Ứng dụng một số mô hình nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh tại ngân hàng công thương bến thủy

Mỗi ngân hàng đều phải hoạch địnhchiến lược cạnh tranh phù hợp với đặc điểm cụ thể của mình trong từng giaiđoạn lịch sử để có thể nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, nâng cao năng lựccạnh

Trờng Đại học vinh Khoa KINH Tế

=====  =====

TễN THỊ MỸ DUYấN

khóa luận tốt nghiệp đại học

ỨNG DỤNG MỘT SỐ Mễ HèNH NHẰM XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI NGÂN HÀNG CễNG

không ngừng hoàn thiện và đổi mới để đáp ứng yêu cầu mới Tuy nhiên, thịtrường tài chính ngân hàng Việt Nam đang trong giai đoạn đầu phát triển, cácsản phẩm dịch vụ mà các tổ chức tài chính cung cấp còn tương đối sơ khai,chủ yếu là các sản phẩm dịch vụ ngân hàng truyền thống, những sản phẩmdịch vụ tài chính ngân hàng hiện đại và chuyên sâu còn thiếu và yếu Đâychính là các cơ hội cho các tổ chức tài chính có tiềm năng nắm bắt, khai thác

và là điều kiện để cho các ngân hàng có thể tồn tại và cạnh tranh được trên thịtrường cạnh tranh ngày càng gay gắt Mỗi ngân hàng đều phải hoạch địnhchiến lược cạnh tranh phù hợp với đặc điểm cụ thể của mình trong từng giaiđoạn lịch sử để có thể nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, nâng cao năng lựccạnh tranh, mở rộng và đẩy mạnh các sản phẩm và dịch vụ tài chính ngânhàng, đồng thời phải tạo được sự khác biệt vượt trội, mang lại nhiều tiện ích

và giá trị gia tăng cho khách hàng Tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranhđang trở thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng

Trong bối cảnh chung đó, Ngân hàng Thương mại cổ phẩn CôngThương Bến Thủy (VietinBank Bến Thủy) thuộc Ngân hàng Thương mại cổphần Công Thương Việt Nam (VietinBank) cũng đang từng bước cố gắng nỗlực nhằm khẳng định vị thế, đồng thời nâng cao năng lực cạnh tranh trên thịtrường tài chính ngân hàng Tỉnh Nghệ An đang rất sôi động

Xuất phát từ thực tiễn đó, em đã chọn đề tài: “Ứng dụng một số mô hình nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh tại Ngân hàng Công thương Bến Thủy” với mong muốn sẽ góp phần xây dựng chiến lược cạnh tranh và nâng

cao năng lực kinh doanh đưa VietinBank Bến Thủy lên một vị thế mới trong

hệ thống VietinBank nói riêng và hệ thống Ngân hàng Việt Nam nói chung

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của đề tài là xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Chi nhánhNgân hàng TMCP Công Thương Bến thuỷ và đề xuất các giải pháp thực hiện

chiến lược cạnh tranh, nhằm đưa Chi nhánh Ngân hàng TMCP Công ThươngBến thuỷ trở thành một trong những chi nhánh ngân hàng mạnh của hệ thốngVietinBank và trên địa bàn Tỉnh Nghệ An.

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài chỉ giới hạn trong các vấn đề chiến lược

và quản trị chiến lược thuộc ngành ngân hàng Các số liệu phân tích chủ yếu

từ VietinBank Bến thuỷ Do đó, đề tài chỉ mang tính ứng dụng tại chi nhánhngân hàng này

4 Phương pháp nghiên cứu

- Đề tài sử dụng tổng hợp các phương pháp tiếp cận như phương pháp,phương pháp tiếp cận lịch sử, phương pháp tiếp cận định tính và định lượng,phương pháp định lượng, phương pháp so sánh

- Phương pháp xử lý và phân tích số liệu: Đề tài sử dụng phương phápthống kê, phân tích, tổng hợp khi đánh giá về kết quả hoạt động kinh doanhcủa VietinBank Bến Thuỷ; Sử dụng các ma trận phân tích EFE, IFE, SWOT,SPACE, BCG

- Các nguồn thông tin: Đề tài sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách báo,Internet và các báo cáo của VietinBank Bến Thuỷ, Ngân hàng Nhà nước TỉnhNghệ An

- Dựa trên cơ sở điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ Hoạch địnhchiến lược cạnh tranh và đề ra giải pháp để thực hiện các chiến lược đó

Kết cấu: Gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở về cạnh tranh và xây dựng chiến lược cạnh tranh

Chương 2: Thực trạng về xây dựng chiến lược tại Ngân hàng Công thương

Bến Thuỷ

Chương 3: Giải pháp nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh tại Ngân hàng

Công thương Bến Thủy

Mặc dù đã cố gắng tìm hiểu tài liệu lý thuyết và thực tế, tuy nhiên dođiều kiện còn hạn chế về tài liệu tham khảo, cũng như thu thập dữ liệu thực tế,thời gian hạn hẹp và cũng như khả năng tổng hợp phân tích của bản thân cònhạn chế nên đề tài chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót Rất mongđược sự nhận xét, góp ý của các thầy cô và các bạn quan tâm để đề tài đượchoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn cô giáo Th.s Hồ Thị Diệu Ánh, người đã tậntình hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình làm đề tài này

Vinh, tháng 5 năm 2010

Sinh viên

Tôn Thị Mỹ Duyên

CHƯƠNG 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH 1.1 Lý luận về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

1.1.1 Khái quát về cạnh tranh

1.1.1.1 Khái niệm

Trong sự phát triển của nền kinh tế thị trường Việt Nam hiện nay, các

khái niệm liên quan đến cạnh trạnh còn rất khác nhau Theo Mác “Cạnh tranh

là sự phấn đấu ganh đua găy gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và trong tiêu thụ để đạt được những lợi nhuận siêu ngạch” Theo kinh tế chính trị học “Cạnh tranh là sự thôn tính lẫn nhau giữa các đối thủ nhằm giành lấy thị trường, khách hàng cho doanh nghiệp mình” Để hiểu một cách khái quát nhất ta có khái niệm như sau:

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh được hiểu: “là sự ganh đua

giữa các doanh nghiệp trên thị trường nhằm giành được ưu thế hơn về cùng một loại sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ, về cùng một loại khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh”

