Ứng dụng mô hình lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải tiến hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty koda

Đề tài: Ứng dụng lý thuyết chuỗi cung ứng tại công ty KodaLỜI MỞ ĐẦU Việc liên kết giữa các công ty để trở thành những chuỗi cung ứng lớn đã trở thành xu thế tất yếu quyết định đến sự số

Đề tài: Ứng dụng lý thuyết chuỗi cung ứng tại công ty Koda

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

CAO HỌC KHÓA K19

……… … ……….

TIỂU LUẬN MÔN QUẢN TRỊ SẢN XUẤT & ĐIỀU HÀNH

Đề tài:

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT CHUỖI CUNG

ỨNG TẠI CÔNG TY KODA

GVHD : PGS- TS HỒ TIẾN DŨNG

Đinh Vũ Hồng Linh

Võ Thị Bích Duyên Dương Minh Dũng

Đỗ Thái Dương Đinh Văn Bình Thạch Tố Kim Cao Đình Bền Mai Thị Chín

Từ Vân Anh

THÁNG 2 NĂM 2011

1

Đề tài: Ứng dụng lý thuyết chuỗi cung ứng tại công ty Koda

LỜI MỞ ĐẦU

Việc liên kết giữa các công ty để trở thành những chuỗi cung ứng lớn đã trở thành

xu thế tất yếu quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp trong nền kinh thế toàn cầu.Quản lý chuỗi cung ứng trở thành một trong những chủ đề “nóng” được quan tâm nhấthiện nay Các chuỗi cung ứng hiện tại phải không ngừng cải tiến hiệu suất hoạt động nhằmnâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng mọi cách…

Vì thế, đề tài “Ứng dụng mô hình lý thuyết chuỗi cung ứng trong việc cải tiến

hiệu suất hoạt động chuỗi cung ứng công ty Koda” đã tập trung nghiên cứu lý thuyết

chuỗi cung ứng về cấu trúc, chức năng hoạt động, nguồn gốc sức mạnh và cách thức quản

lý chuỗi

2

Đề tài: Ứng dụng lý thuyết chuỗi cung ứng tại công ty Koda

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU CHUỖI CUNG ỨNG 1.1 Một số định nghiã và thuật ngữ trong phân tích chuỗi cung ứng

1.1.1 Chuỗi cung ứng

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về chuỗi cung ứng, nhưng tóm lại, về cơ bản,một chuỗi cung ứng gồm 3 thành phần chính:

+ Cung cấp: tập trung vào việc làm thế nào? Từ đâu? Khi nào? Nguyên liệu

được mua và cung cấp cho việc sản xuất

+ Sản xuất: chuyển đổi các nguyên liệu này thành sản phẩm cuối

+ Phân phối: đảm bảo các sản phẩm cuối này sẽ được đến tay khách hàng cuốithông qua mạng lưới phân phối, kho bãi, bán lẻ

1.1.2 Quản lý chuỗi cung ứng

• Quản lý chuỗi cung ứng: là hoạch định, thiết kế và kiểm soát dòng thông tin vànguyên vật liệu của chuỗi cung ứng để đáp ứng yêu cầu của khách hàng một cách hiệu quảnhất ở hiện tại và tương lai

• Mục tiêu chính của quản lý chuỗi cung ứng: là tối thiểu những hoạt động khôngđưa được giá trị vào trong chuỗi Nó tăng cường khả năng cạnh tranh dựa vào việc nângcao hiệu suất và giảm chi phí (Stewart 1995)

1.1.3 Một số thuật ngữ trong phân tích chuỗi cung ứng (Phụ lục)

1.2 Lý thuyết chuỗi cung ứng

1.2.1 Các giai đoạn phát triển của chuỗi cung ứng

Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật là động lực chính cho sự phát triển của chuỗicung ứng Nó yêu cầu thay đổi cơ sở hạ tầng bên trong các nhà máy để thích nghi với tìnhhình mới

Từ khi Henry Ford phát minh ra dây chuyền lắp ráp chuyển động để sản xuất xe hơigiá thấp năm 1913, đến trước chiến tranh thế giới thứ hai, chuỗi cung ứng là chuỗi nhữngquá trình riêng biệt, nó nối nhà máy sản xuất, kho, người bán sỉ, bán lẻ và người tiêu dùnglại với nhau bằng chuỗi con người và giấy tờ

Sau chiến tranh thế giới thứ hai, sự phân phối vật lý được xem như một thành phầncủa tiếp thị Đến những năm 1960, tổng chi phí được đưa ra phân tích, mổ xẻ, khi đó “hệthống tổ chức hậu cần tích hợp “ được hình thành và ứng dụng Nó đã thay đổi chức năngcủa hậu cần từ phân phối vật lý sang những hoạt động mang tính toàn hệ thống dựa vàoviệc tin tưởng lẫn nhau và sử dụng những tổ chức khác bên ngoài

Trong những năm 2000, chuỗi cung ứng đã thay đổi theo hướng: dùng nguồn tàinguyên vật lý kết hợp với các yếu tố tài chính, thông tin và các mối quan hệ để thiết lậpchuỗi có tính cạnh tranh cao Cuộc cạnh tranh ngày nay không còn ở quy mô các công ty

mà là giữa những chuỗi với nhau

1.2.2 Các giai đoạn phát triển của kỹ thuật quản lý chuỗi cung ứng

Trước chiến tranh thế giới thứ hai, việc quản lý chuỗi cung ứng yếu là ở con người

và giấy tờ để quản lý các quá trình riêng biệt với nhau, vì thế thông tin thường không liêntục hoặc bị biến dạng ở trước và sau mỗi quá trình

Trong chiến tranh thế giới thứ hai, dịch vụ hậu cần và kỹ thuật thông tin liên lạcđược tập trung nghiên cứu và ứng dụng để phục vụ chiến tranh, nó đã có những bước pháttriển vượt bậc

Những năm 1960, phần mềm quản lý kho ra đời

3

Đề tài: Ứng dụng lý thuyết chuỗi cung ứng tại công ty Koda

Năm 1965, cuộc cách mạng trong quản lý chuỗi cung ứng bắt đầu khi kỹ thuậthoạch định nhu cầu vật tư (MRP) được đưa vào ứng dụng Hệ thống này nối kết giữa sảnxuất và đặt hàng để bảo đảm nguồn nguyên liệu đang trong quá trình sản xuất và tồn khophù hợp với kế hoạch sản xuất thành phẩm

Phần mềm hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP ra đời năm 1990 và ERM(quản trị nguồn lực doanh nghiệp) ra đời năm 2000

Quản lý chuỗi cung ứng có thêm những dạng mới như là B2B (sau đó là B2C,C2C…), nó cho phép sự trao đổi giao dịch với nhau ở hai bên thị trường cung cấp và tiêuthụ, nơi mà người mua và người bán có thể đàm phán giá cả và thực hiên những thương vụtrực tuyến với nhau

