Các chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng NN đến năm 2025

Phát triển kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động là: Phát triểncác khả năng có thể làm được các công việc chuyên môn mới; Phát triển các kỹxảo là phát triển các khả năng có thể

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu

Phát triển nguồn nhân lực là một trong vấn đề rất quan trọng trong tổ chức,đặc biệt là các công ty Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế Pháttriển nguồn nhân lực gắn liên với phát triển của Công ty, phát triển nguồn nhânlực mang đến giá trị kinh tế gia tăng lớn và lợi thế cạnh tranh bền vững cho công

ty Đối với các công ty của Việt Nam hiện nay, đang rất cần xây dựng các giảiphát phát triển nguồn nhân lực cụ thể nhằm đảm bảo tính cạnh tranh trong xu thếhội nhập nền kinh tế quốc tế

Đối với mỗi Quốc gia, nhân tố con người là nguồn lực quan trọng nhấtquyết định sự tồn tại và phát triển cũng như vị thế của Quốc gia đó trên thế giới.Đối với mỗi tổ chức cũng vậy, nhân tố con người là nhân tố trung tâm hàng đầuquyết đinh tới sự thành bại trong mọi tổ chức Một tổ chức có đội ngũ nhân viên

có chuyên môn giỏi, trình độ cao, trung thành với tổ chức là một tổ chức mạnh,tạo ra được lợi thế cạnh tranh rất lớn trên thị trường Sau khi Việt Nam trở thànhthành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới - WTO với nhiều chínhsách mở cửa nên kinh tế trong nước đã tạo điều kiện cho nhiều doanh nghiệpnước ngoài tham gia vào thị trường xây dựng Việt Nam; trong đó có nhiều Tậpđoàn lớn trên thế giới tham gia như Mỹ, Nhật Bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, ĐàiLoan,… Các doanh nghiệp này có năng lực lớn về mọi mặt, cả về vốn, côngnghệ, nguồn lực và thông thạo luật pháp Quốc tế, đặc biệt là có nhiều kinhnghiệm trong quản trị doanh nghiệp Do đó, thị trường xây dựng Việt Nam thực

sự là cuộc cạnh tranh khốc liệt trên mọi phương diện Đây là cơ hội tốt nhưngcũng là một thách thức lớn đối với các doanh nghiệp xây dựng trong nước Vìvậy, để duy trì được sự tồn tại và phát triển trong bối cảnh hội nhập này mọi tổchức nói chung và Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng NN nói riêng phảichú trọng hơn nữa đến phát triển nguồn nhân lực Chính vì vậy, phát triển nguồn

9

nhân lực là vấn đề mang tính thời sự và được các nhà hoạch định chiến lược,chính sách quốc gia, các nhà quản trị doanh nghiệp đặc biệt quan tâm trong quátrình phát triển và hội nhập kinh tế.

Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng NN là một công ty cổ phần, đã trảiqua 35 năm xây dựng và phát triển trong các lĩnh vực quy hoạch, lập dự án và tưvấn đầu tư, xây dựng trên địa bàn tỉnh Đồng Tháp Phát triển nguồn nhân lực luônđược Lãnh đạo Công ty chú trọng là một trong những yếu tố then chốt trong quátrình thực hiện mục tiêu chiến lược trên Do đó, các giải pháp phát triển nguồn nhânlực cụ thể để nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc được xác định là những giảipháp quan trọng của Công ty Tuy nhiên, đến thời điểm hiện tại Công ty vẫn chưa

có một đề tài nghiên cứu nào về phát triển nguồn nhân lực của Công ty để từ đó tìm

ra những tồn tại, những nguyên nhân và đề ra các giải pháp phát triển nguồn nhânlực với định hướng phát triển kinh doanh của Công ty

Đó cũng chính là lý do tác giả quyết định chọn đề tài: “Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng NN đến năm 2025” để thực hiện luận văn tốt nghiệp.

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong những năm qua, một số công trình nghiên cứu về đề tài phát triển nguồn nhân lực như:

 Đề tài khoa học cấp Nhà nước năm 2000: "Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Việt Nam" của Tiến sỹ Nguyễn Tuyết Mai, Bộ Kế hoạch và Đầu tư.

 Đề tài khoa học năm 2005 “Nguồn nhân lực trong quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở Việt Nam” của Tiến sỹ Đoàn Văn Khái, Nhà xuất bản Lý

luận chính trị - Hà Nội

 Thủ tướng Chính phủ (2011), Quyết định số 1216-QĐ/TTg, ngày

22-7-2011 về Phê duyệt Quy hoạch phát triển nhân lực Việt Nam giai đoạn

2011-2020.

 “Chính sách phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao ASEAN” của Vũ

Văn Hà (2014)

 Chương trình khoa học cấp Nhà nước: "Con người Việt Nam - mục tiêu

và động lực phát triển kinh tế - xã hội" của GS.TS Nguyễn Mạnh Đường làm

quốc gia Hồ Chí Minh

 Luận văn Thạc sỹ kinh tế năm 2007 “Nguồn nhân lực cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở tỉnh Đắk Nông” do tác giả Đinh Khắc Đính, Học viện Chính

trị Quốc gia Hồ Chí Minh

 Luận văn Thạc sỹ kinh tế năm 2009 “Xây dựng nguồn nhân lực cho công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở thành phố Đà Nẵng” do tác giả Vương Quốc Được,

Học viện Chính trị Quốc gia Hồ Chí Minh

 Luận văn Thạc sỹ kinh tế năm 2009 “Phát triển nguồn nhân lực trong các DN vừa và nhỏ tại thành phố Cần Thơ đến năm 2020” do tác giả Đặng Hoài

Bảo, Trường Đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh…

Ngoài ra, rất nhiều bài viết đăng trên nhiều tạp chí đề cập đến phát triểnnguồn nhân lực cho phát triển kinh tế xã hội, nhưng nhìn chung các công trìnhnghiên cứu đã được công bố, chủ yếu đề cập đến nguồn nhân lực chất lượng caocho khu công nghiệp, các thành phố lớn… ít có đề tài nghiên cứu nào về pháttriển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp xây dựng, đặc biệt là trong giaiđoạn nền kinh tế thế giới cũng như trong nước đang gặp nhiều khó khăn nhưkhủng hoảng kinh tế, chiến tranh thương mại giữa Mỹ và Trung Quốc, dịch bệnhCovid-19, … đã ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của các doanh nghiệp trong

ngành xây dựng nói riêng Do vậy việc nghiên cứu về đề tài “Các chiến lược phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng NN đến năm 2030” trong điều kiện nền kinh tế hội nhập quốc tế như hiện nay là

không trùng lắp đối với những đề tài đã nghiên cứu trước

3 Mục tiêu nghiên cứu

Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra các giải pháp phát triểnnguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng NN đến năm 2030

Một là: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của doanh

nghiệp

Hai là: Phân tích và đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực của công

ty, xác định những kết quả đạt được, những tồn tại, yếu kém và các nguyênnhân; đồng thời phân tích dự báo các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồnnhân lực của công ty trong những năm tới, xác định được những điểm mạnh,điểm yếu, thuận lợi và khó khăn để phát triển nguồn nhân lực của Công ty cổphần tư vấn đầu tư xây dựng NN

Ba là: Xác định quan điểm, mục tiêu và các giải pháp phát triển nguồn nhân

lực của Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng NN đến năm 2025

4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn đầu

tư xây dựng NN.

