THIẾT kế cơ cấu của tổ CHỨC CHUYÊN môn hóa và hợp tác hóa

Tống Anh Kha - Phụ trách giới thiệu về cơ cấu theo sản phẩm và cơ cấu Mục tiêu học tập của chương: Giúp chúng ta biết cách tạo ra các nhóm làm việc và phân công nhiệm vụcho các nhóm để

CHƯƠNG IV: THIẾT KẾ CƠ CẤU CỦA TỔ CHỨC

CHUYÊN MÔN HÓA VÀ HỢP TÁC HÓA

3 Lê Thị Bích Hà - Phụ trách giới thiệu về Cơ cấu bộ phận

4 Tống Anh Kha - Phụ trách giới thiệu về cơ cấu theo sản phẩm và cơ cấu

Mục tiêu học tập của chương:

Giúp chúng ta biết cách tạo ra các nhóm làm việc và phân công nhiệm vụcho các nhóm để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức; tạo ra mô hình tổ chứctốt nhất với các bộ phận được phân chia nhiệm vụ theo vai trò, chức năng, nhómhoặc bộ phận riêng…Những bộ phận này có các mối liên kết theo chiều ngang,dọc nhằm phát huy sức mạnh tổng hợp, thúc đẩy nguồn nhân lực cũng như cácnguồn lực khác để đạt được mục tiêu mà tổ chức đã đề ra

Sau khi nghiên cứu chương này bạn có thể:

1 Giải thích tại sao hầu hết các tổ chức ban đầu đều có một cấu trúc chứcnăng và tại sao qua thời gian, nhiều vấn đề hơn tác động đòi hỏi nó phải biến đổisang một cấu trúc khác phức tạp hơn

2 Phân biệt giữa 3 loại cấu trúc bộ phận - divisonal structure (sản phẩm, địa

lý, thị trường ); mô tả các bộ phận làm việc như thế nào và giải thích tại sao rấtnhiều tổ chức sử dụng cấu trúc này để liên kết các hoạt động trong tổ chức vàgia tăng sự hiệu quả của họ

3 Giải thích cơ cấu ma trận và cơ cấu nhóm sản phẩm khác nhau như thếnào? tại sao và khi nào họ quyết định chọn liên kết các hoạt động của tổ chức

4 Xác định được các đặc tính độc đáo của cấu trúc mạng lưới và trong nhữngđiều kiện nào mà người ta thường lựa chọn dạng thiết kế này

I Cấu trúc chức năng

Cấu trúc chức năng là dạng thiết kế mà một nhóm người được kết hợp lạidựa trên những đặc điểm chung về sự thành thạo và kinh nghiệm hoặc do họ sửdụng một nguồn lực tương tự như nhau

Cấu trúc chứng năng cũng là một trong những yếu tố tạo ra các bộ phậnkhác biệt theo chiều nằm ngang Một tổ chức sẽ có các bộ phận chức năng khácnhau để giúp tổ chức thực hiện mục tiêu chính của mình là: cung cấp cho khách

hàng sản phẩm, hàng hóa có chất lượng cao với giá thành hợp lý Khi các bộphận chức năng của tổ chức có tính chuyên môn hóa, kỹ năng, khả năng cải tiến

và một năng lực đặc trưng nào đó thì sẽ giúp làm tính cạnh trạnh của tổ chức.Các chức năng khác nhau của tổ chức sẽ ngày càng phát triển để đáp ứng đượcnhững nhiệm vụ có mức độ phức tạp cao hơn Ví dụ: ông chủ của những công tynhỏ có thể thuê các chuyên gia bên ngoài để giải quyết các vấn đề liên quan đến

kế toán và tiếp thị cho công ty Tuy nhiên, khi công ty phát triển, công ty sẽ hìnhthành thêm các bộ phận kế toán và tiếp thị vì những bộ phận này sẽ giúp hoạtđộng của công ty hiệu quả hơn so với thuê chuyên gia bên ngoài Có thể đưa rakết luận rằng tổ chức sẽ trở nên phức tạp hơn khi nó phát triển: Các tổ chức nàykhông những có thêm những bộ phận chức năng mới mà chức năng này cũng cótính chuyên môn hóa cao hơn