1.2.3 Phân loại chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng có rất nhiều dạng khác nhau

Căn cứ vào hiệu quả hoạt động và độ phức tạp của các chuỗi

Các chức năng hiện tại không tốt

Bị nắm giữ bởi các tổ chức hậu cần bên ngoài

Chuỗi hoạt động kém hiệu quả làm giảm đến hiệu quả hoạt động của công ty

Chuỗi hỗ trợ sản xuất

Chuỗi cân bằng mua hàng, quản lý vật liệu và phân phối

Chuỗi dự án hậu cần

Tiền đến tiền

Chuỗi điều phối

Theo yêu cầu khách hang

Chuỗi cạnh tranh bằng thông tin

16 dạng chuỗi cung ứng trên được gom thành 3 nhóm mô hình chính:

• Từ 1-3 : Các mô hình truyền thống cũ và hoạt động không hiệu quả

• Từ 4-10 : Cấu trúc từ đơn giản đến phức tạp, hướng tới lợi nhuận lâu dài nhưngkhả năng cạnh tranh thấp

• Từ 11-16 : Có lợi thế cạnh tranh cao, độ tích hợp sâu, lợi nhuận lớn

Theo xu hướng này, chuỗi tập trung hơn vào việc tăng tỉ trọng phần “mềm” và giảm

tỉ trọng phần “cứng” bằng cách sử dụng công nghệ thông tinđồng thời tích hợp các tổ chứcsâu hơn hướng tới mục tiêu chung

 Dựa vào đặc tính của sản phẩm

Có thể chia chuỗi cung ứng thành hai loại:

• Loại chuỗi có sản phẩm mang tính cải tiến (Innovative): Các sản phẩm thay đổiliên tục trên thị trường (các loại chip, phần mềm tin học, quần áo thời trang…)

• Loại chuỗi có sản phẩm mang tính chức năng (Functional): Đặc tính sảnphẩm ít thay đổi, nhu cầu trên thị trường ít biến động (lương thực, thực phẩm, các sảnphẩm nông nghiệp Việt Nam…) Để tăng hiệu suất hoạt động của chuỗi, nên tìm cáchgiảm chi phí trong sản xuất, vận chuyển và giao dịch Quản lý chuỗi chú trọng tới việc

4

Đề tài: Ứng dụng lý thuyết chuỗi cung ứng tại công ty Koda

giảm tồn kho, và tăng chia sẻ thông tin giữa các thành viên với nhau Lợi thế cạnh tranhgiữa các chuỗi là chi phí thấp

 Căn cứ vào cách thức đưa sản phẩm ra thị trường:

Có thể chia chuỗi cung ứng làm 2 dạng:

• Chuỗi đẩy (Push Supply Chain): Sản phẩm được sản xuất dạng tồn kho, sảnxuất song song với việc tìm kiếm thị trường tiêu thụ Các nhà quản lý cố gắng đẩy sảnphẩm ra khỏi kho của mình đến lớp tiếp theo trong kênh phân phối

• Chuỗi kéo (Pull Supply Chain): Sản phẩm xuất phát từ nhu cầu của khách hàngtrên thị trường, họ tìm kiếm các nhà sản xuất có thể đáp ứng nhu cầu của họ Các nhà sảnxuất lại tìm những nhà thầu phụ, nhà cung cấp khác có thể giúp họ hoàn thành thương vụ

và quá trình cứ thế lặp lại, chuỗi cung ứng được hình thành Khách hàng có cơ hội chọnlựa những nhà cung cấp mà họ cảm nhận giá trị sản phẩm là tốt nhất Những chuỗi tồntại phải là những chuỗi hoạt động có hiệu quả Đặc điểm chuỗi này là sản xuất theo đơnhàng, cấu trúc chuỗi linh hoạt, rủi ro tương đối thấp do nhu cầu trên thị trường được báotrước

1.2.4 Xu hướng phát triển của chuỗi cung ứng trong tình hình mới

Bảng 1.2:So sánh các kiểu chuỗi cung ứng cũ và xu hướng mới

- Khách hàng yêu cầu các sản phẩm, dịch

vụ có các tính chất và đặc điểm theo cácnhu cầu riêng biệt của họ

Cách tiếp cận

thông tin của

khách hàng

- Khách hàng không dễ dàng so sánh giá cả một cách nhanh chóng

vì thiếu thông tin

- Chỉ cần vài cú nhấp chuột lên cái đượcgọi là thị trường ảo, khách hàng dễ dàng

có được đầy đủ thông tin mà họ muốn.Quyền lực - Trong tay nhà cung cấp - Trong tay người tiêu dùng

Cấu trúc

- Riêng lẻ, các thành viên cố gắngtối ưu hoá hiệu suất hoạt động củamình

- Cấu trúc tích hợp, liên minh dài hạn,hoạt động vì lợi ích chung của chuỗi, chuỗi tinh gọn “Lean”

Thông tin

- Quan hệ giữa các thành viên ở các giao diện là 1-1 Thông tin được giữ lại như một lợi thế cạnhtranh của người nắm giữ

- Việc ứng dụng công nghệ thông tin tạo môi trường giao tiếp thương mại chung, thông tin được chia sẻ trong việc thiết lập

kế hoạch, dự báo và hạn chế rủi ro

1.3 Cấu trúc chuỗi cung ứng

1.3.1 Tổng quan

Mỗi công ty một mắt xích của một hay nhiều chuỗi cung ứng khác nhau, chúngđan xen tạo thành mạng lưới phức tạp (network)

5

Đề tài: Ứng dụng lý thuyết chuỗi cung ứng tại công ty Koda

1.3.2 Cấu trúc vật lý

6

Đề tài: Ứng dụng lý thuyết chuỗi cung ứng tại công ty Koda

1…n Nhà CC thứ 3

Hình 1.2: Cấu trúc chuỗi cung ứng [21]

Bảng 1.3: Các chú thích trong cấu trúc chuỗi cung ứng

Mối liên kết dạng quản lý quá trình

7

Mối liên kết dạng giám sátKhông phải liên kết theo quá trình quản lýMối liên kết dạng không phải thành viênCông ty trung tâm

Các thành viên trong chuỗiCác công ty không phải thành viên

cấpthứ 1

trungtâm

Hình 1.3: Cánh tay nối dài trong chuỗi cung ứng

Ngoài ra, còn mối quan hệ giữa các công ty trong cùng một lớp chức năng vớinhau Cùng nhìn về trước, họ có chung một phần thị truờng, cùng nhìn phía sau, họ cóchung một phần những nhà cung cấp Trong cuộc chiến tranh giành thị trường, nhữngcông ty nào tạo được những lợi thế cạnh tranh sẽ chiếm được thị phần lớn hơn Sự cạnhtranh lành mạnh giữa các công ty này sẽ mang lợi ích cho người mua và ngược lại Khixây dựng mạng lưới các nhà cung cấp, nên chú ý thiết lập cách thức quản lý và điềuphối hoạt động giữa các công ty này để đạt được hiệu quả lớn nhất

Nối kết những bộ phận này với nhau là các tổ chức hậu cần Có hai dạng vậnchuyển chính tính từ công ty trung tâm là vận chuyển bên trong (inbound - vận chuyểnnguyên liệu từ nhà cung cấp đến nhà máy) và bên ngoài (outbound - vận chuyển sản

phẩm qua kênh phân phối đến người tiêu dùng) Hoạt động hậu cần do thành viên củachuỗi hoặc các tổ chức hậu cần bên ngoài đảm nhiệm (hoặc phối hợp cả hai).

