MỘT số GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG tác QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực tại CÔNG TY điện lực

Trong điều kiện và thời gian cho phép, ở đây chúng ta tập trung nghiên cứu vấn đề quản trị nguồn nhân lực cho một trong những đơn vị điển hình và chủ chốt của ngành Điện khu vực phía Nam

MỞ ĐẦU

1 XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

a Lý do chọn đề tài:

Một trong những vấn đề mấu chốt của quản trị là quản trị nguồn nhân lực Thật vậy, một công ty hay một tổ chức dù có nguồn tài chính phong phú, hệ thống máy móc thiết bị hiện đại đi chăng nữa thì cũng trở nên vô ích nếu không biết quản trị nguồn tài nguyên nhân lực Chính cung cách quản trị nguồn nhân lực đã tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo bầu không khí sinh hoạt và làm việc của công ty, đóng góp quyết định cho sự thành đạt của công ty Mặc dù chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị marketing, quản trị hành chính,… Nhưng rõ ràng quản trị nguồn nhân lực vẫn đóng vai trò quan trọng nhất trong mọi tôå chức vì con người luôn là yếu tố hàng đầu

Quản trị nguồn nhân lực là một lãnh vực phức tạp và đòi hỏi sự tinh tế Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học, và thậm chí cả dân tộc học Nó là một khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật - nghệ thuật lãnh đạo chỉ huy Làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả lại càng khó khăn hơn và thực sự là một thử thách đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Sự biến đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam ngày càng phải có quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới về quản trị con người Quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn còn được xem là một vấn đề

mới và đôi lúc vẫn còn chưa được quan tâm đánh gía đúng mức mặc dù trong quá trình đổi mới, cơ bản đã có nhiều thay đổi diễn ra trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

Riêng ngành điện là một trong những ngành mũi nhọn then chốt, hiện nay vẫn còn xem là độc quyền và chưa chịu sức ép của canh tranh trên thị trường, nhưng đã và đang trong quá trình chuẩn bị từng bước tiến đến cổ phần hoá doanh nghiệp theo xu hướng chung và đón nhận hàng loạt các tiến trình hội nhập kinh tế như việc Việt Nam gia nhập AFTA, sắp tới là WTO,… Với trọng trách quan trọng đặêc thù riêng của ngành và quy mô và lực lượng nhân sự to lớn trải khắp mọi miền đất nước, hơn bao giờ hết vấn đề quản trị nguồn nhân lực phải được quan tâm và đầu tư đúng mức

Trong điều kiện và thời gian cho phép, ở đây chúng ta tập trung nghiên cứu vấn đề quản trị nguồn nhân lực cho một trong những đơn vị điển hình và chủ chốt của ngành Điện khu vực phía Nam, đó là Công ty Điện lực TP.HCM, với mong muốn sẽ xây dựng được những giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực cho Công ty, đem lại hiệu quả thiết thực và đóng góp đáng kể cho sự phát triển của Công ty trong điều kiện hiện nay

b Vấn đề nghiên cứu trong đề tài:

Nội dung chính của đề tài là nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực TP.HCM thông qua việc phân tích các chính sách về quản trị nguồn nhân lực đang được áp dụng như thế nào, tình hình triển khai thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực ra sao, và các kết quả thu được tốt hay chưa tốt thể hiện qua các số liệu báo cáo, mức độ hài lòng của nhân viên,… Việc nghiên cứu này sẽ cho chúng ta những đánh giá tổng quan và khá chính xác về những kết quả đã đạt được và những mặt còn yếu kém

trong quản trị nguồn nhân lực của Công ty Trên cơ sở đó, kết hợp vận dụng các kiến thức thu thập được về lý luận quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu tìm

ra những giải pháp nào cần tập trung thực hiện để hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực của Công ty một hữu hiệu và thiết thực

2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Các mục tiêu chính của đề tài là:

a Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

Thông qua đó rút ra những cơ sở lý luận và mô hình quản trị nguồn nhân lực phù hợp để vận dụng trong điều kiện Việt Nam nói chung và ngành Điện nói riêng

b Phân tích thực trạng và đánh giá tổng quan về tình hình quản trị nguồn

nhân lực của Công ty Điện lực TP.HCM

c Đề xuất các biện pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực

cho Công ty Điện lực TP.HCM

3 PHẠM VI, ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU:

Phạm vi nghiên cứu được xác định là lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong Công ty Điện lực TP.HCM, đề tài tập trung nghiên cứu về các hoạt động chức năng của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực ở đây cụ thể là quản trị con người, trong đó bao gồm tất cả các đối tượng là cán bộ công nhân viên chức của Công ty Điện lực TP.HCM

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

Nghiên cứu và tổng hợp các tài liệu lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực hiện có Tiến hành thu thập có hệ thống các số liệu trong phạm vi đề tài nghiên cứu từ phòng chức năng của Công ty Điện lực TP.HCM

Thực hiện điều tra phỏng vấn các đối tượng liên quan: (1) các cấp quản trị trong Công ty (từ phó phòng trở lên) – nhằm mục đích có được những nhận xét từ góc độ của người quản lý, (2) các nhân viên Công ty – để khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với Công ty

Công tác điều tra tiến hành theo 2 bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính, với kỹ thuật đóng vai và thảo luận tay đôi, thông qua dó hoàn chỉnh các câu hỏi phỏng vấn Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp định lượng, thu thập thông tin từ đối tượng phỏng vấn Cuối cùng, việc đánh giá, xử lý và phân tích số liệu được thực hiện thông qua các công cụ tiện ích của phần mềm thống kê SPSS (Statistical Package for Social Sciences) như: đánh giá sơ bộ qua hệ số tin cậy Cronbach alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis), phân tích tương quan, hồi quy, v.v…

1.1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực:

Quản trị nguồân nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô với hai mục tiêu cơ bản là: (1) Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức (2) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo cơ hội cho họ được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, khiến họ trung thành, tận tâm với tổ chức

1.1.3 Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực:

“Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nghiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người” - Likert – 1967 “Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” - Jim

Keyser - 1987

Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng nhất của nền kinh tế hiện nay đó là nguồn nhân lực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không phải chỉ dừng lại ở sức khoẻ, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ lại là ở tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thường trường, phần lớn là dựa vào khả năng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bị ngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc tăng, hầu hết các doanh nghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

1.2 CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Thu hút nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chủ yếu nhằm đảm bảo

nguồn nhân lực về số lượng và các phẩm chất phù hợp với yêu cầu tổ chức; thường có các hoạt động: hoạch định, dự báo nguồn nhân lực, phân tích công

việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, phân tích nhu cầu tuyển dụng, lưu giữ và xử lý

các thông tin về nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng tới việc nâng cao

năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có đủ các kỹ năng, trình độ lành

nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện tối đa để nhân

viên phát huy hết năng lực cá nhân, đáp ứng được các thay đổi về nhu cầu sản

xuất kinh doanh, quy trình công nghệ; thường có các hoạt động như: huấn

luyện, đào tạo thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề, cập nhật kiến

thức quản lý, kỹ thuật cho cán bộ quản lý,…

Duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng việc duy trì và

sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực thông qua động viên kích thích người lao

động bằng hệ thống lương, thưởng, hoàn thiện môi trường làm việc và các mối

quan hệ lao động tốt đẹp, làm cho nhân viên cảm thấy thoả mãn trong công

việc và gắn bó với tổ chức

1.3 TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VIỆT NAM:

Ngày nay, trong quá trình đổi mới từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung

sang nền kinh tế thị trường, sự can thiệp của nhà nước vào các doanh nghiệp

giảm dần Sự chuyển đổi rõ nét trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là

quáù trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng,

từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao

động nhằm phát triển nguồn nhân lực sang hướng đầu tư cá nhân; từ hệ thống

lương bình quân và thâm niên do nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống

trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm Sự khác biệt về thực tiễn quản trị

nhân sự của các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần Các

doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức (CBCNVC) nhà nước

Formatted: Bullets and Numbering

đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào nỗ lực của chính bản thân mình

a Một số vấn đề cần phải giải quyết đối với nguồn nhân lực hiện nay:

- Trình độ kỹ thuật của người lao động thấp Thiếu các nhà quản trị có trình độ quản lý giỏi, đặc biệt là các chuyên gia về quản trị nhân sự giỏi

- Thừa biên chế nhưng lại thiếu người có trình độ, kỹ năng đáp ứng công việc

- Đời sống khó khăn, thu nhập thấp gây ảnh hưởng hiệu quả làm việc

- Người lao động chưa có ý thức luật pháp và tác phong kỷ luật tốt

- Vai trò người lao động chưa được quan tâm đúng mức, chưa xác lập được mối quan hệ bình đẳng và hợp tác giữa người lao động vớiù cấp quản trị

b.Định hướng chính sách quản trị nguồn nhân lực hiện nay:

- Luôn lấy yếu tố con người là hàng đầu, chú trọng đầu tư và phát triển cho nhân viên trong doanh nghiệp

- Xây dựng lợi ích của doanh nghiệp gắn liền với lợi ích của nhân viên

- Tạo môi trường làm việc thoải mái, quan hệ lao động hợp tác, bình đẳng giữa các nhân viên, giữa nhân viên với các nhà quản trị trong doanh nghiệp