Ví dụ thực tiễn: Công ty Quảng cáo Châu Thanh đăng ký thành lập doanhnghiệp với vốn điều lệ 250 triệu đồng Khi mới thành lập, công ty chỉ có 2 bộphận là: bộ phận sản xuất (2 người) để thực hiện việc làm bảng quảng cáo; bộphận kinh doanh (1 người) để liên hệ việc treo bảng nơi công cộng, tìm kiếmkhách hàng, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng; bộ phận kịchbản để thực hiện các chương trình PR cho khách hàng (bộ phận chuyển nhữngyêu cầu làm phim quảng cáo của khách hàng thành hiện thực) Do doanh nghiệpmới thành lập nên bộ phận này tạm thời “gia công” từ các công ty khác

CEO

 Những thuận lợi của một cơ cấu chức năng:

Cơ cấu chức năng phát triển đi đầu và trước tiên bởi vì nó cung cấp chomọi người nhiều cơ hội học hỏi từ người khác và trở nên chuyên nghiệp cũngnhư nâng cao năng suất lao động Những người có các kỹ năng tương đồngthường được bố trí vào cùng một bộ phận chức năng Tham gia bộ phận chứcnăng này, các thành viên có thể học hỏi lẫn nhau cách thức tốt nhất để giải quyếtvấn đề hoặc phương thức sử dụng các phương tiện kỹ thuật tốt nhất để giải quyếtmột nhiệm vụ được giao Những nhân viên với kỹ năng, khả năng nghiệp vụ tốtnhất có thể huấn luyện lại cho các thành viên mới và họ cũng chính là nhữngngười có nhiều cơ hội được quản lý cấp trên giao những chức vụ cao hơn nhưlàm giám sát hoặc quản lý bộ phận Với chức vụ mới này, họ có thể huấn luyện,thuê và hướng dẫn nghiệp vụ cho những nhân viên mới tuyển dụng Bằng cách

Tiếp thị

& bán hàng

Tiếp thị

& bán hàng

Quản lý nguyên vật liệu Tài chính

này, một tổ chức có thể tạo ra nhiều hơn nữa các kỹ năng và khả năng mới Ví

dụ như: lợi nhuận mỗi năm của Microsoft lên đến 10 tỷ đô la nhưng Microsoftchỉ có 40.000 công nhân Giá trị đạt được của Microsoft đều dựa trên kỹ năng vàkhả năng làm việc của những người công nhân Họ được chia thành các nhómlàm việc và cùng nhau học tập, phát triển các kỹ năng của mình

Một lợi ích khác của cơ cấu chức năng là các thành viên của một nhómchức năng có khả năng giám sát và kiểm soát hành vi của nhau trong quá trìnhthực hiện nhiệm vụ

Lợi ích cuối cùng của cấu trúc chức năng là những người trong một nhóm

sẽ cùng nhau xây dựng nên những quy tắc và giá trị chung giúp cho hoạt độngcủa họ ngày một hiệu quả hơn

Ví dụ: 2 nhân viên cùng làm việc trong phòng kế toán, do đều biết rõ vềnghiệp vụ kế toán nên họ dễ dàng biết được đồng nghiệp của mình có làm saiquy định hay không để yêu cầu điều chỉnh lại

 Kiểm soát các vấn đề trong một cấu trúc chức năng:

Tất cả các tổ chức ban đầu được thiết lập theo cơ cấu chức năng bởi vì sựphát triển của các chức năng riêng biệt sẽ giúp các tổ chức nâng cao tính chuyênmôn hóa và phân công lao động một cách hiệu quả nhất Ví như Amazon.com,cấu trúc chức năng đã tạo nên giá trị cạnh tranh cốt lõi và giúp công ty này kiểmsoát tốt nhân công và các nguồn lực Tuy nhiên khi tổ chức phát triển và đa dạnghóa, cấu trúc chức năng sẽ đối mặt với một số vấn đề Mà những vấn đề này lạikhơi nguồn từ những thành công của tổ chức Cụ thể là: khi những kỹ năng vàkhả năng của tổ chức phát triển cao hơn, tổ chức có thể cung cấp và mở rộngkhu vực phân phối các loại hàng hóa và dịch vụ với chất lượng tốt hơn Dườngnhư, cũng chính ở khoảng khắc thành công này, tổ chức lại đối diện với vấn đề