Có nhiều các cách nhìn khác nhau về quản lý chuỗi cung ứng và quản lý các tổchức hậu cần:

Hình 1.4: Các quan điểm về quản lý chuỗi cung ứng và hậu cần

1.3.3 Các mối quan hệ và các dòng chảy trong chuỗi cung ứng

 Các mối quan hệ

Có 5 mức độ quan hệ trong chuỗi dựa vào mức độ tích hợp Theo cách thang đotương đối này, một cực là mức độ tích hợp rất thấp (dạng thị trường rời rạc thuần túy -spot market), một cực là hệ thống tổ chức cấp bậc thuần túy (nơi các tổ chức tích hợpdọc hoàn toàn theo chức năng)

Hình 1.5: Các mức độ quan hệ trong chuỗi cung ứng

 Các dòng chảy trong chuỗi cung ứng

Theo Martin Chrisopher, trong chuỗi cung ứng có 3 dòng chảy cơ bản xuyên suốtchiều dài của chuỗi là dòng sản phẩm/ dịch vụ, dòng thông tin và dòng tiền

Hình 1.6: Dòng chảy trong chuỗi cung ứng

a Dòng sản phẩm dịch vụ (còn được gọi là dòng chảy vật lý)

Là dòng chảy không thể thiếu được trong chuỗi, xuất phát từ các nhà cung cấpđầu tiên đến người tiêu dùng (end to end) Các nhà quản lý tập trung vào kiểm soát dòngnguyên liệu bằng cách sử dụng dòng thông tin sao cho dòng tiền đổ vào chuỗi là lớn nhất.Dòng nguyên liệu đi từ nhà cung cấp đầu tiên được xử lý qua các trung gian và đượcchuyển đến công ty trung tâm để sản xuất ra thành phẩm và chuyển đến tay khách hàngthông qua các kênh phân phối Như vậy mắc xích quan trọng nhất là công ty trung tâm,công suất yêu cầu của thị trường quyết định công suất hoạt động tại đây

b Dòng thông tin trong chuỗi

Có tính 2 chiều:

• Dòng đặt hàng từ phía khách hàng về phía trước chuỗi

• Dòng phản hồi từ phía các nhà cung cấp

c Dòng tiền

Dòng tiền được đưa vào chuỗi bởi duy nhất người tiêu dùng khi họ đã nhận đượcsản phẩm/dịch vụ hoặc đầy đủ các chứng từ hoá đơn hợp lệ Có thể thấy chính lợinhuận đã liên kết các công ty lại với nhau

Chuỗi cung ứng tạo nên chuỗi giá trị trong đó các thành viên có cơ hội chia sẻdòng tiền ở mức độ khác nhau tuỳ vào vai trò và vị thế của mỗi công ty Phần thấp nhấtthuộc về các công ty thực hiện các công đoạn sơ chế Muốn tăng dòng tiền, ta phải nắmgiữ các công đoạn chiếm hàm lượng kỹ thuật hoặc chất xám cao chứ không chỉ là việcbán rẻ sức lao động và nguồn tài nguyên sẵn có

Tóm lại, cấu trúc chuỗi cung ứng gồm hai thành phần cơ bản là cấu trúc (phầncứng) và cơ sở hạ tầng (phần mềm) Phần cứng tương đối ít biến động nó tạo thànhkhung sườn cho các hoạt động của chuỗi (trang thiết bị, nhà xưởng, máy móc…) Nóquyết định đến dung lượng sản xuất của chuỗi và ảnh hưởng tới những quyết định lựachọn nhà cung cấp Phần mềm là cơ cấu tổ chức, các định chế hoạt động, các mối quan

hệ, các dòng chảy… nó dễ dàng thay đổi và biến động Như vậy, chuỗi cung ứng khôngphải là mô hình bất biến mà là mô hình “động” theo hướng thích nghi với môi trường sảnxuất kinh doanh.

1.4 Các chức năng hoạt động của chuỗi cung ứng

Chuỗi cung ứng tham gia vào việc đáp ứng mục tiêu cung cấp những sản phẩmdịch vụ theo nhu cầu của khách hàng bằng cách sử dụng những nguồn lực và xây dựngcho mình những lợi thế cạnh tranh

1.4.1 Phân tích hoạt động của chuỗi cung ứng thông qua mô hình SCOR

Có nhiều các tiếp cận phân tích chuỗi cung ứng khác nhau (theo mục tiêu cuảM.Goldratt Eliyahu, theo cấu trúc,…), nhưng cách tiếp cận theo mô hình Scor được sửdụng phổ biến nhất Theo mô hình SCOR, 2001 (Supply Chain Operation Reference) củahội đồng chuỗi cung ứng SCC (Supply Chain Concil), chuỗi cung ứng có thể biểu diễnbằng chuỗi các quá trình cơ bản như sau:

Hình 1.10: Chuỗi cung ứng trong mô hình SCOR

Với: KH: Kế hoạch, SX: Sản xuất, PP: Phân phối, CC: Cung cấp, TL: Trả lạiTheo đó, SC được chia làm 4 lớp phân tích theo quá trình

 Mức 1: Định nghĩa chuỗi cung ứng bằng 5 quá trình: lập kế hoạch, tìm nguồn

cung cấp, sản xuất , phân phối, trả lại

 Mức 2: Phân tích 5 dạng quá trình theo danh mục cụ thể để hạn chế các quá trình

trùng lắp

 Mức 3: cho phép định nghĩa chi tiết các quá trình đã được xác định ở mức 2 Cáccông cụ hỗ trợ từ máy tính, phần mềm được ứng dụng Mức này định nghĩa cácquá trình được dùng để xác định mức độ tích hợp với nhà cung cấp và khách hàng

 Mức 4: Mô tả chi tiết nhiệm vụ của các hoạt động trong mức 3 để triển khai cáchoạt động tác nghiệp hàng ngày

Phạm vi đề tài giới hạn tìm hiểu cách thức hoạt động của chuỗi đến giữa mức 2,qua đó các hoạt động cung cấp sẽ được thay bằng thu mua:

Hình 1.11: SCOR định nghĩa các quá trình mức 1

1.4.2 Kế hoạch (Plan)

1 Nhiệm vụ

Quá trình lập kế hoạch nhằm thực hiện việc cân bằng giữa nhu cầu của khách hàng

và cung cấp Nó đề ra các cách thức để có thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra

Hình 1.12: Nhiệm vụ của kế hoạch

2 Phân tích quá trình lập kế hoạch theo mô hình SCOR

Theo mô hình SCOR, việc thiết lập kế hoạch được thực hiện trước tiên và thôngqua tất cả các quá trình, từ phân tích thông tin phản hồi về nhu cầu thị trường đến kiểmtra, đánh giá các nguồn lực hiện có, dung lượng sản xuất, tồn kho, khả năng giao hàng

Trong SCOR mức 2, việc lập kế hoạch sẽ được phân chia làm 5 quá trình nhỏ là 1/Hoạch định nhu cầu chung của chuỗi; 2/ Hoạch định nguồn cung cấp; 3/ Sản xuất; 4/Giao hàng; 5/ Quản lý hàng trả về

