Tác động của các nhân tố trong môi trường nội bộ doanh nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu về tác động của các ya61u tố trongmôi trường nội bộ lên thái độ tích cực cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đượcthể hiện qua các đ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

trong doanh nghiệp

GVHD: TS NGUYỄN ĐÔNG PHONG SVTH: Nhóm 3

LỚP : QTKD Ngày 1 – K20

1 Phạm Thị Hà

2 Phương Đức Nghĩa

3 Đinh Thị Như Quỳnh

4 Ngô Minh Uyên Thúy

5 Đỗ Thị Phương Uyên

TPHCM, tháng 04 năm 2012

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN 1

1.1 Giới thiệu 1

1.2 Mục tiêu và ý nghĩa của nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

1.5 Cấu trúc của báo cáo kết quả nghiên cứu 3

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 4

2.1 Giới thiệu

2.2 Các quan niệm về môi trường nội bộ

2.3 Các quan niệm về cam kết gắn bó với tổ chức

2.4 Mối liên hệ giữa môi trường nội bộ và cam kết gắn bó với tổ chức

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Thiết kế nghiên cứu

3.2 Các nguồn thông tin

3.2.1 Thông tin sơ cấp

3.2.2 Thông tin thứ cấp

3.3 Thiết kế mẫu – Chọn mẫu

3.4 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin 3.4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

3.4.2 Công cụ thu thập thông tin

3.5 Phương pháp xử lý số liệu

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Mô tả mẫu

4.2 Phân tích và đánh giá công cụ đo lường 1

4.2.1 Hệ số tin cậy Cronbach alpha

4.2.1.1 Thang đo các khía cạnh môi trường nội bộ

4.2.1.2 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức

4.2.2 Phân tích nhân tố

4.2.2.1 Thang đo các khía cạnh môi trường nội bộ

4.2.2.2 Thang đo sự cam kết gắn bó với tổ chức

4.3 Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

4.3.1 Phân tích tương quan: Mối quan hệ giữa các biến

4.3.2 Phân hồi quy tuyến tính bội

4.4 Thảo luận

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT

5.1 Kết luận

5.2 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ ĐÍNH

Chương 1 TỔNG QUAN

1.1 Giới thiệu:

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty tầm cỡ trên thế giới Và bởi vậy, để thu hút nhân tài, các doanh nghiệp không ngừng hoàn thiện chính sách phát triển nguồn nhân lực mà theo đó mức lương thưởng cùng nhiều chế độ đãi ngộ khác luôn được lãnh đạo các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm

Nhiều doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, bởi nhân viên chính là tài sản, là huyết mạch của doanh nghiệp Theo John Spack - một

chuyên gia nhân sự cao cấp của công ty Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm

rằng một nhân viên có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng 10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi Từ đó, trong công tác nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi Người làm công tác nhân sự không chỉ làm các công việc thuần tuý như chấm công, lập bảng lương, sàng lọc và tuyển chọn nhân viên mới, mua bảo hiểm cho người lao động, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trongchiến lược phát triển nguồn nhân lực và tạo sự gắn bó giữa nhân viên với công ty Họ phải có một kiến thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân sự mà còn phải có kiến thức tốt về các ngành và lĩnh vực liên quan như tâm lý, quản trị doanh nghiệp, luật…

để có thể đảm nhận tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực củadoanh nghiệp"

Nhiều nhà quản lý doanh nghiệp đã dùng cơ chế tiền lương, tiền thưởng, cơ hộithăng tiến……để thu hút người lao động cũng như tạo lập sự gắn kết người lao độngvới doanh nghiệp Và cũng không ít doanh nghiệp đã nghiên cứu xây dựng bản sắc vănhóa riêng của mình để giữ chân người lao động Khơi dậy lòng tự hào về doanh nghiệp

mà họ đã và đang làm việc, từ đó động viên họ hăng say cống hiến cho sự nghiệpchung của doanh nghiệp đó

Con người không chỉ còn lo được đáp ứng nhu cầu về ăn, ở, mặc mà còn nhucầu được an toàn, nhu cầu được giao lưu, được quý trọng và muốn thể hiện mình Do

vậy nếu chỉ quan tâm đến tiền lương, tiền thưởng, nếu chỉ quan tâm đến nhu cầu vậtchất, chỉ lo giữ chân họ bằng đồng tiền, thì có thể họ sẽ dời bỏ để đi tìm cơ hội ở nơikhác, họ sẽ chẳng gắn bó, chẳng cùng chung tay xây dựng doanh nghiệp.

