DỰNG QUẢN TRỊ CHIẾN lược cấp đơn vị KINH DOANH

 Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế cạnhtranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch và loạibỏ Để xây dựng ma t

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

1.1 Khái niệm chiến lược:

Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lĩnh vực quân sự Hiện nay,

có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:

- Theo Pred R David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn”

- Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “ Những vấn đề cốt yếu trong quảnlý”, chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt được những mụctiêu cụ thể Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và camkết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần đượctuân theo trong khi sử dụng những nguồn lực này

- Theo định nghĩa của Ts Nguyễn Thị Liên Diệp: “ Chiến lược là chương trình hànhđộng tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra Chiến lược không nhằmvạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số cácchương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cái khung đểhướng dẫn tư duy và hành động”

1.2 Quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai,hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực hiện và kiểm tra việc thực hiệncác quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó, trong môi trường hiện tại và tương lai

1.3 Vai trò của chiến lược đối với doanh nghiệp:

- Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp chodoanh nghiệp có thể phát triển bền vững

- Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và

đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó

- Một cách tổng quát, chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ chức

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của tổ chức

- Tương ứng với 3 nhóm chiến lược, ta có 3 cách tiếp cận khác nhau trong quá trình

quản trị chiến lược (theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp trong tác tác phẩm “Chiến lược và chính sách kinh doanh”):

+ Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm

liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngòai

+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những

quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức

+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường

hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi quyết định

và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại vàtương lai

2 QUY TRÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:

Sơ đồ 1.1: Qúa trình quản trị chiến lược

2.1 Bước 1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp:

- Thỏa thuận hoạch định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà

chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm:

+ Giúp những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn về các

chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng

+ Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra.

- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa

của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp Thông thường, sứ mạng bao gồm các nội dungnhư khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đốivới công đồng, nhân viên…

- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là

phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp

2.2 Bước 2: Phân tích môi trường:

Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và môi trường bênngoài, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Vì thế, việc nghiên cứu môi trường nội bộ và môi trường bên ngoài là hết sức cần thiếttrong việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài:

2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Phân tích môi trường vĩ mô thông qua các môi trường:

- Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình quân đầu người, chính

sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế…

- Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm vững các xu

hướng chính trị và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng đến sự pháttriển của doanh nghiệp

- Môi trường kỹ thuật- công nghệ: Ngày càng có nhiều công nghệ mới ra đời tạo ra

các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp Công nghệ mới giúp sản xuất ranhững sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời, công nghệ mớicũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm…

- Môi trường văn hóa - xã hội: Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn hóa

của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng

- Môi trường dân số: Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động

đến doanh nghiệp

2.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô

Sơ đồ 1.2: Môi trường vi mô (Michael Porter)

- Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị phần,

lợi nhuận của doanh nghiệp Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp phải tăngrào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi thế theo quy

mô hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh

nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp

- Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp Tuy

nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến doanhnghiệp, ví dụ họ sẽ ép giá, yêu cầu được thanh tóan dài hạn…

- Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên vật

liệu, máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ sẽ gây

áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toán ngắn…

- Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh nghiệp,

khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và

sự tồn tại của các doanh nghiệp

Theo Michael E Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản là lợi thế về chi phí thấp

và lợi thế về tính khác biệt của sản phẩm

Sơ đồ 1.3 : Mô hình lợi thế cạnh tranh của Michael E Porter

Doanh nghiệp sử dụng nguồn lực của mình (bao gồm: nhãn hiệu sản phẩm, uy tínthương hiệu, sở hữu công nghệ, cơ sở dữ liệu khách hàng, danh tiếng của doanh nghiệp) vàkhả năng sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả để tạo ra năng lực đặc biệt nhằm giá trị chosản phẩm thông qua lợi thế cạnh tranh về phí tổn thấp hoặc lợi thế cạnh tranh về tính khácbiệt của sản phẩm

2.2.2 Phân tích môi trường bên trong:

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thểkiểm soát được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán, cung ứng vật tư, maketing, quan

hệ đối ngọai (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thông tin… Phân tích các yếu tố bên tronggiúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa ra chiếnlược thích hợp

Sơ đồ 1.4: Môi trường bên trong

2.2.3 Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài (Phân tích SWOT):

- Phân tích SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ Mục đích củaviệc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng như cácđiểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sảnxuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môitrường và đề ra chiến lược

- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với doanh

nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được cơ hội đó

là rất lớn

- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi nguy cơ

xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất

- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích môi

trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan trọng là phảirút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thinhững chiến lược của doanh nghiệp Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư cách là các hoạtđộng trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranhchính

- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các

yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm cácbước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:

• Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô

của ma trận SWOT SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).

• Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic Lập các chiến lược kết hợp S/O,

S/T, W/O, W/T

o S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?

o S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

o W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ

bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

o W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

• Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T Điều này nhằm tạo ra sự cộng

hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh nghiệp sử dụngmặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm bớt nguy cơ

• Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược Phân nhóm chiến lược và phối hợp

các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau

- Xác định mục tiêu chính là quá trình phán đóan kết hợp với việc dự báo nhu cầu vềsản phẩm cũng như dự đóan doanh số bán ra của doanh nghiệp Dự báo nhu cầu giúp chodoanh nghiệp xác định được các lọai sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cầnsản xuất, cung cấp trong tương lai Thông qua dự báo nhu cầu các nhà quản trị có thể quyếtđịnh được quy mô sản xuất, họat động của công ty là cơ sở để dự kiến về tài chính, nhânsự…

- Ngòai ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là chu kỳsống của sản phẩm Đó là nhân tố quan trọng cần được xem xét cẩn thận trong quá trình dựbáo, nhất là dự báo dài hạn.

- Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của quá trìnhthực hiện chiến lược Thông thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính linh họat, cụthể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể

2.4 Bước 4: Xác định các kế họach hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược.

Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế họach phân bổ các nguồn lực của doanhnghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của các chiến lược then chốt được lựa chọn.Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực và lợi thế cạnh tranhcủa doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mục tiêu giành thắnglợi trong kinh doanh

2.5 Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh

Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong môi trường và dự báo cho tương laikhó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong quá trình thực hiện đòi hỏi doanh nghiệp cầnphải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh

3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY:

3.1 Khái niệm:

Chiến lược cấp công ty là kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty: xác địnhmục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theođuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty

- Phạm vi áp dụng: Chiến lược cấp công ty áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp (tất cả

các chi nhánh, phòng ban, bộ phận)

- Mục tiêu: Chiến lược cấp công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà

trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanhđó

3.2 Các giai đoạn tăng trưởng và phát triển của công ty

Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh tại thị trường nội địa

Hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài (Toàn cầu hóa hoạt động)

Mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh mới

Mục tiêu trong từng giai đoạn:

Giai đoạn 1: tạo lợi thế cạnh tranh, phát triển kinh doanh trong một lĩnh vực tại thịtrường nội địa

Giai đoạn 2: Củng cố duy trì vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và mở rộng thị trường

ra nước ngoài

Giai đoạn 3: thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang lĩnh vực kinh doanh mới

Chiến lược cho từng giai đoạn:

Giai doạn 1: khi công ty hoạt động trong 1 lĩnh vực kinh doanh thì cấp công ty cũngchính là cấp đơn vị kinh doanh Công ty có thể áp dụng chiến lược chi phí thấp, khác biệthóa hoặc tập trung

Giai đoạn 2: Chiến lược hội nhập dọc (phía trước và/hoặc phía sau) hoặc chiến lược mởrộng thị trường ra nước ngoài

Giai đoạn 3: Chiến lược cơ cấu kinh doanh; chiến lược tái cấu trúc; chiến lược chuyểngiao kỹ năng; chiến lược chia sẻ nguồn lực

3.3 Phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh của công ty trong giai đoạn 3 – giai đoạn đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh

* Trục hoành: Thể hiện thị phần tương đối của SBU được xác định bằng tỷ lệ giữadoanh số của SBU với doanh số của đối thủ đứng đầu hoặc đối thủ đứng thứ nhì

 Trường hợp SBU không dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBUbằng tỷ lệ giữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đầu ngành

 Trường hợp SBU dẫn đầu ngành về doanh số thị phần tương đối của SBU bằng tỷ lệgiữa doanh số của SBU đó với doanh số của đối thủ đứng thứ nhì trong ngành

* Trục tung: Chỉ xuất tăng trưởng hàng năm của thị trường của tuyến sản phẩm màSBU này kinh doanh tính bằng phần trăm Nếu SBU có phần trăm lớn hơn 10%được xemmức MGR cao ( MGR: Market Growth Rate)

SBU- Ngôi sao

Có thị phần tương đối lớn và ở những ngành tăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và

cơ hội để phát triển, chúng chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăngtrưởng trong dài hạn Nói chung, các SBU- ngôi sao được đánh giá rất cao về khả năngsinh lợi, có thể tự đáp ứng được nhu cầu về vốn đầu tư Tuy nhiên, các SBU- ngôi sao đangh.nh thành thường cần được cung ứng một lượng vốn đầu tư lớn, nhằm củng cố vị thế dẫnđầu

SBU- Dấu chấm hỏi

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp.Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao, có triển vọng về lợi nhuận và tăngtrưởng trong dài hạn SBU- dấu chấm hỏi có thể trở thành SBU - ngôi sao, nếu được đầu

tư, "nuôi dưỡng" tốt - chúng cần một lượng vốn đầu tư rất lớn Vấn đề là cần phải đánh giáđúng tiềm năng, hầu có kế hoạch đầu tư đúng mức

SBU- Con bò sữa

Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưnglại có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh Thế mạnh trong cạnh tranh thường xuất phát

từ ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô và hiệu ứng đườngcong kinhnghiệm Điều đó cho phép duy trì khả năng sinh lợi cao Tuy vậy, hầu như chúng không có

cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp Do đó, nhu cầu về vốn đầu tư khônglớn, mà còn được xem là nguồn lợi nhuận đáng kể