Đầu vào của việc lập kế hoạch là nguồn thông tin được cung cấp từ tiếp thị vàthông tin phản hồi từ các bộ phận khác Kế hoạch được đánh giá là tốt khi cân đối đượccung cầu, tiếp cận mục tiêu, kết nối được các bộ phận Kế hoạch phải chủ động quản lýđược các hoạt động khác, phát hiện và thu ngắn các khoảng cách giữa các bộ phận, loại

bỏ những công việc trùng lắp Thông thường kế hoạch thể hiện dưới dạng lịch sản xuấtchính (Master Production Schedule), theo đó, mọi bộ phận tự xác định và thi hành côngviệc của mình Chìa khoá để kế hoạch thành công là thông tin, chìa khoá để kiểm soát kếhoạch cũng là thông tin

Theo Dinesh Garg: việc xác lập kế hoạch cho chuỗi cung ứng là sự nỗ lực nhằmđạt mục tiêu chính của “sản xuất và phân phối sản phẩm trong thương mại, bảo đảm đúng

số lượng, đúng nơi, đúng thời điểm với chi phí là nhỏ nhất” Như vậy bản thân kế hoạchphải giải quyết nhiều mục tiêu mâu thuẫn nhau

Có 3 dạng kế hoạch:

 Kế hoạch chiến lược: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp cao về mục tiêucủa công ty trong dài hạn, nó giúp định hướng các hoạt động của tổ chức

 Kế hoạch chiến thuật: được hoạch định bởi các nhà quản lý cấp trung để triển khai

kế hoạch chiến lược thành những hoạt động cho các bộ phận (trung hạn)

 Kế hoạch tác nghiệp: là kế hoạch chi tiết được thiết lập và triển khai tại các bộphận cho công tác vận hành, thường có tính chất ngắn hạn

Trong chuỗi cung ứng kế hoạch nối kết hoạt động của các thành viên riêng biệt,nên phải cân nhắc việc đánh đổi giữa các mục tiêu Vì vậy, nó cần linh hoạt để ứng phóvới sự thay đổi của nhu cầu thị trường, và có dự phòng những rủi ro bất trắc

1.4.3 Quá trình thu mua(Source)

1 Nhiệm vụ

Là các quá trình liên quan tới việc thu mua nguyên liệu, hàng hoá theo kế hoạch đểcung cấp cho nhu cầu sản xuất hoặc bán hàng

2 Phân tích thu mua theo mô hình SCOR

Quá trình này được thực hiện tại giao diện của mỗi lớp trong chuỗi với lớp phíasau, nó được định hướng bằng kế hoạch chung của chuỗi và được thực hiện bởi bộ phậnthu mua (Purchasing) Các chức năng khác có thể kể đến là:

 Tổ chức xây dựng, điều phối hoạt động mạng lưới cung cấp và các các hoạt độngvận chuyển bên trong (từ nhà cung cấp đến nhà máy và ngược lại)

 Tìm kiếm và lựa chọn các nhà cung cấp mới cũng như sàng lọc các nhà cung cấpkhông đạt yêu cầu Cấp chứng nhận cho những nhà cung cấp đạt tiêu chuẩn

 Kiểm soát nguồn nguyên liệu (thông qua kho và sản xuất) Bảo đảm chất lượngnguồn hàng Cung cấp thông tin kỹ thuật cần thiết cho các nhà cung cấp

 Thực hiện đàm phán, thương thuyết để có được mức giá có lợi nhất

 Thực hiện ký kết các hợp đồng với các nhà cung cấp Đảm bảo thủ tục để bộ phận

kế toán có thể thực hiện việc chi trả cho các nhà cung cấp một cách thuận lợi.Như vậy có thể thấy đây là bộ phận rất quan trọng, là mắc xích liên kết giữa công

ty và thị trường cung cấp Một bộ phận thu mua được đánh giá mạnh khi nó có thể tìmđược nguồn nguyên liệu hàng hoá rẻ, đạt chất lượng; đảm bảo cung cấp đầy đủ nguyênvật liệu cho quá trình tiếp theo và xây dựng được mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp

Để thực hiện tốt chức năng hoạt động của mình, bộ phận này phải phối hợp hoạt độngchặt chẽ với các bộ phận như kế hoạch, sản xuất, kho, kỹ thuật, QC và kế toán

Trong mô hình SCOR mức 2, chức năng tìm nguồn cung cấp được phân tích thành

3 quá trình:

 Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất tồn kho: Nhu cầu sản phẩm chưa biết trước

nên mức lưu kho bị dao động rất lớn, các nhà máy buộc phải tăng dự trữ để đốiphó với những đơn hàng đột xuất Bộ phận thu mua thường vất vả trong việc thiếtlập các mối quan hệ dài hạn với các nhà cung cấp và phải xây dựng mạng lướicung cấp dự phòng để phòng tránh rủi ro Để giảm gánh nặng tồn kho do hiệu ứngsợi dây thừng, yêu cầu thông tin thị trường phải được chia sẻ trung thực tới nhàcung cấp

 Tìm nguồn cung cấp cho dạng sản xuất theo đơn hàng: Nhu cầu được báo trước,

bộ phận thu mua dễ xây dựng các mối quan hệ dài hạn với nhà cung cấp, giúp họ

thiết lập quy trình theo những tiêu chuẩn yêu cầu Bộ phận thu mua lựa chọn vàphân bổ các đơn hàng cho các nhà cung cấp khác nhau theo năng lực và giá cả của

họ Hàng hoá được đặt theo đơn hàng, tỉ lệ thay đổi nhà cung cấp tương đốithường thấp

 Tìm nguồn cung cấp cho dạng thiết kế theo đơn hàng: yêu cầu nguồn nguyên liệuphong phú và các nhà cung cấp/ thầu phụ phải có năng lực thiết kế thực sự Giá trịsản phẩm thể hiện qua ý tưởng, thiết kế và cách thức thực hiện của họ Bộ phậnthu mua xây dựng mối quan hệ rộng với các nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu đadạng của sản phẩm Cơ hội cải tiến trong dạng sản xuất này rất lớn nó tạo cho họ

cơ hội phát huy khả năng của mình Quá trình hợp tác phát triển sản phẩm mớigiúp các công ty thu ngắn khoảng cách giữa chúng và giúp phát hiện ra những nhàcung cấp có tiềm năng

Trước đây, Koda chỉ sản xuất theo đơn hàng, số lượng nhà thầu phụ ít, mối quan

hệ tương đối đơn giản Ngày nay, Koda đang phối hợp các dạng sản xuất theo đơn hàng,thiết kế theo đơn hàng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, do đó, mạng lưới cung cấpđược mở rộng hơn Koda tăng cường mức độ tích hợp với các nhà thầu phụ nhằm khaithác những ý tưởng mới của họ trong việc thiết kế sản phẩm của mình

Đối với các nhà thầu phụ chính, Koda quản lý họ theo cách thức của các tập đoàntoàn cầu quản lý các vệ tinh của họ:

 Hỗ trợ về mặt tài chính, giúp họ định hình và phát triển ở những bước đầu

 Đào tạo và huấn luyện họ theo những tiêu chuẩn của Koda để họ có thể thực hiệncác công đoạn sản xuất mà Koda yêu cầu

 Kiểm soát chất lượng tại các nhà thầu phụ bằng hệ thống Q.C ngoài của Koda bốtrí tại các nhà máy của họ

 Kiểm soát quá trình sản xuất (và tài chính) của họ thông qua những ưu thế vượttrội về tỉ trọng hàng hoá trong cơ cấu sản phẩm của họ (trên 80% dung lượng)

 Những khâu tạo giá trị gia tăng lớn đều do Koda đảm nhiệm

Vì vậy Koda để có những quyền hạn nhất định trong việc quản lý, điều phối vàđàm phán với những nhà thầu phụ Vị thế này làm các nhà thầu phụ bị lệ thuộc hơn vàoKoda qua đó càng củng cố hơn vai trò của Koda trong chuỗi cung ứng

Ngày nay, có hai xu hướng lớn trong trong quản lý mạng lưới cung cấp:

 Sàng lọc lại mạng lưới cung cấp hiện tại theo hướng tinh gọn, hiệu quả Tập trungđầu tư vào các nhà cung cấp trực tiếp Các nhà cung cấp không đạt yêu cầu đều bịloại Sự tinh giảm hàng loạt các nhà cung ứng của Next Retail trong những nămgần đây là một minh chứng Các nhà cung cấp sau khi chọn lọc đều được tập trungxây dựng các mối quan hệ dài hạn và tích hợp sâu để phản ứng nhanh hơn vớinhững biến động của thị trường

 Xu hướng thuê ngoài tăng: GM đã giảm số xưởng sản xuất từ 761,000 (1990)xuống 388,000 (1999) để thuê ngoài Kết quả là trong khoảng thời gian đó sảnlượng đã tăng từ 7.45 lên 8.78 triệu đơn vị sản phẩm Fiat Auto cũng giảm sốxưởng sản xuất của mình từ 133,431 xuống 82,450 trong khi mức sản lượng khônggiảm

Theo Brian Fynes, mối quan hệ bền vững với các nhà cung cấp phải được thiết lậpdựa trên các yếu tố:

Hình 1.13: Các yếu tố tạo nên mối quan hệ bền vững

 Sự thật: nhất là trong thông tin, muốn có quan hệ lâu dài và bền chặt thì các bênphải có thể tin cậy lẫn nhau

 Sự thích nghi: Mỗi công ty phải có cấu trúc tương đối linh hoạt để có thể tươngthích với hoạt động của các công ty khác nhau

 Thông tin: Là yếu tố không thể thiếu được trong bất kỳ mối quan hệ nào Mức độhợp tác giữa các công ty thể hiện ở mức độ chia sẻ thông tin

 Sự phụ thuộc lẫn nhau: Các thành viên phải có sự ràng buộc lẫn nhau về lợi nhuậnhay mục tiêu Họ phải dựa vào các nguồn lực của nhau để bù vào các điểm yếucủa mình

 Sự tận tuỵ: để đạt được mục tiêu chung, mỗi bên phải nỗ lực để đạt được nó, đôikhi họ phải đánh đổi những lợi ích nội tại trước mắt với những cơ hội tiềm tàng

mà các doanh nghiệp kỳ vọng có được khi liên kết với những đối tác khác

 Sự liên kết: Cách thức liên kết rất khác nhau tùy theo thế mạnh của mỗi thànhviên Phần lợi thu được từ các mối quan hệ này tùy thuộc vào tỷ trọng đóng góp và

vị thế của các bên

 Sự thỏa mãn: Các doanh nghiệp liên kết nhau không ngoài mục tiêu tăng lợi íchcủa chính bản thân họ (hai bên cùng có lợi) Sự thay đổi quan hệ từ đối tác nàysang đối tác khác cũng vì lợi ích thu được từ các mối quan hệ này khác nhau

Để các nhà cung cấp có thể đạt các tiêu chuẩn yêu cầu, các nhà cung cấp nên cóchương trình huấn luyện, đào tạo bằng nhiều phương pháp như:

 Tổ chức huấn luyện định kỳ Đối với các nhà cung cấp mới, các chi phí đào tạocủa Honda là miễn phí, nhưng với các nhà cung cấp cũ, họ phải chịu trả phí này

 Cử chuyên gia, cán bộ kỹ thuật đến các nhà máy, tham gia làm việc nhóm

 Cung cấp các tiêu chuẩn kỹ thuật, sẵn sàng hỗ trợ khi có vấn đề phát sinh

 Cùng chia sẻ thông tin thông qua hệ thống máy tính hoặc trong những buổi họp kỹthuật

 Xây dựng hệ thống phản hồi thông tin tốt để giúp các nhà cung cấp giải quyết kịpthời các vấn đề Nó giúp tăng cường hiệu suất của cả hai bên Ở một số chuỗi cungứng, giám đốc sẽ đi gặp các nhà cung cấp của mình theo định kỳ để lắng nghe, giảiquyết các vấn đề của họ đồng thời thu thập, chia sẻ kinh nghiệm quản lý (Koda).

Có thể thấy những nhà cung cấp là chìa khoá để các công ty giảm chi phí nguyênliệu và đảm bảo các quá trình hoạt động của mình Thế nên việc chọn lựa các nhà cungcấp chính là một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất dẫn đến thành công SHI, công

ty đóng tàu nổi tiếng của Nhật Bản cho rằng việc chọn nhà cung cấp là dựa vào 4 tiêu chí:chất lượng, thiết kế, kết quả kinh doanh trước kia và giá Nếu nhiều nhà cung cấp có nănglực ngang nhau thì các tiêu chí tiếp theo được chọn là thời gian vận chuyển, hậu mãi…

Mahmut Sommez đã tiến hành khảo sát và xây dựng mô hình chọn lựa nhà cungcấp Nó là quá trình ra quyết định đa mục tiêu, các yếu tố ảnh hưởng bao gồm:

Hình 1.14: Mô hình lựa chọn nhà cung cấp

Mô hình này không phải là chuẩn mực cho tất cả các nhà quản lý nhưng nó cungcấp cho họ một số ý tưởng khi chọn lựa nhà cung cấp Tùy từng loại hình sản xuất, từnghoàn cảnh, thời điểm mà trọng số của các tiêu chí này có thể sẽ rất khác nhau

Sự khan hiếm nguồn nguyên liệu trong tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay đãbuộc các nhà quản lý phải lựa chọn việc tự sản xuất hay thuê ngoài Các quyết định nàycăn cứ đầu tiên là chi phí

Tổng chi phí tự sản xuất TCsx và TCtn: tổng chi phí thuê ngoài

TCsx = FCsx + Q PsxTCtn = FCtn + Q PtnVới FCsx và FCtn: chi phí cố định khi tự sản xuất và thuê ngoài

Psx và Ptn: gía đơn vị khi tự sản xuất và thuê ngoài Q: sản lượng

Các cân nhắc sản xuất hay thuê ngoài xảy ra khi hai mức tổng chi phí này bằngnhau Khi đó sản lượng làm hay thuê sẽ được tính:

TC sx = TCtn

FCsx + Q Psx = FCtn + Q Ptn

 Q=

Các quyết định này còn căn cứ vào:

 Năng lực: xem xét năng lực thực tế của công ty còn có thể tiếp nhận những đơnhàng khác hay không

 Thời gian đáp ứng: tự sản xuất hay thuê ngoài nhanh hơn

 Độ tin cậy: thời gian giao hàng của nhà cung cấp có đáng tin cậy hay không? Việckiểm soát các quá trình sản xuất bên trong luôn dễ thực hiện hơn thuê ngoài

 Kiến thức chuyên gia: bí quyết sản xuất có nên chia sẻ ra bên ngoài hay không?Những phần nào tạo nên ưu thế sản phẩm thường được nhà máy giữ lại Đó là mộttrong những lý do khiến Mỹ không cho phép Boeing đầu tư xây dựng nhà máy tạiTrung Quốc Tại Koda, mặc dù tăng cường thuê ngoài nhưng có những công đoạnKoda không chuyển giao cho các nhà cung cấp

1.4.4 Quá trình sản xuất (make)

1 Nhiệm vụ

Trong chuỗi cung ứng, quá trình sản xuất (make) thường được phân tích ở công tytrung tâm, nơi mà nguyên liệu và bán thành phẩm được tập trung từ các nguồn để tạothành sản phẩm cuối cùng theo kế hoạch Nó bao gồm cả hoạt động thiết kế, thử nghiệmsản phẩm mới, đóng kiện, lưu trữ

2 Phân tích quá trình sản xuất theo mô hình SCOR

Theo Wheelright & Hill [52], sản phẩm khác nhau được sản xuất từ nhu cầu sửdụng khác nhau và môi trường sản xuất những sản phẩm này cũng rất khác nhau Trong

mô hình Scor, quá trình sản xuất được bố trí sau quá trình thu mua và trước phân phối sảnphẩm Quá trình này được phân tích thành 3 dạng là: sản xuất tồn kho MTS (Make ToStock), sản xuất theo đơn hàng MTO (Make To Order), thiết kế theo đơn hàng ETO(Engineer to Order) Dạng lắp ráp theo đơn hàng ATO (Assemply to Order) là dạng đặcbiệt của MTO

Các chiến lược quản lý sản xuất tương ứng:

 Sản xuất tồn kho (MTS: Make To Stock): là một môi trường sản xuất mà sảnphẩm được hoàn thành trước khi nhận được đơn đặt hàng của người mua

 Làm theo đơn hàng (MTO: Make To Order): là một môi trường sản xuất mà

hàng hóa hoặc dịch vụ được tạo ra sau khi nhận được yêu cầu của khách hàng

 Thiết kế theo yêu cầu (ETO: Engineer To Order): khách hàng yêu cầu nhà sảnxuất thực hiện thiết kế toàn bộ các đặc điểm kỹ thuật cũng như quy trình sản xuất

 Lắp ráp theo đơn hàng (ATO: Assemble-to-order): là môi trường sản xuất nơihàng hóa hoặc dịch vụ được lắp ráp sau khi nhận được yêu cầu của người mua

Bảng 1.4: Mô tả sự khác nhau của giữa các dạng sản xuất

Nhận xét: Một trong những ưu điểm lớn nhất của MTO là tiết kiệm chi phí vì chỉ

sản xuất những gì mà khách hàng cần Đối với MTS là sự tự do trong sáng tạo (nhưng rất

dễ mất phương hướng và hiệu quả thấp), và ETO là sự chủ động trong thiết kế

3 Các hoạt động hỗ trợ

a Quy trình sản xuất và các bộ phận liên quan

Nguyên liệu và bán thành phẩm được bộ phận thu mua chuẩn bị trước và nhập vềkho nguyên liệu Theo kế hoạch sản xuất, nó được đưa vào dây chuyền sản xuất và xử lýqua các đoạn khác nhau trước khi đến trạm làm việc cuối cùng Bộ phận kỹ thuật thiết lậpcác thông số kỹ thuật cần thiết cho nhà máy và phổ biến xuống từng bộ phận Bộ phậntriển khai sản xuất tuân thủ các yêu cầu kỹ thuật và thực hiện theo kế hoạch được giao.Trên mỗi công đoạn làm việc đều bố trí bộ phận kiểm tra giám sát chất lượng Các sảnphẩm sai hỏng nếu không thể sửa chữa đều bị loại ra, số còn lại bịtrả về công đoạn trước

đó Các khuyết tật được ghi nhận, tổng hợp, báo cáo đến bộ phận sản xuất, thu mua và kỹthuật nhằm có biện pháp khắp phục, hiệu chỉnh cần thiết

Quá trình sản xuất được thiết kế theo nguyên tắc sao cho đường đi của sản phẩm

và người thao tác là ngắn nhất hạn chế mọi hoạt động dư thừa

Hình 1.15: Đường đi của sản phẩm

Việc thiết kế sản phẩm rất quan trọng, có những chuỗi cung ứng cạnh tranh bằng

ưu thế thiết kế sản phẩm mới và tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường Ý tưởng thiết kế cóthể xuất phát từ khách hàng hoặc từ nhà máy/ nhà cung cấp Ngày nay, xu hướng thiết kếsản phẩm là cùng kết hợp ý tưởng của khách hàng với nhà sản xuất để được mẫu mã cuốicùng (trường hợp của Koda) Sự tham dự thiết kế của nhiều thành viên trong chuỗi giúptạo ra nhiều dòng sản phẩm phẩm đa dạng, phong phú

Tùy theo loại hình sản xuất mà gánh nặng tồn kho sẽ thuộc về ai trong chuỗi cungứng Các vấn đề về tồn kho từ lâu đã được nghiên cứu chuyên sâu Có thể tham khảo phụlục 2 về danh mục các tài liệu quản lý tồn kho.

4 Quản lý chất lượng trong chuỗi

Có nhiều cách định nghĩa về chất lượng, nhưng điều căn bản là các nhà quản lýphải chuyển tải chất lượng vào trong sản phẩm để khách hàng có thể cảm nhận được Quamỗi lớp trong chuỗi cung ứng, chất lượng được đánh giá bởi hàng hoá /dịch vụ mà họnhận được từ nhà cung cấp trước đó Như vậy để có được sự thoả mãn của người tiêudùng thì chất lượng trong từng công đoạn phải được bảo đảm

Để đạt được sự đồng nhất trong chất lượng sản phẩm một số khách hàng đã yêucầu các vệ tinh của mình phải đạt được những tiêu chuẩn chất lượng (đặc biệt là hệ thốngISO), mỗi ngành thường có tiêu chuẩn riêng theo đặc thù của ngành như QS- 9000, tiêuchuẩn bắt buộc áp dụng cho các nhà cung cấp sản xuất ô tô (do Ford, GM, và Chrylerthiết lập),…

Trong quá trình sản xuất, nhà quản lý thường dùng 7 công cụ thống kê để phântích và kiểm soát quá trình (sơ đồ dòng chảy, biểu đồ nhân quả, biểu đồ Paretto, phiếukiểm tra, biểu đồ kiểm soát, đồ thị, biểu đồ phân hoá) Ngoài ra 7 công cụ quản lý cũngđược sử dụng để phân tích những thông tin mang tính định tính (biểu đồ tương đồng, biểu

đồ tương quan, biểu đồ ma trận, ma trận về mức độ ưu tiên, biểu đồ mạng lưới hoạt động,biểu đồ cây, biểu đồ quá trình ra quyết định)

Để đảm bảo chất lượng, mỗi công ty phải quản lý chất lượng từ nguồn nguyên liệuđầu vào, trong quá trình sản xuất lẫn phân phối Có nhiều khách hàng sử dụng các công

ty kiểm hàng độc lập bên ngoài để bảo đảm tính khách quan và chuyên nghiệp khi kiểmtra chất lượng hàng hoá tại các nhà cung cấp Ví dụ: Argoss thuê Li&Fung, …

Hình 1.17: Các công ty kiểm soát bên ngoài

Trong quản lý, để đảm bảo chất lượng nhà quản lý phải xây dựng được “ cái nhìnchất lượng”, “suy nghĩ chất lượng” và “hành động chất lượng” cho mỗi thành viên, cánhân đang thao tác vì họ là những người trực tiếp tạo ra chất lượng trong sản phẩm

Đặc tính của chất lượng là không bền vững (những gì được đánh giá tốt ngày naychưa chắc được xem tốt ở ngày mai), vì thế quá trình cải tiến chất lượng phải là một quátrình liên tục và được tham gia của tất cả các thành viên

1.4.5 Phân phối sản phẩm (Delivery)

1 Nhiệm vụ

Được thực hiện thông qua các kênh phân phối Nó bao gồm việc phân phối sảnphẩm dịch vụ, vận chuyển, lưu trữ, quản lý thành phẩm và đảm bảo chất lượng hàng hoáthông qua hệ thống kho bãi và các tổ chức hậu cần

2 Phân tích quá trình phân phối theo mô hình SCOR

Trong mô hình SCOR, quá trình này được bố trí tiếp theo quá trình sản xuất, nómang sản phẩm từ nhà máy tới tay người tiêu dùng Quá trình này được chia làm 3 quátrình riêng là phân phối hàng tồn kho, phân phối sản phẩm làm theo đơn hàng, phân phốisản phẩm đựơc thiết kế theo đơn hàng

Đối với dạng sản xuất hàng tồn kho, việc phân phối sản phẩm chỉ thực hiện saukhi tìm được thị trường, khách hàng có yêu cầu mua hàng thì kế hoạch giao hàng mớiđược thiết lập Khi đó, giống với 2 dạng sản xuất còn lại, cách thức giao hàng sẽ do thỏathuận 2 bên và thể hiện trên hợp đồng mua bán Có 2 vấn đề cần quan tâm trong quá trìnhphân phối hàng hoá là:

 Tổ chức quản lý mạng lưới phân phối

 Vận chuyển hàng hoá từ nhà máy đến người tiêu dùng

1.4.6 Quá trình trả lại (Return Management)

1 Nhiệm vụ

Tạo mạng lưới giải quyết, xử lý hàng lỗi, bù đắp hàng thiếu hụt, xử lý hàng dưthừa, thay thế hàng sai hỏng và hỗ trợ khách hàng gặp rắc rối với hàng đã nhận

Quá trình này được đánh giá là khá rắc rối, phiền toái và nhiều rủi ro nhất.

2 Phân tích quá trình trả lại theo mô hình SCOR

Trong mô hình SCOR, quá trình này được thực hiện ở bất cứ quá trình nào xảy ratrong chuỗi đặc biệt là ở các giao diện giữa các lớp Nó bao gồm 2 quá trình:

 Xử lý hoặc trả lại nguồn nguyên vật liệu vị sai hỏng, thiếu hụt, dư thừa

 Nhận về và xử lý các hàng hoá dịch vụ đã phân phối bị trả lại

Trong chuỗi khi xảy ra những vấn đề này, thông tin và sản phẩm lỗi được trảngược về các lớp phía sau đến nơi là nguồn gốc phát sinh lỗi Bộ phận này phải chịutrách nhiệm khắc phục hậu quả và gánh chịu những chi phí phát sinh

Quá trình trả lại được thực hiện nhằm bảo đảm uy tín trong kinh doanh Khi thựchiện việc trả lại thì chi phí, thời gian đều tăng lên, lợi nhuận giảm xuống Đặc biệt vớiMTO, hàng hoá không được dự trữ sẵn trong kho, nếu phải làm hàng thay thế, thời gianđáp ứng bị tăng gấp đôi, chưa kể các hậu quả mới có thể xuất hiện do việc phải ngừnghoặc can thiệp vào hoạt động tại các công đoạn khác

Quá trình này thường cản trở dòng lưu thông trong chuỗi và không phù hợp vớicấu trúc bên trong lẫn bên ngoài vì phải chia sẻ nguồn lực hiện có Nó yêu cầu phải có hệthống làm hàng lại, phân tích thông tin và đo lường kết quả công việc Dù có các độngthái khắc phục hậu quả nhưng sự cảm nhận chất lượng sản phẩm/ dịch vụ của khách hàngđều giảm sút

Tuy nhiên, có thể coi đây là nguồn cung cấp thông tin, số liệu trung thực về chấtlượng sản phẩm và sự phản ứng khách hàng làm cơ sở cho các doanh nghiệp thực hiệncác thay đổi và cải tiến thích hợp

1.5 Quản lý chuỗi cung ứng

Tại sao phải liên kết với các công ty lại với nhau để trở thành chuỗi? Liệu công ty

có đánh mất những thế mạnh của mình và có bị hòa tan khi tham gia vào trong chuỗi?

1.5.1 Lợi ích của mỗi thành viên do chuỗi mang lại

Một đặc điểm của chuỗi cung ứng là sự phân hóa lao động Mỗi công ty đượcphân chia vai trò và chức năng khác nhau trong chuỗi Sự phân hóa này giúp các thànhviên có cơ hội đầu tư phát triển chuyên sâu vào lĩnh vực của mình

Việc liên kết để cùng hướng tới mục tiêu chung giúp các công ty có những đối táctích cực hỗ trợ hoạt động và chia sẻ rủi ro Sự yếu kém của thành viên này được bù đắpbằng thế mạnh của những thành viên khác tạo khối sức mạnh tập thể

Tạo cơ hội cho các công ty phát triển bền vững cũng như thâm nhập vào thị trườngmới đồng thời tăng lợi thế cạnh tranh thông qua chuỗi

Có cơ hội xây dựng và củng cố mối quan hệ với các thành viên khác trong chuỗi.Làm giảm chi phí, nâng cao năng lực phục vụ khách hàng và tăng lợi nhuận

1.5.2 Lợi ích và sức mạnh của chuỗi từ các thành viên

Lợi ích và sức mạnh của chuỗi được tạo ra từ tất cả các thành viên, một mắc xíchyếu sẽ làm suy giảm năng lực toàn chuỗi

Sự liên kết có chọn lọc của các thành viên trong chuỗi làm triệt tiêu (hay giảmthiểu) những điểm thắt cổ chai cục bộ, nó rút ngắn khoảng cách địa lý, lấp đầy sự cáchbiệt về thời gian, văn hoá, loại bỏ những công việc bị trùng lắp giữa các bộ phận Sựtương tác giữa các thành viên trong chuỗi rất mạnh do đó nó dễ dàng tạo ra những xung

lực lan truyền khắp cả chuỗi Khi đạt được tần số cộng hưởng từ các thành viên là lúcchuỗi hình thành được sức mạnh chung vô cùng to lớn… Với sức mạnh này cộng vớinhững ưu thế về kinh doanh và đầu tư khác, chuỗi thu hút những nguồn lực (từ phíakhách hàng, đối thủ cạnh tranh) về phía mình Khi phát triển, chuỗi không ngừng mởrộng biên giới hoạt động của mình ra phạm vi toàn thế giới và càng dài hơn Sự thuêngoài gia tăng làm các công ty nắm quyền kiểm soát chuỗi thêm củng cố vị trí và mạnhhơn về tài chính.

Khi chuỗi lớn mạnh, nó tích hợp sâu hơn để hình thành các tập đoàn đa quốc gia.Trong quá trình kinh doanh, nó thôn tính các đối thủ hình thành thế độc quyền (hay ít racũng thiết lập cho mình những lợi thế cạnh tranh vượt trội)

Khi hoạt động của những tập đoàn này ảnh hưởng tới nền kinh tế quốc gia, nóthường được chính phủ hỗ trợ để tăng vị thế kinh doanh trên trường quốc tế Khi đó, cáctập đoàn này luôn có chính phủ đứng sau lưng

Như vậy, sức mạnh của chuỗi cung ứng nằm trong mỗi thành viên mà người quản

lý phải biết cách tập trung tất cả thành sức mạnh tập thể, sức mạnh của khối liên kết dùkhông phải tất cả các thành viên đều có thế mạnh như nhau

1.5.3 Một số biện pháp quản lý chuỗi cung ứng

Quản lý chuỗi cung ứng là quản lý những thành viên độc lập riêng lẻ với nhau Nókhông đơn thuần là việc tổ chức các hoạt động thương mại giữa các thành viên mà phảibắt đầu từ việc xây dựng các mối quan hệ bên trong (khách hàng bên trong) và các đối tácbên ngoài phạm vi công ty

Mỗi thành viên lúc này vừa là thành viên của doanh nghiệp vừa là thành viên củachuỗi cung ứng bên ngoài, họ cần được đào tạo các kỹ năng cần thiết cho công việc

Chọn lọc các thành viên trong chuỗi theo tiêu chí đã đề ra

Lập cơ sở dữ liệu lưu trữ thông tin của mọi thành viên trong chuỗi cũng như cácthành viên trong tương lai Tài liệu cần được cập nhật kịp thời Xây dựng hệ thống thôngtin để bảo đảm kiểm soát được mọi dòng chảy trong chuỗi

Thiết lập cơ chế vận hành chuỗi phù hợp năng lực của các thành viên Cơ chế nàyphải bảo đảm một số nguyên tắc:

 Tạo được sự hợp tác đồng bộ, chủ động và tích cực của mọi thành viên

 Phân chia rõ vai trò, trách nhiệm và quyền lợi của các thành viên Huy động sứcmạnh tập thể bằng những kế hoạch phối hợp hoạt động giữa họ

 Duy trì những yếu tố là nguồn gốc liên kết của các thành viên trong chuỗi

1.5.4 Các nguy cơ và sự chuẩn bị của các doanh nghiệp Việt Nam

Trong khi mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh, những chuỗi cung ứng này

là những sát thủ không khoan nhượng đối với các doanh nghiệp còn non trẻ

Việc một công ty gia nhập vào một chuỗi cung ứng lớn hay công ty đa quốc giahùng mạnh chưa chắc đã hoàn toàn mất hết rủi ro Chuyện Tào Tháo xích thuyền để đốiphó sóng nước Giang Đông thời Tam Quốc [58] là một ví dụ minh họa rõ rang nhất.Quân Bắc Nguỵ không quen thuỷ chiến, thế nên, khi đi đánh Tôn Quyền, bao nhiêu sứcmạnh binh mã trở nên vô dụng Tào Tháo nghe lời Bàng Thống ghép thuyền nhỏ thành bèlớn vì cho rằng mùa này không thể có gió đông Kết quả là sóng Trường Giang khônglàm bè xao động, binh mã Bắc Ngụy có thể di chuyển vững vàng như ở trên bờ Cứ ngỡ

Đông Ngô nằm trọn trong tay, ngờ đâu một ngọn đông phong giúp Chu Du đánh trậnXích Bích tưng bừng lửa đỏ Các chiến thuyền của Tào Tháo không cách nào thoát đượcđành bị cháy mà thôi Các công ty nhỏ cũng vậy, khi bị cột chặt vào những “người khổnglồ” nếu chuỗi bị vỡ hoặc tập đoàn bị phá sản thì số phận công ty này cũng khó thoát đượcviệc chung cảnh ngộ.

Theo đánh giá của bộ trưởng Bộ thương mại Trương Đình Tuyển [14] thì việc lỡ

cơ hội gia nhập vào WTO năm 2005 không đáng lo bằng sự chuẩn bị chưa kịp trongnước Trong khi cánh cửa WTO đã hé mở, các doanh nghiệp trong nước ai cũng nhận ranguy cơ của ngành bán lẻ trong nước sẽ bị các công ty đa quốc gia “đè bẹp” “Phải liênkết thôi” là khẳng định đầu tiên của các nhà phân phối trong nước tại bàn tròn doanhnghiệp về vấn đề này ngày 25/5 Và sự liên kết phải bằng lợi ích chứ không chỉ kêu gọi.Thực tế đã có dự án liên kết giữa Statra và Co.op Mart nhưng hơn một năm nay vẫn cònloay hoay! [40] Sears phải mất một thế kỷ để trở thành hệ thống siêu thị lớn nhất thế giới,Wal-Mart thành lập năm 1980 chỉ cần 20 năm để qua mặt Sears và sau đó Amazon.com(thành lập 1995) chỉ mất 4 năm để qua mặt Wal-mart về giá trị thị trường Trước sự thayđổi đó, các doanh nghiệp Việt Nam đã chuẩn bị được những hành trang gì cho cuộc chơilớn này chưa?

CHƯƠNG 2: HIỆU SUẤT CHUỖI CUNG ỨNG CÔNG TY KODA VÀ CÁC BIỆN

Email: koda@kodainternational

Website: http://www.kodaonline.com ; Http://www.kodavietnam.com

Ngày thành lập: 29/05/2002.Giấy phép đầu tư: 132/GP-KCN-HCM

Vốn điều lệ ban đầu: 300.000USD (ba trăm ngàn đô la-100% vốn nước ngoài).Công ty đầu tư: Koda Ltd Singapore

Tổng diện tích: 22.312m2 Diện tích sản xuất: 10.692m2 Tổng số nhân viên: 520(số liệu tháng 12-2005)

Dung lượng sản xuất: 80x 40’container/ tháng

Thời gian đáp ứng: 45-60 ngày (sản phẩm cũ), 60-75 ngày (sản phẩm mới) Loạihình kinh doanh: nhà máy Tỉ lệ xuất khẩu:100%

Sản phẩm chính: Đồ gỗ trang trí nội thất trong nhà và đồ gỗ dùng ngoài trời (cho duy nhất khách hàng Devon của New Zealand)