Gắn bó giữa người lao động bằng những nét văn hoá đặc trưng trong môi trườngnội bộ của đơn vị mình - đó là xây dựng một phong cách sống vì tập thể, vì cộng đồng,tạo lên niềm tin, niềm vui, niềm sáng tạo, với phương châm tôn trọng con người, xâydựng một tập thể tôn trọng lẫn nhau Sống vì mọi người, niềm vui được nhân đôi, nỗibuồn được chia sẻ thì khi đó người lao động sẽ nghĩ rằng họ đang được sống trongngôi nhà của mình, được thấy mình đang làm việc cho chính mình, được thấy sự đónggóp công sức của mình là niềm vui và hạnh phúc Có được môi trường sống như vậy,không ai còn nghĩ đến việc rời xa, họ sẽ phải nói lên một điều rằng, đồng tiền khôngphải là tất cả, xung quanh ta còn nhiều cái tốt đẹp hơn, đáng quý hơn

1.2 M ụ c tiêu nghiên c ứ u :

Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu khảo sát thái độ cam kết gắn bó của các nhân viên trong tổ chức dưới tác động của các yếu tố trong môi trường nội bộ doanhnghiệp

Để đạt mục tiêu cơ bản trên, đề tài hướng vào vấn đề: kiểm định mối quan hệ

giữa các khía cạnh môi trường nội bộ tới sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên

1.3 Ph ạ m vi và phương pháp nghiên c ứ u :

Nghiên cứu này được thực hiện tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, là một trongnhững trung tâm Kinh tế – Văn hóa – Xã hội lớn nhất ở Việt Nam, là nơi tập trung rấtnhiều doanh nghiệp dưới nhiều loại hình sở hữu và ngành nghề đa dạng cùng với lựclượng lao động đông đảo

Đối tượng nghiên cứu là các nhân viên hiện đang làm việc tại một số doanh nghiệpvới các ngành nghề đa dạng: sản xuất, kinh doanh và dịch vụ…

1.4 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài :

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu về tác động của các ya61u tố trongmôi trường nội bộ lên thái độ tích cực cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đượcthể hiện qua các điểm sau:

- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị thấy được mối tương quan giữa cáckhía cạnh môi trường nội bộ và mức độ gắn bó với tổ chức của nhân viên Từ đó, cácnhà quản trị đưa ra định hướng phát triển theo hướng tích cực nhằm mục đích giữđược nhân viên đặc biệt là những nhân viên giỏi, tránh hiện tượng “chảy máu chấtxám”

- Đề tài đóng vai trò như một nghiên cứu khám phá những nhân tố về ảnh hưởng củamôi trường nội bộ đến thái độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, bên cạnh mộtloạt các kết quả khác như sự thỏa mãn công việc, thỏa mãn nghề nghiệp, xu hướng ởlại hay rời bỏ tổ chức và năng suất làm việc của nhân viên trong tổ chức

1.5 Cấu trúc của báo cáo kết quả nghiên cứu:

Bài báo cáo kết quả nghiên cứu này được chia thành năm chương:

Chương một giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương hai trình bày các cơ sở lý thuyết về môi trường nội bộ.Từ đó, xây dựng

mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu

Chương ba trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm định các giả thuyếtnghiên cứu đã đề ra

Chương bốn trình bày phương pháp phân tích thông tin và các kết quả nghiêncứu

Cuối cùng, chương năm trình bày những hạn chế của đề tài nghiên cứu và đềxuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai

CHƯƠNG 2:

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

I.Các lý thuyết quản trị về con người:

1- Thuyết Nhu cầu của Abraham Maslow

Các cấp độ nhu cầu của Maslow (Maslow's hierarchy of needs) được AbrahamMaslow đưa ra vào năm 1943 trong bài viết A Theory of Human Motivation là mộttrong những lý thuyết quan trọng của các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự vàquản trị marketing

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính:nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs)

Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố sinh học của con người như mong muốn

có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhucầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này,

họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sốnghàng ngày

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Nhữngnhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, vui vẻ,địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v

Các nhu cầu cơ bản thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu bậccao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn, thiếu uống họ sẽ không quan tâm đếncác nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng Nhưng ngay khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãnthì nhu cầu bậc cao hơn lại xuất hiện, và cứ thế tăng dần

Cấu trúc các cấp độ nhu cầu có 5 tầng, trong đó, những nhu cầu con người đượcliệt kê theo một trật tự thứ bậc hình tháp kiểu kim tự tháp

Những nhu cầu cơ bản ở phía đáy tháp phải được thoả mãn trước khi nghĩ đếncác nhu cầu cao hơn Các nhu cầu bậc cao sẽ nảy sinh và mong muốn được thoả mãnngày càng mãnh liệt khi tất cả các nhu cầu cơ bản ở dưới (phía đáy tháp) đã được đápứng đầy đủ

5 cấp độ nhu cầu của Maslow:

Cấp độ thứ nhất: Các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological)

-thức ăn, nước uống, nơi ở, không khí để thở, ngủ-nghỉ ngơi

Cấp độ thứ hai: Nhu cầu an toàn (safety) - cảm giác yên tâm, sự đảm bảo về an

toàn thân thể, việc làm, gia đình, sức khỏe, tài sản

Cấp độ thứ ba: Nhu cầu xã hội hay được giao lưu tình cảm và được trực thuộc

(love/ belonging) - muốn được chấp nhận, được yêu thương, là thành viên của mộtnhóm nào đó, có gia đình yên ấm, có doanh nghiệp bè thân hữu tin cậy