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng NN tronggiai đoạn 2014÷2019

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp hệ thống hóa, khái quát hóa, tư duy hệ thống, suy luậnlogic, so sánh đối chiếu được sử dụng trong Chương 1 và Chương 2 của Luận văn

- Phương pháp định tính là sử dụng phương pháp khảo sát bằng bảng câuhỏi chuyên sâu và phương pháp chuyên gia để đánh giá tình hình phát triểnnguồn nhân lực của Công ty trong giai đoạn 2014÷2019

- Phương pháp định lượng gồm phân tích thống kê và mô tả thông qua các

số liệu thu thập được từ kết quả thống kê, khảo sát tình hình phát triển nguồnnhân lực của công ty được sử dụng trong Chương 2

- Phương pháp dự báo, phân tích đánh giá để từ đó đề xuất các giải phápphát triển nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng NN đếnnăm 2030 được sử dụng trong Chương 3

6 Đóng góp mới của luận văn

- Về lý luận

 Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp;

 Xây dựng hệ thống các tiêu chí đánh giá phát triển nguồn nhân lực

 Nghiên cứu kinh nghiệm của một số nước về phát triển nguồn nhân lực,

từ đó rút ra bài học kinh nghiệm có thể áp dụng cho Công ty

- Về thực tiễn

 Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty, đề tài cũnglàm rõ các nhân tố tác động đến Công ty trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh

như hiện nay, đồng thời chỉ ra các ưu điểm cũng như làm rõ những yếu điểm trong phát triển nguồn nhân lực và nguyên nhân của nó.

 Đề tài đề xuất các giải pháp mang tính khả thi, đảm bảo tính hệ thống vàhiệu quả nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng NN đến năm 2030

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, kết cấu luận văn gồm 3 chương sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư

vấn đầu tư xây dựng NN đến năm 2025

Chương 3: Các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư

vấn đầu tư xây dựng NN đến năm 2025

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1. Các khái niệm về chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược là gì

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược Theo như James B Quinn(1980) thì “chiến lược là sự tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, vàcác chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể” Còn theo Fred R.David (1995) thì: “Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của

tổ chức như con người, tài sản, tài chính, … nhằm mục đích nâng cao và bảođảm những quyền lợi thiết yếu của mình” Còn theo Michael E Poter (1996) thì:Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty, qua

đó sang tạo ra một vị thế có giá trị và độc đáo Cốt lõi của chiến lược là tạo ra sựkhác biệt trong cạnh tranh Theo ông chiến lược là sự tạo ra một vị thế độc đáo,

và có giá trị bao gồm sự khác biệt, sự lựa chọn mang tính đánh đổi, nhằm tậptrung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức (Hà Nam KhánhGiao 2019)

1.1.1.2. Ba thành phần của chiến lược là gì?

- Mục đích cơ bản trong dài hạn: mục đích này phải đơn giản, thống nhất vàlâu dài Mục tiêu này phải liên quan đến các hoạt động của chiến lược vàmục tiêu chiến lược có thể đạt đến Không có mục tiêu thì không có điều xảy

ra, nếu không biết đi đâu thì ta sẽ không biết chọn phương tiện nào để đi đếnđó

- Phương thức hành động chiến lược: việc này liên quan đến những hành động

được dùng để đi đến những mục tiêu đã đặt ra trước đó Nghĩa là việc xây dựng chiến lược dựa trên sự hiểu biêt sâu rộng về lĩnh vực đang hoạt động.

- Phân bổ các nguồn lực chiến lược: điều này có liên quan đến việc đánh giákhách quan các nguồn lực của tổ chức Nghĩa là tiến trình hành động phảiliên quan, đến cấp độ tương xứng của nguồn lực sẵn có và có thể có Nếukhông, mục đích đề ra sẽ không đạt được (Hà Nam Khánh Giao 2019)

1.1.2. Cấp độ quyết định chiến lược là gì?

Quyết định quản trị trong bất kỳ một tổ chức nào, thường được chia thành

3 cấp độ là Chiến Tược, Chiến Thuật, Thuật Thi Trong đó, quyết địnhChiến Lược ở cấp độ cao có xu hướng định hướng hoạt động cho các cấp

độ thấp hơn, sau đó là Chiến Thuật, và cuối cùng là Thực Thi, Điều này chothấy, việc ra quyết định là không thường xuyên Trong khi ở đáy thấp làmột khoảng rộng hơn cho thấy các quyết định về thực thi là thường xuyênhơn Về thời gian, quyết định chiến lược là ít và lâu còn quyết định ThựcThi được đặt ra hàng ngày, hàng tuần Đối với mỗi quyết định Chiến Lược

có thể có hàng trăm quyết định Thực Thi được đặt ra hàng ngày, hàng tuần.Đối với mỗi quyết định Chiến Lược có thể có hàng tram quyết định ThựcThi, còn quyết định Chiến Thực thì nằm khoảng giữa 2 cấp độ này (HàNam Khánh Giao 2019)

1.1.3. Đặc điểm của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Những đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lựctrong doanh nghiệp là (Huỳnh Thị Thu Sương, 2017):

Một là nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận trong một tổng thể

nguồn nhân lực của vùng lãnh thổ, Quốc gia Vì vậy, phát triển nguồn nhân lực củadoanh nghiệp phải đặt trong mối quan hệ biện chứng với phát triển nguồn nhân lựccủa doanh nghiệp của vùng lãnh thổ, Quốc gia và chịu ảnh hưởng của

chính sách, chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp của vùnglãnh thổ, Quốc gia.

Hai là, nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một nguồn lực cũng giống

như các nguồn lực khác là tài chính, công nghệ nhưng khác với các nguồn lựckhác đối với doanh nghiệp Đó là quá trình sử dụng nó sẽ tạo ra giá trị lớn hơngiá trị của bản thân nó; đồng thời, nó đóng vai trò quyết định trong việc sử dụng

có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp

Ba là, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong doanh nghiệp gắn

liền với mục tiêu của doanh nghiệp và phải được hoạch định trên cơ cở là mụctiêu của doanh nghiệp

Bốn là, nguồn nhân lực của doanh nghiệp không phải chỉ là phép cộng giản

đơn khả năng lao động riêng lẻ của từng con người trong doanh nghiệp mà phải

là sự “cộng hưởng” khả năng lao động của cả tập thể những con người đó

Năm là, phát triển nguồn nhân lực có mục tiêu là tối ưu hoá kết quả của

doanh nghiệp và cá nhân người lao động, nghĩa là nâng cao hiệu quả kinh tế caođối với doanh nghiệp và thỏa mãn nhu cầu của người lao động ngày càng tốthơn Thông qua đảm bảo khả năng thực hiện nhiệm vụ, sử dụng hiệu quả và pháttriển hết tiềm năng của nguồn nhân lực để hoàn thành các nhiệm vụ và mục tiêucủa doanh nghiệp

1.2. NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Phát triển về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp

Phát triển về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp là phải đảm bảo đủ

về số lượng nhân lực và đảm bảo cơ cấu lao động phù hợp Đủ về số lượng là đápứng đầy đủ về số lượng lao động thực hiện được mục tiêu phát triển nguồn nhânlực của công ty Cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp là đảm bảo tỷ lệ lao động theo giớitính, độ tuổi; cơ cấu lao động theo trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật

phù hợp với tình hình nguồn nhân lực đặc thù của đơn vị Để đảm bảo về sốlượng và cơ cấu nguồn nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện tốt côngtác hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp (Lê Đức Thuận, 2017).

Hoạch định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhằm xác định phươnghướng, quy hoạch, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu và

kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trên cơ sở dự báođược số lượng, cơ cấu nguồn nhân lực hợp lý cần phát triển cho từng giai đoạncủa doanh nghiệp Qua hoạch định, chiến lược và các cơ chế, chính sách pháttriển nguồn nhân lực cũng được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển củadoanh nghiệp

Cơ sở hoạch định phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Chiến lược và kếhoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; phương hướng, điềukiện phát triển của kinh tế - xã hội, của từng lĩnh vực liên quan và ngành nghề

mà tổ chức đang hoạt động; kết quả đánh giá thực trạng nguồn nhân lực và tổchức quản lý phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Brewster, C 2017).Hoạch định về số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực trên cơ sở chiến lược, kếhoạch phát triển sản xuất kinh doanh của tổ chức và tình hình phát triển ngành,lĩnh vực liên quan cần dự báo được số lượng nhân lực cần thiết theo cơ cấu phùhợp Cơ cấu nguồn nhân lực phù hợp là cơ cấu đáp ứng được nhu cầu của sảnxuất kinh doanh và phản ánh được trình độ tổ chức quản lý, trình độ về khoa họccông nghệ tiên tiến

Hoạch định nguồn nhân lực dự báo được yêu cầu về số lượng, cơ cấu vàchất lượng, tức mức năng lực cần có của nguồn nhân lực phục vụ yêu cầu pháttriển của doanh nghiệp

1.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Chất lượng nguồn nhân lực có yếu tố tác động quan trọng đến kết quả vàhiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đặc biệt đối với các doanh

nghiệp trong ngành xây dựng thì chất lượng nguồn nhân lực càng quan trọng hơnbởi ngành xây dựng đòi hỏi đội ngũ nhân lực hùng hậu và yêu cầu chất lượng laođộng cao hơn theo đặc thù riêng của ngành Như vậy để nâng cao chất lượng nguồnnhân lực cho người lao động các doanh nghiệp cần chú trọng đến các nội dung sau(Garavan, T N., McCarthy, A M., & Morley, M J (Eds.) 2016).

