TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN lực đãi NGỘ NGUỒN NHÂN lực

Ngoài ra, hệ thống đãi ngộ, thông qua các điều kiện phúc lợi, phụ cấp cũnggiúp doanh nghiệp tuân thủ các điều kiện luật pháp về mức lương tối thiểu, điềukiện làm việc, v.v … Nói tóm lại,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ II

KHOA TÀI CHÍNH QUỐC TẾ -o0o -

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐÃI NGỘ NGUỒN NHÂN LỰC

Giáo viên hướng dẫn: GV Phạm Hùng Cường

Nhóm sinh viên thực hiện

9 Nguyễn Hà Uyên Phương MSSV: 0953015480

10.Nguyễn Thị Như Trang MSSV: 0953015550

Khóa: K48C Khoa: Tài chính quốc tế

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của tiểu luận

Thực tiễn đã chứng minh rằng nhân lực là nguồn lực quan trọng, quyết địnhtính sống còn của các tổ chức trong thế giới đầy tính cạnh tranh hiện nay, vì thế việcquản trị nguồn nhân lực như thế nào cho hiệu quả nhất, mang lại lợi ích tối ưu nhấtcho doanh nghiệp chính là vấn đề mà bất cứ nhà quản lý nào cũng đều quan tâm,trăn trở Và một trong những trọng điểm cuả quản trị nguồn nhân lực chính là đãingộ nhân sự, tức là làm thế nào để giữ nhân tài ở lại doanh nghiệp, để cân bằng giữalợi ích cuả chủ doanh nghiệp và người lao động Chính vì sự cấp thiết cuả vấn đềtrên nên việc nghiên cứu, học tập về đãi ngộ nguồn nhân lực là rất thiết thực, và đó

cũng là lý do nhóm thực hiện bài tiểu luận về đề tài “Hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực”.

2 Mục đích nghiên cứu

Trong khuôn khổ nội dung tiểu luận, nhóm xin chuyển đến người đọc nhữngkhái niệm, kiến thức cơ bản nhất, các ví dụ và những phân tích do nhóm thực hiệncũng như tham khảo từ các nguồn đáng tin cậy khác Để từ đó, người đọc có cáinhìn tổng quan hơn về thế nào là đãi ngộ nhân lực và đồng thời có dữ liệu nền tảngphục vụ cho việc học cũng như ứng dụng trong công việc, cuộc sống sau này Tuynhiên, do vẫn còn đó những hạn chế trong khả năng cũng như các yếu tố kháchquan, nhóm khó tránh khỏi những sai sót, vì thế nhóm thực hiện tiểu luận rất mongnhận được những nhận xét, góp ý từ thầy và các bạn

3 Đối tượng nghiên cứu

Tiểu luận chọn chế độ đãi ngộ nguồn nhân lực trong hệ thống quản trị làmđối tượng nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tiểu luận vận dụng phương pháp nghiên cứukhoa học để phân tích, luận giải thực tiễn: phương pháp duy vật biện chứng vàphương pháp duy vật lịch sử, phương pháp tổng hợp, so sánh, khái quát hóa,… cùngcác phương pháp nghiên cứu khác

Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực

5 Kết cấu của tiểu luận

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, tiểu luận gồm bốn phần:

I Hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực

II Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lựcIII Thiết kế hệ thống tiền lương

IV Các hình thức trả lương

2

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Tổng quan về một hệ thống đãi ngộ nhân viên

Hình 1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực

Bảng 3.1 Bảng chia mức lương theo giờ cho các yếu tố

Bảng 3.2 Bảng ví dụ về thang điểm và cho điểm các yếu tố theo từng mức độBảng 3.3 Bảng ví dụ về ngạch công việc

Bảng 3.4 Bảng ví dụ về bậc lương

Bảng 3.5 Bảng ví dụ phân ngạch lương

Hình 3.1 Xu hướng mở rộng ngạch lương

Hình 4.1 Thuyết kỳ vọng (Expectation theory)