SBU – Con chó

Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăngtrưởng chậm Triển vọng của những SBU này rất kém, có thể chúng đòi hỏi lượng vốn đầu

tư rất lớn song chỉ để duy trì một thị phần thấp, rất ít cơ hội tăng trưởng

3.3.2 Phương pháp Mc Kinsey - Ma trận G.E

Ma trận GE và các chiến lược của ma trận

Đầu tư đểtăng trưởng

Tăngtrưởng hoặcrút lui

Trung bình

Đầu tưchọn lọc đểtăng trưởng

Tăngtrưởng hoặcrút lui

Thu hoạch

trưởng hoặcrút lui

Thu hoạch Loại bỏ

Từ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng : Ma trận GE bao gồm

3 khu vực chính

 Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có cơ hội

phát triển, công ty nên tập chung nguồn lực vào các SBU này

 Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường tréo từ góc dưới bên trái lên góc bên phải

phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng, thu hẹp, hoặc rútlui khỏi ngành

 Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế cạnhtranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu hoạch và loại

bỏ

Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:

Bước 1: Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức độ hấp dẫn

của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:

- Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh , các yếu tố nàyđược thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU ( Các yếu tố theo bảng dướiđây)

- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 ( không quan trọng)đến 1 ( Rất quan trọng) Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan trọng hơn sẽ có hệ sốlớn hơn Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 ( Không hấp dẫn) tới 5( Rất hấp dẫn) Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từngyếu tố đó

- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận

sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của ma trận GE

Bước 2: Đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBU tương tư như trên.

Việc xác định các trọng số và cho điểm các yếu tố mang tính chủ quan

Phương pháp này chỉ xét trong hiện tại, không quan tâm khi có sự thay đổi

3.3.3 Phương pháp phân tích cấu trúc dựa trên sự phát triển của ngành

Phương pháp này xem xét vị thế cạnh tranh của các SBU khác nhau qua các gia đoạnphát triển của ngành -> khắc phục nhược điểm thứ 2 của phương pháp Mc Kinsey

Đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBU giống như phương pháp Mc Kinsey

Tăngtrưởng hoặcrút lui

Tăng trưởng Đầu tư để

tăng trưởng

Đầu tư chọn lọc để tăng trưởng

Tăngtrưởng hoặcrút lui

Cạnh tranh Đầu tư chọn

lọc để tăng trưởng

Đầu tư chọn lọc để tăng trưởng

Rút lui

Trưởng thành Thu hoạch Thu hoạch Loại bỏ

Ưu điểm: Xem xét sự phát triển của cấu trúc trong hiện tại và tương lai, tạo thế chủ

động cho công ty

Gắn các SBU với các giai đoạn phát triển của ngành -> đảm bảo sự phát triển cho cácSBU

Nhược điểm: không xem xét đến tính hấp dẫn của ngành

4 XÂY DỰNG QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH:

4.1 Khái niệm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanhnghiệp giành được các lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vàonhững thị trường sản phẩm cụ thể

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm vàcách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của mình

Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khácbiệt hay là thực hiện các hoạt động khác so với đối thủ

4.2 Nền tảng của chiến lược cấp kinh doanh

Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định,xây dựng chiến lược cấpđơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố:

Ba yếu tố này chính là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lược của công ty, bời vì đó lànguồn gốc của lợi thế cạnh tranh,chỉ ra cách thức công ty sẽ cạnh tranh trên thị trường

 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

Nhu cầu khách hàng: là khái niệm dùng để chỉ những mong muốn của khách hàng có thể

được thõa mãn bởi những đặc tính của một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó

Khác biệt hóa sản phẩm: là quá trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách thiết kế các đặc

tính của sản phẩm nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Tất cả các công ty phải tạo ra sự khácbiệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn khách hàng và ít nhất là thỏa mãn nhu cầucủa họ

 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường.

Phân đoạn thị trường là cách thức mà công ty phân nhóm các khách hàng dựa vàonhững sự khác biệt quan trọng về nhu cầu và sở thích của họ, để tìm ra một lợi thếcạnh tranh Trong quá trình phân đoạn thị trường các khách hàng có nhu cầu tương tựnhau được nhóm thành những nhóm riêng Hầu hết, các đặc tính có thể phân biệt của tổchức và con người sẽ được dùng vào trong quá trình phân đoạn

Nói chung, các công ty có thể sử dụng ba lựa chọn chiến lược hướng đến cácphân đoạn thị trường

Thứ nhất, chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường, như thế không nhất thiếtphải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm

Thứ hai, phục vụ đa đạng nghĩa là phân đoạn thị trường của nó thành các phân đoạnkhác nhau và phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn

Thứ ba, phục vụ tập trung, nghĩa là công ty có thể chọn để nhận thức rằng thị trường

bị phân đoạn nhưng chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn, hay một khe hở

Việc quyết định cung cấp nhiều sản phẩm cho nhiều khe hở thị trường cho phép công

ty thoả mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn Do vậy, nhu cầu của khách hàng về sản phẩmcủa công ty tăng lên và sản sinh ra nhiều thu nhập hơn so với trường hợp công ty chỉcung cấp một sản phẩm cho toàn bộ thị trường Tuy nhiên, đôi khi do bản chất của sảnphẩm hay bản chất của ngành không cho phép khác biệt hóa nhiều, chẳng hạn trườnghợp của ngành hoá chất và xi măng khối lượng lớn giá lại là tiêu chuẩn chính cho kháchhàng đánh giá sản phẩm, và lợi thế cạnh tranh liên quan với mỗi công ty là hiệu quả vượttrội và có thể cung cấp sản phẩm với giá thấp nhất