1.2.2.1. Nâng cao, phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Nâng cao, phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nâng cao, phát triểntrình độ hiểu, biết về chuyên môn nghiệp vụ để thực hiện các nhiệm vụ củadoanh nghiệp theo kịp những thay đổi của thực tế thị trường hiện nay (Trần KimDung 2018)

Trong thời đại bùng nổ về công nghệ, thông tin đã tác mạnh đến công nghệ,dây chuyền sản xuất, đến cách thức quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọingười trong doanh nghiệp Để theo kịp những thay đổi trong này doanh nghiệpphải có kế hoạch đào tạo lại, đào tạo mới để nâng cao trình độ chuyên mônnghiệp vụ cho người lao động Phải thấy được xu hướng của thời đại trong nămhay mười năm tới để từ đó xây dựng các kế hoạch, chương trình đào tạo và pháttriển ngắn hạn cũng như dài hạn Ngoài ra, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình

độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn.Đồng thời chính các cấp lãnh đạo, quản lý cũng phải thường xuyên nâng caotrình độ chuyên môn về quản lý để có thể đáp ứng tốt công việc trong tình hìnhmới (Vũ Hoàng Ngân và Phạm Thị Bích Ngọc, 2017)

1.2.2.2. Nâng cao, phát triển kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ

Nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động là: Nâng caocác khả năng có thể làm được các công việc chuyên môn; Nâng cao các kỹ xảo

là nâng cao khả năng có thể làm được các công việc chuyên môn một cách điêuluyện, không sai sót mà người lao động cần phải có nhằm đáp ứng nhu cầu thựchiện công việc cho doanh nghiệp (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh, 2019)

Phát triển kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động là: Phát triểncác khả năng có thể làm được các công việc chuyên môn mới; Phát triển các kỹxảo là phát triển các khả năng có thể làm được các công việc chuyên môn mớimột cách điêu luyện, không sai sót mà người lao động cần phải được đào tạonhằm đáp ứng nhu cầu thực hiện công việc mới cho doanh nghiệp.

Doanh nghiệp thường xuyên phải lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đàotạo lại kết hợp với việc đánh giá chính xác năng lực nhân viên về kỹ năng thực hànhnghề nghiệp mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trìnhcông nghệ, kỹ thuật Đồng thời, cần thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ taynghề cho công nhân, cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và kỹ năng quản lý cho cán bộquản lý (Vũ Hoàng Ngân và Phạm Thị Bích Ngọc, 2019)

1.2.2.3. Nâng cao thể lực cho người lao động

Việc đầu tư nâng cao thể lực cho nhân viên là đầu tư trực tiếp cho conngười toàn diện về trí lực và tâm lực cần thực hiện lâu dài Để phát triển thể lựccho nhân viên không phải chỉ một vài yếu tố mà đòi hỏi nhiều yếu tố gồm: Dinhdưỡng, thể thao, môi trường điều kiện làm việc, tâm lý làm việc, …

Vì vậy, trong doanh nghiệp để nâng cao thể lực cho người lao động thì yếu

tố đầu tiên là đảm bảo dinh dưỡng trong các bữa ăn hàng ngày của người laođộng Bên cạnh đó phải có sự tác động của các hoạt động thể dục thể thao tạiđơn vị ngoài thời gian làm việc, cũng như việc quan tâm đến điều kiện sinh hoạthàng ngày của người lao động Phát triển thể lực là gia tăng sức khỏe, độ dẻo dai

và cơ bắp nhằm đáp ứng một cách tốt nhất yêu cầu của quá trình sản xuất trênnhững dây chuyền công nghệ cao, phức tạp hay những công việc nặng nhọc,nguy hiểm diễn ra liên tục và kéo dài

Điều này có ý nghĩa to lớn trong nỗ lực tăng năng suất lao động, tăng chấtlượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao động (Vũ Hoàng Ngân vàPhạm Thị Bích Ngọc, 2019)

1.2.2.4. Nâng cao các phẩm chất cá nhân cho người lao động

Trong quá trình phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, cùng với việcnâng cao trí lực và thể lực của người lao động thì việc phát triển các phẩm chất

cá nhân của người lao động phù hợp với yêu cầu của nghề nghiệp là yếu tố quantrọng Vì mỗi vị trí chức danh công việc khác nhau đòi hỏi người lao động phải

có những các phẩm chất cá nhân khác nhau để thực tốt được các công việc đượcgiao Nâng cao phẩm chất của người lao động trong doanh nghiệp thực chất lànâng cao ý thức kỷ luật, đạo đức, tinh thần trách nhiệm của cá nhân, tác phonglàm việc, ý thức chấp hành luật pháp, tinh thần hợp tác trong công việc, tínhnăng động, sáng tạo và thích ứng cao trong công việc

Nâng cao các phẩm chất cá nhân cho người lao động rất quan trọng để tăngnăng suất lao động, chất lượng sản phẩm, dịch vụ và nâng cao khả năng cạnhtranh của doanh nghiệp (Vũ Hoàng Ngân và Phạm Thị Bích Ngọc 2019)

1.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC

Phát triển nguồn nhân lực chịu tác động trực tiếp của hoạt động quản trịnguồn nhân lực trong doanh nghiệp cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc,tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan

hệ lao động, (Oh, I S., Blau, G., Han, J H., & Kim, S 2017) có thể phân chiacác hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủyếu:

1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên vớicác phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển đượcđúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sảnxuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác địnhđược những chức danh công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân

tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêucầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao Việc áp dụng các kỹ năng tuyểndụng giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên phù hợp nhất cho công việc Do đónhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạchđịnh nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưugiữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp (Vũ Hoàng Ngân

và Phạm Thị Bích Ngọc, 2019)

1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảocho nhân viên trong doanh nghiệp có trình độ chuyên môn, kỹ năng, xảo chuyênmôn và các phẩm chất cá nhân cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao

và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Cácdoanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp, đào tạo lại và đào tạo mớicho nhân viên nhằm nâng cao, phát triển năng lực của nhân viên thực hiện tốtcông việc của doanh nghiệp Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thựchiện các hoạt động như: Hướng nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hànhcho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thứcquản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ(Vũ Hoàng Ngân và Phạm Thị Bích Ngọc, 2019)

1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhânlực trong doanh nghiệp Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viênnhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanhnghiệp Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến cácchính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanhnghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việcvới chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức

cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoànthành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt độngcủa doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân

có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệuquả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp, là những biện pháp hữuhiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp

Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng cácchính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánhgiá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọngnhất của chức năng kích thích, động viên Ngoài ra để duy trì nguồn nhân lựcdoanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạtđộng nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việcnhư: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tếnhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động.Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu khôngkhí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viênđược thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp (Vũ Hoàng Ngân vàPhạm Thị Bích Ngọc, 2019)

