Động viên – thuyết phục, chính sách quan trọng giữ chân nhân viên của samsung vina

Hiện nay, trong bối cảnh các công ty đang phải nỗ lực hết sức để hạ thấp tỷ lệ luân chuyển nhân sự, thì công ty nào biết cách áp dụng chính sách động viên - thuyếtphục thì công ty đó sẽ

Mục lục

LỜI MỞ ĐẦU

Con người là vốn quý nhất, chăm lo hạnh phúc con người là mục tiêu phấn đấucao nhất, việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con ngườiViệt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa ởnước ta

Ở góc độ doanh nghiệp có thể thấy rằng sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đónggóp đến 80% thành công của doanh nghiệp và hiệu suất của nhân sự là nhân tố quantrọng quyết định hiệu quả của tổ chức

Một công thức khá hiển nhiên: những nhân viên hạnh phúc là những nhân viêntrung thành Hiện nay, trong bối cảnh các công ty đang phải nỗ lực hết sức để hạ thấp tỷ

lệ luân chuyển nhân sự, thì công ty nào biết cách áp dụng chính sách động viên - thuyếtphục thì công ty đó sẽ thành công

Ứng dụng những kiến thức từ các bài giảng của TS Huỳnh Thanh Tú vào thực

tế để thấy rõ hơn hiệu quả của chính sách động viên - thuyết phục, nhóm đã thực hiện

chuyên đề “Động viên – thuyết phục, chính sách quan trọng giữ chân nhân viên của Samsung Vina”.

Qua bài tiểu luận này, chúng ta sẽ tìm hiểu nhiều hơn về lý thuyết động viên,thuyết phục, cách áp dụng của một công ty đa quốc gia châu Á, có đặc điểm tương tựViệt Nam nhưng đã xây dựng được một hệ thống chuyên nghiệp để rút ra kinh nghiệmtrong việc áp dụng những chính sách động viên, thuyết phục thích hợp cho doanhnghiệp Việt Nam

Mặc dù nhóm nhận được sự hướng dẫn tận tình của TS.Huỳnh Thanh Tú vàcũng đã nổ lực hết sức trong quá trình thực hiện chuyên đề này nhưng nhóm cũngkhông tránh được nhiều thiết sót, mong nhận được thêm nhiều sự góp ý hữu ích củathầy và các bạn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC

1.1 Khái niệm động viên:

Động viên là một quá trình thuộc về lĩnh vực tâm lý nhằm đưa đến những chỉdẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995), một khuynh hướng hành vi có mục đích đểđạt được những nhu cầu chưa được thỏa mãn (Buford, Bedeian & Londner, 1995), mộtđịnh hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994), và sự sẵnlòng để đạt được (Bedeian, 1993)

=>Động viên là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới cácmục tiêu của tổ chức, trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân

1.2 Các lý thuyết về động viên – thuyết phục:

1.2.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow:

Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những

người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology),

trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đangbiết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và Chủ nghĩa hành

vi (Behaviorism)

Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nóđược thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả

lĩnh vực giáo dục Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của

con người Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệthống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì cácnhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước

Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc:

- Nhu cầu cơ bản (basic needs)

- Nhu cầu về an toàn (safety needs)

- Nhu cầu về xã hội (social needs)

- Nhu cầu về được tôn trọng (esteem needs)

- Nhu cầu tự hoàn thiện, thể hiện mình (self-actualizing needs)

1.2.1.1 Nhu cầu cơ bản (basic needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh

lý (physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ,không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,…đây là nhữngnhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấynhững nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất Maslow cho rằng,những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản nàyđược thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một ngườihành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được

1.2.1.2 Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs):

Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này khôngcòn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó cácnhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt Nhu cầu an toàn và an ninh nàythể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Nhu cầu này cũng thường được khẳng địnhthông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố

an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…Nhiều người tìm đến sự chechở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính làviệc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần

1.2.1.3 Nhu cầu về xã hội (social needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổchức nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love).Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu,lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia cáccâu lạc bộ, làm việc nhóm, …

1.2.1.4 Nhu cầu về được tôn trọng (esteem needs):

Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện

2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản

thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tựtrọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thểkhiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự dohơn

Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người đượckhích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng sayhơn, hiệu quả hơn Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu

xã hội phía trên Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốnđược mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu đểcảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó

1.2.1.5 Nhu cầu tự hoàn thiện, thể hiện mình (self-actualizing needs):

Khi nghe về nhu cầu này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vội gán cho nó ý

nghĩa tiêu cực Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ caonhất “Thể hiện mình” không đơn giản có nghĩa là nhuộm tóc lòe lẹt, hút thuốc phìphèo, “xổ nho” khắp nơi, nói năng khệnh khạng, …

Maslow mô tả nhu cầu này như sau: “self-actualization as a person's need to be

and do that which the person was “born to do”” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn

được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”) Nói một cách đơngiản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tựkhẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội

Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của

sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả năng,mong ước của mình Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lươngcao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mìnhmong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do” Đó chính là việc đi tìmkiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảmthấy hài lòng về nó

1.2.2 Thuyết nhu cầu tồn tại/ quan hệ/ phát triển E.R.G:

Thuyết nhu cầu Tồn tại/Quan hệ/Phát triển của Clayton Alderfer (1969) đặt ra

ba nhóm nhu cầu khác nhau:

• Tồn tại – Nhóm nhu cầu này liên quan đến việc đáp ứng đầy đủ những yêucầu sinh tồn cơ bản, như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, Những nhu cầu nàyđược thoả mãn bởi số tiền kiếm được trong công việc để ta có thể mua thức ăn,nơi trú ẩn, quần áo, v.v

• Mối quan hệ - Nhóm nhu cầu này tập trung vào hoặc được xây dựng trên cơ

sở những ham muốn thiết lập và duy trì mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau.Một cá nhân thường bỏ ra khoảng phân nửa thời gian trong công việc để giaotiếp và nhu cầu này có thể được thoả mãn ở một mức độ nào đó nhờ các đồngnghiệp

• Phát triển - Những nhu cầu này có thể được thoả mãn bởi sự phát triển, thăngtíên của cá nhân trong công việc Một công việc, sự nghiệp hay chuyên môn của

cá nhân sẽ đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển

Chú ý rằng mô hình này cũng được xây dựng trên cơ sở tháp nhu cầu củaMaslow

Học thuyết ERG của Alderfer cũng chỉ ra rằng có nhiều hơn một nhu cầu có thể

ảnh hưởng và tác động trong cùng thời gian Nếu những nhu cầu ở mức cao không đượcđáp ứng, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mức dưới sẽ tăng cao Alderfer xác địnhhiện tượng này như là “mức độ lấn át của thất vọng và e sợ” (frustration & shyaggression dimension) Sự liên quan của nó đến công việc là ở chỗ thậm chí khi các nhucầu ở cấp độ cao không được thoả mãn thì công việc vẫn đảm bảo cho những nhu cầusinh lý ở cấp thấp, và cá nhân sẽ tập trung vào các nhu cầu này Tại thời diểm này, nếumột điều gì đó xảy ra đe doạ đến công việc, những nhu cầu cơ bản của cá nhân sẽ bị đedoạ nghiêm trọng Nếu không có những nhân tố hiện diện nhằm giải tỏa nỗi lo lắng,một cá nhân có thể trở nên tuyệt vọng và hoảng loạn

1.2.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg:

Herzberg vào năm 1966 đã phát triển một danh sách các nhân tố được dựa trêntháp nhu cầu của Maslow, chỉ có điều các quan điểm, giải thích của ông có liên quanmật thiết và tập trung chủ yếu đến môi trường làm việc:

Các nhân tố động viên và nhân tố duy trì của Herzberg

Nhân tố duy trì hay nhân tố bất mãn:

 Điều kiện làm việc

liên quan đến những gì các nhân viên tại công ty muốn có, nó khác với tháp nhu cầu củaMaslow khi tháp này phản ánh tất cả các nhu cầu của cuộc sống cá nhân.

