PHÂN TÍCH và ĐÁNH GIÁ CHIẾN lược của AGRIBANK sài gòn

Đồng thời qua phân tích đánh giá chiến lược của Agribank, đồ án cũng đã đề xuất các chiến lược trong tương lai là thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị t

Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Student Name (Họ tên học viên): TRƯƠNG THẾ THANH

MỤC LỤC Trang

CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU - 1

1.1 Lý do chọn đề tài - 2

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu - 2

1.3 Kết qủa nghiên cứu - 2

1.4 Bố cục của đồ án - 2

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT - 4

2.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh - 4

2.2 Các lý thuyết quản trị chiến lược - 6

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU - 11

3.1 Phương pháp nghiên cứu - 11

3.2 Những khó khăn gặp phải trong quá trình nghiên cứu - 12

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN - 13

4.1 Giới thiệu Agribank Sài gòn - 13

4.2 Phân tích cấu trúc ngành - 14

4.3 Phân tích môi trường bên trong Agribank Sài gòn - 16

4.4 Chương trình hành động - 19

4.5 Kế hoạch thực hiện - 22

CHƯƠNG 5: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC AGRIBANK SÀI GÒN - 23

5.1 Sự gắn kết giữa sứ mệnh và qúa trình thực thi chiến lược - 23

5.2 Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài của Agribank Sài gòn - 23

5.3 Những khó khăn khi triển khai chiến lược của Agribank Sài Gòn - 28

CHƯƠNG 6: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2010 – 2015 - 29

6.1 Các chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược - 29

6.2 Các kiến nghị - 32

CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN - 33

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ĐỒ ÁN MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ĐỀ TÀI:

PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC

CỦA AGRIBANK SÀI GÒN

TÊN HỌC VIÊN: TRƯƠNG THẾ THANH

TÊN KHÓA HỌC: CHƯƠNG TRÌNH THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH TÀI CHÍNH NGÂN HÀNG M11-MBA- EV3, HCM

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS TS ĐOÀN THANH HÀ

TP HỒ CHÍ MINH, NGÀY 22 THÁNG 01 NĂM 2011

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cám ơn đến quý thầy cô Đại học HELP-Malaysia, Khoa quốc

tế Đại học Quốc gia Hà Nội, Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính đã tận tình giảng dạy và hướng dẫn cho tôi nhiều kiến thức quý báu trong suốt thời gian tôi tham gia khóa học

Xin chân thành cám ơn TS Foo Kok Thye, PGS TS Đào Duy Huân và PGS TS Đoàn Thanh Hà đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện đồ án này

Xin chân thành cám ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm đồ án đã đóng góp ý kiến thiết thực cho đồ án

Xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Agribank Sài gòn, anh chị em đồng nghiệp cùng các bạn đồng môn đã cung cấp cho tôi những thông tin, số liệu và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành đồ án này

Người thực hiện

Trương Thế Thanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi cam đoan đã làm đồ án này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra

Học viên

Trương Thế Thanh

Việt Nam đã là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới và đang dần thực hiện các cam kết trong quá trình hội nhập, trong đó có lĩnh vực tài chính ngân hàng Do đó, cạnh tranh về lĩnh vực dịch vụ tài chính ngân hàng ngày càng quyết liệt, các NHTM Việt Nam phải chuẩn bị đương đầu với các tập đoàn tài chính nước ngoài Nhận thực được sự sống còn trong tương lai Agribank Sài Gòn đã không ngừng xây dựng và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với từng giai đoạn cụ thể Chính vì vậy, việc nghiên cứu chiến lược hiện hữu qua đó có những đánh giá, phân tích tìm ra những tồn tại trong chiến lược

để đề xuất chiến lược và giải pháp thực hiện đó là lý do chính để tôi thực hiện đồ án này

Đồ án đã sử dụng phương pháp điều tra xã hội học thông qua việc khảo sát thực tế

để thu thập dữ liệu sơ cấp, đồng thời đồ án cũng sử dụng các nguồn dữ liệu thứ cấp để phục vụ cho việc so sánh, phân tích Để có những đánh giá, phân tích cùng với việc sử dụng các kỹ thuật phân tổ thống kê và sử dụng các công cụ xây dựng chiến lược để phân tích, đánh giá chiến lược của Agribank