1.4. YÊU CẦU ĐỐI VỚI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN

NHÂN LỰC TRONG BỐI CẢNH HỘI NHÂP KINH TẾ QUỐC TẾ

Bên cạnh cơ hội thì hội nhập kinh tế cũng tạo ra nhiều thách thức cho doanhnghiệp phải đồi mặt với các doanh nghiệp nước ngoài và có vốn đầu tư nướcngoài có năng lực cao hơn về mọi mặt, cạnh tranh gay gắt trên thị trường xâydựng hiện nay Để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực trong nền kinh

tế hội nhập quốc tế thì doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Thứ nhất: doanh nghiệp phải đảm bảo khả năng cập nhật và được cập

nhật những kiến thức, kỹ năng, công nghệ mới để nâng cao năng lực và kỹ năngcho nguồn nhân lực Quá trình hội nhập kinh tế tạo ra cạnh tranh ngày càng gaygắt nên đã tạo động lực để doanh nghiệp đầu tư những thiết bị, những công nghệtiên tiến để dành được lợi thế trong cạnh tranh trên thị trường Mặt khác khi hộinhập kinh tế quốc tế thông qua các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, cácdoanh nghiệp Việt Nam có cơ hội tiếp cận với công nghệ tiên tiến và có thể họchỏi được kinh nghiệm quản lý Sự cọ sát với các mô hình đầu tư, kinh doanh từbên ngoài, ý thức, năng lực, trình độ của các nhà quản lý doanh nghiệp sẽ đượcnâng cao (Trần Kim Dung, 2018).

- Thứ hai: Doanh nghiệp phải lập kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân

lực trong doanh nghiệp nhằm nâng cao năng lực và trình độ quản lý doanh

nghiệp, trình độ ngoại ngữ và sự am hiểu về văn hóa các nước tham gia vào thị trường xây dựng Việt Nam và các thị trường nước ngoài

- Thứ ba: Khi hội nhập nền kinh tế quốc tế các doanh nghiệp nước ngoài

với tiềm lực tài chính, công nghệ tiên tiến, các nhà quả lý giỏi dẫn đến năng suấtlao động sẽ cao hơn và giá trị của người lao động sẽ được trả cao hơn Cácdoanh nghiệp Việt Nam đứng trước nguy cơ bị mất lao động tay nghề cao, laođộng chất xám giỏi Vì vậy, các doanh nghiệp bên cạnh việc cần thực hiện tíchcực các hoạt động phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo nâng cao năng lực cho độingũ cán bộ nhân viên đáp ứng yêu cầu của hội nhập, cần liên tục có kế hoạch đàotạo bổ xung và cần thực hiện các chính sách kích thích về vật chất và tinh thầngiữ chân lao động giỏi

- Thứ tư: Đẩy mạnh công tác tuyên truyền đến người lao động biết được

những cơ hội và thách thức của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hóa nền kinh

tế doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trong điều kiện kinh tế hiện nay phụthuộc rất nhiều vào tập thể người lao động Vì vậy, người lao động phải hiểu được

sự thay đổi, chấp nhận, ủng hộ sự thay đổi để thúc đẩy sự phát triển của

doanh nghiệp, qua đó góp phần duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh cao.

1.5. KINH NGHIỆM CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRÊN THẾ GIỚI

Trong xã hội hiện đại, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất đối với

sự phát triển của bất kỳ mỗi Quốc gia, dân tộc, ngành và doanh nghiệp nào, bởinguồn nhân lực là chủ thể khai thác, sử dụng các nguồn lực khác Chính vì thế,việc học hỏi kinh nghiệm việc phát triển nguồn nhân lực của nhiều nước trên thếgiới là rất cần thiết (Vũ Hoàng Ngân và Phạm Thị Bích Ngọc 2019)

1.5.1 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Mỹ

Nước Mỹ là nước có nền kinh tế đa quốc gia, đa văn hóa và đa dân tộc, rấtcoi trọng môi trường sáng tạo, khuyến khích phát triển nhân tài, bồi dưỡng vàthu hút nhân tài trong nhiều lĩnh vực Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực củacác doanh nghiệp Mỹ có một số đặc điểm hoạt động chính như sau:

- Công tác hoạch định nguồn nhân lực: Các doanh nghiệp Mỹ quan tâmđến công tác xây dựng bảng thiết kế công công việc tốt, các chức danh công việcđược xác định rõ ràng Thông qua việc thiết kế công việc xác định trên cơ sởđược định biên nhân sự cho từng chức danh công việc, từ việc phân tích côngviệc tốt họ xác định được tiêu chuẩn cho từng chức danh công việc Từ đó, việcphát triển nguồn nhân lực có mục tiêu rõ ràng như: việc tuyển dụng lao độngphải đảm bảo các tiêu chuẩn ít nhất phải bằng tiêu chuẩn chức danh công việc đãđược xác định trước, nếu những vị trí không tuyển được lao động đạt tiêu chuẩnchức danh công việc thì tuyển lao động có khả năng đào tạo để đạt tiêu chuẩnchức danh công việc đó

- Công tác tuyển dụng lao động: Các doanh nghiệp Mỹ tuyển dụng laođộng bình đẳng nguồn tuyển dụng bao gồm cả nguồn bên trong về bên ngoàidoanh nghiệp tạo tính cạnh tranh cao, bình đẳng giới tính trong công tác tuyển

dụng Từ việc cạnh tranh cao trong công tác tuyển dụng lao động, doanh nghiệp tuyển dụng được những ứng viên có chất lượng cao.

- Cơ chế sa thải: Các doanh nghiệp Mỹ đề cao sự bình đẳng và cạnh tranhtrong công tác tuyển dụng và họ cũng có cơ chế sa thải lao động thường xuyên,những lao động được tuyển làm việc không đạt yêu cầu hoặc sau khi thực hiệnviệc đào tạo lại vẫn không khắc phục được doanh nghiệp sa thải ngay để thu hútngười thật sự có năng lực vào làm việc tại doanh nghiệp

- Văn hóa doanh nghiệp: Các doanh nghiệp Mỹ thực hiện rất tốt các giá trịvăn hóa doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh tạo thái độ, tác phong làm việcnghiêm túc tạo tính kỷ luật cao trong công việc

- Về tiền lương: doanh nghiệp Mỹ có sự phân cực lớn và tiền lương đốivới từng vị trí chức danh công việc được sử dụng làm công cụ cơ bản thu hút laođộng có trình độ cao

1.5.2 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp Nhật Bản

Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ Nhật

có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản Xã hội Nhật Bản cótruyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển Hệthống quản trị nguồn nhân lực này có những nét đặc trưng như sau:

- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo

- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và

làm việc suốt đời

- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời Nhân viên trung thành, quantâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ

- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất

lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.

- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn

là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến

- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú

- Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo,

cơ hội thăng tiến, tiền lương

- Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị

1.5.3 Bài học kinh nghiệm chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Trên cơ sở nghiên cứu những kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực củamột số doanh nghiệp thành công trên thế giới, tác giả rút ra một số bài học kinhnghiệm cần được vận dụng trong phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệpnhư sau:

Một là, doanh nghiệp cần nâng cao nhận thức về vai trò của nguồn nhân lực

đối với sự phát triển doanh nghiệp để từ đó ban hành những chủ trương, chínhsách, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đúng đắn góp phần quyết định mangđến sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Hai là, doanh nghiệp phải tuyển dụng và duy trì được một đội ngũ nhân

viên là những người có trình độ năng lực cao, gắn bó với doanh nghiệp, làm việcvới tinh thần đồng đội, trách nhiệm và bầu nhiệt huyết cao

Ba là, trong quản lý và sử dụng nguồn nhân lực, phải đề cao được tính nhân

đạo, tôn trọng nhân viên, dùng người vì tài và hiệu quả là trên hết, tin tưởng vàtạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên

Bốn là, các doanh nghiệp cần có hệ thống phát triển nguồn nhân lực với

những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, bố trí, khen thưởng, đánhgiá mới cho phù hợp với yêu cầu quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế thịtrường