Có thể nói cạnh tranh đã hình thành và bao trùm lên mọi lĩnh vực củacuộc sống, từ tầm vi mô đến vĩ mô, từ một cá nhân riêng lẻ đến tổng thể toàn

xã hội điều này xuất phát như một lẽ đương nhiên Cạnh tranh vốn là một quyluật tự nhiên và khách quan của nền kinh tế thị trường, nó không phụ thuộcvào ý muốn chủ quan của mỗi người, bởi tự do là nguồn gốc dẫn tới cạnhtranh, cạnh tranh là động lực để thúc đẩy sản xuất, lưu thông hàng hoá Chính

vì thế để giành được các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ sảnphẩm buộc các doanh nghiệp phải thường xuyên tích cực nhạy bén và năngđộng, cải tiến kỹ thuật, ứng dụng khoa học kỹ thuật công nghệ mới, bổ sungxây dựng các cơ sở hạ tầng, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc, và điều

quan trọng phải có phương pháp tổ chức quản lý có hiệu quả, đào tạo và đãingộ trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động.

Cạnh tranh trong điều kiện kinh tế thị trường luôn là vấn đề mang tínhthời sự, là vấn đề sống còn đối với các doanh nghiệp Mặc dù có nhiều cáchkhác nhau để diễn đạt cạnh tranh, song các định nghĩa về cạnh tranh như đã

nêu có thể rút ra đó là: “sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các chủ thể kinh

tế khi tham gia thị trường nhằm tìm kiếm lợi ích cho minh.”

1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh

 Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh

Cạnh tranh được chia thành ba loại:

- Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Là cuộc cạnh tranh diễn

ra theo quy luật mua rẻ bán đắt, cả hai bên đều muốn tối đa hoá lợi ích củamình Người bán muốn bán với giá cao nhất để tối đa hoá lợi nhuận còn ngườimua muốn mua với giá thấp nhưng chất lượng vẫn được đảm bảo và mức giácuối cùng vẫn là mức giá thoả thuận giữa hai bên

- Cạnh tranh giữa người mua và người mua: Là cuộc cạnh tranh trên

cơ sở quy luật cung cầu, khi trên thị trường mức cung nhỏ hơn mức cầu Lúcnày hàng hóa trên thị trường sẽ khan hiếm, người mua để đạt được nhu cầumong muốn của mình họ sẽ sẵn sàng mua với mức giá cao hơn do vậy mức

độ cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn giữa những người mua, kết quả là giá cảhàng hoá sẽ tăng lên, những người bán sẽ thu được lợi nhuận lớn trong khinhững người mua bị thiệt thòi cả về giá cả và chất lượng

- Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh

tranh gay go và quyết liệt nhất khi mà trong nền kinh tế thị trường sức cunglớn hơn sức cầu rất nhiều, khách hàng được coi là thượng đế của người bán, là

nhân tố có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp.

 Căn cứ vào phạm vi kinh tế

- Cạnh tranh nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong cùng một ngành, sản xuất và tiêu dùng cùng một chủng loại sảnphẩm Trong cuộc cạnh tranh này có sự thôn tính lẫn nhau, các doanh nghiệpphải áp dụng mọi biện pháp để thu được lợi nhuận như cải tiến kỹ thuật,nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cá biệt của hàng hoá nhằm thuđược lợi nhuận siêu ngạch Kết quả là trình độ sản xuất ngày càng phát triển,các doanh nghiệp không có khả năng sẽ bị thu hẹp, thậm chí còn có thể bịphá sản

- Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các ngành kinh tế

khác nhau nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất Như vậy giữa các ngành kinh

tế do điều kiện kỹ thuật và các điều kiện khác khác nhau như môi trườngkinh doanh, thu nhập khu vực, nhu cầu và thị hiếu có tính chất khác nhau nêncùng một lượng vốn đầu tư vào ngành này có thể mang lại tỷ suất lợi nhuậncao hơn các ngành khác Điều đó dẫn đến tình trạng nhiều người sản xuấtkinh doanh ở những lĩnh vực có tỷ suất lợi nhuận thấp có xu hướng chuyểndịch sang sản xuất tại những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao hơn, đó chính làbiện pháp để thực hiện cạnh tranh giữa các ngành Kết quả là những ngànhtrước kia có tỷ suất lợi nhuận cao sẽ thu hút các nguồn lực, quy mô sản xuấttăng Do đó cung vượt quá cầu làm cho giá cả hàng hoá có xu hướng giảmxuống, làm giảm tỷ suất lợi nhuận Ngược lại những ngành trước đây có tỷsuất lợi nhuận thấp khiến cho một số nhà đầu tư rút vốn chuyển sang lĩnhvực khác làm cho quy mô sản xuất của ngành này giảm, dẫn đến cung nhỏhơn cầu, làm cho giá cả hàng hoá tăng và làm tăng tỷ suất lợi nhuận

1.1.1.3 Ý nghĩa và sự cần thiết của cạnh tranh

 Đối với nền kinh tế quốc dân

Đối với nền kinh tế cạnh tranh không chỉ là môi trường và động lựccủa sự phát triển nói chung, tăng năng suất lao động mà còn là yếu tố quantrọng làm lành mạnh hoá quan hệ xã hội, cạnh tranh còn là điều kiện giáodục tính năng động của các doanh nghiệp, bảo đảm thúc đẩy sự phát triểncủa khoa học kỹ thuật, sự phân công lao động xã hội ngày càng phát triểnsâu và rộng Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lạithì nó vẫn còn mang lại những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành mạnhtạo sự phân hoá giàu nghèo, cạnh tranh không lành mạnh sẽ dẫn đến cónhững manh mối làm ăn vi phạm pháp luật như trốn thuế, lậu thuế, lậu hànggiả, buôn bán trái phép những mặt hàng mà Nhà nước và pháp luật nghiêmcấm

 Đối với doanh nghiệp

Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào các hoạtđộng kinh doanh trên thị trường thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại vàphát triển Để tồn tại và phát triển các doanh nghiệp phải có những chiếnlược cạnh tranh cụ thể và lâu dài mang tính chiến lược ở cả tầm vi mô và vĩ

mô Họ cạnh tranh để giành những lợi thế về phía mình, cạnh tranh để giànhgiật khách hàng, làm cho khách hàng tự tin rằng sản phẩm của doanh nghiệpmình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu, nhu cầu người tiêu dùng Doanhnghiệp nào đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, kịp thời, nhanh chóng vàđầy đủ cũng như dịch vụ kèm theo với mức giá phù hợp thì doanh nghiệp đómới sẽ chiến thắng trong con đường cạnh tranh

 Đối với ngành

Hiện nay đối với nền kinh tế nói chung và đối với Viettin Bank nóiriêng cạnh tranh đóng một vai trò rất quan trọng trong sự phát triển, nâng caochất lượng sản phẩm Cạnh tranh bình đẳng và lành mạnh sẽ tạo bước đàvững chắc cho mọi ngành nghề phát triển Nhất là đối với ngành Ngân hàng

là một ngành có vai trò chủ lực trong sự phát triển của nền kinh tế quốc dân.Cạnh tranh sẽ tạo bước đà và động lực cho ngành phát triển trên cơ sở khaithác lợi thế và điểm mạnh của ngành

 Đối với sản phẩm.