Xây dựng trên mô hình này, Herzberg đặt ra khái niệm “sự phong phú trongcông việc” (job enrichment) để miêu tả quy trình tái thiết kế các hoạt động nhằm xâydựng các biện pháp thuyết phục và thúc đẩy động cơ làm việc của các nhân viên mộtcách hiệu quả hơn

1.2.4 Thuyết về bản chất con người của Douglas McGreagor:

Douglas McGreagor (1957) đã phát triển một quan điểm triết học về con người

với Thuyết X và thuyết Y của mình Hai thuyết này là hai luận điểm đối lập về việc mọingười nhìn nhận như thế nào về hành vi con người trong công việc và đời sống công ty:

Thuyết X : theo thuyết này thì

• Mọi người vốn không thích làm việc và họ sẽ lẩn tránh chúng bất cứ lúc nào

có thể

• Mọi người sẽ phải bị thúc ép, kiểm soát, hướng dẫn và “doạ nạt” bị phạt đểkhiến họ hoàn thành các mục tiêu công ty đề ra

• Mọi người thích được hướng dẫn, chỉ bảo, không muốn nhận trách nhiệm và

có rất ít, thậm chí không có những ước mơ hay hoài bão

• Mọi người luôn đặt sự an toàn và ổn định trong công việc lên trên hết

Chú ý rằng với các giả định tại Thuyết X, vai trò quản lý là để thúc ép và kiểmsoát nhân viên

Thuyết Y: theo thuyết này thì:

• Làm việc là hoạt động có tính tự nhiên như vui chơi và thư giãn

• Mọi người sẽ tự định hướng thực hiện công việc nếu họ cảm thấy gắn bó vớinhiệm vụ được giao phó (con người KHÔNG lười chút nào)

• Sự gắn bó với nhiệm vụ là một chức năng của sự tưởng thưởng dành chonhân viên kết hợp với thành tích của họ, nói cách khác khi nhân viên đượckhen thưởng vì thành tích trong công tác thì họ sẽ gắn bó với công việc hơn

• Mọi người luôn nỗ lực để vươn lên và mong muốn chịu trách nhiệm

• Rất nhiều người trong chúng ta có óc sáng tạo, tài hoa, và trí tưởng tượngphong phú Mọi người đều có năng lực sử dụng những khả năng của mình đểgiải quyết một vấn đề nào đó của công ty

• Bất kỳ ai cũng có những tiềm năng riêng biệt

Chú ý rằng với thuyết Y, vai trò quản lý là để thúc đẩy và phát triển các tiềmnăng của nhân viên và giúp họ khai triển chúng nhằm hoàn thành các mục tiêu chung

Thuyết X là thể hiện quan điểm quản lý theo truyền thống đối với lực lượng laođộng Nhiều công ty hiện nay có xu hướng nghiêng về thuyết Y hơn Một vị “sếp” cóthể được coi là đại diện cho quan điểm của thuyết X, trong khi một nhà lãnh đạo thựcthụ sẽ nghiêng về thuyết Y

1.2.5 Thuyết mong đợi của V.Vroom:

Thuyết mong đợi của Vroom chỉ ra rằng một cá nhân sẽ hành động theo một

cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kếtquả đó với cá nhân Mô hình này do Vroom thiết lập vào năm 1964, sau đó được sửađổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968)

Thuyết mong đợi của Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng

là gì?)