Năm là, đánh giá hiệu quả công tác phát triển nguồn nhân lực tác động đến

hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó có hiệu chỉnh kịp thờicác nội dung nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác phát triển nguồn nhân lực.Công ty luôn luôn ý thức rằng nhân lực của công ty là tài sản vô giá và làgiá trị cốt lõi để tạo nên sự thành công và phát triển bền vững của doanh nghiệp

Vì vậy, Công ty luôn đề cao chiến lược phát triển nguồn nhân lực như sau:

- Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuẩn mực, vững về chuyên môn

và có tính kế thừa lâu dài Tuyển chọn và duy trì một đội ngũ cán bộ, nhân viênnăng động, sáng tạo, có trình độ chuyên môn giỏi

- Xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng trình độđịnh kỳ và chuyên sâu phù hợp cho từng cán bộ, nhân viên trong Công ty Tiếptục chủ động đào tạo nguồn cán bộ tiềm năng cho công ty

- Quản lý đánh giá hiệu quả công việc: Xây dựng hệ thống các chỉ số đánhgiá hiệu quả cụ thể, đủ mạnh; Xây dựng hệ thống các mục tiêu và chỉ số đolường hiệu quả công việc trên cơ sở mục tiêu chiến lược của công ty và đơn vịtrực thuộc;

- Xây dựng cơ cấu lương thưởng theo kết quả công việc theo nguyên tắc làm nhiều, cống hiến nhiều thi phải được hưởng nhiều

- Xây dựng các hoạt động nâng cao thể lực và trí lực cho người lao động:Công ty đã phối hợp với tổ chức đoàn thể chú trọng quan tâm đến đời sống vănhóa thể thao của người lao động nhằm tạo môi trường sinh hoạt, hoạt độngtrong doanh nghiệp nâng cao thể lực và trí lực cho người lao động trong doanhnghiệp (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh 2019)

Kết luận Chương 1

Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về phát triển

nguồn nhân lực như: Khái niệm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực;vai trò, đặc điểm, nội dung phát triển nguồn nhân lực, các yếu tố tác động củacác chức năng quản trị nguồn nhân lực Đồng thời cũng nêu lên những kinhnghiệm phát triển nguồn nhân lực của một số nước tiên tiến trên thế giới.

Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giảphân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực ởchương 2 và chương 3 của Luận văn

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NN

2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NN

2.1.1. Giới thiệu chung về công ty

Công ty cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng NN tiềm than là Công ty Tư vấnxây dựng Nông Nghiệp Đồng Tháp là một Công ty đã có bề dày 35 năm kinhnghiệm trong các lĩnh vực quy hoạch, lập dự án và tư vấn đầu tư xây dựng đượcthành lập theo Số Giấy ĐKKD: 1400470932 do Sở Kế hoạch và Đầu tư ĐồngTháp cấp ngày 22/4/2016 (thay đổi lần 4)

- Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG NN

- Tên tiếng Anh: NN CONTRUCTION CONSULTING COMPANY

 Kiểm định - giám định chất lượng xây dựng công trình, thí nghiệm đất

và chuyên ngành xây dựng Tư vấn xác định nguyên nhân sự cố công trình xây dựng và thiết kế xử lý Tư vấn đánh giá thiết bị, tài sản là sản phẩm xây dựng

 Tư vấn lập, thẩm tra quy hoạch xây dựng: đô thị, nông thôn, nông nghiệp

và phát triển nông thôn, thủy lợi, lâm nghiệp, giao thông, hạ tầng kỹ thuật

 Thiết kế, thẩm tra thiết kế: kiến trúc, tổng mặt bằng xây dựng, kết cấu,tổng dự toán, dự toán cho các loại công trình: nông nghiệp và phát triển nông

thôn, thủy lợi, lâm nghiệp, dân dụng - công nghiệp, giao thông, gia cường nềnđất yếu, cấp thoát nước (bên trong và bên ngoài) công trình xây dựng, côngtrình xử lý chất thải (rắn, lỏng), hạ tầng kỹ thuật (san nền, giao thông đô thị, hào

kỹ thuật, tuy nen kỹ thuật, chiếu sáng, viễn thông, hệ thống cấp thoát nước, xử

lý rác thải, vệ sinh công cộng, công viên, nghĩa trang)

 Tư vấn quản lý dự án, tư vấn lập hồ sơ mời thầu và xét thầu cho các loạicông trình: nông nghiệp và phát triển nông thôn, thủy lợi, lâm nghiệp, dân dụng

- công nghiệp, giao thông, hạ tầng kỹ thuật; tư vấn quản lý chi phí đầu tư xâydựng; tư vấn giám sát thi công xây dựng và hoàn thiện các loại công trình: nôngnghiệp và phát triển nông thôn, thủy lợi, lâm nghiệp, dân dụng - công nghiệp,giao thông, hạ tầng kỹ thuật

 Thiết kế và thẩm tra thiết kế, giám sát thi công công trình: Năng lượng(đường dây, trạm biến áp), hệ thống điện, hệ thống phòng cháy và chữa cháytrong công trình xây dựng

 Khảo sát, lập đề án, dự án, thiết kế kỹ thuật - dự toán công trình đo đạc

và bản đồ; kiểm tra, nghiệm thu chất lượng công trình, sản phẩm đo đạc và bảnđồ; xây dựng lưới trọng lực, tọa độ, độ cao; đo vẽ, thành lập bản đồ (địa hình,địa hình lòng sông, địa chính, hành chính, địa giới hành chính); xây dựng cơ sở

dữ liệu địa lý; thành lập bản đồ chuyên đề, át - lát địa lý; đo đạc công trình; định

vị và quan trắc biến dạng công trình; tư vấn lập quy hoạch - kế hoạch sử dụngđất

 Tư vấn lập, thẩm tra báo cáo đề xuất chủ trương đầu tư, báo cáo nghiêncứu tiền khả thi (dự án) đầu tư xây dựng, báo cáo nghiên cứu khả thi (dự án) đầu

tư xây dựng các loại công trình: nông nghiệp và phát triển nông thôn, thủy lợi,lâm nghiệp, dân dụng - công nghiệp, giao thông, hạ tầng kỹ thuật Tư vấn lập,thẩm tra báo cáo đề xuất dự án đầu tư, báo cáo nghiên cứu khả thi (dự án) đầu

tư xây dựng theo hình thức đối tác công tư PPP (BOT, BTO, BT…)

 Tư vấn lập báo cáo đánh giá tác động môi trường chiến lược: Đánh giámôi trường, đề án bảo vệ môi trường; tư vấn công nghệ, kỹ thuật môi trường.

Danh sách các dự án mà Công ty đã đảm nhận thực hiện 35 năm quakhông chỉ là thành tích của Công ty mà còn là những đóng góp đầy tâm huyếttrước sứ mệnh - Tiến công vào Đồng Tháp Mười, cải tạo và đánh thức nhữnggiá trị to lớn của một vùng đất bao la do những điều kiện thiên nhiên khắc nghiệt

đã bị hoang hóa bao đời

Trong 35 năm qua, Công ty đã thực hiện ngàn km của những dòng kênh,hàng trăm tuyến đường và nhiều cầu, cống đập, trường học, bệnh viện, nhà máy,chợ búa, trụ sở cơ quan, vv…đã tích lũy xây dựng được những phẩm chất tốtnhư: Trách nhiệm cao, nỗ lực lao động, thái độ phục vụ khách hàng ân cần trongtập thể cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật, nghiệp vụ và toàn thể nhânviên của Công ty

Trong 35 năm trọn vẹn giữ gìn uy tín trong công việc cũng như trong cácquan hệ đối tác đã tạo dựng một nền tảng vững chắc cho những cam kết hợp tácchân thành hiện nay và mai sau như một truyền thống văn hóa kinh doanh tốtđẹp của Công ty

Với đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật, nghiệp vụ vững vàng trong kiến thức

và công nhân khảo sát lành nghề, chúng tôi luôn sẵn sàng có mặt nhanh chóng

để đáp ứng kịp thời các yêu cầu của khách hàng tại văn phòng Công ty và côngtrường

Trong quá trình xây dựng và phát triển 35 năm qua, Công ty luôn giữ vững

chiến lược hoạt động theo phương châm: “Nâng cao chất lượng của sản phẩm

là nền tảng cho sự phát triển bền vững của Công ty”.