là khả năng đáp ứng các nhu cầu gia tăng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụcủa tổ chức có dấu hiệu như bị quá tải Ví dụ, tổ chức sẽ gặp khó khăn trongviệc kinh doanh, tiếp thị những sản phẩm mới, nhiều khách hàng muốn muahàng hóa, dịch vụ của tổ chức hơn Nhu cầu của khách hàng đặt ra áp lực cho tổchức là phải sản xuất hàng hóa với số lượng lớn hơn để đáp ứng đủ nhu cầu.Nhưng khi sản xuất hàng hóa nhiều hơn thì chi phí sản xuất cũng gia tăng thêm

Vì vậy, để công ty có thể hạ gục các đối thủ cạnh tranh và nằm trong nhóm công

ty tốt nhất, sức ép lúc này đè nặng lên bộ phận nghiên cứu và phát triển, các kỹ

sư lành nghề để nâng cao hơn nữa chất lượng, mức độ tinh xảo của sản phẩm

Vấn đề đối mặt của các tổ chức thành công là làm thế nào để kiểm soátcác vấn đề mới phát sinh khi tổ chức lớn mạnh và đa dạng hóa Khi tổ chức sảnxuất ngày càng nhiều sản phẩm, đa dạng địa bàn phân phối, đối mặt với sự giatăng cạnh tranh trong việc cung cấp sản phẩm cho khách hàng, kiểm soát nhữngtrở ngại trong việc kết hợp các nguồn lực của tổ chức

o Vấn đề giao tiếp (communication Problem):

- Khi tổ chức phát triển thêm nhiều chức năng mới, với mỗi hệ thống phâncấp của mình, chúng trở nên ngày càng xa nhau, chúng phát triển theo các địnhhướng khác nhau gây ra vấn đề trở ngại trong quá trình giao tiếp Ví dụ, bộ phậnkinh doanh nghĩ rằng vấn đề chính của tổ chức là thỏa mãn nhu cầu của khách

hàng một cách nhanh chóng để làm tăng doanh số; bộ phận sản xuất nghĩ vấn đềchính là đơn giản hóa sản phẩm để giảm chi phí và bộ phận nghiên cứu, pháttriển (R&D) nghĩ vấn đề lớn nhất là gia tăng sự tinh tế về kỹ thuật của sản phẩm.

_ Khi trong nhận thức kết quả có sự khác nhau, vấn đề thông tin phát triểnlàm giảm cấp độ hợp tác và sự đánh giá lẫn nhau trong các chức năng và gâynhiều khó khăn cho tổ chức để phản hồi các nhu cầu của khách hàng và thịtrường

_ Những sự khó khăn về vấn đề giao tiếp buộc các công ty phải cố gắnggiải quyết bằng cơ chế riêng của mình nhằm phối hợp nhiệm vụ của các bộ phậnchức năng trong tổ chức đem lại hiệu quả cao

o Vấn đề đo lường ( đánh giá ):

_ Để thực hiện quyền kiểm soát một vấn đề trong tổ chức phải có mộtcách để đánh giá nó Tuy nhiên khi tổ chức càng lớn mạnh ( số lượng và đa dạng

về chức năng, sphẩm và dịch vụ gia tăng ), hệ thống thông tin cần thiết phảiđánh giá sự đóng góp của tất cả các chức năng bộ phận trong tổ chức cho tổnglợi nhuận chung, đây là một vấn đề rất khó có thể thực hiện một cách chính xác

_ Nếu không đánh giá được sự đóng góp của mỗi chức năng, tổ chức cóthể sẽ không sử dụng tốt nhất các nguồn lực của tổ chức mình

o Vấn đề về vị trí:

_ Khi công ty lớn mạnh, nó có thể cấn phải thiết lập các cửa hàng, chinhánh ở các vị trí địa lý khác nhau để phục vụ nhu cầu của khách hàng Điềunày phát sinh thêm vấn đề kiểm soát các bộ phận chức năng trong một tổ chức