 Khả năng khác biệt hóa:

Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi cáckhả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng.Chúng ta đã biết rằng, có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệuquả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng Trong việc hình thành các phương ánchiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khảnăng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh

4.3 Chọn lựa chiến lược kinh doanh tổng quát:

4.3.1 Các lộ trình tạo dựng lợi thế cạnh tranh:

Để tồn tại trong môi trường cạnh tranh, công ty phải tạo được lợi thế cạnh tranh Lợithế cạnh tranh được thể hiện dưới hai hình thức cơ bản: chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba

chiến lược cạnh tranh tổng quát để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: (1) chiến lược dẫn đạo chi phí; (2) chiến lược tạo sự khác biệt; (3) các chiến lược tập trung Người ta gọi

ba kiểu chiến lược cạnh tranh này là ba chiến lược chung, bởi lẽ, chúng bao hàm tất cảcác hoạt động kinh doanh hay ngành bất kể chế tạo, dịch vụ hay phi lợi nhuận Mỗichiến lược trong các chiến lược chung như một kết quả lựa chọn một cách nhất quáncủa công ty về sản phẩm, thị trường, và các khả năng tạo sự khác biệt – các lựa chọnnày cũng ảnh hưởng lẫn nhau

Bảng sau tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược trong số các bachiến lược chung này:

4.3.2 Chiến lược dẫn đạo chi phí:

Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối

quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa

trên khả năng của doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp hơnđối thủ cạnh tranh

Mục đích: làm chi phí sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm hay dịch vụ thấp hơnđối thủ, giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùngchuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn hơn

Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có được hai lợi thếcạnh tranh:

Thứ nhất, người dẫn đạo chi phí có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh

tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận, bởi vì chi phí của nó thấp hơn Nếu các công

ty trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, người dẫn đạochi phí vẫn có lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh

Thứ hai, người dẫn đạo sẽ có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số

các đối thủ trong ngành tăng và buộc các công ty cạnh tranh giá, bởi nó có chi phí thấphơn vì cả hai lý do này, những người dẫn đạo chi phí dường như có lợi nhuận cao hơnbình quân

 Các lựa chọn chiến lược:

Người dẫn đạo chi phí:

- Mức độ tạo sự khác biệt sản phẩm thấp Bởi vì, tạo sự khác biệt thường rất tốnkém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm độc đáo thì chi phí cóthể sẽ tăng lên Người dẫn đạo nên chi phí giữ sao cho mức độ tạo sự khác biệt khôngthấp quá nhiều so với người tạo sự khác biệt (công ty mà bỏ nguồn lực của mình để

phát triển sản phẩm), song ở mức này họ lại có thể có được lợi thế chi phí thấp Công tykhông đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu mà thường chờ cho đến khi khách hàngthật sự mong muốn.

- Ít để ý đến các phân đoạn thị trường khác nhau (phân đoạn thị trường một cáchhạn chế) và định vị sản phẩm của mình để lôi cuốn các khách hàng bình thường Dù làkhách hàng có thể không hoàn toàn thoả mãn về sản phẩm, nhưng điều quan trọng làcông ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố hấp dẫn khách hàngbằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cao, và công ty dường như có lý khi giá cả vẫncòn hấp dẫn với phân đoạn thị trường này

- Nếu phát triển các khả năng tạo sự khác biệt, mục tiêu quan trọng hơn hết củangười dẫn đạo chi phí phải là tăng hiệu quả của mình và hạ thấp chi phí so với đối thủcạnh tranh Các công ty đang theo đuổi một chiến lược chi phí thấp có thể cố gắng dịchchuyển thật nhanh xuống phía dưới của đường cong kinh nghiệm do đó họ có thể hạ thấpchi phí của họ Để đạt được vị thế về chi phí thấp, các công ty có thể phải phát triển các

kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu quả Do đó, các chứcnăng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một công ty đang theo đuổichiến lược dẫn đạo chi phí; các chức năng khác cần định hướng khả năng tạo sự khácbiệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo

 Các lợi thế của chiến lược dẫn đạo chi phí

Lợi thế của mỗi chiến lược chung tốt nhất nên được bàn luận theo mô hình năm lựclượng cạnh tranh của Porter Bởi chiến lược kinh doanh của công ty cần phải xoaychuyển các lực lượng tạo ra lợi thế cho mình

 Với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Người dẫn đạo chi phí có một vị thế chi phí đáng giá để phòng thủ trước các đốithủ cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh rất sợ phải cạnh tranh với người dẫn đạo chi phíbằng giá, bởi họ có lợi thế hơn hẳn về chi phí Thay vì phải cạnh tranh giá, các đối thủthường né tránh bằng một số công cụ tạo sự khác biệt Tuy nhiên, ngay cả khi các đốithủ cạnh tranh thách thức doanh nghiệp phải cạnh tranh trên cơ sở giá, doanh nghiệptheo đang theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí vẫn có thể thu được mức lợi nhuận tốithiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể qua cạnh tranh

 Với năng lực thương lượng của nhà cung cấp

Người dẫn đạo chi phí với lợi thế chí phí thấp cũng có nghĩa là họ sẽ ít bị tác động

bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh trong trường hợp có các nhàcung cấp đầy quyền lực

Với biên lợi nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, người dẫn đạo chi phí cókhả năng dễ dàng hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp Khi ngành phải đối mặtvới sự tăng chi phí từ các nhà cung cấp, chỉ có người dẫn đạo chi phí mới có khả năngtrả giá cao hơn mà vẫn duy trì được mức sinh lợi trung bình và trên trung bình Cuốicùng, người dẫn đạo chi phí có sức mạnh có thể thúc ép các nhà cung cấp giảm giá vàliên tục giảm biên lợi nhuận của họ Hơn nữa, bởi người dẫn đạo chi phí thường có mộtthị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua đó làm tăng năng lựcthương lượng với các nhà cung cấp

 Với năng lực thương lượng của khách hàng

Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể thúc ép người dẫn đạo chi phí giảm giá,nhưng dù sao giá cũng không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả

kế tiếp có thể thu được lợi nhuận trung bình Mặc dù, những người mua đầy quyền lực

có thể ép người dẫn đạo chi phí giảm giá xuống dưới mức này, nhưng họ sẽ không làmnhư thế Bởi vì, nếu giá vẫn hạ đến mức để cho đối thủ cạnh tranh có hiệu quả kế tiếpkhông đạt được lợi nhuận bình quân, họ rời khỏi thị trường, để lại người dẫn đạo chiphí ở vị thế mạnh hơn Bấy giờ, khách hàng mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vìtrong ngành chỉ còn lại người dẫn đạo chi phí, không có đối thủ cạnh tranh

 Với sự thay thế sản phẩm

Trong sự so sánh với các đối thủ, người dẫn đạo chi phí có vị thế hấp dẫn hơn trênphương diện sự thay thế sản phẩm Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm,người dẫn đạo chi phí có tính linh hoạt cao hơn đối thủ Nếu có sản phẩm thay thế bắtđầu đi vào thị trường người dẫn đạo chi phí sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh vớinhững sản phẩm này và duy trì thị phần

 Với những người nhập cuộc

Cuối cùng lợi thế chi phí của người dẫn đạo thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì cáccông ty khác không thể thâm nhập ngành và thích ứng với chi phí và giá của người dẫnđạo Do đó người dẫn đạo chi phí tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí

và giá vẫn là điều then chốt đối với một số lớn người mua

Bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí

 Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn

công người dẫn đạo chi phí ở chính cuộc chơi của mình Khả năng những đối thủ cạnhtranh bắt chước một cách dễ dàng các phương pháp của người dẫn đạo chi phí là một đedoạ với chiến lược dẫn đạo chi phí

 Chiến lược dẫn đạo chi phí tiềm ẩn một rủi ro, là khi người dẫn đạo chi phíchuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi

sở thích của khách hàng Họ có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tácđộng trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm

4.3.3 Các chiến lược tạo sự khác biệt:

 Mục tiêu: đạt được lợi thế cạnh tranh của công ty bằng cách tạo ra các sản phẩm(hàng hoá hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tínhquan trọng

Công ty tạo sự khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đốithủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giáđáng kể trên mức trung bình ngành) Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu mộtmức giá tăng thêm cho phép những người tạo sự khác biệt làm tốt hơn các đối thủ cạnhtranh của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm củangười tạo sự khác biệt về thực chất thường cao hơn mức giá mà người dẫn đạo chi phíđòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệthóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt Do đó sản phẩm được định giá trên cơ sởnhững gì mà thị trường sẽ chịu đựng

Các lựa chọn chiến lược

Một người tạo sự khác biệt chọn một mức độ khác biệt hóa cao để giành lợi thếcạnh tranh Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được bằng ba cách: chất lượng, sựcải tiến và đáp ứng khách hàng

 Cải tiến là cực kỳ quan trọng với các sản phẩm phức tạp, với sản phẩm như thếcác đặc tính mới là nguồn gốc của khác biệt hóa

 Khi khác biệt hóa nhờ vào đáp ứng khách hàng, công ty nên cung cấp dịch vụ saubán và sửa chữa sản phẩm toàn diện

 Cuối cùng, một sản phẩm hấp dẫn đối với khách hàng có thể trở thành một nguồngây ra sự khác biệt Khác biệt hóa cũng có thể là đáp ứng với các nhóm tuổi và nhómkinh tế xã hội Thực vậy, cơ sở của khác biệt hóa là vô tận

Nói chung, người khác biệt hóa cần chú trọng việc phân đoạn thị trường của nó thành

nhiều khe hở Đôi khi công ty cung cấp từng sản phẩm cho mỗi khe hở thị trường vàquyết định trở thành một người khác biệt rộng rãi Công ty cũng có thể chỉ chọn phục

vụ những khe hở mà nó có lợi thế khác biệt riêng

Cuối cùng, trong việc lựa chọn khả năng khác biệt hóa để công ty theo đuổi, công tytạo khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là nguồn cho lợi thếkhác biệt của nó Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công nghệ phụ thuộc vàochức năng R&D Các cố gắng cải thiện việc phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chấtlượng của chức năng bán hàng

Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có nghĩa là việc kiểm soát chiphí là không quan trọng với người khác biệt hóa Phát triển khả năng khác biệt hóa cóthể tạo ra lợi thế khác biệt rất tốn kém, người khác biệt hóa thường có chi phí cao hơnchi phí của người dẫn đạo

Công ty tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đókhông thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể làmcho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả Lợinhuận sẽ lớn hơn nhờ việc kiểm soát chi phí và cực đại hoá thu nhập, do đó nó phải chú

ý đến kiểm soát chi phí mặc dù không phải là cực tiểu hoá đến mức làm mất đi nguồngây ra sự khác biệt

 Các lợi thế và bất lợi:

 Lợi thế

Chúng ta cũng xem xét các lợi thế của chiến lược tạo khác biệt trong bối cảnh của môhình năm lực lượng cạnh tranh Sự khác biệt bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủcạnh tranh tuỳ theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm củacông ty

Những người tạo khác biệt dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua, bởi

họ cung cấp cho người mua một sản phẩm độc đáo Chỉ có nó mới có thể cung cấp sảnphẩm vì vậy nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu Những người tạo khác biệt có thểchuyển sự tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăngthêm

Sự khác biệt và trung thành nhãn hiệu cũng tạo nên một rào cản với các công ty khác

cố thâm nhập ngành Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để

có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém

 Bất lợi

Cuối cùng, sự đe doạ của các sản phẩm thay thế tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với nhucầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh so với các sản phẩm củangười tạo khác biệt và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng

Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập trung vào khả năng dàihạn của công ty để duy trì tính độc đáo có thể nhận thấy được trong mắt của khách hàng.Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách thành côngnhững người tạo khác biệt Bản quyền và các ưu thế của người đi tiên phong (lợi thế cómặt đầu tiên trong thị trường dịch vụ và sản phẩm) rốt cục cũng chỉ kéo dài đến khi chấtlượng sản phẩm tổng thể của tất cả các đối thủ cạnh tranh nâng lên và sự trung thànhnhãn hiệu giảm xuống

Do đó, một chiến lược tạo khác biệt yêu cầu công ty phải biết phát triển lợi thế cạnhtranh bằng cách hình thành các lựa chọn về sản phẩm, thị thị trường và khả năng khácbiệt mà có thể hỗ trợ lẫn nhau và cùng nhau làm tăng giá trị của một hàng hoá hay dịch

vụ trong mắt của khách hàng Khi một sản phẩm có sự độc đáo trong mắt khách hàng,người tạo khác biệt có thể đòi hỏi giá tăng thêm

Tóm lại, bất lợi của chiến lược tạo khác biệt là đối thủ có thể bắt chước dễ dàngsản phẩm hay những gì mà người tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăngthêm

4.3.4 Chiến lược tập trung:

Chiến lược tập trung là chiến lược hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhómhay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thịtrường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bởi phânđoạn của tuyến sản phẩm Trong khi theo đuổi chiến lược tập trung công ty phải cố gắngbằng cách nào đó thực hiện chuyên môn hoá

Một khi đã chọn một phân đoạn thị trường, công ty theo đuổi một chiến lược tậptrung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hóa, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp

Các lựa chọn chiến lược.

Đối với các nhóm khách hàng, một công ty tập trung chọn một khe hở cụ thể để cạnhtranh trong đó hơn là hành động trên toàn bộ thị trường như một nhà dẫn đạo chi phí làmhay thoả mãn một số lớn các khe hở như người khác biệt hóa rộng rãi tiến hành Mộtcông ty tập trung có thể theo đuổi bất kỳ một khả năng khác biệt hóa nào bởi vì nó

có thể theo đuổi bất kỳ loại phân biệt hay lợi thế chi phí nào Như vậy, nó có thể tìm ramột lợi thế chi phí và phát triển một hiệu quả vượt trội trong việc chế tạo chi phí thấpcủa vùng Hoặc phương án khác, nó cũng có thể phát triển các kỹ năng vượt trội để đápứng khách hàng, nhờ vào khả năng của nó trong việc phục vụ nhu cầu của các kháchhàng trong vùng theo cách thức mà các công ty khác biệt hóa ở tầm quốc gia thấy rằng

sẽ rất tốn kém nếu làm như vậy

Có nhiều con đường để một người tập trung có thể phát triển một lợi thế cạnh tranhgiải thích tại sao có nhiều công ty nhỏ so với các công ty lớn như vậy Một công ty nhỏ

có thể có cơ hội đáng kể để phát triển khe hở của mình và cạnh tranh thành công vớicác công ty dẫn đạo chi phí hay tạo khác biệt, mà do đó có khuynh hướng lớn lên.Chiến lược tập trung tạo cơ hội cho chủ doanh nghiệp tìm thấy và sau đó khai thác lỗhổng trong thị trường bằng việc phát triển một sản phẩm cải tiến mà khách hàng khôngthể không dùng Nhiều công ty lớn bắt đầu bằng chiến lược tập trung và tất nhiên, sau đóbằng cách này hay cách khác có thể bành trướng để mua lại các công ty tập trung khác

 Các lợi thế và bất lợi.

Lợi thế của một công ty tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của

nó - hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng Công ty phải tự bảo vệtrước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ còn đối thủcủa nó thì không thể làm như vậy Khả năng này cũng giúp cho người theo chiến lượctập trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận những thứ như vậy từbất kỳ ai khác

Tuy nhiên, với các nhà cung cấp có sức mạnh, công ty tập trung ở vào thế bất lợi,bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp Mặc dùvậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của công ty sẽ sẵn lòngchấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá, bất lợi này vì thế khôngphải điều gì đó đáng kể

Những người nhập cuộc tiềm tàng phải vượt qua lòng trung thành của khách hàng

đã được người theo chiến lược tập trung tạo dựng Phát triển lòng trung thành củakhách hàng cũng là cách mà người theo chiến lược tập trung làm giảm nhẹ đe doạ từsản phẩm thay thế Sự bảo vệ này trước năm lực lượng cạnh tranh cho phép người theochiến lược tập trung nhận được thu nhập trên vốn đầu tư của họ vượt trên trung bình.Lợi thế khác của chiến lược tập trung là do công ty ở ngay sát với khách hàng của nó và

đáp ứng những thay đổi nhu cầu của họ So với một người phân biệt rộng rãi người theochiến lược tập trung không phải quản lý nhiều phân đoạn thị trường.

Người tập trung sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường caohơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp Chi phí cao hơn có thể làm giảmhẳn khả năng sinh lợi khi một người tập trung bị buộc phải đầu tư mạnh vào việc pháttriển một khả năng khác biệt hóa, ví dụ như cải tiến sản phẩm tốn kém- để cạnh tranhvới các công ty khác biệt Tuy nhiên, cũng cần phải nhắc lại một lần nữa rằng các hệthống chế tạo mềm dẻo đang mở ra các cơ hội mới cho các công ty tập trung bởi vì vớicác hệ thống như vậy vận hành sản xuất ngắn cũng vẫn có thể có chi phí thấp hơn.Càng ngày, các công ty chuyên môn hoá nhỏ càng có khả năng cạnh tranh với các công

ty lớn trong các phân đoạn thị trường cụ thể, bởi vì những bất lợi về chi phí đã giảmnhiều

Vấn đề thứ hai, đó là, các khe hở của người tập trung có thể đột ngột biến mất do sựthay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng Không giống như ngườiphân biệt rộng rãi, người tập trung không thể dịch chuyển một cách dễ dàng tới các khe

hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực cạnh tranh của nó vào mộthay một vài khe hở Ví dụ người sản xuất quần áo mà tập trung mạnh vào những người

ưa kim loại nặng sẽ thấy khó khăn khi phải chuyển sang các phân đoạn khác nếu kimloại nặng mất đi tính hấp dẫn của nó, và một nhà hàng đặc sản Mê hi cô sẽ thấy nó khókhăn khi phải chuyển sang các món ăn Trung quốc nếu khẩu vị của khách hàng thayđổi Sự biến mất của nhiều khe hở thị trường là lý do để nhiều công ty nhỏ thất bại

4.3.5 Tình thế mắc kẹt:

Mỗi chiến lược chung yêu cầu công ty phải kiên định với các lựa chọn về sản phẩm,thị trường hay khả năng khác biệt để thiết lập một lợi thế cạnh tranh Nói cách khác,công ty phải đạt đến sự một sự phù hợp giữa ba bộ phận cấu thành của chiến lược cấpđơn vị kinh doanh Do đó, ví dụ một công ty chi phí thấp không thể cố gắng phân đoạnthị trường ở mức cao hơn và cung cấp một phạm vi rộng rãi các sản phẩm như các công

ty phân biệt bởi vì làm như vậy sẽ chi phí sản xuất tăng quá lớn và công ty sẽ đánh mấtlợi thế chi phí của nó Tương tự, một công ty khác biệt hóa với một năng lực về cải tiến

mà cố gắng giảm chi phí của nó trong nghiên cứu và phát triển, hoặc một công ty có nănglực trong việc đáp ứng khách hàng thông qua các dịch vụ sau khi bán mà lại đi tìm kiếm

sự tiết kiệm trong lực lượng bán của nó để giảm chi phí họ sẽ gặp khó khăn bởi vì họ

sẽ tự đánh mất lợi thế cạnh tranh khi năng lực khác biệt của nó biến mất Họ đang rơi vàothế mắc kẹt.

Lựa chọn thành công một chiến lược cấp kinh doanh có nghĩa là tập trung cao độ đếntất cả các yếu tố của kế hoạch cạnh tranh Nhiều công ty vì bỏ qua hay vì sai lầm, màkhông tiến hành việc hoạch định một cách cần thiết cho thành công trong chiến lược đãlựa chọn của họ Các công ty ở vào tình thế như vậy như vậy gọi là tình thế mắc kẹt hay

sa lầy bởi vì họ đã làm các chọn lựa về sản phẩm, thị trường mà họ không giành đượchay duy trì được một lợi thế cạnh tranh.Kết quả là, họ không có chiến lược cấp kinhdoanh chắc chắn, kinh nghiệm thực hiện dưới trung bình và trở nên tồi tệ khi ngànhcạnh tranh gay gắt

Một vài công ty bị mắc kẹt có thể đã bắt đầu tiến hành bằng việc theo đuổi một trong

ba chiến lược nhưng họ đã sai lầm trong các quyết định phân bổ nguồn lực, hay là đãgặp phải một kẻ thù đó là sự thay đổi môi trường Rất dễ bị mất sự kiểm soát với mộtchiến lược chung trừ khi các nhà quản trị luôn theo sát hoạt động kinh doanh và môitrường điều chỉnh thường xuyên các chọn lựa sản phẩm, thị trường để phù hợp với cácđiều kiện thay đổi trong ngành

Trường hợp khá phổ biến là khi một người tập trung bị mắc kẹt bởi họ quá cả tin vàbắt đầu hành động như một nhà phân biệt rộng rãi

Người khác biệt hóa cũng vậy, họ có thể bị thất bại trên thị trường, kết thúc trong thếmắc kẹt nếu các nhà cạnh tranh tấn công vào các thị trường của họ với các sản phẩmchuyên môn hoá hoặc chi phí thấp hơn làm mòn đi tính sắc bén cạnh tranh của họ.Phong trào hướng tới các hệ thống chế tạo mềm dẻo ngày càng tăng làm trầm trọng hơncác vấn đề của những người dẫn đạo chi phí và khác biệt Nhiều công ty lớn sẽ trở nên bịkẹt trừ khi nó thực hiện các đầu tư cần thiết để theo đuổi đồng thời cả hai chiến lược này

Không có công ty nào được an toàn bởi sự hỗn loạn của cạnh tranh, và mỗi công ty phải không ngừng tìm ra và khai thác các lợi thế cạnh tranh khi nó phát sinh và để bảo vệ các lợi thế sẵn có.

Tóm lại, việc quản trị thành công một chiến lược cạnh tranh chung đòi hỏi các nhàquản trị chiến lược chú ý hai vấn đề chính Trước hết, họ cần phải bảo đảm rằng cácquyết định về sản phẩm, thị trường, các khả năng khác biệt hóa mà họ ra phải địnhhướng về một chiến lược cạnh tranh cụ thể Thứ hai, họ cần phải theo dõi môi trường

do vậy họ có thể gắn các nguồn lợi thế cạnh tranh của mình với những thay đổi về cơ

hội cũng như đe doạ.

4.4.Lựa chọn chiến lược đầu tư cấp kinh doanh ứng với các giai đoạn phát triển của ngành:

Chúng ta đã và đang thảo luận về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh dưới dạng các lựachọn về khả năng khác biệt hóa, sản phẩm, thị trường để giành lợi thế cạnh tranh Tuynhiên còn có một lựa chọn thứ hai cũng tiến hành ở cấp đơn vị kinh doanh, đó là lựa chọnkiểu của chiến lược đầu tư để theo đuổi việc hỗ trợ các chiến lược cạnh tranh

Chiến lược đầu tư thiết lập giá trị và kiểu của các nguồn lực – nhân sự, chức năng, vàtài chính - phải được đầu tư để giành lợi thế cạnh tranh Các chiến lược cạnh tranh chungcung cấp các lợi thế cạnh tranh Nhưng nó đòi hỏi phải tốn kém để phát triển và duy trì Một chiến lược đồng thời dẫn đạo về chi phí và khác biệt hóa tốn kém nhất vì phải đầu

tư các nguồn lực vào các chức năng như R&D, bán hàng, và marketing để phát triển nănglực khác biệt hóa mà còn phải đầu tư vào các chức năng như chế tạo, quản trị vật liệu đểtìm cách giảm chi phí Sau đó là chiến lược khác biệt hóa và sau đó là chiến lược dẫn đạochi phí Với chiến lược dẫn đạo chi phí người ta chỉ cần ít chi phí để duy trì một khi đãđầu tư ban đầu vào nhà xưởng chế tạo và máy móc thiết bị Dẫn đạo về chi phí khôngcần những nghiên cứu và phát triển hoặc những nỗ lực marketing phức tạp như đốivới chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung là rẻ nhất bởi vì nó cần ít nguồn lựchơn để phục vụ chỉ một phân đoạn so với việc phải phục vụ một thị trường tổng thể.Khi lựa chọn chiến lược đầu từ, cần xem xét hai nhân tố cơ bản để lựa chọn đó là vị thếcạnh tranh của công ty và giai đoạn phát triển của ngành

4.4.1 Vị thế cạnh tranh

Hai đặc điểm có thể sử dụng để xác định sức mạnh của vị thế cạnh tranh tương đối

cho một công ty:

Thứ nhất, thị phần của một công ty càng lớn, vị thế cạnh tranh càng mạnh và thu nhập

tiềm tàng từ các đầu tư tương lai càng cao Thị phần lớn cung cấp tính kinh tế của đườngcong kinh nghiệm và chỉ ra rằng công ty đã có được sự trung thành nhãn hiệu Do đó, thịphần lớn giúp một tổ chức hạ thấp chi phí trên phạm vi toàn cầu cũng như quốc gia

Thứ hai, đó là tính độc đáo, sức mạnh và số lượng các khả năng khác biệt hóa Vị thế

cạnh tranh tương đối của một công ty sẽ mạnh và thu nhập từ chiến lược chung sẽ tănglên một khi các kinh nghiệm nghiên cứu và phát triển, các kỹ năng marketing và chế tạo,kiến thức về những phân đoạn khách hàng cụ thể và vốn tên nhãn hiệu hay danh tiếng