- Đào tạo, nâng cao năng lực chuyên môn cho đội ngũ chuyên gia và kỹ sư

- Liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng

- Chủ động ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật

Công ty Cổ phần tư vấn đầu tư xây dựng NN chúng tôi luôn sẵn sàng đếnvới các nhà đầu tư, giới doanh nghiệp, quý khách hàng với tất cả năng lực và sựtận tâm trong công việc chuyên môn; sẵng sàng cung cấp những dịch vụ khảosát, thiết kế, tư vấn, kiểm định xây dựng chuẩn mực và hiệu quả Với chất lượngcao nhất - với lòng mong muốn nhiệt thành được tiếp tục góp phần xây dựng quêhương Đồng Tháp ngày càng giàu đẹp.

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty

Cơ cấu tổ chức công ty gồm: Đại hội đông cổ đông, Hội đồng quản trị, BanKiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra Giám đốc là người đại diện theopháp luật của công ty do Hội đồng quản trị công ty bổ nhiệm Các Phó giám đốc

và Kế toán trưởng công ty do Hội đồng quản trị công ty bổ nhiệm Trưởng cácphòng nghiệp vụ, các đơn vị trực thuộc do Giám đốc công ty bổ nhiệm sau khiđược sự chấp thuận bằng nghị quyết của Hội đồng quản trị công ty Các chứcdanh còn lại do Giám đốc công ty bổ nhiệm theo đề nghị của Trưởng phòngnghiệp vụ và Trưởng đơn vị trực thuộc công ty

Các phòng nghiệp vụ công ty và các đơn vị trực thuộc hoạt động theo chứcnăng nhiệm vụ và quy chế phân cấp công tác SXKD được Hội đồng quản trịcông ty phê duyệt

Công ty có 01 phòng nghiệp vụ, 01 ban quản lý và 04 xí nghiệp trực thuộc:

- Các phòng, ban nghiệp vụ: Phòng nghiệp vụ và Ban quản lý kỹ thuật tổng hợp

- Các đơn vị trực thuộc:

 Xí nghiệp tư vấn nông nghiệp

 Xí nghiệp tư vấn công trình giao thông

 Xí nghiệp Khảo sát địa chất - Kiểm định chất lượng xây dựng và Tư

vấn xây dựng

 Xí nghiệp Khảo sát địa hình

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty Cổ phần tƣ vấn đầu tƣ xây dựng NN

Nguồn: Phòng Nghiệp vụ Công ty

Sơ đồ tổ chức của Công ty đƣợc thiết kế theo kiểu trực tuyến – chức năng

do đó mỗi bộ phận đều có chức năng nhiệm vụ riêng và việc quản lý không bịchồng chéo Các phòng ban đƣợc chỉ đạo thống nhất từ cấp trên để thực hiện tốtnhiệm vụ đƣợc giao, tránh đƣợc sự chỉ đạo trùng lặp trong khâu tổ chức và chỉđạo sản xuất Bên cạnh đó thông tin giữa cán bộ lãnh đạo và nhân viên đƣợc traođổi và giải quyết nhanh chóng Tuy nhiên cơ cấu quản lý của Công ty khá

phức tạp do có nhiều chi nhánh đòi hỏi người lãnh đạo phải có khả năng quản lýtốt, đảm bảo được sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận.

Từ khi thành lập đến nay, Công ty đã không ngừng phát triển, điều đó chothấy cơ cấu tổ chức trên hoàn toàn phù hợp với kế hoạch phát triển của Công ty

2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động SXKD của Công ty giai đoạn 2014 ÷ 2019

Tốc độ

1 Doanh thu Triệu đồng 12.298 12.945 12.917 13.314 13.309 15.877 5,24

3

TN bình quân đầu Ngàn đồng

8.560 8.950 9.350 10.500 11.200 11.600 6,27 người/tháng /người/tháng

5

Năng suất lao động Triệu đồng/

(Doanh thu/∑ lao động) người/năm

Nguồn: Phòng Nghiệp vụ Công ty

Trước bối cảnh nền kinh tế thế giới cũng như trong nước có những bất ổn,diễn biến phức tạp Nhưng Công ty với sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị, Giámđốc điều hành và tập thể CBCNV với tinh thần lao động sáng tạo, khắc phục mọikhó khăn của tập thể cán bộ, Công ty đã hoàn thành cơ bản các mục tiêu, nhiệm

vụ sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014÷2019

Chất lượng công tác quản trị doanh nghiệp được đổi mới và phát triển, sảnxuất kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế năm sau cao hơn năm trước, uy tín vàthương hiệu của Công ty được nâng lên, tiềm lực về tài chính và nguồn nhân lực

đã dần được củng cố, phát triển, đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ côngnhân viên được nâng cao và ổn định hơn trước

Từ số liệu trên ta có thể so sánh doanh thu và lợi nhuận của công ty tronggiai đoạn 2014÷2019 cụ thể như sau:

Biểu đồ 2.1: Doanh thu và lợi nhuận trong giai đoạn 2014-2019

Nguồn: Phòng Nghiệp vụ Công ty

Tỷ trọng cơ cấu ngành nghề trong tổng giá trị sản xuất kinh doanh của Công

ty trong năm 2012 cụ thể như sau:

Biểu đồ 2.2: Tỷ trọng ngành nghề sản xuất kinh doanh chính

Tư vấn KS địa chất,

Tư vấn KS địa hình

Tư vấn nông nghiệp

Tư vấn công trình giao thông

Nguồn: Phòng Nghiệp vụ Công ty

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

2.2.1. Phân tích thực trạng phát triển về số lượng và cơ cấu

2.2.1.1. Thực trạng quy mô nguồn nhân lực

Trong những năm 2014 – 2019, tốc độ tăng trưởng trung bình hàngnăm giảm 7,13%/năm, do Công ty đã đầu tư thiết bị máy móc tiên tiến vàosản xuất như: Cần trục tháp, cần trục tự hành, đầu tư hệ thống cốt pha leo,

cốt pha tấm lớn, hệ thống băng tải vậy chuyển bê tông, băng tải … đã phầnlớn thay thế người lao động, giảm nhân công lao động chân tay, nặng nhọc,nâng cao năng xuất lao động và hiệu quả trong sản xuất kinh doanh củaCông ty Đồng thời, thực hiện thuê lao động thời vụ hoặc các đơn vị thicông thực hiện các công việc thâm dụng nhiều lao động Do vậy, lao độngbình quân hàng duy trì hàng năm giảm từ 55 lao động năm 2014 xuống 38lao động năm 2019, Công ty đủ nguồn nhân lực để thực hiện các công trìnhtheo đúng tiến độ thi công của từng công trình.

