Slide DỰNG QUẢN TRỊ CHIẾN lược cấp đơn vị KINH DOANH

Quy trình trong quản trị chiến lượcThỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 Phân tích môi trường Xác định mục tiêu d

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Nhóm 2

1

Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược 1

Quy trình quản trị chiến lược 2

Xây dựng chiến lược cấp Công ty 3

Xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 4

1 Khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược

Khái niệm về chiến lược

Vai trò của chiến lược đối với Công

ty

Khái niệm về quản trị chiến lược

2 Quy trình trong quản trị chiến lược

Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp 2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

Phân tích môi trường

Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực hiện chiến lược

Kiểm tra và điều chỉnh

2.1 Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ

mạng và mục tiêu định hướng của doanh nghiệp

 Thỏa thuận hoạch định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ

trợ lẫn nhau giữa các nhà chiến lược với những người

tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược

 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Bao gồm các

nội dung như khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị

trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với công đồng, nhân viên…

 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự

cụ thể hóa nội dung, là phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sứ mạng của doanh nghiệp

2.2 Phân tích môi trường

3 Liên kết các điều bên trongkiện và bên ngoài (Phân tích SWOT)

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

 Môi trường kinh tế

 Môi trường chính phủ, chính trị và pháp luật

 Môi trường kỹ thuật- công nghệ

 Môi trường văn hóa - xã hội

 Môi trường dân số

2.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.3 Liên kết các điều kiện bên trong và bên ngoài

3 Xây dựng chiến lược cấp Công ty

Khái

niệm

Các giai đoạn tăng trưởng và phát triển của công ty

Phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh của công ty

3.3 Phương pháp phân tích cấu trúc kinh doanh

3.3.1 Phương pháp BCG

Mục đích: đánh giá tình hình hoạt động của các đơn

vị kinh doanh chiến lược (SBU)  nhà Quản trị quyết định phân bổ vốn cho các (SBU) và đánh giá tình hình tài chính của công ty

SBU- Ngôi sao

Có thị phần tương đối lớn và

ở những ngành tăng trưởng cao Có lợi thế cạnh tranh và

cơ hội để phát triển, được đánh giá rất cao về khả năng sinh lợi,

?

3.3.1 Phương pháp BCG

SBU- Con bò sữa: Đây là những SBU trong những ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng lại có thị phần cao và

vị thế cạnh tranh mạnh Hầu như chúng không có cơ hội phát triển và tốc độ tăng trưởng ngành thấp

SBU- Dấu chấm hỏi: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu, có thị phần tương đối thấp Tuy vập, chúng ở trong những ngành tăng trưởng cao,

có triển vọng về lợi nhuận và tăng trưởng trong dài hạn

??

3.3.1 Phương pháp BCG

Nhược điểm:

Không xác định vị trí của SBU kinh doanh các sản phẩm mới.

SBU – Con chó: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành tăng trưởng chậm

Ưu điểm:

phân bổ các nguồn lực cho các SBU một cách hợp lý,  xác định xem cần hay bỏ một SBU nào đó

?

3.3.2 Phương pháp Mc Kinsey - Ma trận G.E

- Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh.

- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất quan trọng) Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) tới 5 (rất hấp dẫn) Nhân

hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố đó

- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho ma trận sự hấp dẫn của ngành

và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc của

ma trận GE

3.3.2 Phương pháp Mc Kinsey - Ma trận G.E

Mạnh Trung binh Yếu

Cao

Trung bình Thấp

5 3,67 2,33 1

3.3.2 Phương pháp Mc Kinsey - Ma trận G.E

Đầu tư để tăng trưởng

Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng

Bảo vệ/tập trung lại Đầu tư có chọn lọc

Duy trì ưu

thế Mở rộng có chọn lọc chọn lọc hay Mở rộng có

bỏ

Thu hoạch hạn

chế

Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư đến mức tối

thiểu sự thua lỗ

3.3.2 Phương pháp Mc Kinsey - Ma trận G.E

3.3.3 Phương pháp phân tích cấu trúc dựa trên

sự phát triển của ngành

Phương pháp này xem xét vị thế cạnh tranh của các SBU khác nhau qua các giai đoạn phát triển của ngành.

Đánh giá vị thế cạnh tranh của các SBU giống như phương pháp Mc Kinsey.

Ưu điểm:

Xem xét sự phát triển của cấu trúc trong hiện tại và tương lai, tạo thế chủ động cho công ty

Gắn các SBU với các giai đoạn phát triển của ngành

 đảm bảo sự phát triển cho các SBU

Nhược điểm:

Không xem xét đến tính hấp dẫn của ngành

3.3.3 Phương pháp phân tích cấu trúc dựa trên

sự phát triển của ngành

Mạnh Trung bình Yếu Phôi

thai

Đầu tư để tăng trưởng Đầu tư để tăng trưởng hoặc rút luiTăng trưởng

Tăng trưởng

Đầu tư để tăng trưởng để tăng trưởngĐầu tư chọn lọc hoặc rút luiTăng trưởng

Cạnh tranh

Đầu tư chọn lọc để tăng trưởng

4.Xây dựng quản trị chiến lược cấp đơn vị

kinh doanh

Chiến lược cấp đơn

Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình ra quyết định,xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm 03 yếu tố:

4.1 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là gì?