Và đưa ra những kết luận sau:

Thứ nhất, sản phẩm dịch vụ chưa đa dạng và chất lượng chưa cao

Thứ hai, dư nợ tín dụng tăng qua các năm, nợ xấu có giảm, song chưa tiếp cận được các doanh nghiệp mới có thương hiệu mạnh trên thị trường

Thứ ba, công tác tự kiểm tra, kiểm soát các hoạt động nghiệp vụ đã góp phần ngăn ngừa các sai phạm

Đồng thời qua phân tích đánh giá chiến lược của Agribank, đồ án cũng đã đề xuất các chiến lược trong tương lai là thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường, qua đó đồ án đưa ra các giải pháp để thực hiện chiến lược, cụ thể là:

- Nâng cao công tác huy động vốn

- Nâng cáo chất lượng dịch vụ tín dụng

- Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ

- Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật

- Phát triển mạng lưới hoạt động kinh doanh

- Nâng cao chất lượng nhân sự

Thứ tư, đẩy mạnh hoạt động marketing

Thứ năm, tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ

Để Agribank Sài Gòn phát triển đúng tầm là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam thì việc xây dựng chiến lược và điều chỉnh chiến lược cũng như đề xuất các giải pháp cho phù hợp với từng giai đoạn cụ thể là vấn đề sống còn của doanh nghiệp

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Agribank

Ngân hàng thương mai NHTM

Cán bộ công nhân viên CBCNV

Thanh toán quốc tế TTQT Kinh doanh ngoại tệ KDNT Khu công nghiệp KCN Khu chế xuất KCX Ngân hàng Nhà nước NHNN Sản xuất kinh doanh SXKD

Tổ chức thương mại thế giới WTO

Bất động sản BĐS

DANH MỤC BẢNG/ BIỂU

NỘI DUNG Trang

Bảng 4.1: Nhân sự của Agribank Sài Gòn 17

Bảng 5.1: Huy động vốn phân theo thời hạn 24 Bảng 5.2: Huy động vốn phân theo thành phần kinh tế 25

Bảng 5.3: Dư nợ tín dụng phân theo thời hạn 25 Bảng 5.4: Dư nợ tín dụng phân theo thành phần 26

CHƯƠNG 1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

“Tầm nhìn chiến lược” đó không chỉ là lời nói sáo rỗng, vô nghĩa Nó có vai trò rất quan trọng trong sự phát triển lâu bền của bất kỳ một doanh nghiệp nào Mỗi một doanh nghiệp muốn có sự phát triển đúng hướng đều ý thức thực tế Để vươn tới thành công, phải nỗ lực để đạt được kết quả tốt nhất Những kết quả này tạo ra thử thách đối với người lãnh đạo và các nhân viên Tuy nhiên, đạt mục tiêu đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu khách hàng và làm gia tăng lợi nhuận, nhiều doanh nghiệp lại bỏ qua tầm nhìn chiến lược mà chỉ tập trung vào hoàn thành các mục tiêu ngắn hạn Điều này làm cho việc kinh doanh trở nên trì trệ và kém phát triển

Nếu bạn cũng là một chủ doanh nghiệp, yếu tố nào sẽ giúp bạn nhận biết được đây

là một ngành kinh doanh lý tưởng Khách hàng mục tiêu của bạn là những ai? Lợi tức bạn

có thể kiếm được là bao nhiêu? Và bằng cách nào bạn đảm bảo rằng chiến lược kinh doanh của mình sẽ khả thi

Bằng cách sáng tạo ra chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp đó sẽ kiểm soát được ngành kinh doanh của mình Chiến lược kinh doanh doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi Khi hoạch định chiến lược kinh doanh và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng, doanh nghiệp sẽ giúp các khách hàng và bản thân doanh nghiệp đó tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó Sớm hay muộn, doanh nghiệp đó cũng sẽ phát triển theo hướng cung cấp và đáp ứng được những gì mà khách hàng mong muốn tìm kiếm Vì thế việc xây dựng một chiến lược kinh doanh có hiệu quả và có định hướng để giúp cho doanh nghiệp phát triển để đạt được mục tiêu chung là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp nào tham gia vào hoạt động kinh doanh