Bảng 2.2: Tổng số lao động của Công ty năm 2019

1 Khối Ban giám đốc, văn phòng và ban quản lý kỹ thuật tổng hợp 13

4 Xí nghiệp Khảo sát địa chất - Kiểm định chất lượng xây dựng vàTư vấn xây dựng 9

Nguồn: Phòng Nghiệp vụ Công ty

Trong quá trình triển khai sản xuất kinh doanh tại các công trình, căn cứ vàotiến độ thi công và sản lượng thực hiện tại mỗi công trình công ty có sự điềuđộng nhân lực giữa các đơn vị trực thuộc với nhau để đảm bảo tiến độ thi côngcủa công trình cũng như đảm bảo việc làm và thu nhập cho cho người lao độngtrong công ty Theo số liệu tại Phụ lục 03 ta có biểu đồ thể hiện sự biến động vềnhân lực của công ty cụ thể như sau:

Biểu đồ 2.3: Tổng số lao động của công ty giai đoạn 2014 ÷ 2019

2.2.1.2. Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực

a) Theo giới tính

Với đặc thù ngành nghề hoạt động kinh doanh của Công ty, tỷ lệ lao độngnam bình quân trong giai đoạn 2014-2019 (chiếm tỷ lệ gần 88%) luôn cao hơnlao động nữ (chiếm hơn 12%) Do điều điện làm việc cũng như môi trường làmviệc của công ty tại các công trình hết sức khó khăn như công việc nặng nhọc,thường xuyên phải làm việc ở các công trình xa, ở ngoài trời điều kiện thời tiếtkhắc nghiệt và các công việc như hàn, điện, bê tông, lái xe, lái cẩu, lái máyxúc… vì vậy lao động nam phù hợp với công việc và điều kiện làm việc hơn laođộng nữ, lao động nữ chủ yếu làm việc ở Văn phòng Công ty, gián tiếp tại cácđơn vị trực thuộc hoặc là bộ phận phục vụ tại các xí nghiệp (nấu ăn, phục vụđiện, nước tại công trường)

Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2014 ÷ 2019

Biểu đồ 2.4: Số lượng lao động theo giới tính giai đoạn 2014 ÷ 2019

Lực lượng lao động trực tiếp của công ty được phân làm 2 nhóm công việc:(i) Đối với lao động tham gia làm việc trực tiếp tại hiện trường thi công thuộc các đội xây lắp thì chủ yếu là nam giới

(ii) Đối với công nhân phục vụ thì tỷ lệ lao động nữ chiếm tỷ lệ từ 67% đến80% cao hơn lao động nam từ 20% đến 33%

Xét tổng thể chung tỷ lệ lao động nữ của công ty bình quân các năm chiếm từ8% đến 13% là thấp Nhưng xét điều kiện về đặc thù sản xuất kinh doanh của công

ty, do công ty chủ yếu thi công phần việc có yếu tố nặng nhọc độc hại, nguy hiểmđiều kiện làm việc và sinh hoạt rất khắc nghiệt vì vậy tỷ lệ nữ toàn công ty chiếmkhoảng 10% là hoàn toàn phù hợp Nhưng phân tích đi sâu hơn theo tính

chất công việc đối với lực lượng gián tiếp tỷ lệ nữ chiếm từ 20% đến 30% vàCông nhân phục vụ lao động nữ chiếm tỷ lệ cao (trung bình trên 70%) như vậyxét theo tính chất công việc Lãnh đạo công ty đã quan tâm tạo điều kiện cho laođộng nữ tham gia vào các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có tính chấtcông việc thích hợp hơn và đảm bảo điều kiện lao động quy định đối với laođộng nữ.

b) Theo nhóm tuổi

Theo số liệu ta có cơ cấu nguồn nhân lực theo nhóm tuổi tại Công ty tronggiai đoạn từ năm 2014-2019, lực lượng lao động trẻ (dưới 30 tuổi) chiếm tỷ lệkhá cao trung bình 44,2%, tiếp theo là lao động trong độ tuổi từ 30-39 tuổi chiếm

tỷ lệ trung bình 26,3%, tiếp theo là lao động trong độ tuổi từ 40-49 chiếm tỷ lệtrung bình 18,7%, phần còn lại (10,7%) là lao động trong độ tuổi trên 50 tuổi

Biểu đồ 2.5: Cơ cấu theo độ tuổi của người lao động giai đoạn 2014÷2019

Dưới 30 tuổi 30-39 tuổi 40-49 tuổi

Nguồn: Phòng nghiệp vụ Công ty

Nhìn vào số liệu trên ta có thể thấy số lượng và cơ cấu lao động của công tycòn có một số điểm chưa phù hợp Điều này chứng tỏ lao động của Công ty đang

có xu hướng trẻ hóa nhưng cũng thể hiện công ty hiện đang có hiện tượng chảy

máu chất xám, những người có độ tuổi trên 30 tuổi là những người có kinhnghiệm, trình độ chuyên môn cao ngày cảng giảm đi Nguyên nhân của hiệntượng này là do trong những năm gần đây Công ty chủ yếu nhận thầu các côngtrình xa trụ sở nên số lao động tuyển được đi làm ở các công trình này chủ yếu

là những người chưa có gia đình và trong độ tuổi từ 20-25 và hầu hết lao độngmới tuyển dụng vào làm việc tại công ty mới ra trường, chưa có vợ con do vậykhi điều động đến làm việc tại các công trình xa có điều kiện khó khăn họ sớmhòa nhập và chấp nhận điều kiện làm việc mới hơn

c) Cơ cấu lao động theo chức năng

Đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh là tư vấn, thi công xây lắp nên sốlao động trực tiếp phải luôn lớn hơn số lao động gián tiếp Đúng như vậy số laođộng trực tiếp qua các năm 2014 đến nay lực lượng lao động gián tiếp chiếm tỷ

lệ từ 43,6% tổng số lao động trong công ty giảm xuống còn 34,2%; từ số liệu này

ta thấy số lao động trực tiếp tăng dần qua các năm, tỷ lệ lao động gián tiếp tươngđối ổn định và có giảm dần dần qua các năm Điều này chứng tỏ bộ máy quản lýcủa Công ty đang được tinh giảm dần và khá ổn định

Biểu đồ 2.6: Số lượng lao động theo chức năng

Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính Công ty

Đánh giá về số lượng và cơ cấu lao động

Bảng 2.4: Đánh giá về số lượng và cơ cấu lao động

Đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Đánh giá về số lượng và cơ cấu lao động

Số phiếu Tỷ lệ Số phiếu Tỷ lệ Số phiếu Tỷ lệ

Người lao động ít khi phải làm thêm giờ 30 78,9 6 15,8 2 5,3 Công việc ổn định (ít thuyên chuyển) 3 7,9 34 89,5 1 2,6

Số lượng lao động hiện nay đảm bảo đáp

ứng được yêu cầu công việc của bộ phận 28 73,7 9 23,7 1 2,6 bạn đang làm việc

Cơ cấu lao động hiện nay phù hợp với yêu

cầu SXKD của bộ phận bàn đang làm 24 63,2 13 33,1 1 2,6 việc

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả tổng hợp

Từ số liệu khảo sát trên có thể được giải thích bởi các lý do sau:

- Số lượng lao động và cơ cấu lao động hiện nay cơ bản đáp ứng được yêucầu công công tác sản xuất kinh doanh của công ty nhưng để phát huy tốt hơnnhững kỹ năng, nghiệp vụ của cá nhân trong việc thực hiện công việc được giaongày một hiệu quả hơn công ty cần phải có kế hoạch xem xét bố trí, luân chuyểnmột số vị trí chức danh công việc chưa phù hợp nhằm nâng cao hiệu quả sửdụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Lao động ít khi phải làm thêm giờ đã thể hiện việc Công ty bố trí sử dụngngười lao động đúng theo quy định của Bộ luật Lao động, đảm bảo về thời gianlàm việc, nghỉ ngơi của người lao động

Cũng từ kết quả đánh giá về số lượng và cơ cấu của Công ty vẫn có nhữnghạn chế nhất định như: Việc làm của người lao động không ổn định, thườngxuyên phải thuyên chuyển công tác, thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc.Đây cũng là đặc thù ngành nghề sản xuất kinh doanh của công ty chuyên xâydựng các công trình ở xã trụ sở, có điều kiện khó khăn, phức tạp điều này đã ảnhhưởng nhiều đến công tác phát triển về số lượng cũng như chất lượng nguồnnhân lực của công ty

2.2.2. Phân tích thực trạng phát triển chất lượng nguồn nhân lực

2.2.2.1. Phân tích thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Nhìn chung lực lượng lao động của Công ty đều đã được qua đào tạo nghềphù hợp với ngành nghề kinh doanh chính của công ty Lực lượng lao động cótrình độ đào tạo trên đại học có tỷ lệ rất thấp từ năm 2014 trở về trước không có

ai có trình độ trên đại học), phải đến năm 2014 mới tuyển dụng được 01 cán bộ

có trình độ thạc sỹ kỹ thuật Đến năm 2016 có thêm một cán bộ nữa có trình độthạc sỹ quản trị kinh doanh và năm 2019 công ty có thêm 01 cán bộ có trình độthạc sỹ quản trị kinh doanh