Bảng 4.1 Bảng tăng lương hằng năm của một công ty

Bảng 4.2 Bảng trả lương theo nhóm

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU

DANH MỤC BẢNG BIỂU

I Hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực 1

1 Khái niệm 1

2 Ý nghĩa 1

3 Cấu trúc 2

3.1 Đãi ngộ tài chính 2

3.2 Đãi ngộ phi tài chính 4

4 Các yêu cầu 5

II Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực 6

1 Thị trường lao động 7

2 Môi trường công ty 8

3 Bản thân nhân viên 9

4 Bản thân công việc 11

III Thiết kế hệ thống tiền lương 14

1 Xác định chiến lược trả lương 14

2 Khảo sát tiền lương trên thị trường 16

2.1 Xác định các công việc then chốt 17

2.2 Lựa chọn tổ chức, doanh nghiệp để khảo sát 17

2.3 Thu thập thông tin 18

2.4 Xử lý thông tin và báo cáo kết quả 19

3 Định giá công việc 19

3.1 Khái niệm 19

3.2 Mục đích 20

3.3 Phương pháp xếp hạng công việc 20

3.4 Phương pháp phân loại 20

3.5 Phương pháp so sánh yếu tố 21

3.6 Phương pháp chấm điểm 22

4 Xác định cấu trúc hệ thống lương 24

4.1 Ngạch lương và bậc lương 24

4.2 Tại sao phải xác định cấu trúc hệ thống lương? 26

4.3 Phương pháp xác định mức lương 26

4.4 Phương pháp thiết lập cấu trúc lương 27

4.5 Xu hướng mở rộng ngạch lương 28

IV Các hình thức trả lương 28

1 Theo thời gian 28

2 Các hình thức khuyến khích 29

2.1 Trả lương theo kết quả đánh giá thành tích cá nhân 30

2.2 Trả lương dựa trên doanh số hoặc sản lượng 31

2.3 Thưởng trên toàn doanh nghiệp 32

2.4 Trả lương theo nhóm (trả lương khoán theo nhóm) 35

3 Theo kỹ năng 37

3.1 Khái niệm 37

3.2 Ưu điểm 37

3.3 Nhược điểm 38

2

Tiểu luận quản trị nguồn nhân lực

I Hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực

Trong vài năm trở lại đây, thị trường lao động Việt Nam ngày một thiếu ổnđịnh do những cạnh tranh khốc liệt nhằm thu hút nhân tài Hiện tượng nhân viênchuyển việc với tốc độ cao trở nên rất phổ biến, đẩy doanh nghiệp vào tình trạngbấp bênh khi có sự thay đổi nhân sự liên tục Như vậy, làm thế nào để khắc phụcvấn đề này, để nhân viên cảm thấy hài lòng với môi trường làm việc và cống hiếnhết mình? Câu trả lời một phần nằm ở hệ thống đãi ngộ do công ty thiết lập Vậy hệthống đãi ngộ là gì?

1 Khái niệm

Đãi ngộ là chức năng không thể thiếu của việc quản trị nguồn nhân lực Đó

là tập hợp tất cả các hình thức khen thưởng mà nhân viên nhận được khi họ thựchiện nhiệm vụ cho doanh nghiệp Trong đó, quan trọng nhất là thù lao

Vậy thông qua hệ thống đãi ngộ, doanh nghiệp có thể tác động thế nào đếnngười lao động?