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Đề tài sẽ phân tích các số liệu thống kê báo cáo về tình hình xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược của Agribank Sài gòn phân tích và đánh giá chiến lược và cuối cùng là đưa ra những giải pháp nhằm xây dựng chiến lược cho Agribank Sài Gòn trong thời gian tới

Về thời gian: Nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn được

vạch ra từ năm 2005 và việc thực hiện chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2005-2010

1.3 Kết qủa nghiên cứu

Mục tiêu đầu tiên và cũng là quan trọng nhất của luận văn này là đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm giúp cho Agribank Sài gòn xây dựng chiến lược kinh doanh của mình trong giai đoạn 2010-2015

Mục tiêu thứ hai, đưa ra những hạn chế và tìm ra những nguyên nhân của hạn chế

đó trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn

Mục tiêu thứ ba, đóng góp về mặt lý thuyết và thực tiễn cho mô hình Delta, mô hình bản đồ chiến lược SM, mô hình chiến lược tuyến tính, mô hình chiến lược thích ứng,

từ đó đưa ra căn cứ khoa học để phân tích và đánh giá chiến lược của Agribank Sài gòn

và đóng góp những phương pháp giúp cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn trong giai đoạn 2010 – 2015

1.4 Bố cục của đồ án

Đồ án được kết cấu thành 7 chương; danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục; nội dung đồ án được trình bày từ chương 2 đến chương 7

Chương 2: Tổng quan về lý thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích chiến lược của Agribank Sài gòn

Chương 5: Đánh giá chiến lược Agribank Sài gòn

Chương 6: Đề xuất chiến lược của Agribank Sài gòn giai đoạn 2010 – 2015

Chương 7: Kết luận

CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT

Để có cơ sở thực hiện đồ án tốt nghiệp này, một vấn đề cần phải hiểu rõ khái quát

về chiến lược, quản trị chiến lược kinh doanh và nắm vững mục tiêu của các lý thuyết được sử dụng trong quá trình thực hiện đồ án, đó chính là giá trị cốt lõi của các mô hình:

mô hình Delta, Bản đồ chiến lược, mô hình 5 tác lực của M Porter và Vòng tròn Deming

sẽ được sử dụng xuyên suốt để đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của Agribank Sai gòn

2.1 Tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược kinh doanh

2.1.1 Khái niệm về chiến lược

Khi đề cập về chiến lược, thì hiện nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược, chẳng hạn “Chiến lược của một công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà ban giám đốc công ty sử dụng để điều hành công ty” Mặc

dù có nhiều cách tiếp cận nhưng bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác

2.1.2 Khái niệm Quản trị chiến lược kinh doanh

Quản trị chiến lược là một quá trình sắp xếp linh hoạt các chiến lược, tình hình hoạt động và kết quả kinh doanh, nó bao gồm nhân lực, lãnh đạo, kỹ thuật và phương pháp xử lý

Trong toàn cầu hóa hiện nay, quy trình chiến lược chặt chẽ trở nên cấp thiết Đặc trưng của giai đoạn này là chuyển từ kế hoạch hóa chiến lược sang quản trị chiến lược

2.1.3 Vai trò của chiến lược, quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp:

- Chiến lược là cơ sở để xác định rõ các mục đích thực tế của doanh nghiệp và thiết lập các mục tiêu phù hợp với nhiệm vụ đó trong một khung thời gian xác định nằm trong khả năng thực hiện của doanh nghiệp Chiến lược là nền tảng mà từ đó có thể đánh giá được quá trình và thiết lập cơ chế thay đổi hợp lý cho những thay đổi hợp lý khi cần thiết, đảm bảo sử dụng có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp bằng cách tập trung sử dụng vào các kế hoạch chính, kết hợp khả năng tốt nhất của mọi người cùng với những nỗ lực hợp lý có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thống nhất phương hướng hoạt động của toàn doanh nghiệp, đưa ra những mục tiêu rõ ràng hơn để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn

- Quản trị chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có thể thấy được hướng phát triển bền vững trong tương lai, là cơ sở để xác định các chỉ tiêu họat động SXKD cụ thể và đo lường kết quả SXKD qua từng thời kỳ nhất định Thông qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá dự báo các thay đổi môi trường kinh doanh trong tương lai, giúp các nhà quản trị vận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ, phát huy điểm mạnh, đưa ra các quyết định phù hợp trong kinh doanh nhằm phát triển ổn định, bền vững và đạt hiệu quả tối ưu nhất Quản trị chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình

quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của doanh nghiệp với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của doanh

nghiệp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho doanh nghiệp

+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các họat động của doanh nghiệp: Quản trị chiến

lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của

doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai

2.2 Các lý thuyết quản trị chiến lược

2.2.1 Lý thuyết mô hình Delta (DPM)

Mô hình Delta của tác giả Arnoldo C Hax & Dean L: được sử dụng làm cơ sở để hiểu một cách đầy đủ và toàn diện chiến lược của một công ty, bao gồm tất cả các giai đoạn từ hình thành chiến lược đến thực thi chiến lược và các hoạt động theo dõi, giám sát Trọng tâm của mô hình Delta là sự cạnh tranh dựa trên sự gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại internet, giúp giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị: sản phẩm tối ưu, giải pháp khách hàng toàn diện và tối ưu hóa cơ cấu tổ chức của công ty để nâng cao năng lực cạnh tranh trong toàn cầu hóa

Tổ chức bộ máy hiệu quả: Chiến lược được xác định dựa trên sản phẩm, dịch vụ

tối ưu và giải pháp khách hàng toàn diện Mục tiêu là để dẫn đầu ngành về sản phẩm và

sự thuận tiện

Giải pháp khách hàng toàn diện: Chiến lược được xác định trên vật liệu và hình

dạng của sản phẩm và dịch vụ để phù hợp với từng khách hàng Mục tiêu là khách hàng trung thành và lợi nhuận khách hàng lâu dài

Sản phẩm tốt nhất: Chiến lược được xác định dựa trên chi phí hợp lý và sự sản xuất

các dòng sản phẩm và dịch vụ khác biệt Mục tiêu là thương mại hóa các ý tưởng mới

2.2.2 Lý thuyết bản đồ chiến lược (DM)

Lý thuyết này rất cần thiết trong việc đánh giá chiến lược vì nó giúp chúng ta xem xét sự kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng,

điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, nội lực, cải tiến, nhân sự, khoa học công nghệ, cơ cấu tổ chức trên một bản đồ, từ đó giúp quá trình trao đổi giao tiếp giữa các nhà điều hành với nhau và với nhân viên, cho phép các thành viên của tổ chức và các bên liên quan khác để hiểu và hỗ trợ các chiến lược, và cho phép đo lường sự tiến bộ đối với các mục tiêu đã nêu (Phụ lục 1)

Việc sử dụng bản đồ chiến lược trong họat động của doanh nghiệp nhằm giải quyết những vấn đề sau đây:

- Mô tả chiến lược trong một hình ảnh duy nhất, làm rõ chiến lược và truyền thông đến cho nhân viên

- Xác định quy trình nội bộ chính (Key internal processes)

- Gắn kết đầu tư vào con người, công nghệ, vốn để cho tác động tối đa

- Phát hiện những khoảng trống trong chiến lược để có những hành động khắc phục sớm được thực thi

công của chiến lược kinh doanh của tổ chức được mô tả qua các ma trận , từ đó mới soạn thảo được những sản phẩm, khách hàng và thị trường tối ưu cho doanh nghiệp trong từng thời gian nhất định

2.2.3 Mô hình 5 tác lực của M Porter

Mô hình 5 tác lực của M Porte được xuất bản lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 (Phụ lục 2) với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tăng lợi nhuận

Mức độ cạnh tranh (Degree of Rivalry)