Nhờ có cạnh tranh, mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao

về chất lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ Giúp cho lợi íchcủa người tiêu dùng và của doanh nghiệp thu được ngày càng nhiều hơn.Ngày nay các sản phẩm được sản xuất ra không chỉ để đáp ứng nhu cầu trongnước mà còn cung cấp và xuất khẩu ra nước ngoài

1.1.1.4 Năng lực cạnh tranh

* Khái niệm

“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao”.

Tuy nhiên để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cầnphải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnhvực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá cả về định tính vàđịnh lượng Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau cócác yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau

+ Chi phí đơn vị sản phẩm thấp hơn nên lợi nhuận cao hơn

+ Sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt do đó doanh nghiệp có thể đặt giábán cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, tăng lợi nhuận

DN muốn xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh thì phải có đượccác năng lực cơ bản Năng lực cơ bản của DN là hệ thống quản lí kinh doanhđược hình thành trong quá trình tích lũy tri thức, kĩ năng và sự kết hợp cácnguồn lực khác

* Vai trò của năng lực cơ bản

Năng lực cơ bản giúp DN đạt các yếu tố:

- Hiệu quả cao hơn: Giúp ta sử dụng các nguồn lực một cách tiết kiệmhơn trong khi vẫn đạt được mục tiêu đề ra

- Chất lượng cao hơn: dẫn tới

+ Tăng uy tín của sản phẩm, doanh nghiệp Đây là yếu tố khác biệt màdoanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn cho sản phẩm của mình

+ Giảm chi phí cho việc sửa chữa, khắc phục cho những sản phẩmhỏng,kém chất lượng

- Đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng

- Đối mới cao hơn: giúp DN vừa đạt được lợi thế về chi phí, lại giúpdoanh nghiệp có thể trở thành người dẫn đầu về sản phẩm đó Đây có thểxem như là yếu tố quan trọng nhất trong 4 yếu tố trên

1.1.2 Chiến lược cạnh tranh và cơ sở của chiến lược cạnh tranh

1.1.2.1 Khái niệm

“Chiến lược là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dàihạn: chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưucác nguồn lực trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thịtrường và kỳ vọng của các nhà góp vốn”

Xây dựng chiến lược là quát trình sử dụng các phương pháp, công cụ

và kĩ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệptrong từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kì chiến lược xác định

Chiến lược cạnh tranh là việc tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnhtranh của các sản phẩm trong một ngành (phân đoạn thị trường nhất định) màdoanh nghiệp kinh doanh

Để giải quyết bài toán cạnh tranh trên thị trường phải quan tâm đến haibiến số chính Đó là cạnh tranh ở đâu? Cạnh tranh bằng cái gì?

CLCT nhằm giải quyết hai vấn đề: Doanh nghiệp nên cạnh tranh trên

cơ sở lợi thế chi phí thấp, dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ hay cảhai? DN nên cạnh tranh trực diện với các đối thủ cạnh tranh hay tập trung vàomột bộ phận cũng như thu được lợi nhuận mức vừa phải?

1.1.2.2 Cơ sở của chiến lược cạnh tranh

a Cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm

Nhu cầu của khách hàng có thể được thỏa mãn thông qua các đặc tínhcủa sản phẩm (dịch vụ) Nhu cầu có khả năng thanh toán của khách hàngtrong một thời kì xác định biến thành cầu của họ Trong từng thời kì chiếnlược cầu của khách hàng chính là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng chiến lượccạnh tranh

Khách hàng bao gồm rất nhiều nhóm loại khác nhau với thu nhập khácnhau, thói quen tiêu dùng khác nhau, thị hiếu, sở thích, sở thích tiêu dùng

khác nhau…nên cầu của họ cũng khác nhau Vấn đề được đặt ra là trong mỗithời kì xác định doanh nghiệp nào phát hiện ra đúng sở thích, thị hiếu tiêudùng khách hàng và có chiến lược đáp ứng được đúng sở thích, thị hiếu của

họ với giá cả chấp nhận doanh nghiệp đó sẽ có cơ hội chiến thắng trong cạnhtranh

Khác biệt hóa sản phẩm là một tiến trình tạo ra lợi thế cạnh tranh bằngcách thiết kế những sản phẩm (dịch vụ) có đặc tính thỏa mãn đa dạng cầu tiêudùng Các doanh nghiệp đều thực hiện khác biệt hóa sản phẩm ở mức độ khácnhau nhằm thu hút khách hàng và thỏa mãn nhu cầu của họ Tuy nhiên, khôngphải doanh nghiệp nào cũng thành công trong lĩnh vực này Một số doanhnghiệp luôn có chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của mình ở một mức độlớn hơn so với các doanh nghiệp khác và sự khác nhau này có thể tạo ra mũinhọn cạnh tranh

b Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường

Trên cơ sở của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm, doanh nghiệpphải phân đoạn thị trường trong xây dựng chiến lược Phân đoạn thị trường làviệc lựa chọn những khách hàng dựa trên sự khác biệt hóa quan trọng về cầucủa họ để đạt được lợi thế cạnh tranh Một doanh nghiệp có thể có ba khảnăng khác nhau về phân đoạn thị trường

Thứ nhất: Doanh nghiệp không nhìn nhận các nhóm khách hàng khác

nhau có cầu khác nhau nên định hướng phục vụ khách hàng trung bình Điềunày có nghĩa doanh nghiệp đã coi thị trường là đồng nhất và doanh nghiệp ápdụng một số chính sách nhất quán với toàn bộ thị trường