2 Ý nghĩa

Nhìn chung, mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều có bảy mục tiêu sau:

Nhìn qua, doanh nghiệp và nhân viên đôi khi có những mâu thuẫn về mụctiêu, để trung hòa lợi ích đôi bên, công ty sử dụng hệ thống đãi ngộ nêu trên

1

Hệ thống đãi ngộ giúp thu hút nhân tài trên thị trường lao động, thông quamức lương cơ bản doanh nghiệp đề nghị với ứng viên Thông thường, những công

ty nào đồng ý với mức lương cao sẽ thu hút được nhiều ứng viên sáng giá hơn Điềunày đòi hỏi bộ phận nhân sự ở các doanh nghiệp tiến hành điều tra thị trường vềmức lương mong muốn, nhằm dung hòa giữa mong muốn nhân viên và hiệu quả vềmặt chi phí cho doanh nghiệp

Ngoài ra, khi đã thu hút được nhân viên giỏi, hệ thống đãi ngộ còn giúpdoanh nghiệp duy trì nhân tài, hạn chế tỷ lệ chuyển việc Điều này thể hiện ở sựcông bằng trong ghi nhận, đánh giá và khen thưởng thành tích

Với các khoàn tiền thưởng , thù lao phi vật chất, v.v…, doanh nghiệp đã tácđộng không nhỏ đến tinh thần làm việc của nhân viên, kích thích, động viên họ cốgắng hơn nữa nhằm đạt mục tiêu xa hơn trong tương lai

Hệ thống đãi ngộ, thông qua tính khoa học và kinh tế đặc thù, giúp doanhnghiêp cân bằng được lượng chi phí bỏ ra khi trả công và khen thưởng nhân viên.Nhờ đó, nhân viên vừa được đáp ứng các nguyện vọng, doanh nghiệp vừa có hiệuquả về mặt chi phí, đảm bảo vị thế cạnh tranh trong nền kinh tế

Ngoài ra, hệ thống đãi ngộ, thông qua các điều kiện phúc lợi, phụ cấp cũnggiúp doanh nghiệp tuân thủ các điều kiện luật pháp về mức lương tối thiểu, điềukiện làm việc, v.v …

Nói tóm lại, hệ thống đãi ngộ là một bộ phận tối quan trọng trong nhiệm vụquản trị nguồn nhân lực nói riêng và chính sách doanh nghiệp nói chung, đặc biệttrong bối cảnh cạnh tranh thị trường khốc liệt như hiện nay

thành tốt công việc hoặc đạt được mục tiêu mà công ty đề ra, tiền phụ cấp, và đãingộ tài chính gián tiếp, hay còn gọi là phúc lợi

Hình thức quan trọng nhất trong tổng thể đãi ngộ tài chính, như đã đề cậptrên phần khái niệm, đó là tiền lương (thù lao) Trong nền kinh tế thị trường, tiềnlương (thù lao) được quyết định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và doanhnghiệp, với những nguyên tắc điều tiết, quản lý và hỗ trợ của Nhà nước Bộ phậnchủ yếu cấu thành nên tiền lương là tiền lương cơ bản Theo Bộ Lao động địnhnghĩa, tiền lương cơ bản là giá cả của sức lao động, hình thành theo cơ chế thịtrường, nội dung công việc, trình độ người lao động và có sự can thiệp của Nhànước Đây là loại tiền lương được tính đơn thuần theo số giờ làm việc hoặc số lượngsản phẩm tạo ra và quy định rõ ràng trong hợp đồng lao động Mức lương này phải

có khả năng đáp ứng các nhu cầu tối thiểu về sinh học và xã hội học Trong bốicảnh vật giá leo thang hiện nay, mức lương cơ bản cần được điều chỉnh phù hợp khixét đến giá sinh hoạt chung và mức sống toàn xã hội Vì thế, tháng 3/2010, Thủtướng Chính phủ vừa đưa ra nghị định nâng mức lương cơ bản cho công nhân viênchức lên 80.000 đồng/ tháng, và bắt đầu áp dụng từ ngày 1/5/2010

Phụ cấp là khoản chi phí trả cho người lao động bên cạnh mức lương cơ bảnhàng tháng Khoản tiền này có thể phát sinh dựa trên điều kiện môi trường làm việckhông ổn định hoặc không thuận lợi, ảnh hưởng đến sự thoải mái của nhân viên