_ Một tổ chức có nhiều hơn một địa điểm phải phát triển hệ thống thôngtin mà nó có thể cân bằng sự cần thiết để thực hiện quyền quyết định tập trung

và phân cấp về các khu vực hoạt động

o Vấn đề về khách hàng:

_ Khi phạm vi chất lượng sản phẩm và dịch vụ của tổ chức gia tăng , cácloại khách hàng đang thu hút sự thay đổi của tổ chức Phục vụ các nhu cầu củakhách hàng mới và thiết kế các sản phẩm riêng phù hợp với khách hàng là vấn

đề khó khăn trong một cơ cấuchức năng

_ Vì vậy trong tổ chức phải có các bộ phận chức năng chuyên nghiên cứu

và đáp ứng từng nhu cầu đặc biệt của từng loại khách hàng

o Vấn đề về chiến lược:

Những nhà quản lý cấp cao công ty thường dành nhiều thời gian để tìmkiếm giải pháp cho những vấn đề hợp tác hàng ngày vì thế họ không có thờigian để xác định các vấn đề chiến lược dài hơi hơn phải đối mặt của công ty Vàkết quả, tổ chức mất sự định hướng

 Giải quyết các vấn đề kiểm soát với một cấu trúc chức năng:

Đôi khi các nhà quản lý có thể giải quyết các vấn đề kiểm soát có liênquan với một cơ cấu chức năng, như sự kết nối thông tin nghèo nàn giữa các

chức năng bằng cách thiết kế lại cấu trúc chức năng để gia tăng sự liên kết giữacác các chức năng với nhau.

II Cơ cấu bộ phận

1 Từ cơ cấu chức năng đến cơ cấu bộ phận:

Cơ cấu chức năng sẽ thích hợp nếu như công ty giới hạn việc sản xuất sốlượng nhỏ những sản phẩm tương tự nhau; sản xuất những sản phẩm tại mộthoặc một số khu vực nhất định và bán chúng cho một loại khách hàng hoặcngười tiêu dùng nhất định

Nhưng khi công ty phát triển, bắt đầu sản xuất nhiều sản phẩm hoặc phảiđương đầu với nhu cầu sản xuất nhanh chóng các sản phẩm mới, sản xuất tạinhiều địa điểm phục vụ nhiều nhóm khách hàng khác nhau Ví dụ, GeneralElectric sản xuất hàng trăm mẫu máy lạnh, bếp điện, máy giặt khác nhau; kênhtruyền hình NBC sản xuất hàng trăm chương trình khác nhau; và các dịch vụ tàichính với rất nhiều hoạt động khác nhau từ tín dụng đến bảo hiểm Khi đó, công

ty cần dịch chuyển sang một cơ cấu phức tạp hơn để gia tăng sự kiểm soát Sựdịch chuyển đó dựa trên 3 sự lựa chọn thiết kế:

 Gia tăng sự phân công theo chiều dọc:

Phân công theo chiều dọc là việc phân phối quyền ra quyết định trong tổ

chức để kiểm soát các hoạt động tạo giá trị tốt nhất Để đạt được quyền kiểm soát theo chiều dọc, các công ty cần gia tăng số lượng cấp bậc trong hệ thống;

quyết định có bao nhiêu thẩm quyền ra quyết định tập trung ở những người lãnhđạo cao nhất của công ty; quyết định về việc sử dụng các quy tắc, quy trình tácnghiệp, điều lệ cho đến văn hóa ứng xử và từ đó kiểm soát nhân viên cấp dưới.Điều then chốt là sự phân bổ quyền lực và trách nhiệm trong tổ chức phải phùhợp với nhu cầu của các chiến lược cấp công ty

 Gia tăng sự phân công theo chiều ngang:

Nếu phân công theo chiều dọc liên quan đến phân chia quyền lực, thìphân công theo chiều ngang tập trung vào phân chia và nhóm gộp các nhiệm vụđáp ứng mục tiêu kinh doanh Để đạt được quyền kiểm soát theo chiều ngang,công ty cần gia tăng sự phân công theo chiều ngang

Sự phối hợp

Điều này thể hiện ở việc phân chia thành những nhóm chức năng ,thông thường là các nhóm sản phẩm hoặc bộ phận sản phẩm sao cho tất cảnhững nguồn lực chức năng phù hợp với chiến lược của họ

