Xác định một tình huống xung đột của tổ chức, và nêu quá trình giải quyết xung đột

Khái niệm về xung đột Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên như giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và giữa các quốc gia.. Xung đột chức năng là những xung đột liê

Quản lý tổ chức II

Đề bài : Xác định một tình huống xung đột của tổ chức, và nêu quá trình giải quyết xung đột.

Nhóm riêng:

Nguyễn Thị Thắng (C)

Nguyễn Thị Thanh

Phan Hoàng Vũ

Vũ Văn Sơn

Lưu Tuấn Vũ

I Cơ sở lý luận

1 Khái niệm về xung đột

Xung đột là sự bất đồng giữa hai hay nhiều bên như giữa các cá nhân, giữa các nhóm, giữa các tổ chức và giữa các quốc gia Hay xung đột là một quá trình trong đó một bên nhận thấy rằng các quyền lợi của mình đang bị xâm phạm hoặc bị làm phương hại bởi các bên khác Xung đột xảy ra bất kỳ khi nào một hành động nào đó của một bên được cho là ảnh hưởng hay can thiệp đến các mục tiêu, các nhu cầu hoặc các hành động của bên kia

2 Phân loại xung đột

Theo kết quả của xung đột

*Xung đột chức năng: là xung đột mang tính xây dựng, có thể cải thiện hoạt

động của các hệ thống và kết quả của xung đột sẽ ảnh hưởng tích cực đến hệ thống Xung đột chức năng là những xung đột liên quan đến công việc, xảy

ra khi các bên đưa ra và thảo luận về những nhận thức khác nhau đối với một vấn đề theo cách hướng sự xung đột tập trung vào công việc hơn là tập trung vào con người Dạng xung đột này có tính xây dựng bởi vì những quan điểm này sẽ khuyến khích họ xem xét lại những giả định cơ sở của mình về các vấn đề cũng như giải pháp có thể áp dụng

*Xung đột phi chức năng: Là loại xung đột mang lại những kết quả tiêu cực,

cản trở hoạt động của hệ thống Dạng xung đột này thường thiên về cảm xúc

và mang nặng tính cá nhân Thay vì tập trung vào vấn đề cần giải quyết, các bên lại coi bên kia như là vấn đề của mình Tình trạng này trở nên dễ nhận thấy khi những quan điểm khác biệt lại bị coi là các công kích mang tính cá nhân hơn là những nỗ lực nhằm giải quyết vấn đề

Theo chủ thể tạo ra xung đột

*Xung đột bên trong một cá nhân: Đây là những xung đột xuất hiện trong

một cá nhân Xung đột xảy ra khi một cá nhân không chắc chắn về công việc

mà cá nhân đó được kỳ vọng thực hiện, khi một số nhu cầu về công việc xung đột với những nhu cầu khác hoặc khi cá nhân đó được chờ đợi thực hiện những công việc phức tạp hơn khả năng của họ Ví dụ: áp lực bởi công việc chính thức hay công việc nhà có thể mâu thuẫn với những áp lực đòi hỏi phải dành thời gian cho nghỉ ngơi hay quan tâm đến gia đình Khi hình thức xung đột này bộc phát mạnh mẽ thì một cá nhân có thể bị lâm vào tình trạng cực kỳ căng thẳng bởi phải từ bỏ một vai trò nào đó

*Xung đột giữa các cá nhân: Xung đột này thường xảy ra do những khác

biệt có tính cá nhân Xung đột giữa các cá nhân thường xuất hiện giữa những đôi vợ chồng, anh chị em, giữa những người hàng xóm hay giữa những đồng nghiệp

*Xung đột trong nội bộ hệ thống: loại này thường liên quan đến cách mà cá

nhân giải quyết sức ép về sự hòa hợp được đưa ra trong hệ thống (bắt buộc những cá nhân tuân theo những chuẩn mực của hệ thống) Xung đột này thường xảy ra trong nội bộ một nhóm, hay trong các lớp học, trong nội bộ gia đình

*Xung đột giữa các hệ thống: đây là loại xung đột giữa các nhóm trong một

tổ chức, giữa các tổ chức với nhau, giữa các sắc tộc, giữa cộng đồng bị phân chia hay giữa các quốc gia với nhau

3 Vai trò của xung đột:

Theo quan điểm hiện đại xung đột được cho là tất yếu, có những xung đột gây hậu quả không tốt nhưng lại tồn tại rất nhiều xung đột có thể thúc đẩy các giải pháp sáng tạo và các hành động phù hợp cũng như sự đổi mới của hệ thống, làm cho con người và các hệ thống không bị rơi vào tình trạng tự thảo mãn từ đó thúc đẩy sự phát triển của hệ thống

 xung đột là tiền đề của sự đổi mới trong hệ thống khi cách vận hành không còn phù hợp hoặc cần thay đổi để hiệu quả hơn

Khi xung đột xảy ra và được giải quyết một cách tích cực, những bên liên quan

sẽ lĩnh hội thêm được những quan điểm khác nhau và những quan điểm này sẽ

khuyến khích họ xem xết lại những giả định cơ sở của mình về các vấn đề cũng như những giải pháp có thể áp dụng

 Xung đột giúp các cá nhân trong hệ thống hiểu nhau hơn, làm việc một cách hiệu quả hơn

 Giải quyết xung đột giúp đưa ra giải pháp tối ưu nhất thỏa mãn các quan điểm trái chiều

II Tìnhhuống

1 Tóm tắt tình huống

- Nội dung

Tình huống : Từ 10 năm trước, trong kỳ bình bầu chiến sĩ thi đua cấp thành phố, khi Ban thi đua của nhà trường đề thầy Hiệu phó phụ trách chuyên môn vào danh sách thì thầy Hiệu phó cơ sở vật chất kiên quyết phản đối với hàng loạt lí do bôi đen và phủ nhận đồng sự của mình Thầy HP chuyên môn lập tức phản ứng, Thầy bác bỏ mọi cáo buộc và lớn tiếng công bố những khuyến độ dữ dội Người có quyền lực duy nhất là thầy Hiệu trưởng, nhưng thầy tỏ ra lúng túng chỉ tập trung vào việc dàn hòa, và cuộc khẩu chiến gay gắt kéo dài Hội nghị thi đua tan vỡ

- Hậuquả

 Lỗi lầm của cả 2 thầy được lam truyền

 Vai trò của thầy hiệu trưởng mờ nhạt

 Hình ảnh của nhà trường bị méo mó

 Các hoạt động bị đình trệ, tụt hậu

2 Quá trình giải quyết xung đột

Các bước giải quyết xung đột

Bước 1 : Lắng nghe

Bước 2 : Ra quyết định đình chiến

 Lắng nghe và ra quyết định đình chiến có thể gộp vào một bước :

Ta thấy các ý kiến đối đầu của 2 HP thể hiện việc họ đã chuẩn bị quá kỹ những khuyết điểm của nhau và chọn Hội nghị làm nơi hạ uy tín của nhau Trong trường hợp này, Hiệu trưởng không thể hiện quyết định phân rõ trắng đen của thuộc cấp gần gũi nhất trước mặt mọi người

 Mặt khác cần có thời gian thu thập thông tin cần thiết về nguyên nhân của cuộc đối đầu Hơn nữa cần phải tránh cái giá quá đắt, nếu nhiều vấn đề phát sinh thêm từ ý kiến của 2 HP

 Xuất pháttừ 2 nhận định trên, ở tình huống này có ứng dụng phong cách đối đầu: Hiệu trưởng với tư cách Chủ tịch hội nghị cần quyết đoán cao độ, chấm dứt tình trạng cãi vã, thực hiện biện pháp né tránh ( chuyển nội dung khác ) bởi cơ hội hòa giải ngay là không thể

Bước 4 : Tìm gặp các bên và tìm hiểu thông tin

Bước 5 : Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ vấn đề

2 bước này cũng có thể gộp lại với nội dung : Hiệu trưởng phán đoán và xác định những nguyên nhân cơ bản dẫn đến xung đột

 Nguồn lực khan hiếm :

Đây là nguyên nhân có thể bởi 2 HP nghi ngờ nhau về quyền được hưởng lợi có sự chênh lệch

 Sự mơ hồ về phạm vi quyền hạn :

Trên thực tế toàn bộ quyền lực tập trung trong tay hiệu trưởng , tình huống này, hai HP nhầm lẫn giữa nhiệm vụ tham mưu và quyền quyết định

 Giao tiếp bị sai lệch :

Cơ quan vốn là 1xã hội thu nhỏ chứa trong mình trò đùa thâm thúy tạo ra sự hiểu sai lầm nếu phân tích hời hợt

 Sự khác biệt về địa vị, nhân thân và quyền lực :

Ở trường học, nhiệm vụ chuyên môn là nhiệm vụ chính trị hàng đầu, chính

vì vậy người phụ trách chuyên môn ( theo tâm lý chung ) bao giờ cũng được

nể trọng, người phụ trách cơ sở vật chất có uy thế thấp có thể sẽ phản đối tình thế thấp kém của mình bằng cách tạo ra xung đột để nâng cao quyền lực

và ảnh hưởng của mình trong tổ chức

Bước 6: Các chiến lược giải quyết xung đột

Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt được những cam kết riêng Tức là chỉ ra sai lầm mà họ ngộ nhận

 Kêu gọi ( khơi gợi ) khéo léo :

Cần phải đánh giá cao công lao đóng góp của từng HP vào phong trào chung Bộc lộ niềm tin của mình vào họ, với mình và nhà trường không thể thiếu một trong hai

 Gây áp lực tạo sức ép từ hai bên :

Nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết là những nguy cơ về thanh danh và vị trí công tác cùng với hình ảnh của họ trước cơ quan bị biến dạng

 Tạo đồng minh :

Dùng các tổ chức đoàn thể - các thành viên uy tín tham gia thuyết phục theo kịch bản đã dàn dựng, ở các thời điểm khác nhau có chú ý

Nội dung của quá trình thương thảo cần đạt được là :

 Xác định nhu cầu cần thiết là quyền lực danh dự và lợi ích vật chất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương Trong quá trình phải buộc được đối tượng nhận ra sai lầm

 Thiết kế các thỏa thuận( dự kiến ) với từng đối tượng, đồng thời cam kết ủng

hộ khi những vấn đề quyền lợi của họ là chính đáng

 Phong cách hợp tác thông qua con đường thương thảo chung Hiệu trưởng cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức là làm sao cho cả hai đồng

sự của mình cùng thắng lợi

Quá trình thuyết phục kết hợp thương thảo:

 B1 : Làm rõ lợi ích ,Hiệu trưởng cần đóng 3 vai tư vấn – hòa giải – trọng tài

 B2 : Xác định phương án lựa chọn : Cần thống nhất với các HP bao gồm danh dự , quyền lợi và quyền lực

 B3 : Thiết kế các thỏa thuận Về danh dự : cần các bên xin lỗi, tự nhận thấy những hành động thái quá của mình , hiệu trưởng sẽ tìm đc phương án có lợi nhất Về vật chất và quyền lực : cần đàm luận để giải thích rõ các nguồn thu

cá nhân và phần trách nhiệm quản lý mà hiệu trưởng giao phó

 B4 : Lựa chọn thỏa thuận : HT đưa ra phương án lựa chọn thỏa thuận , đảm bảo sự ổn định của nhà trường

 B5 : Hoàn thiện các thỏa thuận : Cần khuyên các đồng sự của mình bỏ qua cho nhau vì nhân cách nhà giáo và vì tình đồng nghiệp Xác định rõ nguyên tắc làm việc, không phát ngôn hoặc hành động cá nhân mà cùng thống nhất phương án giải quyết