

thế phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược cũng như tham gia kinhdoanh trên những thương trường đã có chuẩn bị và có thế mạnh

3 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Có nhiều cách thức đã được tổng kết để xây dựng chiến lược ở cấpdoanh nghiệp hay cấp đơn vị kinh doanh độc lập Tuy nhiên không có mộtquy trình nào được coi là hoàn hảo mà cần nghiên cứu hoàn thiện tiếp Tuycách thức tiến hành có khác nhau, song nội dung của các quy trình này về cơbản là đồng nhất với nhau Trong thực tế, khi áp dụng người ta thường kếthợp các quy trình Quy trình 3 bước để hoạch định chiến lược doanh nghiệp:

B

ư ớc 1 : Xác lập hệ thống dữ liệu thông tin lấy thông tin từ môi trường kinh

doanh, từ nội bộ doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược Có thể

sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như:

Ma trận EFE: ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ma trận hình ảnh của các đối thủ cạnh

tranh

Ma trận IFE: ma trận các yếu tố nội bộ

B

ư ớc 2 : Phân tích, xác định các kết hợp giữa các thời cơ, cơ hội, đe dọa,

của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu, của doanhnghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương ánchiến lược của doanh nghiệp Các kỹ thuật phân tích cơ thể được sử dụng ởđây là:

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)

Ma trận Boston (BCG)( Boston Consulting Group)

Ma trận các yếu tố bên trong/ bên ngoài (I/E)

Ma trận chiến lược chính

B

ư ớc 3 : Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến

lược Từ các kết hợp ở giai đoạn 2 cần lựa chọn hình thành các phương ánchiến lược Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên

Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hìnhthành chiến lược Các kỹ thuật kết hợp vừa được thảo luận cho thấy nhữngchiến lược khả thi có thể lựa chọn Nhiều chiến lược trong số những chiếnlược này thường sẽ được đề nghị bởi các nhà quản trị và các nhân viên thamgia phân tích và lựa chọn chiến lược Bất cứ chiến lược bổ sung nào xuấtphát từ sự phân tích ở giai đoạn kết hợp có thể được thảo luận và thêm vàobảng danh sách các chiến lược khả thi có khả năng thay thế

Ngoài việc phân loại các chiến lược để lập bảng danh sách ưu tiên,theo các tài liệu chỉ có một kỹ thuật phân tích được thiết lập để quyết định

tính hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi có thế thay thế Kỹ thuậtnày chính là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng ( QuatitativeStrategic Planning Matrix - QSPM)

II Các loại chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

1 Chiến lược tổng hợp cấp công ty

1.1- Chiến lược tăng trưởng:

1.1.1- Chiến lược tăng trưởng nội bộ

Về thực chất, doanh nghiệp mở rộng và phát triển hoạt động sản xuấtkinh doanh của mình bằng nguồn lực tự thân ( tự đầu tư phát triển) Theo môhình này chiến lược được triển khai chậm nhưng thường phát triển bền vững.Tăng trưởng nội bộ không chỉ bao gồm việc mở rộng, hoàn thiện hệ thốngsản xuất kinh doanh cũ, mà còn được thực hiện thông qua thành lập các cơ

sở mới, phát triển cơ sở kinh doanh theo chiều ngang và chiều dọc bằng cácnguồn lực nội bộ

Mô hình chiến lược này được hình thành và phát triển thông qua cạnhtranh trên thị trường Qua cạnh tranh, các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lựclớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy

mô lớn hơn, mạnh hơn

1.1.4- Tăng trưởng thông qua liên doanh và liên kết kinh tế

Mô hình chiến lược này phát triển rất phổ biến trong nền kinh tế thịtrường Chiến lược tăng trưởng qua liên kết được thực hiện giữa 2 hoặcnhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân Liên kết thực hiện tự nguyệntrên cơ sở các tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ lẫn nhau giữa các đối tácnhằm phân tán rủi ro, tăng cường thêm sức mạnh, tăng thị phần

1.2- Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định được áp dụng cho các doanh nghiệp: hoạt độngtrong các ngành chững lại hoặc chậm phát triển, chi phí mở rộng thị trườngquá cao so với phạm vi hiệu quả, quy mô sản xuất kinh doanh nhỏ, tiềm lựcyếu, đi sâu vào chuyên môn hóa phục vụ thị trường hẹp hay gặp các biếnđộng bất thường trên thị trường

Trong điều kiện doanh nghiệp tham gia kinh doanh đa ngành, đa lĩnhvực, khi áp dụng chiến lược ổn định không có nghĩa là tất cả các lĩnh vực,ngành hàng đều ổn định, không tăng trưởng

1.3- Chiến lược cắt giảm(Chiến lược rút lui)

Chiến lược cắt giảm được triển khai khi doanh nghiệp ở vào vị tríhoàn toàn bất lợi, chưa có cơ hội nào thoát khỏi Tất nhiên, vị trí này chỉ xảy

ra trong một hoặc một số lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia

Dù ở phạm vi nào, thì áp dụng chiến lược rút lui vẫn để lại các hậu quả nặng

nề Có 3 phương hướng chủ yếu để triển khai chiến lược rút lui:

Nghiên cứu chuyển hướng kinh doanh, tìm sản phẩm và thị trườngkhác thay thế, áp dụng khi doanh nghiệp gặp khó khắn nghiêm trọng đối vớimột vài loại sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh

Thu hẹp quy mô kinh doanh bằng việc bán bớt 1 hoặc một số cơ sởcho đơn vị khác để tập trung củng cố các cơ sở kinh doanh còn lại.

Giải thể doanh nghiệp áp dụng khi doanh nghiệp không còn cơ hộicứu vãn Đậy là tình huống bất lợi và để lại nhiều hậu quả nhất

2 Chiến lược của các bộ phận kinh doanh

Trong thực tế chỉ có các bộ phận kinh doanh có tính độc lập tương đốimới là một đơn vị xây dựng và thực thi chiến lược bộ phận

Đối với các bộ phận kinh doanh nhỏ, có thể áp dụng các mô hìnhchiến lược sau

- Chiến lược chi phí thấp - thị trường ngách ( phân đoạn thị trường thíchhợp)

- Chiến lược phân hóa sản phẩm cao - thị trường ngách

- Chiến lược kết hợp (Chi phí thấp - phân hóa cao - thị trường ngách)

Đối với các đơn vị kinh doanh độc lập, quy mô lớn có thể áo dụng các

mô hình chiến lược:

- Chiến lược chi phí thấp, tập trung khai thác ưu thế quy mô, thị phần đểkhăng định thế mạnh chi phí thấp

- Chiến lược phân hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu cao cấp,

- Chiến lược kết hợp ( chi phí thấp - phân hóa sản phẩm)

3 Chiến lược sản phẩm

3.1- Chiến lược Chuyên môn hóa

Để đảm bảo kinh doanh ổn định, xác lập chỗ đứng vững chắc trên thịtrường mọi doanh nghiệp đều phải xác định hướng sản phẩm chuyên mônhóa Trong lĩnh vực hoạt động đã xác định, chiến lược chuyên môn hóa cóthể phát triển theo 3 hướng để tạo lợi thế cạnh tranh trê thị trường:

Thứ nhất là chiến lược chi phối bằng chi phí Đặc trưng của hướngchiến lược này là chi phí cá biệt trên một đơn vị sản phẩm thấp do tăng khốilượng sản xuất và do các ưu thế của chuyên môn hóa đưa lại

Thứ hai là chiến lược khác biệt hóa, nhằm theo hướng tạo và cung cấpmột lọa sản phẩm độc đáo cho thị trường

Thứ ba là chiến lược chia nhỏ hay hội tụ, được thực hiện thông quaviệc tập trung hoạt động của doanh nghiệp vào một phân đoạn đặc biệt củathị trường Tính chất đặc biệt có thể biểu hiện ở nhóm khách hàng, một đoạncủa gam sản phẩm, một vùng địa lý, một kênh phân phối riêng