 Gia tăng sự phối hợp: Đề đạt được quyền kiểm soát cả về chiều dọc lẫn

chiều ngang, công ty cần gia tăng sự phối hợp giữa các bộ phận để cơ cấu tổchức hoạt động hữu hiệu.Để cơ cấu tổ chức hoạt động hữu hiệu thì mức độ phâncông càng cao càng đòi hỏi mức độ phối hợp cao

Do đó, nếu một công ty sử dụng một hình thức phân công càng phức tạpthì càng cần một hình thức kết hợp phức tạp để đạt được mục tiêu kinh doanh Phân công theo chiều Dọc

Phân công theo chiều Ngang

Hình 6.3 A

Hình 6.3 B

Hình 6.3 Phân công và phối hợp: Làm cách nào một tổ chức gia tăng sự

kiểm soát các hoạt động

Hình 6.3 thể hiện sự phân công và phối hợp giữa các bộ phận Hình 6.3A

có 02 thứ bậc và 03 bộ phận trong hệ thống, chỉ có duy nhất cơ chế phối hợp sửdụng là quyền lực tập trung Hình 6.3B chỉ ra hiệu quả của sự phát triển và phâncấp Để có thể quản lý các vấn đề phức tạp hơn công ty cần phát triển lên 03 cấp

CEO

R&D Tiếp thị bán hàng Sản xuất

CEO

độ trong hệ thống với 8 phòng ban Bời vì sự gia tăng phân công, nó cần có sựphối hợp nhiều hơn để tạo ra một lực lượng đặc nhiệm nhằm kiểm soát tất cả cáchoạt động giữa các bộ phận.

2 Định nghĩa:

Cơ cấu bộ phận là cơ cấu mà các công ty sử dụng đề giải quyết các vấn đềkiểm soát, xuất phát từ quá trình sản xuất ra nhiều loại sản phẩm khác nhautrong nhiều khu vực khác nhau để phục vụ cho nhiều loại khách hàng khác nhau

Cơ cấu bộ phận chia theo chức năng đặc biệt là theo sản phẩm, thị trường

và khách hàng Mục tiêu của việc thay đổi sang cơ cấu bộ phận là tạo nên những

bộ phận nhỏ hơn và có khả năng tự quản lý nhiều hơn trong cùng một công ty

Ví dụ: PepsiCo có hai bộ phận nước giải khát và thực phẩm ăn nhanh,mỗi bộ phận sẽ tập trung vào các phân đoạn thị trường khách hàng nhất định vàchịu trách nhiệm sản xuất và quảng cáo, xúc tiến kinh doanh đối với nhómkhách hàng đó Đồng thời, những công việc chung như phân bổ tài chính, vấn đềliên quan đến luật pháp, các công việc hành chính sẽ được thực hiện ở cấpcông ty

3 Phân loại: So với cơ cấu chức năng thì cơ cấu bộ phận có sự phân côngtheo chiều dọc và chiều ngang nhiều hơn và cơ chế phối hợp hoạt động phức tạphơn

3.1 Cơ cấu bộ phận thứ nhất: ba dạng cơ cấu theo sản phẩm

Cơ cấu theo sản phẩm là một dạng cơ cấu bộ phận mà sản phẩm (hànghóa hoặc dịch vụ) được chia thành từng nhóm riêng biệt theo những điểm tươngđồng hoặc khác biệt nhằm gia tăng quyền kiểm soát

Ví dụ: Công ty sản xuất đồ gỗ Drexel-Heritage cần sản xuất 100 kiểu ghếsofa, 100 kiểu bàn và 50 kiểu ghế Để đơn giản trong vấn đề kiểm soát, công ty

có thể tạo ra ba nhóm sản phẩm: 1 cho ghế sofa, 1 cho bàn và 1 cho ghế

Khi quyết định phân chia các hoạt động theo sản phẩm, công ty cần phảiquyết định làm thế nào để phối hợp các hoạt động sản phẩm với từng chứcnăng , chẳng hạn như: nghiên cứu và phát triển, tiếp thị và bán hàng, và kế toán.Nhìn chung, có hai sự lựa chọn cho các công ty: một là tập trung các chức năngtrợ giúp cho bộ phận lãnh đạo công ty để các chức năng trợ giúp này có thể phục

vụ cho tất cả các bộ phận sản phẩm khác nhau; hoặc là tạo ra nhiều chức năngtrợ giúp khác nhau và mỗi cái phục vụ cho một bộ phận sản phẩm khác nhau.