- Chính sách quản trị nguồn nhân lực phải đi đôi và phục vụ cho chính sách hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

- Các nhà quản trị phải có trình độ nhất định để áp dụng những kỹ năng mới trong quản trị con người

Riêng đối với các doanh nghiệp nhà nước:

- Xác định rõ quan điểm cơ chế tổ chức không còn là yếu tố chỉ huy, quyết định các hoạt động quản trị con người Cùng với văn hoá tổ chức, cơ chế tổ chức chỉ còn là một yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với quản trị nguồn nhân lực

- Quyền quản trị con người thuộc về các doanh nghiệp Doanh nghiệp toàn quyền quyết định các vấn đề về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, kích thích nhân viên theo quy định của luật pháp

c Phác thảo mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam:

Dựa trên cơ sở điều chỉnh mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan vào điều kiện Việt Nam, các nhà nghiên cứu đã xây dựng mô hình

quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam (theo tài liệu “Quản trị nguồn nhân lực”

- TS Trần Kim Dung - 2001) (phụ lục - hình vẽ 1.1) Mô hình cho ta thấy: Quản trị nguồn nhân lực thực hiện như một chiến lược chức năng Ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực là thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực có quan hệ qua lại và quan trọng ngang nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Yếu tố chỉ huy là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp Từ đó đưa ra mục tiêu quản trị nguồn nhân lực và các hoạt động chức năng tương ứng

Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hoá và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ thống chính tri, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế xã hội; trình độ công nghệ –kỹ thuật, điều kiện tự nhiên Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hoá dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức và văn hoá tổ chức riêng, tác động nhau và phối hợp cùng với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp mình

1.4 ĐẶC ĐIỂM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÀNH ĐIỆN: 1.4.1 Đặc điểm ngành Điện:

1 Ngành Điện là một trong những ngành quan trọng nhất của bất cứ quốc gia nào Cũng do tính chất quan trọng đó, ngành Điện Việt Nam vẫn đang là một ngành độc quyền và chịu sự quản lý điều hành trực tiếp của Nhà nước

2 Ngành Điện có mối liên hệ chặt chẽ với tất cả các ngành sản xuất

khác Điện là một trong những đầu vào của tất cả các ngành sản xuất lớn nhỏ, góp phần đáng kể vào việc hình thành giá thành sản phẩm trong xã hội Mặt khác, những sai sót, chất lượng kém của ngành Điện không chỉ gây tác động xấu cho ngành mà còn gây nhiều hậu quả không thể lường trước cho toàn xã hội

3 Sản phẩm của ngành Điện là một loại sản phẩm đặc biệt không thể

sản xuất dư thừa, tồn kho, cất trữ dự phòng, đồng thời cũng không thể chuyên chở và phân phối như những hàng hóa thông thường Điện là một sản phẩm có tính hai mặt, ngoài tính năng sử dụng rất hữu hiệu phục vụ cho đời sống hàng ngày, nó còn là một sản phẩm đặc biệt nguy hiểm gây ảnh hưởng đến tính mạng con người Hoạt động của ngành Điện là một chu trình khép kín, tuân theo những nguyên tắc nhất định từ khâu sản xuất cho đến nơi tiêu thụ

4 Nhu cầu về điện không ổn định, thay đổi tuỳ theo mùa (mùa lạnh,

mùa nóng, mùa mưa, ), thay đổi tuỳ theo những biến cố xảy ra trong dời sống xã hội (mùa đá bóng, tết dương lịch, lễ hội, ), và tốc độ phát triển kinh tế – xã hội Nhìn chung, nhu cầu về sử dụng điện tăng nhanh theo từng năm do các nguyên nhân: đời sống xã hội ngày càng nâng cao, các thiết bị trang điện bị trong gia đình ngày càng nhiều hơn, xuất hiện các khu dân cư - đô thị mới, khu công nghiệp, tăng dân số,

5 Ngành Điện là một trong những ngành thu hút lực lượng lao động cao 1.4.2 Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực ngành Điện:

1 Nhìn chung mọi hoạt động trong ngành Điện có thể quy về một số

nhóm công việc được phân công rõ ràng, nhất là đối với những công việc trực

tiếp tiếp xúc với hệ thống điện, trên cơ sở đó có thể thực hiện bảng mô tả phân tích công việc để chuẩn hóa công việc một cách cụ thể Việc quản trị sẽ chú trọng hướng nhân viên thực hiện công việc theo bảng mô tả công việc và các quy trình, quy định đã ban hành để tránh sự nhầm lẫn và những sơ suất đưa đến sự cố ảnh huởng đến tính mạng con người, tính an ninh và chính trị xã hội

2 Ngành Điện là một ngành đòi hỏi cao về chất lượng và số lượng

nguồn nhân lực để đảm bảo đáp ứng liên tục và phục vụ tốt nhu cầu về điện cho xã hội Do đó các chức năng của quản trị nguồn nhân lực như hoạch định nhu cầu nhân sự, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, rèn luyện kỹ năng thực hiện công việc đòi hỏi phải thực hiện tốt và đạt được những mục tiêu đề ra

3 Do tính chất quan trọng của ngành Điện, nhìn chung công việc của

nhân viên chịu áp lực cao, vừa phải giữ trách nhiệm nặng nề, vừa dễ nguy hiểm tính mạng, dễ bị sự chỉ trích của mọi người, công việc có thể phải làm ngoài giờ hay ngày nghỉ (do sự cố đột xuất, tuỳ thuộc thời gian cắt điện để thi công, ), nhất là những ngày lễ hội là thời gian giải trí vui chơi, nghỉ ngơi, thì ngành Điện phải tập trung cao độ để phục vụ điện ổn định, liên tục., Do đó, quản trị nguồn nhân lực ngành Điện đòi hỏi phải nắm bắt tâm lý nhân viên, đánh giá đúng năng lực nhân viên, động viên tinh thần và hỗ trợ cao cho nhân viên trong công việc

1.4.3 Định hướng phát triển của quản trị nguồn nhân lực ngành Điện:

Trong những năm gần đây, trước sự phát triển lớn mạnh không ngừng của ngành Điện và đội ngũ nhân viên công tác trong ngành, Tổng Công ty Điện lực Việt Nam đã ngày càng quan tâm và chú trọng hơn đến công tác quản trị nguồn nhân lực Xu hướng phát triển đối với quản trị nguồn nhân lực của ngành đã được xây dựng trong các kế hoạch dài và trung hạn với tinh thần như sau:

1 Bộ máy quản trị gọn nhẹ, hợp lý, hiệu quả, xoá bỏ quan liêu, cửa quyền; chuẩn bị nhân lực và cơ sở vật chất để thực hiện mô hình tập đoàn kinh doanh đa chức năng, từng bước tiến hành cổ phần hóa doanh nghiệp

2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có trình độ và kỹ năng chuyên

môn hóa cao, đáp ứng kịp với tiến trình hiện đại hóa – công nghiệp hóa cơ sở hạ tầng theo chủ trương của Nhà nước

3 Tăng cường ứng dụng các thành tựu của công nghệ thông tin và viễn

thông vào công tác quản lý nhân sự của tất cả các đơn vị trực thuộc Tổng Công

ty Điện lực Việt Nam

Chương II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM 2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP.HCM

Công ty Điện lực TP.HCM, và là một đơn vị hạch toán độc lập trực thuộc Tổng công ty Điện lực Việt Nam, trụ sở chính tại số 12 Nguyễn Thị Minh Khai - QI - TP.HCM và 21 đơn vị trực thuộc nằm rải rác trên các địa bàn thành phố

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty

Chức năng: Kinh doanh điện năng, thiết kế lưới điện, thí nghiệm và sửa chữa các thiết bị điện, xây lắp điện, sản xuất phụ kiện và một số thiết bị điện, quản lý các dự án đầu tư ngành điện, thực hiện các dịch vụ liên quan ngành điện kể cả việc xuất nhập khẩu trực tiếp vật tư và thiết bị điện

2.1.2 Sơ lược kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Năm 2002 là năm thứ 8 liên tục Công ty Điện lực TP.HCM hoàn thành vượt mức kế hoạch đề ra và đón nhận Huân chương Độc lập hạng 3 của Chủ tịch nước trao tặng cho những thành tích đã đạt được:

- Cung ứng điện kịp thời theo nhu cầu sử dụng của Thành phố, hoàn thành cơ bản nhiệm vụ điện khí hóa nông thôn ngoại thành TP.HCM

- Cải tổ hành chính vàứng dụng khoa học kỹ thuật mới vào hoạt động

sản xuất kinh doanh và phục vụ khách hàng

- Giảm tổn thất điện năng từ 18% đến nay tỷ lệ tổn thất chỉ còn 10%

- Hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh với doanh thu bán điện mỗi năm đều

tăng trung bình 20% trên cơ sở điện thương phẩm không ngừng tăng trưởng

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Công ty Điện lực TP.HCM (Đơn vị: tỷ đồng)

Năm Tổng doanh thu % tăng trưởng Lợi nhuận sau thuế % tăng trưởng

2.1.3 Định hướng phát triển của Công ty

- Tiếp tục đẩy mạnh phát triển lưới điện để đảm bảo cung ứng điện liên

tục và ổn định, phù hợp với tốc độ phát triển của Thành phố Thực hiện chương

trình điện phục vụ nhân dân, đem điện đến cho người nghèo, vùng hẻo lánh

- Đẩy mạnh tiến trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá cơ sở hạ tầng theo

chủ trương của Thành phố thông qua việc đầu tư công nghệ mới, trang thiết bị

hiện đại, khai thác ứng dụng trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông

- Tích cực đào tạo nâng cao trình độ quản lý cho đội ngũ lãnh đạo, nâng

cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho nhân viên, đặc biệt là đội ngũ

công nhân kỹ thuật, nhằm chuẩn bị nguồn lực tiếp nhận các chuyển giao công

nghệ mới và thực hiện các dự án lớn của ngành Điện trong giai đoạn sắp tới

2.2 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

Trong phần này, để có thể đánh giá khách quan và thực tế hơn, ngoài các

số liệu thu thập từ báo cáo chính thức của phòng chức năng Công ty, còn có

những số liệu được tổng hợp từ công tác điều tra các nhà quản trị tại các đơn vị trong Công ty, nội dung về cuộc điều tra trình bày chi tiết ở phụ lục 2.1.