• Mong đợi (Chất lượng thực hiện công việc) = cường độ niềm tin của nhânviên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làmviệc vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

• Phương tiện (Niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đềnđáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến những nỗ lực củatôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Nó có thể được ví như là một sứcmạnh mà nhà lãnh đạo sẽ sử dụng nhằm chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đề ra

1.3 Thực hiện chức năng động viên:

Rất nhiều nhà lãnh đạo hiểu và chấp nhận các lý thuyết cơ bản của “khoa học vềhành vi ứng xử” nhưng tự hỏi rằng các lý thuyết này áp dụng như thế nào vào thực tế

Đầu tiên là phải nhận thức rằng không có một câu trả lời là “đúng” hay “sai” chocâu hỏi này Có được điều tốt nhất có thể từ một người nào đó có nghĩa là phải hiểu cácnhu cầu của họ Bằng cách thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của họ bạn sẽ tạo ra động lựccho họ, tức là bạn sẽ tạo ra cho họ một động lực để thực hiện công việc – bởi vì họmuốn thực hiện công việc – bởi vì nó đáp ứng các nhu cầu của họ

Các nhu cầu của họ sẽ bao gồm phần thưởng tài chính vừa ý bởi vì hầu hết mọingười về cơ bản là làm việc vì tiền Nó cũng sẽ bao gồm cả các điều kiện làm việc, cácchính sách và các thủ tục không cản trở cá nhân đó thực hiện điều mà anh ta tin là mộtcông việc tốt Tuy nhiên các nhu cầu khác sẽ được đáp ứng nếu như người lao động làmviệc tích cực hơn

1.3.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng “hài lòng”

- Sự hoàn thiện bản thân qua công việc

- Đánh giá đúng đối với những đóng góp hoặc năng lực của họ

- Hứng thú công việc, tạo cho người lao động “lớn lên” bằng việc pháttriển các năng lực

- Mức độ trách nhiệm và quyền hạn

- Cơ hội thăng tiến

1.3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiện tượng “bất mãn”

- Chính sách và cơ chế quản lý của tổ chức

- Kỷ luật, khen thưởng và giám sát nhân viên

- Các quan hệ với cấp trên trực tiếp

- Các điều kiện, cơ sở vật chất của công việc.

- Tiền lương

- Quan hệ với các thành viên nhóm

- Đời tư

- Cương vị xã hội

- Quan hệ với cấp dưới

- Sự an toàn của bản thân

Để giúp thỏa mãn các nhu cầu này, người lãnh đạo phải:

- Thuyết phục bằng cách “làm phong phú” các công việc để làm cho họcàng yêu thích công việc càng tốt

- Thông tin cho mọi người về công việc của họ, về các mục tiêu và thànhtích của phòng họ và lý do thực hiện các nhiệm vụ

- Khen ngợi đối với công việc tốt và thể hiện sự tin tưởng đối với năng lựccủa nhân viên

- Mời gọi mọi người trong việc ra các quyết định về công việc của họ vànắm các quan điểm của họ

KẾT LUẬN

Theo chúng tôi, dựa vào các lý thuyết động viên – thuyết phục nêu trên, có thểchia các phương thức động viên – thuyết phục ra làm ba nhóm biện pháp chính:

• Động viên – thuyết phục về mặt vật chất

• Động viên – thuyết phục về mặt tinh thần

• Động viên – thuyết phục để phát triển bản thân

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠI SAMSUNG VINA VỀ CHÍNH SÁCH ĐỘNG VIÊN – THUYẾT PHỤC.

• Phương châm hoạt động: “Chúng tôi nguyện cống hiến toàn bộ nguồn

nhân lực và kỹ thuật nhằm tạo ra những sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo,

từ đó phục vụ cho một xã hội toàn cầu tốt đẹp hơn”

• Samsung Vina chính thức đi vào hoạt động vào năm 1996, là liên doanh giữaCông ty điện tử Samsung Hàn Quốc và công ty Xuất nhập khẩu điện – điện tửquận 10 (TIE)

• Nhà máy của Samsung Vina đặt tại Thủ Đức, văn phòng Sales & Marketingđặt tại Trung tâm Sài Gòn và 2 chi nhánh tại Đà Nẵng và Hà Nội