Nhu cầu khách

hàng

Khác biệt hóa sản

phẩm 4.1.1Nhu cầu khách hàng và sự khác

biệt hóa sản phẩm

4.1.2 Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị trường

Chọn phục vụ cho các khách hàng bình thường

Phục vụ đa đạng

Phục vụ tập trung

4.1.3 Khả năng khác biệt hóa

• Dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh

• Được thiết kế nhằm khai thác các chuỗi giá trị và các sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh

• Có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh

tranh, đó là: (1) chiến lược dẫn đạo chi phí; (2) chiến

lược tạo sự khác biệt; (3) các chiến lược tập trung

4.2 Các lộ trình tạo dựng lợi thế cạnh tranh

4.2.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí?

• Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành

4.2.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí?

Lựa chọn chiến lược

4.2.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí?

Lợi thế của chiến lược dẫn đạo chi phí

4.2.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí?

Bất lợi của chiến lược dẫn đạo chi phí

• Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách dễ dàng

• Có thể làm những quyết định giảm chi phí nhưng lại tác động trầm trọng đến nhu cầu về sản phẩm

4.2.2 Chiến lược tạo sự khác biệt ?

• Đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra các sản phẩm được khách hàng nhận thấy là độc đáo

• Cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức

mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm

Hàm ý chiến lược

Lựa chọn chiến lược

• Cải tiến là cực kỳ quan trọng với các sản phẩm

Lợi thế của chiến lược tạo sự khác biệt

• Các lợi thế dựa trên 05 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

4.2.2 Chiến lược tạo sự khác biệt ?

Bất lợi của chiến lược tạo sự khác biệt

• Khi sản phẩm có sự độc đáo trong mắt khách hàng,

có thể đòi hỏi giá tăng thêm.

• Đối thủ có thể bắt chước dễ dàng sản phẩm hay khó có thể duy trì mức giá tăng thêm

4.2.2 Chiến lược tạo sự khác biệt ?

4.2.3 Chiến lược tập trung ?

• Là chiến lược hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế

• Hướng vào khe hở thị trường cụ thể

Hàm ý chiến lược

Lựa chọn chiến lược

• Lựa chọn chiến lược của các công ty nhỏ và lớn

• Tạo cơ hội cho chủ doanh nghiệp tìm thấy và sau

đó khai thác lỗ hổng trong thị trường

4.2.3 Chiến lược tập trung ?

Lợi thế của chiến lược tập trung

• Xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó

• Không phải quản lý nhiều phân đoạn thị trường

4.2.3 Chiến lược tập trung ?

Bất lợi của chiến lược tập trung

• Sản xuất khối lượng nhỏ nên chi phí sản xuất

thường cao hơn chi phí sản xuất của các công ty có chi phí thấp

• Các khe hở chiến lược tập trung có thể đột ngột

biến mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi

sở thích của khách hàng

4.2.3 Chiến lược tập trung ?

4.3 Lựa chọn một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Hai nhân tố cơ bản để

Hiệu ứng chu kỳ sống

Hiệu ứng chu kỳ sống

Vị thế cạnh

tranh

Chọn lựa một chiến lược đầu tư

Chiến lược trong giai đoạn phát sinh Các chiến lược tăng trưởng

Các chiến lược đột biến.

.Các chiến lược bão hoà.

Chiến lược suy thoái.

4.3 Lựa chọn một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Độc đáo, sức mạnh và số lượng các khả năng khác biệt hóa

4.3 Lựa chọn một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Chọn lựa một chiến lược đầu tư

Các giai đoạn của chu kỳ

sống của ngành

Vị thế cạnh tranh mạnh Tạo lập thị phần Phát sinh Tạo lập thị phần Tạo lập thị phần

Tăng trưởng Tăng trưởng Tập trung thị trường

Đột biến Tăng thị phần

Tập trung thị trường hoặc ` thu hoạch hoặc thanh lý

Bão hoà Giữ và duy trì hoặc lợi

Chuyển hướng, thanh

lý, hay loại bỏ

4.3 Lựa chọn một chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

5 Xây dựng chiến lược chức năng

Xây dựng chiến lược chức năng

lực

Nguồn nhân lực

Nghiên cứu

& phát triển

Nghiên cứu

& phát triển Sản xuất

5.1 Chiến lược Marketing

•Định vị thị trường

•Phát triển thị phần trên thị trường mới

•Củng cố và gia tăng thị phần trên thị trường hiện tại

5.2 Chiến lược Sản Xuất

1- Các chiến lược sản xuất/ tác nghiệp dành cho những đơn

vị kinh doanh quy mô nhỏ

• Chiến lược đầu tư ban đầu thấp:

• Chiến lược giữ chi phí hoạt động thường xuyên thấp

• Chiến lược tập trung tạo sự khác biệt bằng cách cung cấp sản phẩm có độ tinh xảo và chất lượng vượt trội

•

5 Xây dựng chiến lược chức năng

5.2 Chiến lược Sản Xuất

2- Các chiến lược quản trị sản xuất/ tác nghiệp dành cho các đơn vị kinh doanh có quy mô lớn:

• Đối với chiến lược dẫn đầu chi phí thấp sẽ theo đuổi các

chiến lược giảm thấp chi phí sản xuất đơn vị sản phẩm

• Đối với chiến lược tạo sự khác biệt thực hiện chiến lược cung cấp các yếu tố đầu ra chất lượng vượt trội.

• Đối với chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với sự khác biệt hoá trên thị trường quy mô rộng ,sử dụng cả hai chiến lược giảm thấp chi phí và cung cấp các yếu tố đầu ra có chất lượng vượt trội cùng một lúc

•

5 Xây dựng chiến lược chức năng

5.3 Chiến lược Nghiên Cứu & Phát Triển

•Đối với chiến lược tập trung chi phí thấp và chiến lược dẫn đầu chi phí thấp,

=> Tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động

•Đối với chiến lược tập trung tạo sự khác biệt hoặc chiến

lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô rộng,

=> Tập trung vào sản phẩm/ dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra

•Đối với các chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt và các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết

hợp với tạo sự khác biệt,

=> Tập trung vào cả hai nỗ lực

•

5 Xây dựng chiến lược chức năng

5.4 Chiến lược Quản trị nguồn nhân lực

•Chiến lược “săn đầu người

•Bố trí công việc phù hợp với khả năng chuyên môn và đặc điểm cá nhân của nhân viên

•Phát triển các điều kiện thuận lợi để nhân viên làm việc có hiệu quả nhất.

5.5 Chiến lược Tài Chính

• Đối với chiến lược tập trung chi phí thấp hoặc dẫn đầu chi phí thấp

=> Cần theo đuổi chiến lược giảm thấp các chi phí về tài chính.

• Đối với chiến lược tập trung tạo sự khác biệt hay chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường quy mô nhỏ,

=> Cần theo đuổi chiến lược tập trung vốn đầu tư

• Đối với chiến lược tập trung chi phí thấp/ tạo sự khác biệt

=> Sử dụng kết hợp các chiến lược trên để vừa giảm thấp chi phí, vừa thúc đẩy nâng cao chất lượng các yếu tố đầu ra

•

5 Xây dựng chiến lược chức năng

6 Thực hiện chiến lược

• Phải được phổ biến quán triệt đến tất cả những nhân viên tham gia.

• Kế hoạch triển khai thực hiện phải được xác định rõ ràng.

• Phải thu hút được sự tham gia của đội ngũ cán bộ, nhân viên

• Đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược.

• Xây dựng hệ thống thông tin quản lý, hệ thống kiểm soát hữu hiệu trong nội bộ doanh nghiệp.

•

6.1 Yêu cầu để tổ chức thực hiện chiến lược thành công

1 Thiết lập mục tiêu hàng năm.

• Soát xét lại các mục tiêu chiến lược

• Thiết lập các mục tiêu hàng năm

• Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược

2 Hoạch định và phân bổ các nguồn lực cho thực hiện chiến lược.

3 Xây dựng cơ cấu tổ chức gắn với việc thực hiện chiến lược

• Làm rõ các nhiệm vụ chiến lược hệ trọng và các chức năng then chốt.

• Đảm bảo mối quan hệ giữa các hoạt động mang tính chất thường lệ và các hoạt động có ý nghĩa chiến lược.

• Phải nhóm các lĩnh vực hoạt động thành các đơn vị tổ

chức.

• Phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị trong tổ chức.

• Cơ chế phối kết hợp trong tổ chức.

4 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

Kiểm tra, đánh giá

• Các yêu cầu đối với công tác kiểm tra và đánh giá chiến lược:

• Phải được tiến hành phù hợp với các giai đoạn khác nhau của quản trị chiến lược.

• Phải bảo đảm tính linh hoạt về hình thức và phương pháp

kiểm tra đánh giá

4 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

Điều chỉnh chiến lược

+ chiến lược thay đổi bắt buộc,

+ chiến lược thay đổi có tính giáo dục; và + chiến lược thay đổi hợp lí hay vì quyền lợi chính mình

4 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

• Dự báo các phản ứng và mức độ phản ứng có thể xảy ra khi thực hiện các thay đổi

• Làm cho người lao động hiểu và đồng cảm với các thay đổi

• Giảm bớt phản đối thực tế

• Thiết lập trạng thái mới làm cho hoạt động thực thi chiến lược được tiến hành bình thường có hiệu quả ngay cả khi có các thay đổi lớn.

CHÂN THÀNH CẢM ƠN

61