Thứ hai: Chia thị trường thành các bộ phận khác nhau và phát triên sản

phẩm phù hợp với cầu của từng đoạn thị trường Mặc dù chia thị trường thànhnhiều bộ phận nhưng doanh nghiệp chỉ tập trung phục vụ một hoặc một vàiđoạn thị trường cụ thể nào đó

Thứ ba: Doanh nghiệp tập trung toàn bộ sức lực của mình vào việc đáp

ứng cho một hoặc một vài phân khúc thị trường đặc biệt phù hợp với năng lựcsản xuất của doanh nghiệp nhiều nhất,

c Các năng lực đặc biệt của doanh nghiệp

Quyết định theo đuổi những năng lực đặc biệt nào đó để thỏa mãn cáccầu của các nhóm khách hàng nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Các năng lựcđặc biệt là các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để thỏa mãn các cầu củakhách hàng nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh

Phân tích năng lực đặc biệt của doanh nghiệp kết hợp các nhân tố vềcầu của khách hàng cũng như phân đoạn thị trường sẽ làm cơ sở cho cácquyết định lựa chọn vũ khí cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp bằng cácphương thức khác nhau

Một là, có thể khai thác các nguồn nhân lực đặc biệt của bản thân

doanh nghiệp mà đối thủ cạnh tranh không có như uy tín, danh tiếng, thươnghiệu khả năng nghiên cứu và phát triển

Hai là, nếu doanh nghiệp không có năng lực cạnh tranh đặc biệt lâu

dài, không trội hơn đối thủ cạnh tranh sẽ phải lựa chọn tập trung trọng điểmvào những năng lực hay thời điểm xuất hiện năng lực đặc biệt khác với đốithủ cạnh tranh

1.1.2.3 Phân loại chiến lược cạnh tranh

a Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược có thể phân chia thành:

 Chiến lược dẫn đầu về chi phí

Mục tiêu của chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp là sản xuất các sảnphẩm (dịch vụ) với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành Đây

là chiến lược tạo ra giá trị cạnh tranh về giá cả

Muốn chiến thắng trong cạnh tranh doanh nghiệp phải tạo ra lợi thế.Trong lợi thế cạnh tranh thường có 3 lợi thế cơ bản được chú ý là giá cả, sựkhác biệt hóa và tốc độ cung ứng Sản xuất sản phẩm (dịch vụ) với chi phíthấp sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn về giá cả cho doanh nghiệp Nếu sảnxuất được những sản phẩm (dịch vụ) với chi phí kinh doanh thấp nhất ngành,doanh nghiệp sẽ có khả năng thu được lợi nhuận lớn hơn trong trường hợp đặtgiá sản phẩm (dịch vụ) ngang bằng với đối thủ cạnh tranh và thậm chí doanhnghiệp sẽ có khả năng thu được lợi nhuận ngay cả trong trường hợp đặt mứcgiá thấp hơn giá cả của đối thủ cạnh tranh.

Vì vậy nếu xảy ra trường hợp các doanh nghiệp trong ngành cạnh tranhvới nhau bằng giá thì doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp sẽ có khả năngđứng vững trong cạnh tranh tốt hơn so với mọi đối thủ cạnh tranh của mình

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Mục tiêu của chiến lược hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranhbằng việc tạo ra sản phẩm (dịch vụ) có thể làm thỏa mãn các loại cầu có tínhchất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhaucủa doanh nghiệp

Lợi thế của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là liên tục tạo ra nhiềumẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm, nhằm đáp ứng đồng thời(hoặc lần lượt) cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau Khi tạo ra sự khácbiệt của sản phẩm thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách đối thủ cạnh tranhkhông thể có thì doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn cho mức sản phẩm củamình và thu được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành

Muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng khác biệt hóa sản phẩm, doanhnghiệp phải dựa trên cơ sở phân tích chu kì sống của sản phẩm để tập trunggiải quyết nhiều vấn đề như chất lượng, uy tín sản phẩm phù hợp với thịtrường hay từng đoạn thị trường

 Chiến lược trọng tâm hóa

Mục tiêu của chiến lược trọng tâm hóa là tập trung đáp ứng nhu cầu củamột nhóm hữa hạn người tiêu dùng hoặc đoạn thị trường Đoạn thị trường ởđây có thể xác định theo tiêu thức địa lý hoặc các tiêu thức phân loại kháchhàng cụ thể nhất định phù hợp với đặc tính tiêu dùng sản phẩm (dịch vụ) màdoanh nghiệp cung cấp

Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâmhóa là doanh nghiệp sản xuất chuyên môn hóa, thường có quy mô nhỏ, có thểkhác biệt hóa sản phẩm hoặc dẫn đầu về chi phí thấp trong giai đoạn thịtrường cụ thể mà doanh nghiệp đã lựa chọn Trong các trường hợp khác,doanh nghiệp lựa chọn chiến lược tập trung hóa khi muốn khai thác thế mạnhđặc biệt nào đó của mình mà đối thủ cạnh tranh không có Khi lựa chọn chiếnlược trọng tâm hóa chỉ tập trung vào một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc khuvực thị trường doanh nghiệp sẽ có hiểu biết tốt hơn về khách hàng

b Các chiến lược cạnh tranh cho từng loại doanh nghiệp

Các phương án chiến lược cạnh tranh cho mỗi nhóm doanh nghiệp nóitrên dực trên những giả định mục tiêu đề ra là tăng trưởng nhanh và tăngtrưởng ổn định

 Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

Là các doanh nghiệp đang có lợi thế nhất định Các doanh nghiệp dẫnđầu thị trường cũng có thể có nhiều cách lựa chọn chiến lược cạnh tranh khácnhau Các chiến lược cạnh tranh cụ thể phụ thuộc vào việc lựa chọn mục tiêu

và chiến lược của doanh nghiệp

 Các doanh nghiệp thách thức trên thị trường

Đây có thể là các doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trênthị trường Các doanh nghiệp nên đặt các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấpdoanh nghiệp và chiến lược tăng trưởng tập trung ở các cấp ở bộ phận doanhnghiệp nhằm dành thêm thị phần Trước hết cần xác định rõ giành giật thịphần từ đối thủ nào