Cấp độ thứ tư: Nhu cầu được tôn trọng, kính mến (esteem) – thành đạt, tự tin, tự

trọng, được kính mến, được tin tưởng, được công nhận

Cấp độ thứ năm: Nhu cầu tự khẳng định (self-actualization) - muốn sáng tạo,

được thể hiện khả năng, thể hiện bản thân mình, phát triển cá nhân, tự hoàn thiện

C P Alderfer tóm lược các nhu cầu của Maslow thành 3 nhóm:

+ Nhu cầu tồn tại;

+ Nhu cầu giao tiếp với người khác;

+ Nhu cầu phát triển

Nhận biết rõ những nhu cầu trên sẽ giúp các nhà quản trị đáp ứng các nhu cầu thảomãn của người lao động Từ đó tăng mức độ gắn bó với doanh nghiệp hơn

2- Thuyết Kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự,

bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale vàhọc vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽhành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đóhay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do V Vroom đưa ra vào năm1964

Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

1- Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởngcho tôi là gì?)

2- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làmviệc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào

để đạt mục tiêu?)

3- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đápkhi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mànhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi mộtnhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối vớinhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽđược mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuynhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bênngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt ngườitrong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó cóthể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

3.Lý thuyết quản trị mới:

Theo quan điểm quản trị mới, nhân viên chính là một loại khách hàng quan trọng mà doanh nghiệp cần làm hài lòng trước tiên để đảm bảo "đối tác nội bộ" này tích cực tham gia đóng góp cho công ty, gắn bó lâu dài & nỗ lực phục vụ khách hàng tốt nhất Các cuộc khảo sát định kỳ hàng năm về mức độ hài lòng nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp đánh giá thực trạng tình hình nhân sự để từ đó điều chỉnh kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp hơn

II.Tìm hiểu và phân tích các nguyên nhân khiến người lao động không gắn bó với doanh nghiệp

Theo số liệu nghiên cứu nhân sự của công ty tư vấn DG&A (Mỹ), hiện chỉ có 37% nhân viên hiểu rõ mục đích mà tổ chức đang theo đuổi và lý do tại sao 20% nhân viên hiểu được vai trò & công việc của bản thân có ý nghĩa như thế nào đối với mục đích của tổ chức; khoảng 1/3 nhân viên mong muốn đóng góp cho tổ chức Ngược lại, có 20% nhân viên không nhiệt tình tham gia và 50% nhân viên không có ý kiến hay né tránh trách nhiệm Nghiên cứu còn cho thấy các tổ chức có giao tiếp và truyền thông

nội bộ hiệu quả có khả năng duy trì nhân viên cao gấp 4 lần các tổ chức giao tiếp kém hiệu quả, đồng thời mang lại nhiều hơn 19.4 % giá trị thị trường tương ứng

Các cuộc nghiên cứu về mức độ hài lòng nhân sự ở các doanh nghiệp trong nước cũng minh chứng các lý do chủ yếu vì sao nhân viên cấp quản lý trung gian thường rời bỏ công ty sau 2 -3 năm công tác Trường hợp tiêu biểu là một công ty kiếntrúc & trang trí nội thất hàng đầu của Việt Nam gần đây đã thuê tư vấn nhân sự từ bên ngoài để tìm hiểu lý do & giải quyết tình trạng nhân viên & cấp quản lý rời bỏ công ty

vì những lý do phi tài chính như trên mặc dù đơn vị này thuộc nhóm 25% các công ty

có mức lương cao nhất tại thị trường Việt Nam

Bên cạnh lý do chưa hài lòng về thu nhập hay ước mong tìm kiếm cơ hội việc làm hấp dẫn hơn, một số lý do "phi tài chánh" khác thể hiện cảm nhận & niềm tin của người lao động đối với doanh nghiệp Sau một thời gian phục vụ công ty, nhân viên thường hay rơi vào tâm trạng "hoang mang" và thiếu định hướng vì nhiều lý do phi tài chánh khác nhau như không hiểu rõ mục tiêu và công ty sẽ đi về đâu trong tương lai

do không cảm nhận được sự chia sẻ của ban lãnh đạo; cảm nhận không rõ vai trò & ý nghĩa của bản thân đối với công ty hoặc liệu chúng có phù hợp với mục tiêu công ty hay không; bản thân họ nên hành xử & ra quyết định hàng ngày như thế nào để phù hợp với tinh thần thương hiệu hay yêu cầu của ban lãnh đạo trong điều kiện chính sáchcông ty chưa quy định rõ ràng; kể cả phương thức đánh giá, công nhận & khen thưởng chưa hợp lý về hiệu quả và thành tích cá nhân vì hầu hết các tiêu chí & tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả nhân viên còn mang tính cảm tính và lệ thuộc vào "thiện chí" của lãnh đạo hay cấp quản lý