Tiền thưởng là hình thức kích thích vật chất mang lại hiệu quả cao trongdoanh nghiệp khi nhân viên có thành tích xuất sắc Tiền thưởng bao gồm nhiều loạinhỏ hơn, phụ thuôc vào lý do khen thưởng Ví dụ: thưởng theo năng suất, theo sángkiến, theo kết quả hoạt động chung của toàn doanh nghiệp, v.v Tiền thưởng có thểtính theo tỷ lệ phần trăm lương, hoặc phần trăm trên tổng lợi ích mà thành quả đómang đến cho doanh nghiệp

Phúc lợi (đãi ngộ tài chính gián tiếp) là các khoản ngưởi lao động đượchưởng theo quy định của Chính phủ hoặc văn hóa kinh doanh Đây là hình thức đãingộ thể hiện sự quan tâm của cấp trên đến đời sống của nhân viên, không phân biệtđịa vị, trình độ trong doanh nghiệp Các khoản phúc lợi phổ biến là: bảo hiểm, quỹhưu trí, lương khi nghỉ phép hoặc nghỉ lễ, v.v Ngày nay, phúc lợi là một nhân tố

quan trọng ảnh hưởng đến mức hấp dẫn của công việc đối với người lao động và vìthế, ảnh hưởng đến quyết định của người lao động khi họ lựa chọn công việc Nếumột công ty không có một chế độ phúc lợi hấp dẫn, tương đương hoặc bằng chế độphúc lợi của các công ty đối thủ thì sẽ không hấp dẫn được nguồn lao động có nănglực, và cũng khó mà giữ chân nhân viên.

3.2 Đãi ngộ phi tài chính

Hai hình thức đãi ngộ phi tài chính sau đây là các hình thức đãi ngộ nhânviên về mặt tinh thần, bao gồm ghi nhận công lao, biểu dương khen ngợi và cungcấp giá trị, kinh nghiệm làm việc

Thứ nhất, một chính sách đãi ngộ hợp lý cần phải ghi nhận và biểu dươngkhen ngợi thành tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân viên Thành tíchlàm việc được đánh giá dựa trên mức độ hoàn thành công việc và kết quả công việccuối cùng của nhân viên; tác phong ứng xử sẽ được đánh giá dựa trên những hành

vi trong quá trình làm việc với công ty, liệu những hành vi đó có đóng góp vào việctạo nên kết quả, tạo nên hệ giá trị cho công ty không, có cần thiết và quan trọng đốivới công việc của nhân viên đó không

Về việc cung cấp giá trị, kinh nghiệm làm việc cho nhân viên, thông qua quátrình làm việc, người lao động hay nhân viên của công ty được tham gia các khóahuấn luyện, đào tạo, nâng cao tay nghề, từ đó năng lực cá nhân của họ được pháttriển, dẫn đến người lao động sẽ có cơ hội nhiều hơn trong nghề nghiệp cũng nhưkhả năng thăng tiến Đồng thời, người lao động khi làm việc trong công ty họ đượctrải nghiệm trong một mội trường làm việc mang tính văn hóa riêng của công ty,được làm quen với văn hóa kinh doanh, hành vi ứng xử trong doanh nghiệp, đồngthời biết đến các trách nhiệm của doanh nghiệp đối với cộng đồng những điềunày đã tạo nên một hệ giá trị và người lao động của công ty sẽ hấp thu được hệ giátrị ấy

Bảng 1.1 Tổng quan về một hệ thống đãi ngộ nhân viên ng quan v m t h th ng ãi ng nhân viên ề một hệ thống đãi ngộ nhân viên ột hệ thống đãi ngộ nhân viên ệ thống đãi ngộ nhân viên ống đãi ngộ nhân viên đãi ngộ nhân viên ột hệ thống đãi ngộ nhân viênĐãi ngộ phi

tài chính

Giá trị và kinh nghiệm làm việc

- Phát triển cá nhân

- Cơ hội nghề nghiệp

- Cung cấp nhận thức về giá trị tổ chức, văn hóa tổ chức và trách nhiệm cộng đồng