Nói chung quyết định của một công ty tùy thuộc vào mức độ phức tạp và

sự khác biệt giữa các sản phẩm của nó Có 3 dạng:

- Cơ cấu theo bộ phận sản phẩm:

Cơ cấu theo bộ phận sản phẩm là cơ cấu có sự tập trung các chức năngtrợ giúp phục vụ các nhu cầu của một số dòng sản phẩm khác nhau Cơ cấu theo

bộ phận sản phẩm thường được sử dụng bởi các công ty thực phẩm, đồ gỗ, cáccông ty sản xuất sản phẩm chăm sóc cá nhân, sản xuất giấy và các sản phẩmkhác mà có sự tương đồng và sử dụng các chức năng trợ giúp giống nhau

Ví dụ: Công ty sản xuất thực phẩm H.J Heinz đã tạo nên những khu vựcsản phẩm riêng biệt để sản xuất rau đông lạnh, súp đóng lon, thực phẩm đónggói Mỗi khu vực là một quy trình sản xuất khác nhau và được lãnh đạo bởi nhàquản lý bộ phận sản phẩm đó.Mỗi nhà quản lý bộ phận sản phẩm sẽ chịu tráchnhiệm toàn bộ cho tất cả các quyết định về sản xuất và các hoạt động dịch vụ

PDM PDM PDM PDM

Hình 6.4 Cơ cấu bộ phận sản phẩm

Hình 6.4 chỉ ra rằng trong cơ cấu theo bộ phận sản phẩm, các chức năngtrợ giúp như tiếp thị và bán hàng, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quản lýnguyên vật liệu đầu vào, tài chính được tập trung về bộ phận lãnh đạo cấp caocủa công ty Mỗi bộ phận sản phẩm sẽ sử dụng các dịch vụ tại trung tâm chứcnăng trợ giúp và không có một chức năng trợ giúp riêng biệt Thành lập một bộ

SP 1

SP 2

SP 3

SP 4

GĐ R&D GĐ sản xuất

GĐ sản xuất GĐ tài chính

GĐ tài chính

phận chức năng riêng rẻ cho từng bộ phận sản phẩm sẽ tốn nhiều chi phí và chỉ

có thể điều chỉnh nếu như nhu cầu các bộ phận khác nhau là lớn và rất khácnhau đến mức đòi hỏi phải có những chuyên gia chức năng cho từng sản phẩm.Mỗi chức năng hỗ trợ được chia thành nhiều nhóm sản phẩm theo định hướngcủa những nhà chuyên môn, mỗi nhóm tập trung vào nhu cầu của một bộ phậnsản phẩm đặc biệt

PDM PDM PDM PDM

Hình 6.5 Sự phân công của nhóm chức năng đến từng bộ phận

Hình 6.5 chỉ ra những đội nhóm chức năng nghiên cứu và phát triển sảnphẩm chia thành 4 đội, mỗi đội tập trung vào một khu vực sản phẩm riêng biệt

Sự sắp xếp đội nhóm chuyên môn hóa và ưu việt hơn trong việc quản lý nhu cầucác sản phẩm của nhóm Tuy nhiên tất cả các đội nghiên cứu và phát triển sảnphẩm đều phụ thuộc vào cùng một chức năng tập trung, cùng chia sẻ thông tin

và kiến thức Các đội nghiên cứu và phát triển sản phẩm tập trung vào thị trườngrau quả đông lạnh có thể chia sẻ những khám phá về phương pháp làm đônglạnh nhanh rau quả với đội nghiên cứu và phát triển sản phẩm entrée đông lạnh.Việc chia sẻ thông tin kỹ năng và các nguồn lực càng gia tăng khả năng củachức năng tạo ra giá trị trong cơ cấu sản phẩm

- Cơ cấu đa bộ phận:

+ Một tổ chức bắt đầu sản xuất hàng loạt những sản phẩm phức tạp như

xe hơi hay xe tải hoặc bắt đầu vào một ngành công nghiệp mới để sản xuấtnhững sản phẩm khác nhau một cách hoàn tất Khi đó cấu trúc bộ phận không

Nghiên cứu và phát triển

Nhóm 2

đáp ứng được nhu cầu quản lý của công ty Vì vậy đòi hỏi sự ra đời của Cấu trúc

đa bộ phận Đó là một cấu trúc mà các chức năng hỗ trợ đặt tại chính những bộphận của nó Hình 6.6 thể hiện cấu trúc đa bộ phận được sử dụng cho một công

ty lớn Hình trên chỉ thể hiện 4 bộ phận nhưng thực tế đối với những công ty lớnnhư IBM, Jonhson & Johnson… có đến hơn 150 bộ phận khác nhau

GĐ bộ phận

GĐ chức năng

Chức năng hỗ trợ

Hình 6.6 Cơ cấu đa bộ phận

+ So sánh giữa cơ cấu đa bộ phận ở hình 6.6 và cơ cấu bộ phận sản phẩm

ở hình 6.4 ta thấy rằng cấu trúc đa bộ phận có 2 cái mới là khắc phục vấn đềquản lý mà công ty trải nghiệm như sự lớn lên và sản xuất hàng loạt các sảnphẩm khác nhau trong những ngành công nghiệp khác nhau Sự đổi mới thứnhất là sự độc lập của các bộ phận Trong cơ cấu đa bộ phận, mỗi bộ phận đềuđộc lập Khi những bộ phận độc lập nhau, mỗi bộ phận có chức năng hỗ trợriêng và tự quản lý hoạt động của mình Mỗi bộ phận cần có chức năng hổ trợbởi vì chức năng trung tâm không thể hỗ trợ hết cho tất cả các bộ phận sản xuấtnhững sản phẩm khác nhau Sự đổi mới thứ hai là có một cấp quản lý mới kếthợp với trụ sở cùng nhau quản lý các bộ phận khác nhau Sự quản lý của trụ sởđược phân theo chức năng và nhiệm vụ của người quản lý chức năng trên là sắpxếp, phối hợp của các bộ phận dưới Ví dụ những người quản lý ở chức năngtrên có thể giúp các bộ phận dưới chia sẽ thông tin và học hỏi lẫn nhau vì thế mà

CEO

Phó tổng GĐ tài chính

Phó tổng GĐ

Phó tổng GĐ R&D

Phó tổng GĐ sản xuất

Phó tổng GĐ sản xuất

Phó tổng GĐ bán hàng

Phó tổng GĐ bán hàng

Bộ phận 1

Bộ phận 1

Bộ phận 2

sự đổi mới trong cấu trúc bộ phận này giúp truyền đạt thông tin thông qua tổchức.

+ So với cơ cấu chức năng, cơ cấu theo bộ phận sản phẩm, cơ cấu đa bộphận thể hiện nhiều sự phân công và hợp tác hơn Điều đó thể hiện qua việc cácnhà quản lý công ty tạo thành một cấp độ khác trong hệ thống phân cấp, có sựgia tăng phân công theo chiều dọc, và tính kiểm soát thể hiện nhiều hơn Lãnhđạo của các bộ phận hợp tác với trụ sở công ty và các bộ phận khác

+ Đội ngũ liên hiệp và các bộ phận độc lập là 2 yếu tố chính phân biệt cơcấu đa bộ phận và cơ cấu bộ phận sản phẩm Đồng thời cũng có những khácnhau quan trọng giữa chúng Một cấu trúc bộ phận sản phẩm có thể chỉ được sửdụng để quản lý những hoạt động của Công ty đang quản lý một doanh nghiệptrong một ngành công nghiệp Ngược lại, cơ cấu đa bộ phận được vận hành đểquản lý một Công ty có nhiều ngành kinh doanh khác nhau Mỗi bộ phận trongcấu trúc đa bộ phận là một ngành kinh doanh khác nhau Hơn thế nữa, mỗi giámđốc bộ phận có trách nhiệm quản lý và thiết kế cấu trúc của bộ phận sao cho sảnphẩm và khách hàng của bộ phận đó thỏa mãn lẫn nhau Vì vậy, một hay nhiều

bộ phận khác nhau của cấu trúc đa bộ phận có thể sử dụng cấu trúc sản phẩmhay bất kỳ cấu trúc khác để quản lý hoạt động của mình