• Các sản phẩm của công ty gồm có:

Tivi màu:

Máy giặt:

Tủ lạnh:

Màn hình vi tính:

Máy điều hòa nhiệt độ:

• Quy mô về nhân sự của công ty ngày càng tăng theo đà tăng trưởng của doanhthu và thị trường:

• Tầm nhìn từ năm 2007 – 2010:

480

325 325

320 273

266 237

213 205

2.2 Thực trạng tại Samsung Vina về chính sách Động viên – thuyết phục.

2.2.1 Nhóm các chính sách tác động về vật chất:

2.2.1.1 Đánh giá tăng lương:

Mọi nhân viên của Samsung Vina có thời gian làm việc từ 06 tháng trở lên đềuđược xem xét tăng lương, tối đa là một lần một năm (vào tháng 03 hàng năm) trừ nhữngtrường hợp đặc biệt Mức độ tăng lương dựa vào kết quả đánh giá nhân viên trong 02

kỳ đánh giá trước đó trong năm, gồm:

 Lần 1: đánh giá vào tháng 06 hàng năm

 Lần 2: đánh giá vào tháng 12 hàng năm

Có 05 cấp đánh giá với mức độ xuất sắc giảm dần từ 1 đến 5

- Cải thiện SCM để đảm bảo tối

đa sự phối hợp trong nội bộ và hiệu quả công việc

- Dịch vụ hoàn hảo

- Sản phẩm chất lượng hoàn hảo đến tận tay người tiêu dùng

- Tăng cường các hoạt động

tiếp thị sáng tạo để nâng cao

+ Tạo ra sự thông hiểu giữa ban giám đốc với nhân viên CÔNG TY HÀNG ĐẦU TRONG KHU VỰC

ĐÔNG NAM Á

Hai lần đánh giá trong năm đều là loại 1 Tăng 02 (hai) bậc lương

Hai lần đánh giá trong năm không có

loại 4 và 5

Tăng 01 (một) bậc lương

Hai lần đánh giá trong năm có loại 4, 5

nhưng không phải 2 lần loại 5

Xem xét không tăng lương

Hai lần đánh giá trong năm đều là loại 5 Xem xét chấm dứt hợp đồng lao động

Bảng 1: Mức độ tăng lương dựa vào kết quả đánh giá

Trường hợp tăng lương đặc biệt: theo chính sách của Nhà nước; theo tình hìnhlạm phát; tình hình lương của thị trường

2.2.1.2 Chế độ khen thưởng:

Samsung Vina có các hình thức khen thưởng sau:

a) Khen thưởng định kỳ hàng năm:

Thưởng theo kết quả đánh giá: Trong một năm, dựa vào kết quả đánh giá 06tháng đầu năm và 06 tháng cuối năm và tình hình kinh doanh mà nhân viên SamsungVina có 01 đến 02 kỳ khen thưởng Thưởng có thể bằng tiền mặt hoặc bằng quà

Thưởng Tết âm lịch: Samsung thưởng Tết âm lịch bằng một tháng lương hoặchơn, dựa vào kết quả kinh doanh

Thưởng theo các ngày lễ trong năm: thưởng ngày 1/1, 30/4, 2/9, quà tặng chophụ nữ ngày 8/3, quà tặng Tết trung thu

b) Khen thưởng khác:

- Thưởng chất lượng, đề án:

Thuyết phục công nhân viên đóng góp cải tiến công việc, hàng tháng công ty đều

có thưởng đề án, sáng kiến cải tiến cho công nhân viên có những đóng góp về cải tiếntrong mọi mặt của công ty

Hàng quý, chọn cá nhân hay tập thể có đóng góp cho hoạt động cải tiến của công

ty bằng các hoạt động nâng cao chất lượng, đề án hoặc tổ phân nhiệm để biểu dương vàthưởng tiền hoặc hiện vật