 Các doanh nghiệp theo sau

Thường không thách thức với các doanh nghiệp dẫn đầu trong thịtrường mặc dù thị phần của họ không nhỏ hơn so với các doanh nghiệp dẫnđầu thị trường, lợi nhuận của họ có thể ở mức tốt hơn

Đối với các doanh nghiệp này thì mục tiêu marketing thường là bảo vệthị phần hiện có của mình Cần phải không ngừng phấn đấu để giữ các kháchhàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ các khách hàng mới

 Các doanh nghiệp đang tìm chỗ đứng trên thị trường

Cố gắng tìm chỗ đứng trên thị trường cố gắng tìm và chiếm các vị trínhỏ trên thị trường mà dường như các doanh nghiệp lớn bỏ qua hoặc khôngđược chú ý tới Muốn đạt được hiệu quả cao trong việc phục vụ các đối tượngkhách hàng ở thị trường này thông thường phải có một hình thức chuyên mônhóa như chuyên môn hóa theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, chấtlượng hàng hóa Các doanh nghiệp thành công trong việc tìm chỗ đứng trênthị trường có xu hướng phân đoạn thị trường của họ một cách công phu, sửdụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả, chọn mức tăng trưởng mộtcách kĩ càng và sử dụng người tổng giám đốc điều hành giỏi có ảnh hưởnglớn

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.1 Đánh giá tình hình bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tómgọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời lànhững nguy cơ cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thứccho doanh nghiệp mà có cần phải tránh

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô vàmôi trường vi mô (môi trường ngành)

a Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi:Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ

mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh

tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố này tácđộng đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác

* Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì cácyếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biếtcác tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tếthường bao gồm:

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sảnphẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùngthường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa củamình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết địnhmức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi củachiến lược

- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiềntrong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có

tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuấttrên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớnđến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho

sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên khônglường trước được Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việchoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tếmang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao

sự cạnh tranh ở thị trường trong nước

* Yếu tố văn hóa xã hội

Văn hóa xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp song cũng rất sâu sắc

đế hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp

Các vấn đề về phong tục tập quán, lối sống, trình độ dân trí, tôn giáo,tín ngưỡng… có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường Nhân

tố này tác động trực tiếp và rất mạnh mẽ đến hoạt động của các doanh nghiệp

Văn hóa xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trườngvăn hóa doanh nghiệp, văn hóa nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của cácnhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như kháchhàng

quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghềphương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tácđộng đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức

độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnhhưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho,luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Tóm lạimôi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệuquả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động củadoanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế

vĩ mô

* Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên cóthể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, thời tiết, khí hậu, ởtrong nước cũng như từng khu vực

Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng loạidoanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên có tính chất quyết định đếnhoạt động của các doanh nghiệp khai thác, điều kiện đất đai, thời tiết, khíhậu…

Điều kiện tự nhiên ảnh hưởng ở mức độ khác nhau, cường độ khác nhauđối với từng loại doanh nghiệp ở các địa điểm khác nhau và nó cũng tác độngtheo cả hai xu hướng: tích cực và tiêu cực

* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ độngnâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác độnghầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm,sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năngcạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm

bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình

độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển

b Môi trường vi mô (môi trường ngành)

Sơ đồ 1.2.1b: Môi trường vĩ mô

(Nguồn: Giáo trình Quản trị học – Trường Đại học kinh tế quốc dân)

* Đối thủ cạnh tranh tiểm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngànhnhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủmới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanhnghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốngiành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìmmọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngànhmuốn nhảy vào ngành:

- Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề vềquảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng

- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác

- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn

Đối thủ cạnh tranh tiểm ẩn

Doanh nghiệp

Những sản phẩm thay thế

Những người mua Những nhà

cung cấp

* Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây

là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thaythế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khácngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng

Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức épcạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do

đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm củamột doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá

và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuấthiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp

* Khách hàng.

Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩygiá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làmcho chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua cónhững yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuậnhơn

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:

- Khách hàng có tập trung hay không

- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không

- Mức độ chung thủy của khách hàng

- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều

* Nhà cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ cóthể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượngsản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnhhưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợinhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổchức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn laođộng, vật tư thiết bị và tài chính Các yếu tố làm tăng áp lực từ phía các nhàcung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cungcấp

- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thếđược

- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp haykhông

- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sựtập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tìnhtrạng bất lợi

1.2.2 Phân tích nội bộ doanh nghiệp.

Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phậnchức năng của nó Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếunhư nhau trên mọi lĩnh vực Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/tháchthức rõ ràng đem lại cơ sở cho việc xây dựng mục tiêu và chiến lược Đánhgiá môi trường nội bộ chính là việc rà soát, đánh giá các mặt của doanhnghiệp, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng nhưđiểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy

những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đangtồn tại.

Phân tích nội bộ doanh nghiệp gồm có việc phân tích tài chính, phântích chức năng

a Phân tích tài chính

Nội dung phân tích cần tập trung vào vấn đề sau:

+ Thực trạng nhu cầu về vốn, cơ cấu vốn trong doanh nghiệp

* Chức năng Marketing và tiêu thụ sản phẩm: Marketing có thể được

mô tả như một quá trình xác định, dự báo thiết lập và thỏa mãn các nhu cầumong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Việc phântích hoạt động Marketing thường bao gồm các nội dung: phân tích kháchhàng, nghiên cứu thị trường, mua và bán hàng hóa

* Chức năng quản trị nguồn nhân lực: quản trị nguồn nhân lực hiện nay

có tầm quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp Mục tiêu của quản trịnhân lực là phát triển một kế hoạch nhân lực bao gồm:

- Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai

- Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động

- Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực.

* Chức năng nghiên cứu phát triển: trong các hoạt động đầu tư, đầu tưvào nghiên cứu và phát triển thường đưa lại hiệu quả rất lớn Hoạt độngnghiên cứu và phát triển có thể được chia thành 3 loại: nghiên cứu đổi mớisản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm hoàn toàn mới trước các đối thủ cạnh tranh,nghiên cứu cải tiến sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng hay hoàn thiện cácđặc tính của sản phẩm hiện có, thứ ba là nghiên cứu đổi mới công nghệ nhằmcải tiến quá trình sản xuất để giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng

* Chức năng quản lý nguyên vật liệu: chức năng này được coi làphương pháp quản lý khoa học, nó đang trở thành một hoạt động ngày càngquan trọng ở nhiều doanh nghiệp bởi vì nó giúp doanh nghiệp tạo lập đượcthế mạnh về chi phí thấp Do vậy quản lý nguyên vật liệu một cách có hiệuquả có thể làm giảm lượng tiền mặt nằm trong dự trữ để tăng đầu tư vào máymóc thiết bị

Tất cả các doanh nghiệp đều có những điểm mạnh, điểm yếu trong cáclĩnh vực kinh doanh Không doanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều về mọi mặt.Những điểm yếu, điểm mạnh bên trong cùng những cơ hội, nguy cơ từ bênngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệp cần quan tâm khi xây dựngchiến lược Điểm mạnh của doanh nghiệp là những điểm làm tốt hơn đối thủ,

là những điểm mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng có được, nó tạo nên lợithế cạnh tranh của doanh nghiệp Điểm yếu là những mặt hạn chế của doanhnghiệp, đó là những điểm doanh nghiệp cần điều chỉnh khi xây dựng chiếnlược

1.2.3 Sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.3.1 Sứ mệnh của doanh nghiệp

Đây là bước đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lược Sứ mệnh vàcác mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng cácchiến lược

Sứ mệnh của một tổ chức chính là mục đích hoạt động kinh doanh của

nó, là lý do cho sự ra đời, sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Sứ mệnhkinh doanh của một tổ chức trả lời câu hỏi: tổ chức ra đời và tồn tại để làmgỉ? Các mục tiêu là những trạng thái, những kết quả cụ thể mà tổ chức muốnđạt được trong một khoảng thời gian nhất định

1.2.3.2 Bản chất mục tiêu của chiến lược.

Xác định mục tiêu chiến lược là bước đầu tiên trong quá trình hoạchđịnh chiến lược và là bước rất quan trọng Bởi vì việc xác định đúng mục tiêuchiến lược sẽ là căn cứ, định hướng chỉ đạo chioi các bước tiếp theo của qúatrình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó còn là căn cứ đểđánh giá và điều chỉnh chiến lược

Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươntới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thường là dài hạn) Ởđây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểunhư là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đếnhoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp Dự đoán dựa trên sự tính toán,nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng Trong khi đó mục tiêu chiếnlược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được

Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp xét theo tính chất cụ thể bao gồmmục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể

- Mục tiêu tổng quát: Mang tính chất khái quát đảm bảo sự phát triển chungcủa doanh nghiệp như:

- Mục tiêu tồn tại, phát triển

- Dễ thích nghi, tối đa hóa lợi nhuận

- Sự thỏa mãn và phát triển của người lao động

- Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp…

- Mục tiêu cụ thể: Mô tả kết quả cụ thể mà doanh nghiệp phải đạt đượctrong từng thời kì cụ thể như:

- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? tiến

độ thực hiện như thế nào? và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng

cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thểbao gồm cả việc định lượng các mục tiêu

- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được,

nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá caothì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá

trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mụctiêu khác

- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho

phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội

1.2.4 Phân tích các chiến lược và lựa chọn

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiếtlâp nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ratrong số đó một vài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọnnhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạttới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đã đặt ra

* Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược cạnh tranh thường gắn vớicác chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu

và lợi nhuận Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định Nói chungkhi xác định các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêuchuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi

- Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lượccạnh tranh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lýnhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêuchuẩn định lượng còn phải có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các chiếnlược cạnh tranh Đó là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường,mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thịtrường

1.2.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một công ty cần phải xác địnhđược các yếu tố phản ứng năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt độngkhác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng.Việc nghiên cứu ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp doanh nghiệp so sánh nănglực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Đối thủ 1 Đối thủ 2 …

Mức phản ứng của DN

Tổng điểm tác động

MứcphảnứngcủaDN

Tổngđiểmtácđộng

MứcphảnứngcủaDN

Tổngđiểmtácđộng

Rất quan

trọng:1,00

đến ítquantrọng 0,00

ThangđiểmÍt: 1đTB: 2đKhá tốt:

3đRất tốt:

ma trận từ 2,5 trở lên, thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trungbình Nếu tổng số điểm trong ma trận nhỏ hơn 2,5 thì năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp thấp hơn mức trung bình

Cuối cùng thông qua khung đánh giá này sẽ xác định được những nănglực cạnh tranh cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và nhữngnăng lực nào cần phải xây dựng.

1.2.4.2 Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Ma trận này theo tiến Anh là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần liệt kê ra các mặt mạnh, mặt yếu,

cơ hội và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên.Tiếp đó tiến hành, phối hợp so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứnggiữa các yếu tố để tạo ra sự phối hợp

Ta tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các mặt mạnh (S)Bước 2: Liệt kê các mặt yếu (W)Bước : Liệt kê các cơ hội (O)Bước 4: Liệt kê các nguy cơ (T)Bước 5: Kết hợp chiến lược S/OBước 6: Kết hợp chiến lược S/TBước 7: Kết hợp chiến lược W/OBước 8: Kết hợp chiến lược W/T

Sự thực hiện được khái quát dưới sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2.4.2 Ma trận SWOT

( Nguồn Giáo trình Quản trị học – Đại học kinh tế quốc dân)

Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu vớicác cơ hội của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh,

Ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

khai thác các cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác,không ngừng mở rộng thị trường.

Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơhội Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằngviệc tranh thủ các cơ hội

Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ,tận dụngđiểm mạnh để chiến thắng các nguy cơ

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp

Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặtyếu tránh nguy cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ

Sơ đồ 1.2.4.3 Ma trận BCG

( Nguồn Giáo trình Quản trị học – Đại học kinh tế quốc dân)

Nghi vấn với thị phần tương đối nhỏ và tốc độ tăng trưởng của thị

trường cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm Đây là ngành cầnnhiều vốn đầu tư cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả trongtương lai

Ngôi sao là ngành có mức lợi nhuận cao Tuy nhiên đầu tư tiếp tục vào

ngành này để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn kém hơn sovới trước

Con bò sữa với mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị phần thấp

cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận Tuy vậy, ngành này không đòi hỏiphải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường

Điểm chết được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng

trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặcdần dần loại bỏ thay thế bằng ngành khác

Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản có tính thực hành cao.Nhưng hạn chế của nó là máy móc và thụ động Hơn nữa nó có phạm vi ápdụng hẹp