2.2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty: bộ máy tổ chức bao gồm

- Giám Đốc và 4 Phó Giám Đốc, 1 Kế toán trưởng,12 phòng ban Công

ty, 1 trạmY tế, 13 điện lực khu vực, 4 Trung tâm, 2 Xí nghiệp, 1 Ban quản lý dự án lưới Điện, 1 Nhà máy (phụ lục - hình vẽ 2.1)

- Tính đến 31/12/ 2002, Công ty có 6.096 người (trong đó 1.084 nữ - tỉ lệ 17,8%) Trình độ trên Đại học 0,5%; Đại học 17,6%; Cao đẳng/ trung cấp 8,3%; Công nhân trực tiếp 57%, nhân viên nghiệp vụ 16,2% (phụ lục 2.2)

Riêng Nhà máy Điện Chợ quán là nhà máy tiếp quản từ chế độ cũ, đã lạc hậu và không hiệu quả, Công ty chuẩn bị giải thể nhà máy

Nhận xét

Cơ cấu tổ chức và phân bố lao động hiện nay tại Công ty khá hợp lý: 4 Phó Giám Đốc đựơc phân chia điều hành 4 mảng hoạt động cụ thể là: kinh doanh, xây dựng cơ bản, kỹ thuật và kỹ thuật an toàn, đáp ứng được mức độ chuyên sâu và điều hành quản lý xuyên suốt từ Công ty đến các đơn vị trực thuộc Bộ máy lãnh đạo các phòng, ban và đơn vị gọn nhẹ; hầu như mỗi phòng ban Công ty chỉ có 1 trưởng phòng và 1 phó phòng, nhiều nhất là 2 phó phòng; tại các đơn vị trực thuộc đều có một trưởng (Giám đốc/Trưởng ban) và 2 phó (Phó Giám Đốc/Phó Ban) phụ trách đơn vị; Sau thời gian 3 đến 4 năm, bộ khung lãnh đạo các đơn vị được Công ty xem xét để sắp xếp, điều chỉnh, hoán chuyển qua lại giữa các đơn vị Công tác sắp xếp này có ưu điểm là: không để cá nhân nào giữ một chức vụ – vị trí quá lâu, tạo cơ hội cho sự đổi mới trong công việc, không để cho những việc làm sai trái, hậu quả xấu tồn tại lâu dài mới bị phát hiện, giải quyết được tình trạng một số người phải công tác xa nhà

(ví dụ: công tác tại Cần Giờ, Hóc Môn, Củ Chi, Thủ Đức, …); Khuyết điểm của việc điều chỉnh sắp xếp này là gây tâm lý công tác không ổn định lâu dài, khi được chuyển đến đơn vị mới sẽ phải mất một thời gian tìm hiểu

Do đặc thù riêng của ngành Điện công việc mang tính chất kỹ thuật cao và nguy hiểm, tỷ lệ nhân viên nữ ít hơn so với nam giới và chủ yếu tập trung làm việc ở các văn phòng, khâu giao dịch, nhập liệu, thu ngân, điện thoại viên, Tỷ lệ lãnh đạo nữ cũng ít hơn nhiều so với nam giới và thường chỉ giữ

vị trí phó phụ trách, duy nhất chỉ có trưởng phòng TCCB-ĐT là nữ và cũng là

Bí thư Chi bộ của Công ty Tuy nhiên, do đặc điểm riêng của ngành điện như đã nêu trên, việc bố trí như vậy hợp lý và tạo điều kiện cho chị em công tác tốt, không gây cảm giác bị đối xử thiếu bình đẳng

2.2.2 Hoạt động của phòng Tổ chức cán bộ - Đào tạo của Công ty 2.2.2.1 Chức năng nhiệm vụ phòng Tổ chức cán bộ – Đào tạo

Phòng Tổ chức là bộ phận có chức năng chuyên trách về quản trị nguồn

nhân lực, vai trò của phòng thể hiện ở các lĩnh vực chính sau: (1) Đề ra hay tham gia thiết lập các chính sách về nguồn nhân lực (2) Tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác (3) Thực hiện các chức năng về quản trị nguồn nhân lực (4) Kiểm tra đôn đốc việc thực hiện các chính sách về nguồn nhân lực

Đối với Công ty Điện lực TP.HCM phòng chức năng này có tên là

phòng Tổ chức cán bộ - đào tạo (TCCB-ĐT), với chức năng và nhiệm vụ chính

là tham mưu giúp Giám đốc chỉ đạo, quản lý công tác tổ chức bộ máy, công tác cán bộ và đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty, phòng được chia làm

2 tổ: tổ Tổ chức – Nhân sự và tổ Đào tạo (Chi tiết về chức năng và nhiệm vụ của Phòng TCCB-ĐT và các tổ được nêu trong phụ lục 2.3)

Phòng TCCB-ĐT thành lập cuối năm 2002, sau khi tách phòng Nhân sự thành 2 phòng chuyên biệt là phòng TCCB-ĐT và phòng Lao động tiền lương

Lý do việc tách phòng này ngoài nguyên nhân khách quan là do quy mô, số lượng CBCNV của Công ty tăng lên đáng kể và ngày càng có xu hướng phát triển hơn, thì còn có nguyên nhân quan trọng đó chính là các cấp lãnh đạo đã bắt đầu quan tâm, chú trọng đến công tác quản trị con người - một trong những mối quan tâm hàng đầu hiện nay của các doanh nghiệp - do đó cần phải có các phòng chuyên sâu trong việc thực hiện các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

2.2.2.2 Đánh giá hoạt động của Phòng Tổ chức cán bộ - đào tạo

a Kết quả đạt được

Trình độ văn hoá của các cán bộ phòng TCCB-ĐT đều cao (trình độ Đại học, Thạc sĩ), nhiều cán bộ trẻ, trình độ tin học khá tốt

Phòng TCCB-ĐT đã nghiên cứu, soạn thảo các quy chế, quy định về tổ chức cán bộ như: tuyển dụng, đào tạo, lương bổng, … khá chi tiết và chặt chẽ, đồng thời đã thực hiện khá đầy đủ các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực, đáp ứng được về cơ bản công tác quản lý nhân sự với một số lượng lớn CBCNVC như quy mô của Công ty hiện nay

Không xảy ra thất lạc hồ sơ nhân viên; thực hiện tốt các chính sách, thủ tục về tổ chức lao động, bảo đảm tính pháp lý và quyền lợi của người lao động Luôn giữ vai trò là đầu mối thực hiện công tác tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, hỗ trợ và tham mưu cho Giám Đốc và phòng chức năng trong việc thực hiện các chính sách về lương, thưởng, thăng tiến và các chế độ phúc lợi khác

b Các hạn chế còn tồn tại

Chưa khai thác triệt để ứng dụng của công nghệ thông tin vào công tác lưu trữ và quản lý hồ sơ nhân viên Chương trình Quản lý nhân sự được xây dựng quá lâu nên lạc hậu

Chưa có đội ngũ cán bộ được đào tạo về nghiệp vụ của cán bộ tổ chức,

do đó các chức năng của quản trị nhân sự tuy được triển khai thực hiện nhưng vẫn chưa thật triệt để Điều này có thể thấy rõ trong những phân tích dưới đây

2.2.3 Chức năng thu hút nguồn nhân lực

2.2.3.1 Tình hình thực hiện chính sách tuyển dụng, thu hút nhân lực

Tuyển dụng nhân sự là một trong những khâu quan trọng của chiến lược nhân sự, đó là sự lựa chọn trong số những ứng viên xin việc để chọn ra những người đáp ứng được các yêu cầu đề ra và bố trí họ vào đúng vị trí, đúng thời

điểm cần thiết Nói một cách nôm na đó chính là “Thuật dùng người”, ở các nước Aâu-Mỹ thì tóm gọn trong câu “ Đúng người, đúng chỗ, đúng lúc” Đối với

Công ty Điện lực TP.HCM, chức năng này được thực hiện như sau:

a Hình thức tuyển dụng

Số liệu điều tra khảo sát tại Công ty cho thấy phổ biến là những hình thức tuyển dụng sau: từ sự giới thiệu của nhân viên trong Công ty, sinh viên thực tập, từ các trường đào tạo và do Công ty bố trí phân bổ xuống; hình thức tuyển dụng thông qua việc đăng quảng cáo hay cơ quan môi giới việc làm là không có; tuyểân dụng từ các ứng viên tự đến xin việc cũng rất hiếm (chỉ có 3,8%) Kết quả điều tra này là

chính xác và phù hợp vì những lý do sau:

- Công tác tuyển dụng đều tập trung về một đầu mối chính là phòng TCCB-ĐT của Công ty, các đơn vị trong Công ty khi có nhu cầu nhân sự thường là đề xuất để Công ty giải quyết hoặc đề xuất nhân sự mới để Công ty xem xét và thực hiện các thủ

tục tuyển dụng rồi phân bổ về đơn vị, đơn vị không tự tuyển

- Giữa Công ty Điện lực Thành phố và các trường đào tạo chuyên ngành Điện như Đại học Bách Khoa, Sư Phạm Kỹ Thuật, Trung cấp Kỹ thuật Điện 2,… có mối quan hệ chặt chẽ, thường xuyên phối hợp lẫn nhau trong việc đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho CBCNV Công ty, trao đổi góp ý cho các

dự án lớn về truyền tải Điện,…; ngược lại Công ty là môi trường thực tập, làm

các đề tài tốt nghiệp, cho sinh viên ngành Điện

- Trong quy chế về tuyển dụng có đề cập đến chế độ ưu tiên dành cho

con em của nhân viên ngành Điện Đồng thời các thông báo tuyển dụng không

đăng quảng cáo mà chỉ ra dưới dạng thông báo niêm yết tại Công ty

Bảng 2.2: Tình hình tuyển dụng tại Công ty Điện lực TP (Đơn vị: người)

Tổng số (tính đến cuối năm) 3.745 4.368 4.870 5.430 6.096

Số liệu từ Bảng 2.2 cho thấy số lượng nhân sự chính thức của Công ty có

chiều hướng gia tăng mỗi năm và số lượng tăng nhiều tập trung vào các Điện

lực khu vực Nguyên nhân chính của việc gia tăng này là sự phát triển mạnh

nhu cầu sử dụng điện của Thành phố trong những năm gần đây, từ việc hình

thành các khu đô thị, khu dân cư mới, khu chế xuất, khu công nghiệp, … và

cũng một phần do mức sống người dân Thành phố ngày càng nâng cao Trước

tình hình đó, Công ty đã phải đầu tư mọi mặt, trong đó có cả nguồn nhân lực

để phục vụ cải tạo, xây dựng, phát triển và quản lý lưới điện Thành phố

b Tiêu chuẩn tuyển dụng

Công ty đã đề ra Quy chế tuyển chọn lao động (phụ lục 2.4) và thực hiện tuyển dụng lao động theo đúng những quy định trong quy chế về đối tượng, tiêu chuẩn, hồ sơ tuyển chọn, phân cấp trách nhiệm, quyền hạn tuyển lao động,… Trong các tiêu chuẩn chọn, tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn được đánh giá hàng đầu, kế tiếp là các tiêu chuẩn về ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, đạo đức, Tuy nhiên các tiêu chuẩn tuyển dụng mới chỉ được xây dựng theo đối tượng (như kỹ sư, công nhân, ) và chưa xây dựng theo chức danh công việc cụ thể Theo số liệu điều tra tại các đơn vị trong Công ty thì chỉ có1% thực hiện xây dựng tiêu chuẩn cho các chức danh cụ thể tại đơn vị, 11,5% chỉ xây dựng tiêu chuẩn cho một số chức danh công việc quan trọng; 87,5% không có

gì

Riêng về công tác tuyển chọn các vị trí lãnh đạo, Công ty đã xây dựng

Quy chế cán bộ trong Công ty Điện lực TP.HCM dựa theo tinh thần của Quy chế cán bộ trong Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, trong đó có quy định rõ các tiêu

chuẩn cho các loại vị trí lãnh đạo như : Phó/Trưởng phòng, Phó Giám Đốc/ Giám Đốc, Phó Ban/Trưởng Ban, tiêu chuẩn tuyển chọn của các vị trí lãnh đạo không chỉ đòi hỏi trình độ tối thiểu là Đại học mà còn phải có trình độ về Chính trị, Ngoại ngữ, Trong quy chế cũng nêu rõ các quy định về các công tác quy hoạch cán bộ, bổ nhiệm, cách chức, điều động, Tại Công ty Điện lực từ nhiều năm nay hầu như nguồn tuyển dụng cán bộ lãnh đạo đều xuất phát từ nội bộ Công ty, một phần nhỏ là từ các đơn vị khác nhưng cũng trong ngành Điện Bảng số liệu dưới đây sẽ cho chúng ta thấy rõ hơn nhận định này Lý do là nguồn cung ứng nội bộ rất dồi dào, thêm vào đó đối với những nhân sự từ ngoài đến sẽ không đáp ứng được yêu cầu về thâm niên kinh nghiệm trong ngành Điều này vừa có ưu điểm là: tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên

cống hiến lâu dài trong Công ty, hơn nữa một lãnh đạo đã ở trong đơn vị lâu sẽ hiểu biết tường tận về công việc, hoàn cảnh môi trường, đồng nghiệp, nhân viên, cấp trên, nên rất thuận lợi trong công tác quản lý; tuy nhiên cũng có khuyết điểm là không thu hút được nhân tài từ bên ngoài, không tạo sự đổi mới

mạnh mẽ trong quản lý, dễ xảy ra tình trạng “sống lâu lên lão làng”,

Bảng 2.3: Bố trí nhân sự cho các vị trí lãnh đạo tại Công ty (Đơn vị: người)

a Kết quả đạt được

Công ty đã xây dựng các quy định rõ ràng và chi tiết về công tác tuyển dụng lao động như: tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng loại đối tượng, mẫu hồ sơ tuyển lao động cho đối tượng chưa có việc làm và đối tượng chuyển công tác, phân công trách nhiệm và quyền hạn tuyển lao động Những quy định này giúp cho công tác tuyển dụng lao động của Công ty thực hiện trên cơ sở chuẩn mực thống nhất, quản lý được đối tượng tuyển dụng theo từng loại cụ thể, công tác tuyển dụng tập trung về một đầu mối là Công ty, không chồng chéo, Phòng TCCB-ĐT luôn quản lý được biến động về số lượng lao động trong toàn Công

ty

Đối với loại đối tượng tuyển vào và được đào tạo tiếp trước khi công tác tại Công ty, Công ty thực hiện nghiêm túc chế độ thi tuyển và xét chọn công khai thông qua trường Trung cấp Kỹ thuật Điện nên kết quả tuyển chọn rất chính xác và đáp ứng được yêu cầu công việc

Các chế độ xét ưu tiên trong tiêu chuẩn tuyển chọn phù hợp với chủ trương của Nhà nước và làm hài lòng CBCNV Công ty (ưu tiên bộ đội xuất ngũ, con liệt sĩ, con CBCNV Công ty, vị trí công tác xa như Cần Giờ, )

b Các vấn đề còn tồn tại

Chưa quan tâm đến việc xây dựng các bảng mô tả công việc cho các chức danh công việc cụ thể Công tác này chỉ được thực hiện bằng trao đổi miệng giữa trưởng bộ phận và người mới được tuyển dụng

Công ty thường bị động và không xây dựng được kế hoạch cụ thể về nhu cầu cần tuyển dụng vì các đơn vị trực thuộc Công ty không chú trọng đến việc xây dựng kế hoạch nhân sự cho đơn vị mình để đăng ký với Công ty, hầu như các đơn vị chỉ dự báo được nhu cầu ngắn hạn

Công tác phỏng vấn và kiểm tra người tuyển dụng còn bị xem nhẹ, chưa xây dựng hội đồng có kinh nghiệm và kỹ năng phỏng vấn tuyển chọn, chủù yếu dựa vào hồ sơ, bằng cấp và các thông tin có trong hồ sơ xin việc

Ngoài uy tín và thế mạnh của Công ty và ngành Điện vốn có, không xây dựng các chế độ thu hút nhân tài đặc biệt như về thu nhập, địa vị, đãi ngộ…

2.2.4 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:

2.2.4.1 Tình hình thực hiện chính sách đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực

a Cơ chế quản lý công tác đào tạo

Công ty tổ chức các khóa đào tạo bằng kinh phí đào tạo của Công ty phù hợp với kế hoạch đào tạo hàng năm đã được phê duyệt Các khóa đào tạo dài hạn ngoài kế hoạch, đào tạo nước ngoài phải được Tổng Công ty phê duyệt trước khi thực hiện Đối với hình thức đào tạo tại chỗ, thủ trưởng các đơn vị trực thuộc Công ty tự tổ chức thực hiện nhằm đáp ứng yêu cầu của đơn vị

b Đối tượng đào tạo

Các tiêu chuẩn chính xét chọn đào tạo là: có trình độ học vấn, chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với nội dung và nhu cầu đào tạo, có trình độ ngoại ngữ cần thiết (nếu đào tạo tại nước ngoài) Đặc biệt, một số sinh viên xuất sắc nếu có cam kết sau khi tốt nghiệp phục vụ lâu dài cho Công ty sẽ được Công ty tuyển chọn và hỗ trợ kinh phí trong quá trình học tập bậc đại học thuộc các chuyên ngành cần thiết cho các lĩnh vực hoạt động của Công ty, trong đó, ưu tiên con em CBCNV Công ty

c Các hình thức đào tạo

Trong nước: đào tạo bậc sau đại học, đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và dạy nghề và các hình thức đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn khác Ngoài nước: đào tạo bậc sau đại học, đại học và các hình thức tham quan học tập khác

d Tổ chức tuyển chọn, quản lý cán bộ đi đào tạo, bồi dưỡng

Hàng năm căn cứ vào nhiệm vụ và nhu cầu phát triển SXKD của Công

ty, lập kế hoạch đào tạo và tuyển sinh cho năm sau theo nội dung: (1) Kế hoạch tuyển sinh bậc Trung học, Công nhân kỹ thuật; (2) Kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo lại và đào tạo ngắn hạn; (3) Bồi dưỡng nâng bậc thợ; (4) Dự kiến kế

hoạch đào tạo trong năm tiếp theo về: cấp trình độ, ngành nghề, hình thức đào tạo

Căn cứ vào nhu cầu, chương trình và kế hoạch đào tạo tổng thể, kinh phí đào tạo của Công ty, Giám Đốc chỉ đạo tổng hợp, cân đối lập kế hoạch tuyển sinh, triển khai chương trình đào tạo của năm sau để phê duyệt hàng năm Tuy nhiên, kết quả điều tra tại các đơn vị trong Công ty cho thấy rằng chỉ có 55,8% các đơn vị lập và thực hiện theo kế hoạch đào tạo do đơn vị xây dựng hàng năm, còn hầu như các đơn vị tham gia các lớp đào tạo theo thông báo, chỉ đạo của Công ty là chính Về công tác chọn đối tượng đi học thì các

đơn vị đều thống nhất (100%) là chú trọng chọn đối tượng do nhu cầu công việc và có thâm niên công tác trong đơn vị, kế đến (96%) là tập trung nâng cao trình độ cho các vị trí lãnh đạo, quản lý, và cuối cùng (81%) là việc tuyển chọn phải được xét luân phiên để tránh trường hợp thiếu công bằng và có người đi học nhiều lần, không bảo đảm thời gian công tác

Đối với các bậc đào tạo tiến sĩ, thạc sĩ, ngoài việc thực hiện các thủ tục theo quy chế tuyển sinh và đào tạo cao học hiện hành, CBCNV được cử đi đào tạo phải có đề cương được Công ty chấp thuận Đối với các khóa đào tạo ngoài nước, học viên phải đạt yêu cầu kiểm tra ngoại ngữ của Công ty

Số liệu phụ lục Bảng 2.4 cho thấy hình thức tập huấn, bồi dưỡng và số lượng cán bộ tham dự ngày càng tăng Đối với loại hình đào tạo thời gian dài như tại chức, trung cấp kỹ thuật, , Công ty không tổ chức liên tục hàng năm mà có tính chất gối đầu để bảo đảm số lượng CBCNV cần thiết phục vụ công tác Thêm vào đó, những năm gần đây, với số lượng gia tăng đáng kể đầu ra từ các trường đào tạo chuyên ngành điện (do có thêm hệ mở rộng, các loại trường bán công, dân lập, ) nên Công ty chủ trương tuyển chọn trực tiếp từ các trường đào tạo vừa đảm bảo trình độ theo yêu cầu, vừa tiết kiệm chi phí đào tạo

e Kinh phí đào tạo

Kinh phí đào tạo được trích từ các nguồn sau:(1) Kinh phí đào tạo của Công ty (được hạch toán vào giá thành SXKD) (2) Nguồn vốn ngân sách nhà nước cấp cho công tác đào tạo (3) Kinh phí của các dự án hợp tác, kinh phí

tham quan, khảo sát theo các hợp đồng mua sắm vật tư thiết bị, các học bổng và đài thọ của các tổ chức, công ty, chính phủ trong nước và ngoài nước … Số liệu về chi phí đào tạo theo phụ lụcBảng 2.4 cho thấy phần nào về mức độ đầu tư cho các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty, đây là số thực chi hàng năm cho đào tạo nhưng không phải chỉ cho

riêng năm đó vì có kể đến thanh toán học phí cho các khóa đào tạo dài hạn bắt đầu từ những năm trước đó Đối với kinh phí tập huấn ở nước ngoài là chỉ thống kê phần Công ty phải chi trả, chưa kể đến phần được tài trợ từ các tổ chức bên ngoài, đơn vị đối tác, theo hợp đồng mua sắm thiết bị, Tuy nhiên với các số liệu này, phần nào cũng đã nói lên sự quan tâm của Công ty trong việc đầu tư cho đào tạo để nâng cao trình độ cho đội ngũ CBCNV trong Công ty

f Quyền lợi và trách nhiệm của CBCNV được cử đi đào tạo, bồi dưỡng

Các trường hợp đào tạo dài hạn Công ty vẫn cho được hưởng chế độ ăn giữa ca, lương, thưởng, phụ cấp lương như trong thời gian công tác tại đơn vị theo mức bình quân chung của đơn vị Thời gian đi đào tạo được tính như thời gian công tác để xét thưởng cuối năm Được thanh toán công tác phí, tiền thuê chỗ ở theo quy định hiện hành của Công ty và Nhà Nước Mặt khác, người được cử đi đào tạo có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập và phải đảm bảo việc sử dụng chuyên môn nghiệp vụ đó để phục vụ lâu dài tại Công

ty theo cam kết bằng văn bản, nếu không sẽ phải đền bù kinh phí đào tạo:

từ trên 6 tháng đến 1 năm ít nhất là 5 năm

dài hạn trên 1 năm ít nhất là 10 năm

đại học chính quy ít nhất là 10 năm

2.2.4.2 Đánh giá tình hình thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

a Kết quả đạt được

Công ty đã vạch ra mục tiêu đào tạo đúng đắn và phù hợp, trên cơ sở đó xây dựng quy chế về đào đạo và phát triển nguồn nhân lực rất cụ thể và đầy đủ bao gồm: nội dung và hình thức đào tạo, cơ chế quản lý, đối tượng đào tạo, quy trình tuyển chọn và thủ tục cử cán bộ đi đào tạo, quyền lợi và trách nhiệm của

người được đào tạo,… nhằm đảm bảo cho công tác này triển khai có hiệu quả cao

Trong thời gian qua Công ty đã tổ chức liên tục và đa dạng các hình thức khoá đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ quản lý, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ cho CBCNV Công ty Rất nhiều CBCNV Công ty sau một thời gian công tác tại Công đã trưởng thành hơn trong công tác và được nâng cao trình độ thông qua sự hỗ trợ rất lớn của Công ty

Công ty xây dựng kế hoạch đào tạo đồng thời xác lập nguồn kinh phí bảo đảm phục vụ cho công tác này triển khai thuận lợi, đúng mục tiêu đã định Đối với các khoá đào tạo dài hạn, Công ty đã chú trọng chế độ lương, thưởng, phụ cấp, cơm trưa,… phù hợp, không gây xáo trộn nhiều về thu nhập, tạo điều kiện cho CBCNV yên tâm học tập và đạt kết quả tốt

Đối với những CBCNV đi du học nước ngoài tự túc để nâng cao trình độ (chuyên tu, thạc sĩ, tiến sĩ,…), Công ty chấp thuận chế độ nghỉ không ăn lương và sẵn sàng tiếp nhận khi họ tốt nghiệp trởø về, đồng thời Công ty còn xét mức lương mới phù hợp với bằng cấp và lưu ý trong các kỳ xét tuyển thăng chức

b Các vấn đề còn tồn tại

Chưa chú trọng công tác đánh giá kết quả công tác đào tạo, đánh giá hiệu quảứng dụng thực tế Thường chỉ căn cứ vào chứng nhận, bằng cấp sau khoá học Đối với những chương trình đào tạo, bồi dưỡng, tập huấn ngắn hạn thì việc đánh giá kết quả xem như không có

Có trường hợp, một số chương trình đào tạo, bồi dưỡng thực hiện với kinh phí quá lớn so với hiệu quả thu được (VD: tổ chức ở xa, Công ty phải chi trả thêm chi phí đi lại, ăn ở,…), rất tốn kém và giảm hiệu quả kinh tế

Các nội dung đào tạo nghiêng về nghiệp vụ chuyên môn nhiều hơn là nâng cao trình độ quản lý, trong khi hầu như các lãnh đạo đều được đào tạo từ môi trường kỹ thuật ra nên kỹ năng quản lý, kiến thức về quản trị nguồn nhân lực còn hạn chế

Chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và còn mang tính tự phát, bị động

2.2.5 Chức năng duy trì nguồn nhân lực

Lý thuyết của quản trị nguồn nhân lực đã dẫn chứng rằng muốn nhân viên an tâm và nhiệt tình công tác, phải biết động viên, kích thích nhân viên trong quá trình làm việc Chế độ lương bổng, đãi ngộ công bằng và khoa học, môi trường, điều kiện làm việc tốt, … là nguồn động viên rất lớn đối với nhân viên hiện nay Tại Công ty Điện lực TP.HCM, công tác này được thực hiện như sau:

2.2.5.1 Chính sách phân phối quỹ lương

a Cơ sở xây dựng chính sách về phân phối tiền lương: dựa trên quy định

Nhà nước, Bộ Lao động thương binh xã hội về quản lý và phân phối tiền lương trong doanh nghiệp nhà nước; quy định của Tổng Công ty; đồng thời thông qua Đại hội CNVC của Công ty

b Nguồn hình thành quỹ lương: gồm (1) Quỹ tiền lương theo đơn giá

tiền lương được giao (2) Quỹ tiền lương bổ sung theo chế độ quy định của Nhà nước (3) Quỹ tiền lương từ các hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ khác (4)

Quỹ tiền lương dự phòng từ năm trước chuyển sang (nếu có)

c Nguyên tắc quản lý và phân phối tiền lương

- Dựa trên ngày công thực tế, mức hoàn thành nhiệm vụ và đảm bảo theo

thang bảng lương quy định tại Nghị định 26/CP: CNVC được xếp lương theo

ngạch, bậc, hệ số của công việc đang đảm nhiệm

- Không phân phối bình quân nhưng cũng không tạo sự chênh lệch về thu

nhập bất hợp lý giữa người này với người khác, bộ phận này với bộ phận khác

- Người lao động làm công việc nào thì được chi trả theo nguồn tiền lương của

công việc đó

- Đối với lao động làm các công việc phục vụ giản đơn thì mức lương

được trả cần cân đối với mức lương của lao động cùng loại trên địa bàn, không

tạo ra sự chênh lệch thu nhập bất hợp lý, gây mất công bằng xã hội

Cách tính phân phối cụ thể quỹ lương chi tiết trình bày tại phụ lục 2.5

Số liệu Bảng 2.5 cho thấy mức lương bình quân và thu nhập bình quân

không chênh lệch nhau nhiều và tương đối ổn định Hàng tháng, ngoài lương

chính, CBCNV Công ty được hưởng thêm chế độ ăn giữa ca 13.000 đồng/ngày

Bảng 2.5: Lương và thu nhập bình quân tại Công ty Điện lực TP.HCM

d Tổ chức thực hiện: tính lương tập trung tại Trung tâm Máy Tính của

Công ty do đó đảm bảo cách tính nhất quán, đúng theo quy định và chính xác

2.2.5.2 Chính sách phân phối quỹ khen thưởng và phúc lợi

a Nguồn hình thành quỹ khen thưởng và phúc lợi:trích từ số lợi nhuận

còn lại sau khi đã trừ đi các khoản cho quỹ: đầu tư phát triển, dự phòng tài

chính, dự phòng về trợ cấp mất việc làm Mức trích tối đa cho cả hai quỹ khen

thưởng và phúc lợi là 3 tháng lương Tỷ lệ trích vào mỗi quỹ là 60% cho quỹ

khen thưởng và 40% cho quỹ phúc lợi Trong quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi

lại tiếp tục trích mỗi quỹ 5% cho Tổng công ty và 95% còn lại Công ty quản lý sử dụng

b Chính sách phân phối và sử dụng quỹ khen thưởng:

Phân phối một phần quỹ khen thưởng cho khối cơ quan công ty, các đơn

vị hạch toán phụ thuộc và ban quản lý dự án mỗi năm 2 đợt dựa theo thành tích đóng góp của từng đơn vị và theo lao động thực tế bình quân 6 tháng của đơn

vị

Chi thưởng các danh hiệu hay phong trào thi đua, thành tíùch công tác (như danh hiệu 6 tháng, 9 tháng, công tác giao tiếp khách hàng, giảm tổn thất điện năng, thành tích thu ngân,….) theo quy định thống nhất toàn Công ty Ngoài ra còn chi khen thưởng cho các cá nhân và đơn vị ngoài Công ty có quan hệ tốt giúp Công hoàn thành tốt nhiệm vụ và mang lại lợi ích cho Công ty

c Chính sách phân phối và sử dụng quỹ phúc lợi

Quỹ phúc lợi của Công ty được dùng cho các mục đích như: Đầu tư xây dựng hay sửa chữa cải tạo các công trình phúc lợi trong phạm vi Công ty quản lý; Chi cho hoạt động văn hoá, văn nghệ, thể thao, tuyên truyền, tham quan, nghỉ mát hàng năm, khuyến khích con CBCNV có thành tích học tập tốt; chi trợ cấp cho CBCNV vào các ngày lễ Tết; trợ cấp khó khăn đột xuất cho CNVC đang làm việc, trợ cấp thêm cho CNVC của đơn vị trước khi về hưu; chi các hoạt động từ thiện và đóng góp xã hội khác: cứu trợ, xây nhà tình nghĩa, nhà tình thương, trợ cấp cho bà mẹ Việt nam anh hùng,…

Công ty quản lý và phân phối quỹ phúc lợi như sau: Công ty phân phối một phần quỹ phúc lợi còn lại cho khối cơ quan Công ty, các đơn vị hạch toán phụ thuộc và ban quản lý dự án mỗi năm 2 đợt để quản lý sử dụng theo số lao

động bình quân 6 tháng của từng đơn vị, mức phân phối do Giám đốc Công ty quyết định tùy theo mức quỹ phúc lợi được trích hàng năm sau khi có ý kiến thống nhất của Công đoàn Công ty Số quỹ phúc lợi còn lại sau khi phân phối cho các đơn vị Công ty quản lý tập trung để sử dụng chung

2.2.5.3 Công tác đánh giá tập thể và cá nhân

Việc đánh giá thành tích các đơn vị trong Công ty được thực hiện thông qua hình thức Bảng chấm điểm thi đua, trong đó chấm điểm cho từng nhiệm vụ chính mà các đơn vị được giao: công tác sửa chữa lớn, đầu tư xây dựng cơ bản, công xa, kiến trúc, an toàn, phong trào, Chấm điểm thi đua thực hiện định kỳ theo quý, 6 tháng, 9 tháng và năm. Các đơn vị cấp trên chấm điểm cho các đơn

vị cấp dưới thông qua nhận xét về các mặt hoạt động, tiến độ và kết quả thực hiện công việc được giao, thái độ làm việc, Các đơn vị ngang cấp có mối quan hệ công tác được phép chấm điểm lẫn nhau Bên cạnh điểm số còn có phần diễn giải nhận xét, lý do cho điểm Các điểm số sẽ được tập hợp về Ban thi đua của Công ty đểø xem xét lại mức độ hợp lý, chính xác trước khi quy về điểm trung bình và báo cáo Ban Giám Đốc Các đơn vị đều được thông báo về đánh giá của đơn vị mình và trong cuộc họp với lãnh đạo Công ty, các đơn vị phải giải trình về những mặt bị đánh giá kém Đối với các đơn vị có thành tích cao sẽ được biểu dương, khen thưởng theo quy định của Công ty Nhìn chung Công

ty đã thực hiện tốt công tác đánh giá tập thể

Đối với công tác đánh giá cá nhân từng nhân viên thì Công ty không quy định phương pháp thống nhất mà chủ yếu để cho các đơn vị tự thực hiện tuỳ theo điều kiện của mình Có các phương pháp mà đơn vị thực hiện như: họp nội bộ đơn vị để đánh giá từng người, bỏ phiếu xếp loại, chấm điểm, Theo kết quả điều tra từ các đơn vị thì có các đối tượng sau được tham gia đánh giá

thành tích cá nhân: lãnh đạo trực tiếp (90,4%), đồng nghiệp (82,7%), cấp dưới (83,7%); những tiêu chuẩn được xem xét để đánh giá là kết quả làm việc (100% cho câu trả lời có xét tiêu chuẩn này) và hành vi thái độ làm việc (99%) Như vậy nhìn chung các đơn vị thống nhất quan điểm về thành phần và tiêu chuẩn đánh giá năng lực làm việc của các cá nhân mặc dù hình thức thực hiện có thể khác nhau

Các kết quả đánh giá tập thể và cá nhân sẽ là cơ sở để Công ty trong các công tác khác như : khen thưởng, thăng tiến,

2.2.5.4 Môi trường và điều kiện làm việc

Với số lượng lớn công nhân (trên 3.000 người) phải thường xuyên tiếp xúc với điệ, tạo một môi trường đảm bảo an toàn trong khi làm việc là một trong những mục tiêu không thể thiếu được trong nhiệm vụ của Công ty Cùng với việc áp dụng các công nghệ mới vào sản xuất, kinh doanh Công ty đã triển khai một số biện pháp nhằm loại trừ tại nạn lao động, nâng cao trình độ hiểu biết về kỹ thuật an toàn cho cán bộ, công nhân như : (1) Quý 1 hàng năm tất cả các cán bộ công nhân trực tiếp sản xuất đều được học tập và thi Quy trình kỹ thuật an toàn điện Nếu đạt mới tiếp tục công tác (2) Ngoài các quy trình quy phạm của bộ, Tổng Công ty, Công ty còn biên soạn một số quy trình, quy định trong công tác an toàn kỹ thuật để sát với thực tế như: Quy trình vận hành, sử dụng, bảo quản cho các thiết bị mới, thiết bị chuyên dùng; quy trình cấp cứu người bị nạn; quy trình Hotline (công tác trên thiết bị mang điện); quy trình sử dụng và bảo quản trang thiết bị điện,… (3) Tăng cường công tác kiểm tra tại hiện trường để kịp thời nhắc nhở các sai phạm và xử lý các trường hợp cố tình

vi phạm Công ty phân làm 3 cấp kiểm tra: đơn vị tự tổ chức kiểm tra; kiểm tra chéo giữa các đơn vị; Công ty định kỳ và đột xuất kiểm tra các đơn vị,…

Ngoài ra, Công ty còn đầu tư một số lượng lớn các trang thiết bị kỹ thuật an toàn điện trang bị bảo vệ cá nhân, dụng cụ đồ nghề có chất lượng cao nhằm cải thiện điều kiện làm việc, tạo cho công nhân làm việc nhẹ nhàng hơn,

an toàn hơn, giảm nguy cơ xảy ra tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp Công ty luôn chú trọng về đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, chỉnh trang nhà cửa, phòng làm việc, PCCC, trang bị các thiết bị tin học (bình quân mỗi năm 7 tỷ đồng), thiết bị văn phòng phục vụ yêu cầu công tác

Bên cạnh đó,các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Phụ nữ, Đoàn thanh niên,… của Công ty đã phần nào phát huy được vai trò và trọng trách của cuả mình trong việc tạo bầu không khí sinh hoạt đoàn thể như các buổi hội nghị CNVC, cắm trại, giao lưu, phong trào thi đua thể thao, văn nghệ,… tạo mối giao lưu giữa các thành viên và giữa các đơn vị trong Công ty

2.2.5.5 Đánh giá chức năng duy trì nguồn nhân lực

a Các kết quả đạt được

- Xây dựng quy chế về phân chia quỹ lương, thưởng, phúc lợi chi tiết và chặt chẽ cho từng loại đối tượng (sản xuất trực tiếp, gián tiếp, theo chức vụ, …), cho từng loại đơn vị trong Công ty (hạch toán phụ thuộc, hạch toán độc lập,…) đảm bảo tính công bằng, công khai

- Công ty đã xây dựng mức thu nhập tương đối và ổn định cho CBCNV

- Sử dụng quỹ phúc lợi đúng mục tiêu đã đề ra, đảm bảo cho tất cả các CBCNV đều được hưởng các chế độ nghỉ mát, an dưởng hàng năm, chế độ khám sức khoẻ, các chế độ dành riêng cho CBCNV nữ như ngày quốc tế phụ nữ, hậu sản, các chế độ cho con em CBCNV (như ngày Quốc tế Thiếu nhi, Trung thu, ) chế độ hưu trí (trợ cấp thêm cho các cán bộ hưu trí Công ty tiền

gạo hàng tháng, ngày Tết,… ), thực hiện hỗ trợ các hoàn cảnh khó khăn,… đây là những nỗ lực động viên về tinh thần rất lớn đối với CBCNV của Công ty

- Quan tâm và đầu tư đúng mức cho môi trường làm việc an toàn, có đủ điều kiện làm việc tốt, tạo bầu không khí quan hệ thân thiện trong Công ty

- Thực hiện công tác đánh giá thành tích tập thể công bằng, công khai, kết quả khá chính xác và có ý nghĩa trong việc nhắc nhở, động viên các đơn vị

b Các vấn đề còn tồn tại

- Các mức lương xây dựng cứng nhắc theo quy định của Nhà nước và Tổng Công ty, chưa xây dựng được chế độ lương, thưởng đặc biệt cho những một vài chức danh công việc cần thiết để khuyến khích, động viên nhân viên công tác lâu dài Mức lương ban đầu sau thời gian tập sự thường bắt đầu từ bậc thấp nhất, không xét đến thâm niên, kinh nghiệm, trình độ công tác của các nhân viên mới nên không cạnh tranh được với các công ty khác (như công ty nước ngoài) để tạo được sự thu hút và quyết định gắn bó lâu dài của các đối tượng có năng lực đặc biệt từ các nguồn bên ngoài

- Các mức khen thưởng còn thấp, chỉ còn mang tính hình thức, chiếu lệ

- Không có những chế độ xét tuyển lên lương vượt cấp theo thành tích công tác, chủ yếu chỉ dựa vào thâm niên, bằng cấp một cách máy móc

- Mức thu nhập tăng chậm so với tình hình phát triển kinh tế và đòi hỏi mức sống ngày càng nâng cao

- Công tác đánh giá năng lực nhân viên chưa được quy định chặt chẽ và thống nhất, dễ gây tình trạng hình thức, cảm tính, không công bằng,

Chương III MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC

TP.HCM

Đánh giá mức độ hài lòng của CBCNV trong Công ty Điện lực được thực hiện trên cơ sở kết quả khảo sát 400 phiếu thăm dò ý kiến CBCNV Công ty

3.1 PHƯƠNG PHÁP ĐIỀU TRA NGHIÊN CỨU

Khảo sát, đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với công tác quản

trị nguồn nhân lực của Công ty được thực hiện theo 2 bước chính: (1) nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm thực hiện trước cho mẫu một số ít người, nhằm đo lường, bổ sung và hoàn chỉnh các câu hỏi khảo sát (2) nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, thực hiện thông qua phương pháp phỏng vấn với số mẫu điều tra là

400 người Đối tượng điều tra là các nhân viên của Công ty được chọn ngẫu nhiên và rải rác trên tất cả các đơn vị trực thuộc Công ty, trong đó có lưu ý đến việc đảm bảo đủ các thành phần, trình độ, lứa tuổi, Kết quả điều tra thu được 390/400 phiếu điều tra được phản hồi trở về và trả lời hợp lệ (đạt 98%) Câu hỏi phỏng vấn và cơ cấu đối tượng phỏng vấn trong phụ lục 3.1

Kiểm chứng độ tin cậy của dữ liệu thu thập được thông qua đánh giá hệ số tin cậy Alpha>0.7, ở đây các nhóm biến dữ liệu phỏng vấn đều cho hệ số này >0.8 (lớn nhất: 0.9513; nhỏ nhất: 0.8728) do đó đạt yêu cầu Đồng thời, trong quá trình phân tích số liệu có lưu ý các phương pháp kiểm định với mức ý nghĩa p <0.05 để kiểm định ý nghĩa mối quan hệ giữa mẫu điều tra với tổng thể (đám đông) - nhằm đưa ra các kết luận chính xác và có ý nghĩa thực tế

3.2 MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY

Nghiên cứu mức độ hài lòng của nhân viên được thực hiện thông qua việc điều tra các yếu tố ảnh hưởng sự hài lòng của nhân viên và đánh giá mức độ thỏa mãn của họ đối với các nhu cầu chính yếu (phụ lục hình vẽ 3.1)

Số liệu thu thập được qua cuộc điều tra được xử lý thông qua các công cụ phân tích tương quan của phần mềm SPSS như T-Test, One Way Anova, Kết quả cho thấy có sự khác biệt về thái độ nhận xét và đánh giá các chức năng quản trị nguồn nhân lực của Công ty giữa các nhóm nhân viên có giới tính, vị trí làm việc, đối tượng, khác nhau Tuy nhiên sự khác biệt chủ yếu là do họ thuộc đối tượng và lứa tuổi khác nhau, đưa đến sự nhận thức và chế độ, quyền lợi có những điểm khác nhau nhất định Do đó, dưới đây chúng ta sẽ tập trung nhiều hơn cho việc xem xét mức độ hài lòng nhân viên theo đối tượng và tuổi tác

Về đối tượng, nhân viên trong Công ty có thể phân làm 3 loại chính là

(1) công nhân: gồm công nhân sửa chữa điện, thi công công trình điện, vận

hành tại các trạm biến áp, ghi điện viên; (2) nhân viên văn phòng: công tác

trong các khâu như hành chánh văn phòng, văn thư, kế toán, thâu ngân, điện

thoại viên; (3) kỹ sư – chuyên viên: công tác trong các khâu thiết kế, giám sát

công trình, thẩm định dự án

3.2.1 Nhận xét về chế độ đào tạo, bồi dưỡng

Qua số liệu bảng 3.1, chúng ta thấy có một số vấn đề nổi bật là:

- Những ngưới có trình độ chuyên môn càng cao thì lại càng có nhu cầu muốn được đào tạo thêm nữa Nguyên nhân là do các chuyên viên và kỹ sư là

những cán bộ nòng cốt, có nhiều điều kiện thăng tiến, đồng thời trình độ cơ bản của họ đã khá vững chắc, họ thường có nhu cầu nâng cao trình độ mức trên đại học (trình độ thạc sĩ, tiến sĩ, ), nhưng đối với các chương trình đào tạo này chi phí khá cao so với thu nhập như hiện nay Trong khi đó, Công ty cũng chỉ chú trọng nhiều về các lớp tập huấn bồi dưỡng trong nước, tập trung đào tạo phổ cập hóa đến trình độ đại học là chủ yếu, cho nên nhu cầu được đào tạo của đối tượng này cao và vẫn chưa có xu hướng được giải quyết

Bảng 3.1: Nhu cầu đào tạo và mức độ thỏa mãn của nhân viên

Nội dung

Alpha= 0.9144

Công nhân

Nhân viên văn phòng

Kỹ sư chuyên viên

Đánh giá cao chế độ đào tạo của Công ty 65,8% 74,7% 71,3%

<25 25-44 >45 tuổi

Đánh giá cao chế độ đào tạo của Công ty 96,0% 64,1% 66,4%

- Xét về phương diện tuổi thì nhân viên trên 45 tuổi cũng có nhu cầu đào tạo khá cao, xuất phát từ các lý do: (1) Một số nhân viên đã công tác lâu năm

và thời điểm của họ chỉ mới có các lớp cán sự điện, trình độ gần như cao đẳng

nhưng bằng cấp không được xét tương đương, điều này ảnh hưởng đến chế độ lương, địa vị, Nếu được tham gia các lớp đại học tại chức, với trình độ và kinh nghiệm đã có việc học tập của họ sẽ thuận lợi và sau khi tốt nghiệp sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến (2) Hiện nay đòi hỏi mọi nhân viên phải tự biết sử dụng vi tính cho công tác của mình nên nhu cầu được đào tạo về tin học cũng rất cao Bên cạnh đó là các nhu cầu đào tạo về ngoại ngữ, nghiệp vụ quản lý