3.2- Chiến lược Đa dạng hóa

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm là chiến lược thực hiện sản xuấtkinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các thị trường khác nhau để tăngdoanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng được hoạt động sản xuất kinhdoanh đảm bảo an toàn trong sản xuất và tăng vị thế doanh nghiệp

3.2.1- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là chiến lược thêm vào những sảnphẩm hay dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau, phù hợp với công nghệ vàMarketing

Chiến lược này cho phép tạo thêm các sản phẩm mới từ sản phẩmhiện đang sản xuất để từ đó tiết kiệm được nguyên liệu, trang thiêt bị côngnghệ, nhân công, tạo ra thị trường mới, nâng cao hiệu quả hoạt động sảnxuất kinh doanh

Chìa khóa để thực hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ chút ít cáclợi thế của doanh nghiệp như thừa nguyên vật liệu chính phụ, các phế liệusản xuất được sản phẩm mới, công suất của máy móc thiết bị thừa, nhâncông nhàn rỗi, công nghệ như cũ hoặc cải tiến chút ít Hoặc là dựa trên khả

năng về kinh nghiệm tiếp thị các mặt hàng gia dụng thông qua các kênh tiêuthụ.

Nhiều quản trị gia cho rằng khi xuất hiện các tình huống sau đây thìnên thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:

- Khi các doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành sản xuất một loại sảnphẩm dịch vụ tăng trưởng chậm

- Khi sản xuất thêm các sản phẩm, dịch vụ mới có liên hệ vơi sản phẩm, dịch

vụ hiện có làm tăng doanh thu cho doanh nghiệp

- Khi đưa ra sản phẩm mới có tính cạnh tranh cao

- Khi đưa ra sản phẩm, dịch vụ mới làm tăng doanh thu ở thời vụ có thể cânbằng những đỉnh cao nhất và thống nhất ở doanh thu

- Khi các sản phẩm của công ty đang ở giai đoạn cuối của vòng đời sảnphẩm

- Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh

3.2.2- Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang

Đa dạng hóa theo chiều ngang là thêm vào những sản phẩm hoặc dịch

vụ mới, không liên hệ gì với nhau cho những khách hàng hiện có Nghĩa làcung các sảm phẩm mới về mặt công nghệ không có liên quan gì đến sảnphẩm hiện đang sản xuất Chiến lược này không rủi ro bằng chiến lược đadạng hóa hỗn hợp Vì một doanh nghiệp đã quen thuộc với các khách hànghiện tại của mình

Nguyên nhân của sự hình thành chiến lược này là các doanh nghiệpsản xuất kinh doanh bất kỳ sản phẩm gì đều dẫn đến bão hòa, suy thoái, cầu

sẽ giảm, làm giảm doanh thu, giảm lợi nhuận vì vậy buộc doanh nghiệp phảiđưa ra loại sản phẩm mới mà thị trường chưa có hoặc thế hệ sản phẩm mới

để tạo khúc thị trường mới hoặc tăng quy mô thị trường hiện có

Ban quản trị cần xem xét xem doanh nghiệp có đủ khả năng thực hiệnđược chiến lược này thành công hay không Như trình độ công nghệ có đủkhả năng sản xuất sản phẩm mới hay không, có đủ nguồn lực để đáp ứng chosản xuất sản phẩm mới chưa, và các hoạt động Marketing đã chuẩn bị tốt thịtrường, sản phẩm, giá cả, phân phối và khuyến mãi hay chưa Nếu các yếu tốnày chưa chín muồi thì sẽ thất bại trong thực thi chiến lược này.

Nhiều nhà quản trị gia cho rằng, khi các tình huống xuất hiện sau đâythì thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản phẩm theo chiều ngang:

- Khi kinh doanh thu từ sản phẩm, dịch vụ hiện có tăng lên nhiều do thêmvào những sản phẩm mới không liên hệ

- Khi doanh nghiệp cạnh tranh một ngành có tính cạnh tranh cao

- Khi kênh phân phối của công ty có thể sử dụng để dựa vào thị trườngnhững sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có

- Khi những sản phẩm mới có kiểu doanh thu không có tính tuần hoàn so vớinhững sản phẩm hiện có của công ty

3.2.3- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp

Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp là chiến lược thêm vào những sản phẩm,dịch vụ mới, không liên hệ gì với nhau Nghĩa là hướng vào thị trường mớicác sản phẩm mới về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩmhiện đang sản xuất kinh doanh

Khi thực hiện đang dạng hóa chiều ngang và đa dạng hóa đồng tâm tỏ

ra kém hiệu quả, không làm cho doanh nghiệp tăng trưởng được, thì doanhnghiệp phải tiến hành tìm thêm thị trường mới để tìm công nghệ mới sảnxuất sản phẩm mới

Đa dạng hóa hỗn hợp tạo điều kiện cho các doanh nghiệp sản xuấtkinh doanh các sản phẩm có tính thời vụ cao nghĩa là chỉ bán mạnh ở một

thời kỳ nào đó, khi thời kỳ đó hết thì sản phẩm không bán được hoặc bán ít,gây khó khăn cho việc tăng trưởng

Đa dạng hóa hỗn hợp cũng có đòi hỏi các doanh nghiệp phải có đủnguồn lực thực hiện, có đủ năng lực để quản trị ngành mới Thực hiện đadạng hóa hỗn hợp đòi hỏi đầu tư lớn dẫn đến suy giảm lợi nhuận trước mắt;thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp đòi hỏi dự báo chính xác, nếu dựbáo không chính xác sẽ dẫn đến bị động trong sản xuất kinh doanh

Nhiều quản trị gia cho rằng khi các tình huống xuất hiện sau đây, thì

áp dụng chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp:

- Doanh thu và lợi nhuận giảm sút

- Khi doanh nghiệp có đầy đủ các tài nguyên để cạnh tranh thành công ởngành kinh doanh mới

- Khi doanh nghệp mua một cơ sở sản xuất mới cơ hội để đầu tư

- Khi có sự phối hợp tài chính giữa doanh nghiệp mua và doanh nghiệp bán

- Khi sản phẩm của công ty hiện tại bị bão hòa

3.3- Chiến lược liên kết sản phẩm.

3.3.1- Liên kết theo chiều dọc ngược chiều

Liên kết theo chiều dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăngtrưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sưk kiểm soát đối vớinguồn cung ứng nguyên liệu Nghĩa là tìm mọi cách để nắm các nha cung ứngyếu tố đầu vào như nguyên vật liệu chính phụ, phụ tùng trang thiết bị, tiền vốn,nguồn cung ứng lao động Đề hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng,chủng loại, và thời gian phục vụ cho sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp.3.3.2- Liên kết theo chiều dọc thuận chiều

Chiến lược liên kết theo chiều dọc thuận chiều là chiến lược tiến hànhmua lại, nắm quyền ở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụsản phẩm của doanh nghiệp như hệ thống bán và phân phối hàng hóa

3.3.3- Liên kết theo chiều ngang

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sởhữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty như hợp nhất,mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giưa các đối thủ cạnh tranh cho phéptăng hiệu quả về phạm vi và làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên, nănglực

Đề tài tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Bắc ViệtGROUP mà cụ thể là chiến lược đa dạng hóa đồng tâm dựa trên một mặthàng cơ sở ban đầu là sắt thép

Bắc Việt lựa chọn chiến lược này từ năm 2004, dựa trên cơ sở phântích các nhân tố ảnh hưởng đến công ty ở thời điểm đó

Các yếu tố bên ngoài: Thời điểm năm 2004 là thời điểm mà Việt Nam đang

có chính sách mở rộng đầu tư cũng là thời điểm mà nước ta đang chuẩn bịgia nhập WTO Các khu công nghiệp mọc lên như nấm, các cơ sở sản xuấtđược dựng lên ở khắp nơi Nhu cầu dành cho ngành thép ở thời điểm đó và

dự báo trong thời gian tiếp theo là rất lớn Đặc biệt, vì nhu cầu đầu tư chocác cơ sở sản xuất lớn nên nhu cầu về nhà xưởng được dựng bằng kết cấuthép là rất lớn Tại thời điểm đó các ngân hàng cũng đẩy mạnh cho vay đầu

tư theo chỉ thị của chính phủ

Các yếu tố bên trong: Sau 4 năm hoạt động và phát triển, Bắc Việt đã có đủ

đội ngũ cán bộ công nhân viên có năm lực và kinh nghiệp hoạt động kinhdoanh trong lĩnh vực kinh doanh sắt thép Đồng thời, sau 1 khoảng thời gianhoạt động thành công, công ty cũng có được uy tín và một tiềm lực tài chính

đủ để đảm bảo cho các ngân hàng có thể cho vay đầu tư Cũng vì lẽ đó mà

doanh nghiệp muốn đầu tư vào một hoạt động sản xuất kinh doanh khác đểthúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Tuy nhiên nguồn lực của doanhnghiệp vẫn chưa đủ để thực hiện đầu tư dàn trải trên nhiều lĩnh vực khácnhau, đặc biệt là có những lĩnh vực tuy nhìn thấy rõ tiềm năng nhưng công

ty không thể đầu tư do thiếu về kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực đócũng như tiềm lực tài chính không cho phép Trong quá trình hoạt động,công ty đã có được một số máy móc thiết bị phục vụ cho chế biến thép nhưcác loại máy sấn, đột, cắt, hàn cùng đội ngũ công nhân có kinh nghiệm đểvận hành các loại máy này

Sau khi phân tích những yếu tố bên trong và bên ngoài, xem xét cácđiểm mạnh - yếu và cơ hội - thách thức, ban lãnh đạo công ty đã đi đếnquyết định thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dự trên một mặt hàng

cơ sở là sắt thép mà cụ thể là thành lập và đưa vào hoạt động công ty Kếtcấu thép Bắc Việt nhằm thực hiện mục tiêu phát triển, mở rộng công ty Điđến quyết định này do lãnh đạo công ty nhận thấy Bắc Việt đang ở trong cáctình huống tốt nhất nên áp dụng chiến lược đa dạng hóa đồng tâm:

- Công ty muốn đầu tư mở rộng sản xuất nhưng nguồn lực có giới hạn

- Khó có thể đầu tư mở rộng sản xuất sản phẩm hiện có do khó cạnh tranh

- Sản xuất thêm các sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm hiện có làm tănghiệu quả hoạt động kinh doanh nhờ tận dụng các lợi thế như nguyên vật liệu

dư thừa, máy móc nhàn rỗi, qua đó tăng doanh thu cho doanh nghiệp

- Nhà thép tiền chế là sản phẩm có tính cạnh tranh cao, thị trường cho sảnphẩm mới là rất lớn

- Doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh, đủ sức đảm đương nhiệm vụ quản

lý khi thực hiện đa dạng hóa

Chương II: TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA BẮC VIỆT GROUP

I- Tổng quan Bắc Việt GROUP

1 Lịch sử hình thành

Công ty thép Bắc Việt thành lập ngày 6/03/2000, địa chỉ số 53 ĐứcGiang, Long Biên, Hà Nội, với số lao động liên tục trong năm đầu tiên là 20người (trực tiếp 14 người, gián tiếp 6 người) với phương thức kinh doanhchủ yếu là thương mại và môi giới thương mại, buôn bán tư liệu sản xuất, tưliệu tiêu dùng, ( chủ yếu là máy móc thiết bị, sắt thép , kim khí vật liệu xâydựng, hàng thủ công mỹ nghệ)

Sau bảy năm hoạt động kể từ ngày thành lập công ty đến nay, từ1công ty ban đầu, Thép Bắc Việt đã mở rộng ra thành Bắc Việt GROUP với

7 công, từ chỗ chỉ có 20 cán bộ công nhân viên, công ty đã phát triển lớnmạnh với 400 lao động ký hợp đồng chính thức và đóng bảo hiểm xã hội,nếu tính cả lực lượng lao động thời vụ thì con số lên đến 1000 người Đã cóhàng trăm công trình trên hầu hết các khu công nghiệp của cả nước đã tínnhiệm và sử dụng sản phẩm của công ty thông qua các công ty xây dựng uytín nhất tại Việt Nam

Các giải thưởng chất lượng tiêu biểu của công ty:

- Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2005

- Cúp vàng sản phảm uy tín chất lượng trên mạng thương hiệu ViệtNam 2005

- Giải thưởng cúp vàng ISO năm 2005

- Chứng chỉ tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 tháng 2năm 2004

- Các bằng khen của Bộ trưởng bộ thương mại, Ủy ban hợp tác kinh tếquốc tế, của Ủy ban nhân dân thành phố Hà Nội, Hội Doanh nghiệp trẻ HàNội, Tổng cục thuế, Trung Ương Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh,Hội Doanh nghiệp trẻ Việt Nam về thành tích hoạt đông sản xuất kinhdoanh, hoạt động xuât nhập khẩu, đống góp thuê cho thành phố và các hoạtđộng phong trào xã hội.

2 Các loại hình kinh doanh

- Sản xuất thép tấm, lá , hình sảm xuất thép cán và cơ khí

- Sản xuất nhà thép tiền chế, thiết bị nâng hạ, thiết bị tàu thuỷ

- Kinh doanh thương mại, mạng phân phối, logistics và nội thất văn phòng

- Xây dựng, tư vấn thiết kế xây dựng

- Kinh doanh bất động sản và đầu tư

3 Các thành viên và quá trình phát triển của Bắc Việt GROUP

3.1- Các thành viên:

Hiện tại, Bắc Việt GROUP gồm 7 thành viên chính thức mỗi thànhviên hoạt động trong một lĩnh vực khác nhau nhưng nhìn chung đều có ítnhiều liên quan và hỗ trợ được lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh Haithành viên chủ chốt nhất hiện tại là Công ty cổ phần thép Bắc Việt vàcông ty cố phần thép Bắc Việt - Vinashin là nhưng công ty đem lại phầnlớn doanh thu và lợi nhuận cho Bắc Việt Còn lại, hầu hết các công tyđều là công ty mới thành lập và đi vào hoạt động chưa lâu, nhưng cũnghoạt động tương đối tốt và góp phần vào sự phát triển chung của BắcViệt GROUP

Công ty cổ phần thép

Bắc Việt

53 Đức Giang - Hà Nội Xuất nhập khẩu, sản

xuất và kinh doanh théptấm, lá

Công ty cổ phần thương

mại Bắc Việt

109/53 Đức Giang Long Biên - Hà Nội

-Kinh doanh thươngmaijphân phối nội thất vănphòng

Công ty cổ phần thép

Bắc Việt - Vinashin

Km7 - Quốc lộ 18 - XãPhương Liễu - Quế Võ -Bắc Ninh

Sản xuất thép tiền chế,thiết bị tàu thủy

Công ty T.N.H.H nội

thất Bắc Việt

422 Điện Biên Phủ - ĐàNẵng

Kinh doanh thương mại,mạng phân phối, nộithất

Công ty cổ phần và xây

dựng Bắc Việt

109/53 Đức Giang Long Biên - Hà Nội

-Xây dựng và kinhdoanh bất động sảnCông ty cổ phần giao

nhận vận chuyển Bắc

Việt

109/53 Đức Giang Long Biên - Hà Nội

-Đại lý vận tải đường bộ,đường biển, dịch vụlogistic

Đến cuối năm 2004, khi mà Bắc Việt đã đạt được một số thành tựunhất định, năng lực của doanh nghiệp đã được nâng cao về mọi mặt từ tàichính đến nguồn nhân lực Ban lãnh đạo doanh nghiệp nhìn thấy cơ hộitrong việc thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dựa trên một mặthàng cơ sở là sắt thép và bắt đầu khởi động việc thực hiện chiến lược nàyvới việc thành lập một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất nhàthép tiền chế 4/8/2006, công ty kết cấu thép Bắc Việt chính thức được thànhlập và đi vào hoạt động Với việc thành lập công ty kết cấu thép Bắc Việt,Bắc Việt chính thức bước qua giai đoạn khó khăn và đi vào giai đoạn pháttriển với tốc độ chóng mặt.