Mặt khác, cấu trúc tổ chức và cơ chế phân quyền - giao quyền của các công ty trong nước làm hạn chế quyền chủ động trong quản lý & thực thi công việc Như vậy, nhân viên ngoài mong muốn thoả mãn nhu cầu "chức năng" về mức thu nhập hợp lý,

họ còn quan tâm nhiều đến việc thoả mãn nhu cầu "cảm xúc" như chứng tỏ vai trò & năng lực bản thân, vị thế trong xã hội, nhu cầu truyền thông và giao tiếp xã hội, niềm vui trong công việc, sự cổ động và khuyến khích làm việc nhờ việc công nhận và khen thưởng từ lãnh đạo, đồng nghiệp và xã hội Nếu mục đích & hành vi của cá nhân phù hợp với mục đích & văn hóa doanh nghiệp, nhân viên dễ bị lôi cuốn và phát huy tốt nhất năng lực cá nhân để đóng góp cho doanh nghiệp

Nếu doanh nghiệp không đáp ứng tốt nhu cầu trên của nhân viên, đặc biệt đối với cấp quản lý, họ dễ bị suy giảm nhiệt tình, động cơ & hiệu quả công việc Điều này có thể xuất phát từ lý do các doanh nghiệp chưa có chiến lược công ty rõ ràng; ban lãnh đạo không biết cách hoặc không cởi mở trong việc chia sẻ mục tiêu, chiến lược hay văn hóa công ty cho nhân viên Thiếu niềm tin vững vàng vào lãnh đạo và tương lai doanh nghiệp có thể dẫn đến việc suy giảm lòng tin vào chính bản thân & công việc hiện tại

và tất yếu dẫn đến tình trạng nhân viên "nói lời chia tay" doanh nghiệp Thời kỳ khủnghoảng kinh tế hiện nay có tác động tiêu cực nhiều đến tinh thần & tự tin của nhân viên lại càng đòi hỏi các doanh nghiệp quan tâm hơn đến việc duy trì & củng cố nguồn lực nhân sự này

Shelly Wolff, giám đốc thực hành quốc gia về lĩnh vực sức khỏe và năng suấttại Watson Wyatt nhận xét: “Nhiều doanh nghiệp tỏ ra không quan tâm đến mức độảnh hưởng của stress đối với chính doanh nghiệp mình Căng thẳng gây nên bởi áp lựccông việc, chính sách đãi ngộ và công việc kém linh hoạt có thể gia tăng các vấn đềliên quan đến sức khỏe Nếu các vướng mắc này không được xử lý, các doanh nghiệp

sẽ phải đối mặt với tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên cũng như chi phí chăm sóc sức khỏengày càng tăng – và hậu quả sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới mục tiêu kinh doanh của doanhnghiệp.”

Một điều tra khác của Watson Wyatt đối với người lao động cho thấy stressđược nhắc tới nhiều nhất – thuộc “top 3” các nguyên nhân nhân viên dời bỏ doanhnghiệp Tuy nhiên, theo các chủ doanh nghiệp, “top 3” đó lại là: tiền lương không hợp

lý, thiếu cơ hội phát triển và mối quan hệ không tốt với quản lý trực tiếp

Laura Sejen, giám đốc chiến lược của Watson Wyatt nói: "Tiền lương chưa đủ

để quyết định sự gắn bó hay không gắn bó của một người đối với tổ chức Nếu muốn tăng tính cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải hiểu rõ các nguyên nhân mà nhân viên tham gia hay dời bỏ doanh nghiệp, cũng như các nguyên nhân khiến công việc của họ đạt hiệu quả cao Chính sách đãi ngộ bao gồm cả các điều khoản liên quan và không liên quan đến tiền bạc sẽ có ý nghĩa hơn đối với người lao động và hiệu quả hơn đối với người sử dụng lao động.”

Theo Thomas Lee, giáo sư chuyên về quản lý của ĐH Washington (Mỹ), mộtnhân viên có thể bỏ việc vì cảm thấy không hạnh phúc với công việc hiện tại Do đó,việc tập trung xây dựng một môi trường làm việc khiến nhân viên cảm thấy hạnh phúc

có thể tránh được hiện tượng nghỉ việc hàng loạt của nhân viên cũng như tiết kiệmđược nhiều chi phí cho công ty

Một số nghiên cứu thú vị đã được tiến hành trong số các công nhân của ngànhcông nghiệp Mỹ để thử trả lời câu hỏi này Trong một công trình nghiên cứu như vậy,các giám sát viên được yêu cầu thử đặt mình vào địa vị của những công nhân và sắpxếp thứ tự tầm quan trọng của các loại chỉ tiêu miêu tả mọi điều mà công nhân muốn

từ công việc của họ Cần nhấn mạnh rằng, trong việc sắp xếp các chỉ tiêu, giám sátkhông nên nghĩ về cái họ muốn, mà phải theo cái công nhân muốn Cùng với các giámsát viên, các công nhân được yêu cầu xếp thứ tự các chỉ tiêu theo khía cạnh từ điều họmuốn nhất từ công việc của họ

Kết quả được ghi nhận như sau: 1 = cao nhất và 10 = thấp nhất theo tầm quan trọng

Giám sát viên Công nhânĐiều kiện làm việc tốt

Cảm giác làm chủ sự vật

Rèn luyện kỷ luật

Sự đánh giá đầy đủ các công việc đã làm

Sự trung thành về quản lý đối với công nhân

92101857346

Kết quả này cho thấy, các giám sát viên nĩi chung cho rằng lương cao, đảm bảo cơngviệc, triển vọng và điều kiện làm việc tốt là điều mà cơng nhân muốn nhất từ cơng việccủa họ Song người cơng nhân khơng nghĩ như thế.

Một cuộc điều tra tại Việt nam trong năm 2007 của một tổ chức độc lập về vấn đềtương tự cho kết quả như sau:

của Cơng ty

Mối quan tâmcủa Nhân viênLương bổng và phúc lợi

Đào tạo và phát triển

Sự hài lịng cơng việc

Chính sách và quy trình

Quản lý cơng việc

Mối quan hệ cơng việc

Sức khỏe và an tồn lao động

Liên lạc nội bộ

85163274

12345678Theo Trần Kim Dung Đaị học Kinh tế TP HCM (đăng trên Tạp chí Phát triểnKhoa học Công nghệ Đại học Quốc gia TP HCM, 12/2005 8) Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điềâu kiện của Việt Nam bao gồm 6 thành phần: thỏa mãn với bản chất công việc, thỏa mãn với lãnh đạo, với cơ hội đào tạo- thăng tiến, với đồng nghiệp, với tiền lương và thỏa mãn với phúc lợi thỏa mãn với cơ hội

đào tạo, thăng tiến.

Vroom cho rằng sự thỏa mãn đối với công việc thể hiện mức độ mà nhân viên có cảm nhận, định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức (trích dẫn trong Price (1997) Sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh: thỏa mãn nói chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc Thỏa mãn chung (GS) thể hiện cảm

xúc bao hàm chung lên tất cả các khía cạnh của công việc Một quan điểm khác coisự hài lòng với công việc làø thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ (Smith et al, 1969) Cả hai cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc (Price 1997) Tuy nhiên sử dụng cách tiếp cận theo thành phần của công việc sẽ giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, yếu trong việc điều hànhtổ chức và họat động nào được nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất

(DeConinck and Stilwell C D 2004) Nội dung chính của 5 khía cạnh trong công

việc của JDI được thể hiện như sau: (theo Stanton and Crossley 2000): •

+Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử

dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thỏai mái khi thực hiện công việc •

+ Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ

hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức •

+ Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên

trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức •

+ Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc • + Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong

và bên ngòai) trong trả lương

+• Phúc lợi: Tổ chức thực hiện các chương trình phúc lợi, mua bảo hiểm y tế, xã

hội cho nhân viên • Điều kiện làm việc: Điều kiện an toàn vệ sinh lao động và áp lực công việc

Hai yếu tố phúc lợi và điều kiện làm việc này cũng đã được bổ sung thêm trong nghiên cứu về thỏa mãn công việc của Crossman và Bassem (2003) Theo kết quả nghiên cứu của Aldag và Brief (1978); và Ferratt (1981), giữa GS và mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc có mối quan hệ tuyến tính

III Các yếu tố trong môi trường nội bộ tác động đến sự gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp:

Từ những quan điểm hiện tại về nhân sự, quản trị nguồn nhân lực đã được pháttriển trên cơ sở những nguyên tắc sau:

- Nhân viên được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn cácnhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đónggóp tốt nhất cho tổ chức

- Môi trường làm việc được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và

sử dụng tối đa kỹ năng của mình

- Các chức năng nhân sự được phối hợp và là một bộ phận chiến lược quan trọng trongchiến lược của doanh nghiệp

- QTNNL ngày nay phải được trải rộng ra các nhánh của tổ chức, chứ không chỉ tậptrung ở bộ phận Tổ chức Cán bộ.

Do vậy, trên cơ sở tìm hiểu và phân tích các yếu tố trong môi trường nội bộ ảnh hưởngđến sự gắn bó với nhân viên Nhóm nguyên cứu tập trung vào đánh giá các biến cụ thểsau:

1 Nhu cầu về việc làm và điều kiện làm việc:

- Việc làm an toàn (về tính mạng, sức khỏe, tài sản, an ninh tâm lý …)

- Việc làm không đơn điệu và buồn chán

- Việc làm phù hợp với năng lực và sở trường của cá nhân

- Được làm việc trong bầu không khí lành mạnh và thân thiện

- Có cơ sở vật chất thích hợp cho công việc

- Thời gian làm việc thích hợp

- Việc tuyển dụng phải ổn định

2 Quyền cá nhân và lương bổng:

- Được đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người

- Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người hiểu biết

- Được quyền làm việc dưới sự điều khiển của cấp trên là người có khả năng giao tếnhân sự

- Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến cá nhân mình

- Muốn được đối xử một cách công bằng

- Mong muốn hệ thống lương bổng công bằng và được trả công theo sự đóng góp mỗingười

3 Cơ hội thăng tiến:

- Được cấp trên nhận biết thành tích trong quá khứ

- Cơ hội được tham dự các khóa đào tạo và phát triển.

- Cơ hội bày tỏ tài năng: tạo điều kiện cho họ lập thành tích và thích thú trong côngviệc

- Cơ hội được thăng chức để cải thiện mức sống và việc làm có tương lai

Chương 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

Đánh giá của nhà quản lý với cấp dưới

TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN,

KỸ NĂNG QUẢN LÝ CỦA CẤP TRÊN

Hỗ trợ của cấp trên về chuyên môn

Sự quan tâm, động viên kịp thời của cấp trên

QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP ĐỒNG CẤP

Đồng nghiệp thân thiện

Đồng nghiệp không hợp tác, đoàn kết

Mục tiêu phát triển con người của doanh nghiệp

ĐÀO TẠO, THĂNG TIẾN Đào tạo

Cơ hội thăng tiến

Giờ giấc làm việc

ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Cơ sở vật chất

Không gian làm việc

Phúc lợi khác như: chế độ bảo hiểm, kiểm tra sức khỏe định kỳ

TIỀN LƯƠNG, THƯỞNG, PHÚC LỚI KHÁC

Tiền lương

Tiền thưởng, trợ cấp tài chính

I NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

Sử dụng nghiên cứu tại bàn, thảo luận nhóm nhằm tổng hợp những nhân tố cơbản của môi trường nội bộ ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong một tổ chức.Sau đó tiến hành phỏng vấn các nhóm đối tượng dựa trên bản câu hỏi định tính đã thiết

kế (Phụ lục 1) Cuối cùng, xác định những nhân tố có thể ảnh hưởng đến mức độ gắn

bó của nhân viên

 Đối tượng tham gia:

- Là những cá nhân đang làm việc trong lĩnh vực nhân sự, các nhà quản lýcủa một số công ty đang hoạt động ở các lĩnh vực khác nhau tại Tp Hồ Chí Minh vớibản câu hỏi định tính dành cho nhà quản trị nhằm tìm hiểu về các khía cạnh trong vănhóa doanh nghiệp, tại sao nhân viên lại không gắn bó lâu dài với công ty và những giảipháp của họ dành cho các nhà quản trị đối với tình trạng này

 Cách chọn đối tượng vào mẫu: chọn phi xác suất

II

NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

- Đám đông nghiên cứu: là 6300 sinh viên văn bằng 2 chính quy khóa 12, 13 vàcác học viên cao học tại trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh

1 Bản câu hỏi sơ bộ và chính thức

Dựa vào kết quả thu được của nghiên cứu định tính, chúng tôi đã lượng hóa cáckhái niệm, thiết kế bản câu hỏi định lượng, tiến hành đo lường mức độ quan trọng củacác yếu tố của môi trường nội bộ ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong một tổchức

Trong bản câu hỏi định lượng, chúng tôi sử dụng thang đo Likert 5 với mức độ

từ 1 - thể hiện mức độ rất không đồng ý, đến 5 – rất đồng ý

Bản câu hỏi sau khi đã thảo luận rộng rãi trong nhóm và khảo sát sơ bộ 10 đốitượng nghiên cứu xem họ có hiểu đúng các từ ngữ, nghĩa của câu hỏi không, họ cóđồng ý với những thông tin được yêu cầu cung cấp trong bản câu hỏi không Sau cuộcphỏng vấn sơ bộ, nhóm chúng tôi thấy rằng ở một số phát biểu chưa được cụ thể hóa,đáp viên chưa hiểu rõ nghĩa của câu hỏi Chúng tôi nhận thấy rằng cần định nghĩa rõhơn về các nhân tố nêu ra trong bản câu hỏi một cách ngắn gọn và súc tích nhất có thể

để các đáp viên hiểu rõ hơn về câu hỏi, giúp họ có những lựa chọn trả lời chính xáchơn, đồng thời, chúng tôi cũng nhận thấy rằng cần phải bổ sung phần giới thiệu vềmục đích tiến hành cuộc khảo sát này vào đầu bản câu hỏi để giúp người trả lời cónhững động thái tích cực giúp hoàn thành bản câu hỏi và đưa ra những đánh giá phùhợp nhất.

2 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin

a Phương pháp thu thập dữ liệu

Thông tin dữ liệu được thu thập thông qua việc điều tra khảo sát dựa trên bảngcâu hỏi đã được thiết kế sẵn gửi trực tiếp, hoặc qua địa chỉ mail hoặc nhờ doanhnghiệp bè, đồng nghiệp gửi đến các cá nhân là nhân viên đang làm việc tại các doanhnghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh

b Công cụ thu thập thông tin

Công cụ thu thập thông tin là bảng câu hỏi dùng để thăm dò lấy ý kiến của cácđối tượng, trong đó:

Dạng câu hỏi là câu hỏi cấu trúc (đóng) với các loại câu hỏi và câu trả lời đãliệt kê sẵn và người trả lời chỉ việc chọn, bao gồm: câu hỏi hai trả lời, chọn một; câuhỏi nhiều trả lời, một lựa chọn; đánh giá theo thang điểm cho trước

Và nội dung bảng câu hỏi bao gồm ba phần chính:

Phần thứ 1: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến củanhân viên về các khía cạnh môi trường nội bộ

Phần thứ 2: Thiết kế để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến củanhân viên về mức độ cam kết gắn bó với tổ chức

Phần thứ 3: Thiết kế để thu thập thông tin mô tả đối tượng tham gia trả lời và gạn lọc đối tượng

3.Các giai đoạn thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi được thiết kế và kiểm nghiệm qua một số giai đoạn nhằm đảm bảo những thông tin cần thiết thu thập đáng tin cậy phục vụ cho quá trình phân tích dữliệu

Giai đoạn 1: Xây dựng bảng câu hỏi thô dựa trên nền tảng các thông tin cần thu thập trong mô hình lý thuyết và các nghiên cứu trước có liên quan

Giai đoạn 2: Đánh giá nội dung bảng câu hỏi bằng cách kiểm tra mức độ hiểu

các câu hỏi, việc đánh giá được thực hiện bằng cách gửi trực tiếp cho những đồng

nghiệp quen biết để xem mức độ hiểu và trả lời

Giai đoạn 3: Hiệu chỉnh lại nội dung các câu hỏi và hoàn tất bảng câu hỏi khảosát, sau đó tiến hành gửi trực tiếp và qua địa chỉ mail để thu thập thông tin

Các câu hỏi đo lường các khía cạnh môi trường nội bộ được phát triển dựa trêncâu hỏi khảo sát của những nghiên cứu trước đây liên quan đến đo lường mức độ thỏamãn trong công việc

4 Xây dựng thang đo:

Có 6 khái niệm lý thuyết có quan hệ với nhau:

+ Điều kiện làm việc (ĐKLV): được đo lường bởi 3 yếu tố

+ Trình độ chuyên môn của nhà quản lý (TĐ): được đo lường bởi 3 yếu tố

+ Mối quan hệ với đồng nghiệp (QH): được đo lường bởi 5 yếu tố

+ Chế độ đãi ngộ (ĐH): được đo lường bởi 3 yếu tố

+ Cơ hội đào tạo (ĐT): được đo lường bởi 3 yếu tố

+ Và sự gắn bó của nhân viên (GK)

Trong mô hình này, GK là biến phụ thuộc và các biến ĐKLV, TĐ, QH, ĐH,

ĐT là biến độc lập

Các biến phân loại bao gồm:

* Giới tính (GT) : có 2 loại là Nam và Nữ

* Nhóm tuổi (NT) : có 2 loại   30 tuổi  >35 tuổi

* Tình trạng hôn nhân (HN) : có 2 loại  Độc thân  Đã có gia đình

* Vị trí công tác (CV): có 2 loại  Quản lý  Nhân viên

* Kinh nghiệm làm việc(KN) : 3 loại

  1 năm  từ 1 3 năm  > 3 năm

4.1 Thang đo điều kiện làm việc:

1.Không gian làm việc rộng rải, thoáng mát tạo cảm hứng cho Anh/chị trong công việc

2.Văn phòng làm việc tiện nghi khiến Anh/chị muốn gắn bó lâu dài với công ty

3.Việc cấp phát văn phòng phẩm chậm trễ cũng là nguyên nhân giảm dần sự gắn bó của Anh/

chị với công ty

4.Anh/chị ưu tiên làm việc cho công ty có vị trí giao thông thuận tiện

5.Công ty có xe đưa rước cho nhân viên cũng là một trong những yếu tố để Anh/chị quyết

định làm việc cho công ty

6.Anh/chị có xu hướng lựa chọn công việc ít bị ràng buộc thời gian

7 Nội qui làm việc chặt chẽ, nghiêm khắc khiến Anh/chị bị gò bó

8 Nếu công việc đòi hỏi Anh/chị phải đi công tác nhiều, Anh/chị sẽ tìm công việc khác tốt

hơn

9 Nếu công việc đòi hỏi Anh/chị phải làm ngoài giờ thường xuyên, Anh/chị sẽ chuyển sang

công việc khác

4.2 Thang đo về trình độ chuyên môn của nhà quản lý:

10 Khi hoàn thành công việc tốt, Anh/chị được cấp trên khen thưởng và công nhận

11 Anh/chị thấy bất công khi cấp trên phân công công việc không công bằng

12 Cách quản lý độc đoán, áp đặt của cấp trên làm Anh/chị làm việc không thoải mái

13 Hành động la mắng nhân viên ở chỗ đông người là không chấp nhận được

14 Cấp trên thân thiện, hòa đồng sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc đạt năng suất

15 Cấp trên có chuyên môn giỏi sẽ giúp nhân viên hoàn thành công việc tốt hơn

16 Được cấp trên quan tâm, động viên thường xuyên làm Anh/chị gắn bó và yêu thích công

việc hơn

17 Cấp trên luôn quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển cán bộ kế thừa

4.3 Thang đo mối quan hệ với đồng nghiệp:

18 Anh/chị sẽ gắn bó với công ty khi làm việc với những người đồng nghiệp thân thiện, có tinh thần hợp tác

19 Làm việc nhóm tạo cho Anh/chị cảm giác vui vẻ, gắn bó với công ty

20 Đồng nghiệp đố kỵ khiến Anh/chị bực bội, không muốn tiếp tục làm việc

21 Anh/chị sẽ nghĩ ngay đến việc thay đổi công việc khi nội bộ công ty không đoàn kết

4.3 Thang đo về chế độ đãi ngộ, lương, thưởng:

22.Lương là sự lựa chọn đầu tiên của Anh/chị khi quyết định làm việc

23.Anh/chị nhận được mức lương hiện tại tương xứng với năng lực làm việc

24.Tiền lương là động lực để anh/chị cống hiến cho công ty

25.Anh/chị sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ lương

27 Anh/chị được khen thưởng xứng đáng với những đóng góp, cống hiến của anh/chị

28 Anh/chị được xét thưởng công bằng khi hoàn thành tốt công việc

29 Công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả

30.Anh/ chị không làm vệc cho công ty không có chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế rõ ràng

31.Trợ cấp về đi lại , ăn ở …khuyến khích Anh/chị gắn bó với công ty hơn

32 Anh/chị mong muốn công ty tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho nhân viên

33.Các phúc lợi mà Anh/chị nhận được không thua kém so với các công ty khác

4.4 Thang đo về cơ hội đào tạo, thăng tiến:

34.Anh/chị sẵn sàng làm việc cho công ty có chính sách đào tạo phù hợp

35.Công ty thường xuyên tổ chức các lớp huấn luyện cho nhân viên

36.Công ty luôn khuyến khích anh/chị học tập nâng cao trình độ

37.Công ty xem việc đào tạo là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao trình độ cho nhân viên

38.Anh/chị mong muốn có nhiều cơ hội để được thăng tiến tại công ty

39.Nhân viên trẻ trong công ty ít có cơ hội thăng tiến

5 Phương pháp xử lý số liệu :

Sử dụng phần mềm SPSS phiên bản 16.0

Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu

và làm sạch dữ liệu, một số phương pháp phân tích sẽ được sử dụng trong nghiên cứu,

cụ thể như sau:

a Phân tích mô tả

Phân tích này là phân tích thống kê tần số để mô tả các thuộc tính của nhóm

mẫu khảo sát như: giới tính, độ tuổi, tình trạng hôn nhân, kinh nghiệm làm việc,

b Đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sử dụng Cronbach alpha để kiểm tra độ tin cậy (reliability) các tham số ước

lượng trong tập dữ liệu theo từng nhóm yếu tố trong mô hình Những biến không đảm bảo độ tin cậy sẽ bị loại khỏi tập dữ liệu

c Phân tích nhân tố (Factor analysis)

Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy, độ giá trị (validity) được xem

xét đến thông qua phân tích EFA, kiểm định KMO và Bartlett Phân tích nhân tố được sử dụng để thu gọn các tham số ước lượng, nhận diện các nhân tố và chuNn bịcho các phân tích tiếp theo

d Phân tích mối quan hệ tương tác giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc:

H4: Được làm việc với các đồng nghiệp thân thiện, hòa đồng sẽ khiến nhân viên gắn

bó hơn với doanh nghiệp

H5: Doanh nghiệp có nhiều chương trình đào tạo nâng cao trình độ cho nhân viên vànhiều cơ hội thăng tiến, học hỏi cũng là yếu tố làm cho nhân viên muốn làm vệc lâudài và thu hút được nhiều nhân tài

CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Các thang đo được đánh giá sơ bộ thông qua hai công cụ chính:

 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha

 Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA(Exploratory factoranalysis)

Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha được sử dụng trứơc để lọai các biến rác Cácbiến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị lọai Nhiều nhà nghiên cứu đồng

ý rằng khi Cronbach’s alpha từ 0,8 trở lên là thang đo lường tốt, tuy nhiên, lại có nhà

nghiên cứu đề nghị rằng từ 0,65 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp kháiniệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh đangnghiên cứu (Hòang Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) Trong đề tài nghiêncứu này kết quả Cronbach’s alpha lớn hơn 0,65 đều có thể chấp nhận được với điềukiện các biến có hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0,3

Trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) để giảm bớt hay tóm tắt dữ liệu bằng phương pháp Principle Components với phép quay Varimax, nhân tố trích được có eigenvalue >1,0 Các biến có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ bị lọai

I PHÂN TÍCH NHÂN TỐ

1 CÁC BIẾN QUAN SÁT DKLV (điều kiện làm việc):

Trước tiên ta thực hiện phân tích nhân tố đối với các biến quan sát DKLV, vàkết quả phân tích được trình bày trong các bảng dưới đây

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Cumulative

% ofVariance