1.2.5 Xây dựng các phương án chiến lược

a Phương án chiến lược tăng trưởng

a1 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm chủ yếucủa doanh nghiệp trong thời kì chiến lược cụ thể nào đó Chiến lược tăngtrưởng tập trung chủ yếu cải thiện những sản phẩm và thị trường hiện có màkhông thay đổi yếu tố nào

 Thâm nhập thị trường: là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện

đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực của họat độngmarketing Với chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bởi các giảipháp chiến lược

 Phát triển thị trường: là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào

những thị trường mới với những sản phẩm doanh nghiệp hiện đang sản xuất

 Phát triển sản phẩm: là chiến lược phát triển bằng cách phát triển sản

phẩm mới tiêu thụ ở các thị trường hiện tại của doanh nghiệp Những sảnphẩm mới có được trên cơ sở sự phát triển của bản thân doanh nghiệp hợpđồng chuyển nhượng quyền hay sát nhập với một doanh nghiệp khác

a2 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết

Thích hợp với những doanh nghiệp kinh doanh trong ngành mạnhnhưng doanh nghiệp còn do dự hoặc không có khả năng triển khai chiến lượctập trung Chiến lược này cho phép củng cố vị thế của doanh nghiệp và chophép phát huy đầy đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp

a3 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực kinh doanh khác nhaukhi doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanhhiện tại.

 Đa dạng hóa đồng tâm: là sự tham gia vào lĩnh vực kinh doanh mới có

liên quan với các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bởi sựtương đồng giữa một hoặc nhiều bộ phận của chuỗi giá trị (các chức năng tạogiá trị - sản xuất, marketing, công nghệ)

 Đa dạng hóa ngang: là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị

trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệkhông liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

 Đa dạng hóa tổ hợp: tìm cách tăng trưởng các thị trường mới với các

sản phẩm mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất

1.2.6 Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạchđịnh thành những hành động cụ thể

Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp,tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiếnlược kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược baogồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóacông ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng cán bộcông nhân viên

Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộcvào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viêncủa nhà quản trị

1.2.7 Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chứckiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định haykhông? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạtđược mục tiêu đề ra Những nguyên nhân này do biến đổi về hoàn cảnh môitrường hoặc do không thu hút được nguồn nhân lực Do vậy cần thông quacác hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánhgiá việc thực hiện

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TẠI

NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG BẾN THỦY 2.1 Giới thiệu chung và quá trình hình thành phát triển của Ngân hàng Công thương Bến Thuỷ

Chi nhánh Ngân hàng Công thương Bến Thủy trực thuộc Ngân hàngCông thương Việt Nam

Tên giao dịch: BENTHUYICB

Giám đốc doanh nghiệp là bà: Nguyễn Thị Hòa

Địa điểm trụ sở chính: Số 229 Đường Lê Duẫn – Thành phố Vinh Tỉnh Nghệ An

-Chi nhánh Ngân hàng TMCP Công Thương Bến Thủy (VietinBankBến Thủy) trước đây là chi nhánh cấp 2 của Ngân hàng Công Thương Nghệ

An Ngày 01 tháng 01 năm 1995, VietinBank Bến Thủy được nâng cấp thànhchi nhánh cấp 1 trực thuộc Ngân hàng Công Thương Việt Nam (VietinBank)theo giấy phép kinh doanh số 439/QĐ-TCCB ngày 16/12/1994

Là một chi nhánh ngân hàng thương mại ra đời trong bối cảnh nền kinh

tế chuyển đổi từ cơ chế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường có

sự quản lý của nhà nước, trong bối cảnh còn nhiều khó khăn và thách thức.Song nhờ sự nỗ lực phấn đấu, trưởng thành đến nay chi nhánh Ngân hàngCông thương Bến Thủy đã xác lập vững chắc thị trường kinh doanh, nhanhchóng chuyển hướng và hội nhập với cơ chế mới một cách mạnh mẽ

Tại thời điểm thành lập, dư nợ của VietinBank Bến Thủy là 32.135 triệuđồng và nguồn vốn huy động là 34.377 triệu đồng Tổng số cán bộ nhân viên

là 82 người, với 6 phòng ban tại trụ sở chính, 2 phòng giao dịch và 5 quỹ tiếtkiệm

2.2 Chức năng nhiệm vụ

Nhiệm vụ của VietinBank Bến Thủy là: Kinh doanh tiền tệ, tín dụng,dịch vụ ngân hàng và các hoạt động khác như kinh doanh ngoại hối, vàng, tưvấn tài chính, Ủy thác, nhận ủy thác, làm đại lý trong các lĩnh vực liên quanđến hoạt động của ngân hàng thương mại, cung ứng các dịch vụ bảo hiểmtheo quy định của pháp luật, cung ứng dịch vụ bảo quản hiện vật quý, giấy tờ

có giá, và các dịch vụ khác theo quy định của pháp luật

2.3 Cơ cấu tổ chức và quản lý

Biểu 2.3: Mô hình tổng thể tổ chức bộ máy quản lý điều hành của

Viettin Bank Bến Thủy

(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính - Viettin Bank Bến Thuỷ)

Ban Giám đốc gồm 1 Giám đốc và 2 Phó Giám đốc giúp việc Giám đốc

* Phòng Khách hàng doanh nghiệp: Trực tiếp giao dịch với khách hàng

là các doanh nghiệp để khai thác vốn bằng VNĐ và ngoại tệ, thực hiện cáccông tác liên quan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng Trực tiếpquảng cáo, tiếp thị để giới thiệu và bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng chodoanh nghiệp

Tham mưu cho giám đốc về kế hoạch kinh doanh, tổng hợp, phân tíchđánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, thực hiện các báo cáo hàng quý, sáutháng và năm

* Phòng Khách hàng cá nhân: Trực tiếp giao dịch với khách hàng cánhân để khai thác vốn bằng VNĐ và ngoại tệ Thực hiện các nghiệp vụ liênquan đến tín dụng, quản lý các sản phẩm tín dụng phù hợp với chế độ, thể lệhiện hành Quảng cáo, tiếp thị và bán các sản phẩm dịch vụ ngân hàng chocác khách hàng cá nhân