Biểu đồ 2.7 Số lượng lao động theo trình độ học vấn

Năm 2014 Năm 2015

Với quan điểm của Lãnh đạo công ty, trình độ của người lao động luôn lớnhơn hoặc bằng yêu cầu về trình độ đào tạo của mỗi chức danh công việc Theothống kê tại Phụ lục 03 trình độ đào tạo đại học, trên đại học cũng chiếm một tỷ lệcao, bình quân trong giai đoạn 2008-2012 và 6 tháng đầu năm 2013 là 14.3%, trình

độ đào tạo Cao đẳng, trung cấp trong Công ty cũng chiếm tỷ lệ thấp là 4.7%; lựclượng lao động trực tiếp chiếm tỷ lệ lớn nhất trong công ty 81% trong đó: lao động

đã được đào tạo nghề tại các trường dạy nghề trước khi được tuyển dụng vào làmviệc tại Công ty là 77%, lao động chưa qua đào tạo là 4%; một số

43

lực lượng công nhân chưa qua đào tạo, lực lượng này công ty bố trí làm việc ởnhững vị trí giản đơn như: bảo vệ, bốc nạp xi măng, cậy dọn vệ sinh nền bêtông

Bảng 2.5: Thống kê trình độ người lao động của Công ty

Nguồn: Phòng Nghiệp vụ Công ty

Theo số liệu thống kê trên số lao động làm công tác quản lý chiếm tỷ lệ caonhất 37,4%, sau đó đến cán bộ làm công tác kỹ thuật 31,9%, cán bộ làm công tácnghiệp vụ là 29,7% và cán bộ làm công tác chuyên trách đoàn thể 1,1% điều nàyhoàn toàn phù hợp với điều kiện và mô hình sản xuất kinh doanh của công ty.Nhưng để nâng cao năng lực quản lý và công tác kỹ thuật của công ty được caohơn đáp ứng tốt cho yêu cầu sản xuất kinh doanh công ty cần có kế hoạch cử cán

bộ tham gia các khóa đào tạo nhằm nâng cao trình độ quản lý và chuyên mônnghiệp vụ đối với cán bộ quản lý của công ty đặc biệt là nhóm chức danhTrưởng phòng, Phó phòng nghiệp vụ công ty; Giám đốc, Phó giám đốc Chinhánh cần phải cử cán bộ đi học trình độ trên đại học

2.2.2.2. Thực trạng kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ

a) Phân tích thực trạng về trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Thực trạng về các ngành nghề và trình độ tay nghề của công nhân kỹ thuật của Công ty hiện nay như sau:

Bảng 2.6: Phân loại nghề của Công nhân kỹ thuật năm 2019

Đơn vị tính: Người

Nguồn: Phòng nghiệp vụ Công ty

Ta thấy, lực lượng công nhân trực tiếp của công ty được chia làm 2 nhómngành nghề khác nhau trong đó lực lượng công nhân xây dựng chiếm tỷ lệ caonhất 53,8% (7 người) còn lại là nhóm ngành nghề lái xe cơ giới, tỷ lệ này là hợp

lý đối với ngành nghề kinh doanh hiện nay của công ty là thi công xây lắp bêtông các công trình thủy lợi và các công trình dân dụng công nghiệp

Đánh giá về hoạt động nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ

Để người lao động thực hiện tốt công việc được giao, ngoài trình độchuyên môn nghiệp vụ thì trình độ lành nghề, kinh nghiệm nghề nghiệp giữ vaitrò quan trọng hơn cả Hoạt động phát triển trình độ lành nghề của công ty đượcđánh giá qua kết quả khảo sát như sau:

Bảng 2.7: Đánh giá về hoạt động nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ

Đánh giá về hoạt động nâng cao kỹ Đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến

Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ năng chuyên môn nghiệp vụ

hiện tốt công việc

Bạn được công ty tạo điều kiện để

nâng cao nâng cao kỹ năng chuyên 10 76,9 2 5,3 1 7,7 môn nghiệp vụ

Bạn được tham gia các lớp đào tạo

để nâng cao nâng cao kỹ năng 12 92,3 1 2,6

chuyên môn nghiệp vụ

Bạn nhận thấy nâng cao kỹ năng

được nâng lên rõ rệt theo thời gian

Nhờ kỹ năng được nâng cao mà

nâng lên một cách rõ rệt

cao trình độ lành nghề có hiệu quả

Nguồn: Theo kết quả điều tra của tác giả tổng hợp

Kết quả khảo sát trên cho thấy:

- Lực lượng lao động của công ty hiện nay đã có được những kỹ năng cơbản để thực hiện tốt công việc được giao, chiếm tỷ lệ 92,3%, Công ty đã quantâm đúng mức đến công tác nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho ngườilao động trong công ty, Công ty tạo điều kiện để nâng cao kỹ năng chuyên mônnghiệp vụ chiếm tỷ lệ là 76,9%, được tham gia các lớp tập huấn để nâng cao kỹnăng chuyên môn nghiệp vụ chiếm tỷ lệ 92,3%

- Theo thống kê công tác đào tạo của công ty tại Bảng 2.7 hiện nay công

ty chỉ tập trung vào đào tạo nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ và các kỹnăng quan trọng khác như là lập kế hoạch, phân tích vấn đề, giải quyết vấn đề,

… Ngoài ra, việc theo dõi đánh giá hiệu quả sau đào tạo chưa được Công tyquan tâm đúng mức dẫn đến tình trạng nhiều lao động sau khi được cử đào tạo

về nhưng không được bố trí sử dụng những kiến thức đã học hoặc có những lao

động được cử đi học nhưng chưa tiếp thu kiến thức trong khóa học Vì vậy hiệuquả mang lại của công tác đào tạo cao (trình độ thành thạo được nâng lên rõ rệttheo thời gian chiếm tỷ lệ 92,3% và kết quả giải quyết công việc được nâng lên

rõ rệt chiểm tỷ lệ 92,3%) Từ đó, dẫn đến việc đánh giá chung về công tác đàotạo nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ có hiệu quả tốt đạt tỷ lệ cao 92,3%

- Tuy nhiên, Công ty cần duy trì kế hoạch nâng cao kỹ năng chuyên mônnghiệp vụ cho người lao động trong Công ty, đặc biệt quan tâm nhiều hơn nữacông tác đầu tư cho công tác đào tạo, đào tạo lại trình độ cho người lao động vàcông tác đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, đào tạo lại lao động để nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động

b) Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để động viên, khuyến khích người lao động trong công ty chủ động trongviệc học tập nâng cao trình độ chuyên môn cũng như trình độ quản lý, Công ty

đã ban hành Quy chế đào tạo của Hội đồng quản trị công ty, trong đó quy định

cụ thể đối tượng, tiêu chuẩn người được cử đi đào tạo, kinh phí và chế độ củangười được cử đi đào tạo Từ đó tạo sự thống nhất về hình thức, nội dung trình

tự thủ tục cho công tác đào tạo, cũng như quy định về trách nhiệm và quyền lợicủa người được cử đi đào tạo

Về phương pháp đào tạo: Công ty đang áp dụng các phương pháp: Cử điđào tạo dài hạn từ 12 tháng trở lên, áp dụng đối với cao học, đại học, cao cấpchính trị và các lớp nghiệp vụ về công tác đoàn thể khác và đào tạo ngắn hạndưới 12 tháng, áp dụng đối với đào tạo mới, đào tạo lại, đào tạo nâng cao nghiệp

vụ, đào tạo nâng lương, nâng bậc hàng năm, các khóa đào tạo theo chuyên đềkhác; trong những năm vừa qua hình thức đào tạo: cử cán bộ, công nhân kỹthuật có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn, tay nghề cao để hướng dẫn kèmcặp lao động mới và lao động có trình độ chuyên môn thấp đã được công ty thựchiện khá tốt Cụ thể tình hình đào tạo của công ty giai đoạn 2014÷2019 như sau: