Điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả?

Bạn đang lo lắng mình không phải nhà lãnh đạo bẩm sinh? Bạn thiếu đi khả năng cuốn hút người khác, các tài năng thiên bẩm cần thiết, hay là một số mánh khoé bí mật nào đó? Bạn băn khoăn, điều g

Bạn đang lo lắng mình không phải nhà lãnh đạo bẩm sinh? Ban

thiếu đi khả năng cuốn hút người khác, các tài năng thién bam

cần thiết, hay là một số mánh khoé bí mật nào đó? Bạn băn

khoăn, điều gì làm nên một nhà điều hành hiệu quả? Câu hỏi này

đã được Peter Drucker - nhà quản trị nồi tiếng nhất thế kỷ 20, trả

lỜi

Một nhà điều hành hiệu quả không cần thiết phải là một nhà lãnh

đạo theo đúng nghĩa thông thường người ta hiểu cho từ này

Ví dụ, Harry Truman không có khả năng thu hút, tuy nhiên ông ta

vẫn là một trong những nhà điều hành hiệu quả hàng đầu nước

Mỹ Tương tự như vậy, một vài các CEO của các tổ chức kinh

doanh lợi nhuận hoặc phi lợi nhuận tôi từng làm việc trong suốt

sự nghiệp tư vẫn 65 năm của mình không phải là những nhà lãnh dao bam sinh Họ cũng là con người bình thường với những nét tính cách, cách cư xử, giá trị, những sở trường và sở đoản Họ là những người hướng ngoại hay hướng nội, từ dễ tính đến độc

đoán, từ hào phóng đến hà tiện

Điều khiến họ lãnh đạo hiệu quả là họ đều áp dụng tám quy luật

Sau:

- Họ đặt câu hỏi cần phải làm cái gì

- Họ đặt câu hỏi cái gì là cần thiết và đúng dan cho tổ chức

- Họ phát triển các kế hoạch hành động

- Họ chịu trách nhiệm cho các quyết định

- Họ chịu trách nhiệm trong giao tiếp

- Họ tập trung hướng vào các cơ hội chứ không phải hướng vào

các rắc rồi

- Họ điều hành hiệu quả các cuộc họp

- Họ suy nghĩ và nói trên vị thế “chúng ta” chứ không phải vị thế

in Ay

tor

Hai quy luật đầu tiên áp dụng đề lay được lượng thông tin va kiến thức cần thiết Bốn quy luật tiếp theo giúp nhà điều hành chuyên

hoá kiến thức thành hành động Và hai quy luật cuối cùng đảm

bảo mọi người trong tổ chức đều cảm thấy trách nhiệm và sự tin

cậy

Quy luật thực tiễn đầu tiên là đặt câu hỏi cái gì cần thiết phải làm

Chú ý câu hỏi không phải là “Tôi muốn làm gì?” Đặt câu hỏi cái

gì cần thiết phải làm, và tìm câu trả lời một cách nghiêm túc là

điều tối quan trọng cho sự thành công của việc quản lý Thất bại

trong việc đặt ra câu hỏi này sẽ thậm chí làm cho nhà điều hành

có khả năng nhất trở nên kém hiệu quả

Khi Truman trở thành Tổng thống năm 1945, ông ta biết chính

xác mình muốn làm cái gì: hoàn thành công cuộc cải cách kinh tế

xã hội của Bộ luật mới thời Roosevelt, công cuộc đã bị gián đoạn

bởi cuộc Thế chiến thứ II

Ngay khi Truman đặt ra câu hỏi cái gì cần phải làm, ông ta nhận

ra cần phải đặt vấn đề đối ngoại lên hàng đầu Ông ta bat dau ngày làm việc của mình với những kế sách tham mưu về chính sách đối ngoại của các bộ trưởng chính phủ và bộ trưởng quốc

phòng

Kết quả là, ông ta trở thành một tổng thống thành công nhất trong

các vân đề đối ngoại trong lịch sử nước Mỹ Ông ta biết cách kết hợp cả Chủ nghĩa cộng sản ở cả Châu Âu và Châu Á với kế

hoạch Marshall, bắt đầu thời kì tăng trưởng kinh tế toàn cầu kéo

dài trong 50 năm

Cũng tương tự như vậy, Jack Welch nhận thay điều cần phải làm

& General Electric khi 6ng nhậm chức CEO không phải là kế

hoạch bành trướng ra thị trường nước ngoài mà ông muốn thực

hiện Đó là vẫn đề công việc kinh doanh của GE dù có mang lại

nhiều lợi nhuận đến đâu cũng không xếp được vị trí thứ nhất hay

thứ hai trong ngành của mình

Câu trả lời cho câu hỏi “Cái gì cần phải làm?” thường xuyên bao

gồm cả những việc không phải là nhiệm vụ khẩn cấp Nhưng

những lãnh đạo hiệu quả tách những việc này ra Họ tập trung

vào một nhiệm vụ một thời điễm nếu điều này là có thê Nếu họ nam trong số thiêu số những người có thể làm việc tốt nhất với tốc độ làm việc nhanh chóng, họ sẽ làm hai nhiệm vụ cùng một

lúc Tôi chưa bao giờ gặp được nhà điều hành nào vẫn tiếp tục

làm việc hiệu quả khi làm đồng thời nhiều hơn hai việc một lúc

Do đó, sau khi đặt ra câu hỏi cái gì cần thiết phải làm, nhà lãnh

đạo hiệu quả đặt ra các nhiệm vụ ưu tiên định hướng cho sứ mệnh của công ty Nếu tính ra theo đơn vị, thì nhiệm vụ ưu tiên

có thê là các đơn vị của mối liên hệ với trung tâm chính Các

nhiệm vụ khác dù quan trọng hay hấp dẫn đến đâu cũng sẽ bị

hoãn lại.

Tuy nhiên, sau khi hoàn thành nhiệm vụ tối quan trọng đầu tiên,

nhà điều hành xác định lại các ưu tiên hơn là việc tiếp tục hoàn

thành nhiệm vụ thứ hai trong danh sách ban dau nhà điều hành

sẽ hỏi “Cái gì phải làm bây giờ?” Điều này thường mang lại các

ưu tiên mới và khác biệt

Chúng ta lại lây một minh chứng từ CEO nỗi tiếng nhất nước Mỹ:

Trong tự truyện của mình, cứ 5 năm, Jack Welch ty hoi minh,

“Cái gì cần phải được làm bây giờ?” Và mỗi lần như vậy, ông ta

lại có một ưu tiên mới và khác biệt

Nhưng Welch cũng cân nhắc các vấn đề khác trước khi quyết

định nên tập trung nỗ lực của mình trong 5 năm tới vào đâu Ông

cũng tự hỏi bản thân mình cái nào trong hai hay ba nhiệm vụ đầu

tiên thích hợp nhất đề tự mình thực hiện Sau đó ông tập trung

vào nhiệm vụ đó; và uỷ quyền những nhiệm vụ khác

Các nhà điều hành hiệu quả có gắng tập trung vào công việc họ

đặc biệt xuất sắc Họ biết rằng các doanh nghiệp hoạt động khi

các giám đốc cấp cao hoạt động, và cũng tương tự trong trường

hợp ngược lại

Quy luật thực hành thứ hai của các nhà điều hành - cũng không

kém phan quan trọng so với quy tắc đâu tiên - là đặt câu hỏi,

“Đây có phải là điều thích hợp cho doanh nghiệp không?” Họ

không hỏi đó có phải điều đúng đắn cho chủ doanh nghiệp, cô

đông, nhân viên, hay là cho các nhà điều hành

Dĩ nhiên họ biết các cỗ đông, nhân viên, và quản lý đều là các nhân tố quan trọng, những người đã ủng hộ một quyết định, hay

ít nhất là họ chấp nhận quyết định đó, nếu đó là một sự lựa chọn xứng đáng Họ biết giá cô phiêu không chỉ quan trọng đối với các

cỗ đông mà còn với doanh nghiệp, do tỷ lệ giữa giá cổ phiêu/thu nhập đầu vào (chỉ số doanh lợi P/E) xác định chỉ phí vốn bỏ ra Nhưng họ cũng biết rằng, một quyết định nếu đã không hợp lý cho doanh nghiệp thì cũng tất yêu không hợp lý cho bất kì cỗ đông nào nắm giữ cỗ phiếu của doanh nghiệp đó

Quy tắc thực hành thứ hai này đặc biệt quan trọng cho các nhà

điều hành công ty gia đình hay công việc kinh doanh của gia đình

- thành phần chiếm phần trong kinh doanh của mỗi quốc gia - đặc

biệt khi họ phải ra quyết định liên quan đến con người

Trong các công ty gia đình thành công, một người họ hàng được

thăng chức khi và chỉ khi anh ta hay chị ta thê hiện được sự vượt

trội hơn rõ ràng so với tất cả những người không phải họ hàng

trong cùng một đẳng cấp

Ví dụ, tại hãng DuPont, tất cả các giám đốc cấp cao (ngoại trừ

những nhà chức trách và luật sư) là các thành viên trong gia đình

từ những năm đầu thành lập khi công ty là công ty gia đình Tất

cả các con cháu của những người thành lập đều được bổ nhiệm

công việc trong công ty

Sau khi được vào công ty, những thành viên trong gia đình này

sẽ được thăng chức nêu như hội đồng gồm những giám đốc

không phải thành viên trong gia đình quyết định chính thức rằng

người này vượt trội hơn tất cả các nhân viên khác cùng một đẳng cấp về khả năng và thành tích

Người ta cũng đã quan sát quy tắc tương tự trong vòng một thế

kỷ của một hãng kinh doanh gia đình ở Anh J.Lyons & Company (hiện nay đó là một phần chính trong tập đoàn) khi hãng này

chiếm thê thượng phong trong ngành kinh doanh dịch vụ thực phẩm và khách sạn

Đặt câu hỏi “Cái gì là cần thiết cho doanh nghiệp?” không đảm

bảo chắc chắn họ sẽ ra các quyết định đúng Thậm chí nhà điều hành tài năng nhất cũng chỉ là một con người, do đó sẽ có xu hướng phạm sai lầm và suy nghĩ định kiến Nhưng thất bại khi không đặt ra câu hỏi này sẽ chắc chắn dẫn đến quyết định sai

` rm

lam

Cac nha điều hành là những người hành động, họ thực hiện kế

hoạch Kiến thức là vô dụng với những nhà điều hành cho đến khi kiến thức đó được chuyên hoá thành hành động - Quan điểm

của Peter Drucker về những điều làm nên một nhà điều hành

hiệu quả

Viết bản kế hoạch hành động

Trước khi chuyên hoá kiến thức thành hành động, nhà điều hành cần xác định kế hoạch hành động trước Anh ta cần nghĩ về

những kết quả mình mong muốn nhất, những hạn chế có thê xảy

ra, những thay đồi trong tương lai, những thời điễêm để kiểm định,

và những chỉ số đánh giá về cách thức anh ta sẽ sử dụng thời

gian của mình

Đầu tiên, nhà điều hành xác định những kết quả mong muốn

bằng cách đặt ra câu hỏi: “Doanh nghiệp cần tôi đóng góp những

gì trong vòng 18 tháng đến 2 năm tới? Tôi sẽ có gắng đạt được

kết quả nào? Và khi nào là hạn chót cho tôi hoàn thành?"

Sau đó anh ta đánh giá những hạn chế khi hành động: “Những

hành động này có theo đúng khuôn khổ đạo đức? Có chấp nhận được trong tổ chức? Có hợp pháp? Có phù hợp với sứ mệnh, giá

trị, và các chính sách của tổ chức?” Những câu trả lời khẳng định

không đảm bảo rằng kế hoạch hành động sẽ hiệu quả Nhưng vi

phạm những quy tắc này sẽ chắc chắn gây ra sai lâm và kém

hiệu quả

Bản kế hoạch hành động là thông báo về các mục đích hơn là

một lời hứa hẹn Đó không phải là sự ràng buộc gò bó Bản kế

hoạch hành động nên thường xuyên được chỉnh sửa, do mỗi

thành công mới sẽ tạo ra những cơ hội mới

Điều này cũng đúng với những thay đồi trong môi trường kinh

doanh, trong nền kinh tế thị trường, và đặc biệt quan trọng đối với nhân sự trong doanh nghiệp - tất cả những thay đổi này đòi hỏi

kế hoạch phải biến đổi Một bản kế hoạch được thảo ra nên

lường trước nhu câu của sự linh hoạt

Thêm vào đó, bản kế hoạch hành động cần tạo ra hệ thống kiểm

tra kết quả so sánh với những kì vọng trước đó Các nhà điều hành hiệu quả thường xuyên xây dựng phương pháp kiêm chứng

tích hợp trong bản kế hoạch hành động Lần kiểm tra đầu tiên

thường là mốc giữa thời gian của bản kế hoạch; ví dụ là sau 9

tháng Lần kiểm tra thứ hai là khi bản kế hoạch kết thúc, trước khi

thảo ra bản kế hoạch mới

Cuối cùng, bản kế hoạch hành động phải trở thành điểm tựa cho

việc quản lý thời gian của người lãnh đạo Thời gian là nguồn lực

khan hiếm và quý giá nhất của các nhà điều hành Và các tổ chức

- tỪ các cơ quan chính quyền, kinh doanh, đến các tổ chức phi lợi

nhuận - đều có bản chất là những người lãng phí thời gian Bản

kế hoạch hành động sẽ vô dụng trừ khi người ta quyết định các

nhà điều hành sử dụng thời gian của mình như thế nào

Napolleon thường được người ta cho là người đã nói "không có

tran dau thành công nào theo đúng kế hoạch" Tuy nhiên

Napoleon cũng lập kế hoạch cho mọi thứ trong mỗi trận chiến của

mình, tỉ mỉ kỹ lưỡng hơn bất cứ vị tướng nào trước ông

Nếu không có bản kế hoạch hành động, nhà điều hành trở thành

tù nhân của các sự kiện Và không có điểm kiểm tra để đánh giá

lại bản kế hoạch hành động khi các sự kiện diễn ra, nhà điều

hành không có cách nào đề biết hành động nào thực sự đáng giá

và hành động nào chỉ là khua chiêng gõ mo

Hành động

Khi nhà điều hành chuyền hóa kế hoạch thành hành động, họ cần

dé tâm đáng kê đến quá trình ra quyết định, giao tiếp, cơ hội

(cũng như các vẫn đề tiềm tàng), và các buồi họp Tôi sẽ nhắc

đến những vấn đề này ngay sau đây:

Chịu trách nhiệm cho các quyết định Một quyết định coi là chưa

hoàn thành cho đến khi mọi người biết:

+ Tên của người sẽ chịu trách nhiệm thực hiện

+ Hạn chót của kế hoạch

+ Tên của những người sẽ bị ảnh hưởng bởi các quyết định này

va do đó họ phải được biết, hiểu và phải tán thành với quyết định

đó - hay ít ra họ cũng không phản đối quá mạnh mẽ với quyết

định này

+ Tên của những người phải được thông báo về quyết định này,

thậm chí nếu họ không trực tiếp bị ảnh hưởng bởi sự kiện trong

quyết định đó

Một số lượng đáng kê những quyết định của tô chức gặp rắc rồi

vì những điều căn bản trên không được đề tâm Ba mươi năm

trước, một trong những khách hàng của tôi đánh mat vi trí lãnh

đạo trong thị trường Nhật Bản phát triên nhanh chóng, do công ty

sau khi quyết định tham gia liên doanh với một đối tác Nhật Bản

khác, đã chưa từng nói rõ ràng ai là sẽ thông báo với đại lý bán

buôn.

Và đối tác tự động xác định các thông số bằng đơn vị mét và kilogam thay vì bang feet va pound - và thậm chí chẳng ai kiểm

định lại những thông tin này

Công việc quan trọng không kém là kiêm định những quyết định

này định kì - vào những thời điêm đã hoạch định trước - mặc dù

đã lên kế hoạch cân thận từ trước Bằng cách này, một quyết

định sai lầm có thê được sửa chữa trước khi nó thực sự gây tác hại lớn Những đánh giá này có thé kiểm tra mọi thứ từ kết quả cho đến những giả thiết ảnh hưởng đến quyết định

Những đánh giá là đặc biệt quan trọng cho các quyết định khó

khăn nhất cũng quan trọng nhất của tô chức, các quyết định về tuyên dụng và thăng chức cho mọi người

Những nghiên cứu về quyết định liên quan đến con người chỉ ra rằng chỉ 1/3 những sự lựa chọn là thành công 1/3 là hoà, không thành công cũng không thất bại Và 1/3 là thất bại, theo đúng nghĩa ban đầu và đơn giản của từ này