* Tổ Quản lý rủi ro: Tham mưu cho giám đốc về công tác quản lý rủi rocủa Chi nhánh; quản lý giám sát thực hiện danh mục cho vay, đầu tư đảm bảotuân thủ các giới hạn tín dụng cho khách hàng Thẩm định hoặc tái thẩm địnhkhách hàng, dự án, phương án đề nghị cấp tín dụng Thực hiện chức nănggiám sát, quản lý rủi ro trong toàn bộ các hoạt động ngân hàng theo chỉ đạocủa NHCT Việt Nam

Chịu trách nhiệm về quản lý và xử lý các khoản nợ có vấn đề (bao gồm

nợ cơ cấu lại thời hạn trả nợ, nợ quá hạn, nợ xấu); quản lý, khai thác và xử lýtài sản đảm bảo nợ vay theo quy định của Nhà nước nhằm thu hồi các khoản

nợ gốc và lãi tiền vay

* Phòng Kế toán: Là phòng nghiệp vụ thực hiện các giao dịch trức tiếpvới khách hàng, các nghiệp vụ và công việc có liên quan đến công tác quản lý

tài chính, chi tiêu nội bộ tại Chi nhánh, cung cấp các dịch vụ ngân hàng liênquan đến nghiệp vụ thanh toán, xử lý, hạch toán các giao dịch Quản lý vàchịu trách nhiệm đối với hệ thống giao dịch trên may, quản lý quỹ tiền mặtđến từng giao dịch viên theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước vàNHCT Việt Nam Thực hiện nhiệm vụ tư vấn cho khách hàng về sử dụng cácsản phẩm dịch vụ ngân hàng

* Phòng Tổ chức - Hành chính: Là phòng nghiệp vụ thực hiện công tác

tổ chức cán bộ và đào tạo tại Chi nhánh theo đúng chủ trương chính sách củaNhà nước và quy định của NHCT Việt Nam Thực hiện công tác quản trị vănphòng phục vụ hoạt động kinh doanh tại Chi nánh, thực hiện công tác bảo vệ,

an ninh, toàn toàn Chi nhánh

* Phòng tiền tệ kho quỹ: Là phòng nghiệp vụ quản lý an toàn kho quỹ,quản lý tiền mặt theo mặt theo quy định của NHNN và NHCT Việt Nam ứng

và thu tiền cho các quỹ tiết kiệm, các điểm giao dịch trong và ngoài quầy, thuchi tiền mặt cho các doanh nghiệp có thu, chi tiền mặt lớn

* Tổ điện toán: thực hiện công tác quản lý, duy trì hệ thống thông tinđiện toán tại Chi nhánh Bảo trì, bảo dưỡng máy tính đảm bảo thông suốt hoạtđộng của hệ thống mạng, máy tính của Chi nhánh

2.4 Đặc điểm của doanh nghiệp

- Dịch vụ tư vấn về các lĩnh vực tài chính- tiền tệ

- Thực hiện các lĩnh vực ngân hàng tài chính khác

2.4.3 Sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp

Sản phẩm dịch vụ hiện nay của VietinBank Bến Thuỷ tương đối đadạng Ngoài các sản phẩm truyền thống là nhận tiền gửi và cho vayVietinBank Bến Thủy còn đưa ra nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại.Các sản phẩm dịch vụ chính có thể chia làm 3 nhóm:

Nhóm 1: Các nghiệp vụ tài sản nợ như tiền gửi thanh toán, tiền gửi tiết

kiệm không kỳ hạn, có kỳ hạn, dự thưởng, tiết kiệm tích luỹ, phát hành kỳphiếu, trái phiếu, thanh toán ATM, tiền gửi liên ngân hàng…

Nhóm 2: Các nghiệp vụ tài sản có như cho vay, bảo lãnh, chiết khấu

chứng từ hàng xuất, kinh doanh ngoại tệ…

Nhóm 3: Các dịch vụ ngân hàng như dịch vụ quản lý vốn tập trung,

thanh toán xuất nhập khẩu, Internet banking, SMS banking, VietinBank athome, Vntopup, bảo hiểm, chứng khoán…

Các nghiệp vụ tài sản nợ giúp tạo nguồn vốn cho ngân hàng hoạt động.Các nghiệp vụ tài sản có và dịch vụ là sản phẩm kinh doanh giúp mang lạinguồn thu cho ngân hàng Trong đó, nguồn thu lãi từ cho vay chiếm tỷ trọnglớn nhất trong cơ cấu thu nhập của chi nhánh

2.4.4 Đặc điểm về nguồn nhân lực

Sau 15 năm kể từ ngày thành lập hiện nay tổng số cán bộ nhân viên củaVietinBank Bến Thủy có 105 người, trong đó nam chiếm 34%, nữ 66%; Tuổiđời bình quân 36 tuổi; Có 84% trình độ đại học, 16% cao đẳng và trung họcchuyên nghiệp

Cán bộ quản lý cấp cao: Gồm 3 đồng chí, trong đó có 1 đồng chí giámđốc và 2 đồng chí phó giám đốc có nhiều năm kinh nghiệm trong ngành

Cán bộ quản lý cấp phòng: Đây là đội ngũ cán bộ có khả năng đảmtrách công việc chuyên môn Tuy nhiên, năng lực công tác còn hạn chế.

Cán bộ thực thi nhiệm vụ: Đại đa số cán bộ của Chi nhánh trẻ trung, cótrình độ nghiệp vụ, nhiệt tình

VietinBank đã xây dựng được sổ tay văn hóa doanh nghiệp giáo dụccán bộ nhân viên về thái độ, tác phong phục vụ khách hàng và giao tiếp trongcông việc cũng như trong cuộc sống Tuy nhiên, cán bộ công nhân viên chưavận dụng nhuần nhuyễn những quy tắc ứng xử đã được dạy dẫn tới tác phonggiao dịch với khách hàng ở một số cán bộ chưa được tốt, ảnh hưởng tới hoạtđộng chung của VietinBank Bến Thủy

2.5 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Viêttin Bank Bến Thủy từ 2007

II- Nguồn nhận điều hòa

III- Nguồn huy động nội tệ

IV- Nguồn huy động ngoại tệ

B - Sử dụng vốn

I- Doanh số cho vay

II- Doanh số thu nợ

444,111430,710

787,952787,952787,952

749,161216,214626,039123,304

461,743392,443

857,252857,252857,252

808,003202,981671,808136,195

544,373413,888

986,745986,745986,745