Thành công bước đầu của chiến lược đa dạng hóa sản phẩm khôngnhững làm Bắc Việt có thêm tiềm lực về mọi mặt mà còn làm ban giám đốccông ty có thêm niềm tin vào sự đúng đắn của chiến lược kinh doanh đangđược thực hiện Do vậy, đến giai đoạn cuối năm 2007, đầu năm 2008, khicảm thấy cơ hội đã tới, lãnh đạo của Bắc Việt quyết định thực hiện việc đadạng hóa sản phẩm một cách triệt để và rộng rãi hơn bằng cách thành lậpthêm một loạt các công ty hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau Bắc ViệtGROUP chính thức ra đời:

+ 20/09/2007, công ty cổ phẩn thương mại Bắc Việt được thành lập.+ 21/12/2007, công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên nội thâtBắcViệt ra đời

+ 30/01/2008, Công ty cổ phần giao nhận vận chuyển Bắc Việt đi vàohoạt động

+ 30/01/2008, công ty cổ phần xây dựng và phát triển đô thị Bắc Việtchính thức thành lập

+ 31/01/2008, công ty cổ phần công nghiệp Bắc Việt đăng ký kinhdoanh

II- Tình hình hoạt động của Bắc Việt GROUP trong giai đoạn 2005-2008

1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh của Bắc Việt GROUP hiện nay

Hiện tại Bắc Việt đang thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩmđồng tâm dựa trên một mặt hàng ban đầu là sắt thép

Mục tiêu phát triển

Công ty đặt ra mục tiêu tăng doanh thu và lợi nhuận năm sau cao hơnnăm trước, phát triển, mở rộng doanh nghiệp, làm cho Bắc Việt ngày mộtlớn mạnh, trở thành một thương hiệu lớn ở Việt Nam

Các quan đ iểm phát triển

- Công ty mong muốn từng bước nâng cao hiệu quả của hoạt động sảnxuất kinh doanh, nâng cao chất lượng sản phẩm qua đó tạo ra sức cạnh tranhlớn hơn cho sản phẩm

- Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra thêm sản phẩm mới có sứccạnh tranh tốt trên thị trường

- Không ngừng nghiên cứu công nghệ mới, cải tiến công nghệ sẵn có

để nâng cao hiệu quả sản xuất, nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm

- Tập trung đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng tốt yêucầu của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Coi nhân tố con người làyếu tố chủ chốt ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của công ty đồng thời

là chìa khóa cho sự phát triển của doanh nghiệp

Chiến l ư ợc phát triển

Chủ động sử dụng các điểm mạnh của công ty như công nghệ sẵn có,kinh nghiệm hoạt động, để khắc phục các điểm yếu như sự hạn chế về mặttài chính, hạn chế về khả năng tham gia vào lĩnh vực mới, qua đó tận dụng

các cơ hội xuất hiện trên thị trường nhằm tăng hiệu quả của hoạt động sảnxuất kinh doanh.

Đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, tận dụng những lợi thế của doanhnghiệp Thực hiện các hoạt động nghiên cứu, đầu tư, đào tạo một mặt đểthực hiện việc đa dạng hóa sản phẩm, mặt khác để nâng cao năng suất, tăngchất lượng sản phẩm nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường qua đó tăngdoanh thu và lợi nhuận cho công ty

Đổi mới công nghệ, đào tạo nguồn nhân lực để công ty có được nhữngcông nghệ tiên tiến, đội ngũ lao động có trình độ cao đáp ứng được yêu cầucủa hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong hiện tại và tương lai

2 Quá trình thực hiện chiến lược

Năm 2004, ban lãnh đạo công ty Thép Bắc Việt nhận thấy thời cơ đãchín muồi để thực hiện một chiến lược kinh doanh có quy mô lớn nhằm làmcho công ty phát triển mạnh mẽ hơn Sau khi phân tích tình hình thị trườngthép thời điểm đó, ban lãnh đạo công ty đưa ra kết luận về cơ hội mới trênthị trường: Việt Nam đang trên đà phát triển mạnh mẽ trong quá trình côngnghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, các doanh nghiệp nước ngoài được phépđầu tư vào thị trường trong nước cùng với việc Việt Nam đang chuẩn bị gianhập WTO trong tương lai gần sẽ tạo ra rất nhiều dự án đầu tư mới, nhữngkhu công nghiệp lớn Khi xây dựng cơ sở sản xuất, các nhà đầu tư thườngtính đến việc xây dựng nhà xưởng theo mô hình nhà thép tiền chế vì đây là

mô hình rất phù hợp với việc xây dựng nhà xưởng của các doanh nghiệphoạt động trong lĩnh vực công nghiệp với đặc điểm bền, đẹp,chịu lực tốt, thicông nhanh, có thê xây dựng trên một diện tích rất lớn và có giá thành rẻhơn rất nhiều nếu xây dựng bằng vật liệu bê tông cốt thép

Bên cạnh đó, thép Bắc Việt cũng có những lợi thế rất lớn để tham giavào lĩnh vực sản xuất kết cấu thép như việc công ty hoạt động trong lĩnh vựckinh doanh mặt hàng sắt thép tức là đã có sẵn nguồn nguyên liệu đầu vào,đội ngũ cán bộ công nhân viên an hiểu về mặt hàng sắt thép cùng với cácloại máy móc, công nghệ phục vụ cho chế biến sắt.

Đứng trước cơ hội đó, ban lãnh đạo công ty đã ra quyết định đầu tưvào lĩnh vực sản xuất nhà thép tiền chế Với việc công ty kết cấu thép BắcViệt thành lập vào năm 2006, Bắc Việt đã tiến một bước dài trong quá trìnhphát triển cũng như thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm dựa trên mộtmặt hàng cơ sở ban đầu là sắt thép Kết cấu thép Bắc Việt đã tận dụng tốtnguồn nguyên vật liệu (kể cá nguyên vật liệu dư thừa), năng lực của đội ngũcán bộ công nhân viên cũng nhưng những mỗi quan hệ với khách hàng đãđược tạo dựng từ trước của công ty Thép Bắc Việt để hoạt động kinh doanhhết sức hiệu quả Cuối năm 2006, Việt Nam gia nhập WTO khiến cho thịtrường mở cửa, các dự án đầu tư tăng vọt đem đến rất nhiều đơn đặt hàngcho Kết cấu thép Bắc Việt khiến cho công ty tăng trưởng không ngừng Bảnthân thép Bắc Việt cũng hoạt động hiệu quả hơn khi công ty Kết cấu thépBắc Việt thành lập vì nhờ đó mà có nguồn tiêu thụ những sản phẩm dư thừa,tạo dựng thêm thương hiệu, mở rộng thị trường, nâng cao hiệu quả sản xuấtkinh doanh

Như vậy với điều kiện là một doanh nghiệp tư nhân, hạn hẹp về nguồnlực tài chính Bắc Việt đã áp dụng chiên lược đa dạng hóa đồng tâm để tậndụng tối đa công suất máy móc, sản phẩm dư thừa và năng lực của đội ngũcán bộ công nhân viên Từ một sản phẩm cơ sơ là thép, Bắc Việt đã thựchiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, không chỉ kinh doanh thép, sản xuấtthép tấm và tấm lợp, Bắc Việt đã mở rộng ra sản xuất nhà thép tiền chế -một sản phẩm từ thép