- Giới trẻ cho đánh giá cao chương trình đào tạo của Công ty vì thực tế các chương trình đào tạo dài hạn, chất lượng cao, thường dành cơ hội cho các

nhân viên trẻ có thành tích trong Công ty, đó cũng là chủ trương Công ty thực hiện để đầu tư phát triển nguồn nhân lực nòng cốt cho tương lai

Đánh giá chung về tổng thể, nhân viên được tham gia các chương trình đào tạo khá nhiều, mặc dù vậy, nhu cầu cần được đào tạo cũng vẫn cao và quan trọng hơn là hiệu quả của các chương trình đào tạo chỉ được 68,9% nhân viên đánh giá tốt, đây là một con số khá khiêm tốn so với mức đầu tư trung bình trên 700 triệu mỗi năm (thống kê ở phụ lục bảng 2.4) cho công tác này của Công ty

3.2.2 Nhận xét về nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:

a Nhận xét về thu nhập, cơ hội thăng tiến:

Kết quả điều tra thống kê ở bảng 3.2 cho thấy nhân viên trẻ có nhiều cơ hội thăng tiến nhất, chứng tỏ Công ty đã có cách nhìn tiến bộ, đổi mới quan điểm trong công tác đề bạt cán bộ, quan tâm đến năng lực nhiều hơn thay vì chỉ xét ở khía cạnh thâm niên

Bảng 3.2: Đánh giá của nhân viên về thu nhập và cơ hội thăng tiến

Đánh giá cao về các yếu tố

Alpha=0.8728

Công nhân

Nhân viên văn phòng

Kỹ sư chuyên viên

Tuổi Đánh giá cao về các yếu tố

<25 25-44 >45

Nhìn chung sự hài lòng của nhân viên Công ty về mức thu nhập đảm bảo đủ sống vẫn còn thấp Tuy nhiên mặc dù không được thỏa mãn về thu nhập nhưng tỷ lệ nhân viên nghỉ việc rất ít, điều này chứng tỏ ngoài thu nhập ra, Công ty còn mang lại cho họ nhiều giá trị tinh thần khác

b Nhận xét về công tác đánh giá nhân viên: phụ lục 3.3

Mặc dù chế độ thưởng và thăng tiến phụ thuộc khá nhiều vào công tác đánh giá thành tích cá nhân, nhưng theo số liệu điều tra phỏng vấn nhân viên thì 14% cho rằng việc đánh giá nhân viên chưa đạt mức độ cao về tính công bằng và chính xác, 42,8% cho rằng cấp trên chưa quan tâm đến tầm quan trọng của đánh giá nhân viên, mức độ hài lòng thấp nhất về công tác này tập trung tại khối xí nghiệp và nhà máy Đây là một kết quả chưa thể làm yên tâm các nhà quản trị nhân sự vì nó thể hiện công tác đánh giá nhân viên còn yếu kém cần phải chấn chỉnh hoàn thiện hơn

c Nhận xét về công việc, môi trường và điều kiện làm việc: phụ lục 3.4

Nhân viên thuộc các đơn vị khác nhau có mức độ hài lòng về công việc, môi trường làm việc có khác nhau, hài lòng nhiều nhất là nhân viên thuộc các bộ phận khối văn phòng, các điện lực khu vực, ban A và các trung tâm; kém hài lòng nhất là nhân viên của các xí nhiệp và nhà máy Nguyên nhân sâu xa bằt nguồn từ việc giải thể Xí nghiệp điện kế vào năm 2000 và chuẩn bị giải thể nhà máy Chợ quán, điều này gây ảnh hưởng tâm lý nhất định đến các nhân viên Nếu xem xét vần đề này ở khí cạnh phân tích mức độ hài lòng của các đối tượng khác nhau thì chúng ta có kết quả như sau:

Đối với đối tượng kỹ sư, chuyên viên: tất cả đều cho rằng họ yêu thích

công việc của mình và đánh giá cao về điều kiện và môi trường làm việc, cụ thể như: đa số họ cho rằng môi trường cho phép phát biểu ý kiến thoải mái (89,4%), mọi người hợp tác làm việc (97,9%), chức năng nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận (90,4%), Đây là đối tượng có vị trí rất quan

trọng, có thể xem là tập trung chất xám của Công ty, với những đánh giá cao

như trên đã chứng tỏ Công ty bố trí công việc phù hợp và quan tâm đến việc hỗ

trợ, tạo điều kiện để họ phát huy hết năng lực của mình phục vụ cho công việc chung

Đối với đối tượng nhân viên văn phòng: chỉ có 9,6% trả lời chưa thích

công việc của mình lắm Sở dĩ có tình trạng như vậy là do nguyên nhân khách quan: một vài công việc văn phòng có sự đơn điệu, nhàm chán như văn thư, thâu ngân, Về các yếu tố khác của môi trường và điều kiện làm việc, các nhân viên văn phòng cũng có nhận xét tốt Duy chỉ có yếu tố bị đánh giá hơi

thấp là vấn đề chưa “sử dụng tốt năng lực cá nhân”, xuất phát từ thực tế có một

số nhân viên tự học nâng cao về các chuyên môn như kinh tế, tài chính kế toán, ngoại ngữ, điện , việc đào tạo này là tự phát, không nằm trong kế hoạch của Công ty đo đó tại một thời điểm Công ty chưa thể bố trí công việc phù hợp

Đối với đối tượng công nhân: số lượng người đánh giá rất tốt các yếu tố

về công việc, môi trường và điều kiện làm việc thấp hơn so với các đối tượng trên mặc dù xét tổng thể thì kết quả chung vẫn nghiêng về mức độ đánh giá tốt Nguyên nhân khách quan là do môi trường làm việc của công nhân phần lớn ở công trường, khá vất vả, nguy hiểm, chịu đựng mọi thời tiết, làm ngoài giờ, Điểm đặc biệt lưu ý ở kết quả điều tra này là các công nhân cho rằng họ

ít được chỉ dẫn cặn kẽ về công việc (53,6% đã đánh giá trung bình và thấp) Đây là một kết quả đáng lo ngại vì số lượng công nhân trực tiếp rất lớn chiếm gần hơn 50% nhân viên Công ty, tính chất công việc nguy hiểm Có thể giải thích nhận định này là do các phụ trách đội và tổ trưởng là những cấp trên trực tiếp của đối tượng này thường xuất thân từ công nhân có thâm niên và được đào tạo trung cấp hay đại học tại chức chuyên ngành điện, không có khả năng

sư phạm về hướng dẫn, đào tạo nhân viên của mình, mặt khác do chủ quan dựa

vào các quy trình về điện và an toàn điện Công ty đã ban hành rất chi tiết và đầy đủ

d Nhận xét về văn hóa tổ chức tại Công ty: phụ lục 3.5

Công ty Điện lực là một môi trường hoạt động kỹ thuật cao, số lượng khách hàng phục vụ rất lớn, do đó đòi hỏi văn hóa tổ chức cũng phải phù hợp tương ứng Kết quả điều tra cho thấy một số nhận xét khá tốt như : 72% đánh giá nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao, 79% đánh giá nhân viên được tôn trọng, tin cậy, 84,3% đánh giá lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã, 84,4% đánh giá tinh thần hợp tác làm việc trong Công ty, Riêng nhận xét về tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ chỉ có 63,3% đánh giá tốt Điều này thể hiện còn bị ảnh hưởng tác phong làm việc công chức nhà nước thời kỳ quan liêu, bao cấp Tuy nhiên, hiện nay Công ty đã tiến hành trang bị máy kiểm tra thẻ ra vào cổng, trang bị đồng phục để tạo phong cách làm việc nghiêm túc, thường xuyên nhắc nhở lãnh đạo và nhân viên các bộ phận thực hiện nội quy làm việc, với mục đích chấn chỉnh ngay hiện tượng này và tạo nét văn hóa mới

Về quan hệ và giao tiếp với khách hàng: có 69,5% cho rằng Công ty đã đối xử hòa nhã lịch sự với khách hàng, trong đó đối tượng kỹ sư, chuyên viên đánh giá tiêu chuẩn này cao nhất chứng tỏ đối tượng này đã ý thức được tác phong làm việc và tiếp xúc khách hàng theo phong cách văn hóa mới, xoá bỏ

tư tưởng “xin – cho”, cửa quyền Tuy nhiên, đối tượng thường xuyên giao dịch trực tiếp với khách hàng lại là các giao dịch viên, công nhân trực tiếp quản lý và vận hành lưới điện phân phối Có lẽ cũng chính vì vậy mà nhìn chung họ cũng nhận thấy rằng khách hàng chưa thật sự thích và đánh giá cao Công ty (họ cho rằng chỉ có 39,7% đánh giá tốt về Công ty)