Những cá nhân hay tập thể có đóng góp nhiều đề án nhất sẽ trở thành vua đề áncủa tháng, quý, năm

- Thưởng thâm niên:

Để thuyết phục công nhân viên làm việc lâu dài và khen ngợi thành tích trongthời gian làm việc, vào ngày kỷ niệm thành lập công ty hàng năm tính theo đơn vị 05năm một tức 05 năm, 10 năm, 15 năm, 20 năm… để biểu dương, thưởng tiền hoặc hiệnvật

2.2.1.3 Phụ cấp làm việc xa nhà:

Nhân viên chuyển đổi nơi làm việc đến các trụ sở, văn phòng hay chi nhánh củacông ty, cách xa nơi ở hiện tại 500 Km trong thời gian trên 30 ngày thì được hưởng phụcấp xa nhà mà không áp dụng chế độ công tác phí Mức phụ cấp xa nhà được áp dụngnhư sau:

Chuyển đến làm việc tại thành phố Hồ Chí Minh hoặc Hà Nội: 2,000,000 VND /tháng / người

Chuyển đến làm việc tại Đà Nẵng: 1,000,000 VND / tháng / người

2.2.1.4 Phụ cấp tốt nghiệp cao học ở nước ngoài:

Phụ cấp cho những người tốt nghiệp cao học ở Hàn Quốc: VND 4,200,000

Bao gồm: Có bằng cao học: VND 3,000,000

Biết tiếng Hàn: VND 1,200,000

Phụ cấp cho những người tốt nghiệp cao học tại các nước khác: VND 3,000,000

2.2.1.5 Bán hàng nội bộ giảm giá:

Hàng năm, công ty sẽ tiến hành bán hàng nội bộ giảm giá cho nhân viên Chủngloại, số lượng và giá bán do Ban giám đốc quyết định Chính sách này nhằm thuyếtphục nhân viên dùng sản phẩm của công ty để có thể gắn bó với công ty hơn

2.2.1.6 Trang bị điện thoại di động và hỗ trợ cước phí sử dụng:

Nhân viên do yêu cầu công việc phải thường xuyên sử dụng điện thoại di độngthì làm đề nghị xin trang bị điện thoại di động và hỗ trợ cước sử dụng Ban giám đốc sẽxem xét từng trường hợp cụ thể và quyết định

Trong trường hợp được chấp thuận thì định mức cước di động được hỗ trợ nhưsau:

Cấp Manager trở lên: không giới hạn định mức sử dụng

Cấp Assistant Manager: không quá 1.000.000 VND/tháng

Nhân viên Team leader của bộ phận Sales&Marketing: không quá 1.200.000VND / tháng Trường hợp đồng thời là Team leader và cấp hàm Assistant Manager thì

áp dụng định mức 1.200.000 VND/tháng

Nhân viên khác: 600.000 VND/tháng

Nhân viên có thể được hỗ trợ cước phí điện thoại di động nhưng không nhấtthiết được trang bị điện thoại di động Điện thoại di động được trang bị là tài sản củacông ty Nhân viên phải có nghĩa vụ hoàn trả nếu công việc hiện tại không đòi hỏi phải

sử dụng thường xuyên hoặc khi nhân viên nghỉ việc

2.2.2 Nhóm các chính sách tác động về mặt tinh thần:

Để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, Samsung Vina đã và đang thực hiện chương trình:

Với các hoạt động:

2.2.2.1 TRUST: tin tưởng vào những người mà bạn đang làm việc.

• SAVINA LINK: đây là bản tin nói về các hoạt động của công ty được pháthành định kỳ để nhân viên tìm hiểu về công ty

Xây dựng Savina thành một môi trường làm việc mà nhân viên “Tin tưởng

vào những người mà bạn đang làm việc, Tự hào về công ty và công việc

của mình, Yêu thích và hòa đồng với đồng nghiệp của mình”

Công ty/

công việc

Nhân viên

TRUS T PRIDE

FUN