Các nhà kinh tế đánh giá khả năng cạnh tranh theo các chỉ số về mức độ tập trung của ngành, và tỷ lệ tập trung (Concentration Ration-CR) là một trong những chỉ số phải

kể đến đầu tiên

Theo Porter để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, một doanh nghiệp có thể chọn một số động thái cạnh tranh như sau:

- Thay đổi giá - tăng hoặc giảm giá để có được lợi thế ngắn hạn

- Tăng sự khác biệt của sản phẩm - cải thiện các đặc tính, đổi mới quá trình sản xuất và đổi mới sản phẩm

- Sử dụng các kênh phân phối một cách sáng tạo

- Khai thác mối quan hệ với các nhà cung cấp

Nguy cơ Thay thế (Threat of Substitutes)

Trong mô hình của Porter, thuật ngữ “sản phẩm thay thế” là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác Theo các nhà kinh tế, nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế Độ

co giãn nhu cầu theo giá của một sản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế Càng có nhiều hàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có

độ co giãn cao (có nghĩa là chỉ một sự thay đổi nhỏ trong giá sản phẩm cũng dẫn đến sự thay đổi lớn trong lượng cầu sản phẩm) vì lúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn

Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóa thay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sản xuất nhất định

Sức mạnh của khách hàng (Buyer Power)

Sức mạnh khách hàng là ảnh hưởng của khách hàng đối với một ngành sản xuất nào đó Nhìn chung, khi sức mạnh khách hàng lớn, thì mối quan hệ giữa khách hàng với ngành sản xuất sẽ gần với cái mà các nhà kinh tế gọi là độc quyền mua – tức là thị trường

có nhiều nhà cung cấp nhưng chỉ có một người mua Trong điều kiện thị trường như vậy, khách hàng có khả năng áp đặt giá

Sức mạnh của nhà cung cấp (Supplier Power)

Theo Porter những yếu tố quyết định sức mạnh của nhà cung cấp có thể kể đến như sau:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất

Các rào cản gia nhập (Barriers to Entry)

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệp trong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến cuộc cạnh tranh Xét về mặt lý thuyết, bất cứ công ty nào cũng có thể tham gia hoặc rút lui khỏi thị trường, nếu tồn tại “cổng vào” “cổng ra” tự do Khi đó, lợi nhuận của ngành sẽ là không đáng kể Tuy nhiên trên thực tế, mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mức lợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản các đối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó Những biện pháp này được gọi là các rào cản gia nhập

2.2.4 Vòng tròn Deming

Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn, và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc

của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành đồ án, tôi đã sử dụng các phương pháp tư duy hệ thống kết hợp với tích và tổng hợp để phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại, từ đó đề xuất các giải pháp cho chiến lược mới nhằm giúp doanh nghiệp phát triển và đủ sức cạnh tranh mang tính toàn cầu Ngoài ra, đồ án còn sử dụng một số phương pháp khác như:

- Phương pháp điều tra xã hội học: Tìm hiểu, điều tra thực tế về chiến lược của Agribank Sài Gòn, sử dụng thông tin thông qua việc đưa câu hỏi và gửi câu hỏi cho khách hàng

- Phương pháp phân tổ thống kê, từ những số liệu báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh của Agribank Sài gòn các năm 2006, 2007,2008 và 2009, chiến lược kinh doanh tác giả đã phân tích và đưa ra những đánh giá

- Phương pháp phân tích, so sánh, qua số liệu đã thu thập được tôi sẽ đi vào phân tích

và so sánh thực trạng giữa các năm dựa trên những số liệu đó Trên cơ sở đó rút ra đánh giá, kết luận và nhận định của bản thân

- Phương pháp phân tích điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức (SWOT): Sử dụng

để phân tích những yếu tố tác động đến chiến lược kinh doanh của Agribank Sài gòn

- Khảo sát thực tế: Sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn nhân viên của Agribank Sài gòn

về thực trạng hoạt động nhằm giúp cho việc đề ra những giải pháp chiến lược kinh doanh cho Agribank Sài gòn trong thời gian tới Các câu hỏi phỏng vấn sẽ được đặt ra cho 100 nhân viên của Agribank Sài gòn Sau đó được thống kê và tổng hợp lại để phân tích và đề

ra phương hướng ( Phụ lục 4 và phụ lục 5)

3.2 Những khó khăn gặp phải trong quá trình nghiên cứu

- Số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu chủ yếu tập hợp từ các nguồn báo cáo tài chính của đơn vị mà chưa qua kiểm toán độc lập

- Quá trình khảo sát và thời điểm khảo sát cũng có ảnh hưởng đến kết quả khảo sát

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA AGRIBANK SÀI GÒN

4.1 Giới thiệu Agribank Sài Gòn

Tên gọi: Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Sài gòn (tên viết tắt: Agibank Sài gòn), thành lập vào ngày 01 tháng 04 năm 1991

Hội sở: Số 7 Bis Bến Chương Dương, Phường Nguyễn Thái Bình, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh

Là đơn vị được xếp hạng doanh nghiệp Nhà nước hạng I, trực thuộc Agribank Đã được kiểm toán hàng năm từ năm 1994 đến nay bởi công ty kiểm toán Quốc tế PWC Hoà cùng nhịp độ phát triển của đất nước, qua 20 năm xây dựng và trưởng thành; đặc biệt

từ năm 2001 trở lại đây thực hiện đề án phát triển hoạt động kinh doanh trên địa bàn đô thị loại I Agribank Sài gòn đã có những bước đi vững chắc trên con đường đổi mới hoạt động, chuẩn bị hội nhập và đã gặt hái được những thành quả đáng mừng trên mọi phương diện

Tầm nhìn chiến lược:

Là chi nhánh trực tuyến của Agribank do vậy tầm nhìn của Agribank Sài gòn là phát triển theo hướng tập đoàn tài chính-ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực và thế giới

Mục đích kinh doanh:

- Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng nhờ khả năng cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính đa dạng và dựa trên cơ sở luôn coi khách hàng là trọng tâm

- Luôn tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều

cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt

- Mang lại cho khách hàng những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh mạnh song song với việc áp dụng các thông

lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế

Năng lực cốt lõi:

“Agribank Sài gòn - góp phần gia tăng lợi nhuận khách hàng” Là ngân hàng thương mại Nhà nước được thành lập từ năm 1991, đến nay Agribank luôn là ngân hàng số 1 tại Việt Nam với năng lực tài chính mạnh, đội ngũ nhân viên có trình độ và kỹ năng, và mạng lưới rộng khắp

4.2 Phân tích cấu trúc ngành

4.2.1 Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

Cường độ cạnh tranh của các ngân hàng càng tăng cao khi có sự xuất hiện của nhóm ngân hàng 100% vốn nước ngoài Họ đã phục vụ những khách hàng này từ rất lâu

ở những thị trường khác và khi khách hàng mở rộng thị trường sang Việt Nam thì ngân hàng cũng mở văn phòng đại diện theo

Hệ thống các tổ chức tài chính, tín dụng trên địa bàn (bao gồm NHTM quốc doanh, NHTM cổ phần, Ngân hàng Liên doanh, Bảo hiểm, Tiết kiệm bưu điện, Quỹ tín dụng nhân dân ) không ngừng mở rộng màng lưới, tăng cường cơ sở vật chất kỹ thuật, công nghệ và các tiện ích, dịch vụ khuyến mại nên áp lực cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ở tất cả các lĩnh vực như: huy động vốn, cho vay, thanh toán và các dịch vụ ngân hàng khác ngày càng gay gắt hơn

4.2.2 Áp lực khách hàng là người bán (gửi tiền), người mua (vay tiền)

Vấn đề sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng là khá cao Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nới khác

4.2.3 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm

do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng

Đối với khách hàng tiêu dùng thì nguy cơ ngân hàng bị thay thế là rất cao vì sự bất tiện trong thanh toán cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến họ muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng

4.2.4 Áp lực cạnh tranh từ những đối thủ tiềm ẩn

Nếu các ngân hàng dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập Theo các cam kết với WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài Đã có 5 ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai

4.2.5 Quyền lực thương lượng từ các nhà cung ứng