+ Hầu hết 500 công ty lớn nhất hiện nay đều sử dụng cấu trúc bộ phận vì

nó cho phép công ty phát triển, mở rộng, vận hành trong khi vẫn duy trì sự quản

lý tất cả các hoạt động

+ Thuận lợi của cơ cấu đa bộ phận:

Gia tăng hiệu quả tổ chức: Sự phân chia công việc rõ ràng giữa quản lý

cấp cao và quản lý bộ phận làm gia tăng hiệu quả tổ chức Cấp quản lý bộ phận

có trách nhiệm đảm bảo bộ phận của họ làm việc, đáp ứng nhu cầu của Kháchhàng Trong khi qủan lý cấp cao chịu trách nhiệm cho những kế hoạch dài hạnnhằm đạt mục tiêu đã đặt ra

Gia tăng sự kiểm soát : Quản lý cấp cao giám sát và thúc đẩy các quản lý

bộ phận thực hiện nhiệm vụ Vì quản lý cấp bộ phận phải trả lời cho quản lý cấpcao nên có khuynh hướng gia tăng áp lực lên nhân viên để tăng vị thế của mình

Gia tăng lợi nhuận: khi mỗi bộ phận là mỗi trung tâm lợi nhuận, lợi

nhuận từng bộ phận được tách biệt đánh giá rõ ràng, cấp trụ sở dễ dàng phânbiệt được bộ phận nào mang lại nhiều lợi nhuận nhất Do đó, cấp trụ sở có thểphân bổ nguồn vốn tốt hơn để thúc đẩy tăng trưởng của công ty Đồng thời, vaitrò của họ như là người giám sát chứ không phải là quản trị viên, điều đó cónghĩa là họ có thể quản lý một số lượng lớn của các doanh nghiệp và hoạt độngkhác nhau

Cơ cấu đa bộ phận cho phép một công ty phát triển mà không vấp phải vấn đềgiao tiếp hay thông tin quá tải khi hai vai trò này kết hợp với nhau như trong cấutrúc chức năng

Lực lượng lao động bên trong : Hầu hết những quản lý bộ phận đều

được thăng chức thành quản lý cấp cao.Vì vậy quản lý bộ phận có động lực đểthực hiện thật tốt công việc của mình Một công ty bộ phận lớn sở hữu một thịtrường lao động nội bộ, giúp gia tăng sự thúc đẩy thăng tiến nhằm gia tăng hiệuquả công việc của tổ chức

+ Sự bất lợi cấu trúc đa bộ phận: giống như những loại cấu trúc khác,cấu trúc đa bộ phận cũng có những bất lợi

Quản lý mối quan hệ giữa cấp trụ sở và cấp bộ phận: Vấn đề được đưa

ra bởi cơ cấu đa bộ phận là quyền hành của cấp trụ sở đối với cấp bộ phận vàcác cấp bộ phận Một mặt, mỗi bộ phận có đặc thù quản lý riêng và là vị trí tốtnhất để phát triển kế hoạch và mục tiêu nhằm gia tăng hiệu quả Vì vậy sự phânquyền là lựa chọn hợp lý Mặt khác, cấp trụ sở có vai trò vạch ra hướng đi lâudài và làm cho hoạt động của các bộ phận gắn liền với tổ chức, vì vậy việc tậptrung hóa cũng có mặt lợi của nó Hài hòa hai vấn đề trên phải là cách quản lýxuyên suốt Tập trung quá nhiều quyền hành có thể kiềm hãm các bộ phận vàcấp trụ sở chịu trách nhiệm về việc ra quyết định, kết quả sẽ không như mongmuốn Còn nếu quá nhiều sự phân quyền, các cấp bộ phận có thể chểnh mãngviệc quản lý chi phí Vì vậy mối quan hệ giữa cấp trụ sở và cấp bộ phận cần chặtchẽ Qua thời gian, khi môi trường vận hành thay đổi, quyết định về việc tậptrung hay phân quyền sẽ thay đổi