…

HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ TỔNG THỂ

Ghi nhận công lao, biểu dương khen ngợi

Ghi nhận, biểu dương thành tích làm việc và tác phong làm việc của nhân viên bằng nhiều hình thức

Đãi ngộ tài

chính

Phụ cấp

quả công việcThưởng theo doanh số, chỉ tiêu bán hàng

…

BHYT của công ty

BH tai nạnVay tiền công ty để mua nhàNghỉ có lương

…

4 Các yêu cầu

Để được xem là một hệ thống tốt và hiệu quả, trợ giúp đắc lực cho việc quản

lý nhân sự của công ty thì hệ thống đãi ngộ của công ty ấy phải đạt được những tiêuchuẩn sau:

Các hình thức đãi ngộ phải đáp ứng đầy đủ yêu cầu và tuân theo các luậtđịnh liên quan của Nhà nước, công đoàn và các cấp quản lý Ví dụ như vấn đề tiền

lương cho người lao động thì phải được xây dựng dựa trên mức lương cơ bản màNhà nước quy định.

Các hình thức đãi ngộ phải công bằng, mức lương, thưởng, phải tươngxứng với nỗ lực, khả năng và trình độ nhân viên

Các hình thức đãi ngộ phải cân đối, ví dụ như tổng quỹ lương, quỹ thưởng,quỹ phúc lợi, hợp lý, các khoản lương thưởng, phúc lợi phải được phân phối mộtcách hợp lý vào các quỹ đó

Các hình thức đãi ngộ phải có hiệu quả về mặt chi phí, tức các khoản thưởng,phúc lợi, phải được tính toán hợp lý để không vượt quá khả năng của doanhnghiệp

Các hình thức đãi ngộ phải có mức độ phù hợp để đảm bảo cuộc sống, nhucầu tối thiểu của người lao động

Các hình thức đãi ngộ phải tạo ra sự khuyến khích và động lực làm việc chonhân viên, dẫn đến hiệu quả và năng suất làm việc của nhân viên

Các hình thức đãi ngộ phải được nhân viên hiểu, tán thành và chấp nhận làhợp lý

II Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực

Bất kể nhân viên nào khi làm việc cho một doanh nghiệp đều muốn nhậnđược mức lương tương xứng với năng lực và cạnh tranh so với thị trường Vìthế, doanh nghiệp cần phân tích tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến việc đưa ra một cơchế đãi ngộ cụ thể đối với người lao động một cách phù hợp và đúng đắn Tổngquan chung, nhìn vào biểu đồ dưới đây, ta sẽ thấy được bốn yếu tố quan trọng nhất

mà các nhà quản trị cần xét đến:

Hình 1.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đãi ngộ nguồn nhân lực

Tất cả các yếu tố đều có ảnh hưởng lớn đến việc thiết lập hệ thống lươngbổng, bỏ qua một trong các yếu tố trên là một thiếu sót cực kì to lớn Sau đây chúng

ta sẽ cùng phân tích từng yếu tố để xem nó ảnh hường như thế nào và ra sao

1 Thị trường lao động

Yếu tố thị trường là yếu tố khách quan tổng thể, bao gồm nhiều yếu tố cóliên quan như vật giá, tiền tệ, mức tăng trưởng kinh tế thị trường, qui định của phápluật,

1.1 Lương bổng trên thị trường

Đây là một yếu tố mang tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp bởi vì suycho cùng mỗi nhân viên khi đăng kí tuyển dụng vào công ty nào cũng quan tâm đếnyếu tố lương bổng, nên cần có mức lương tương đương với mức lương trung bìnhtrên thị trường của những công việc tương tự nhau

1.2 Chí phí sinh hoạt

Chi phí sinh hoạt biến đổi tỷ lệ thuân với tiền lương nhân viên Rõ ràng lànếu như giá cả và chi tiêu sinh hoạt gia đình hay cá nhân ngày càng tăng lên, trongkhi tiền lương vẫn cố định thì người lao động sẽ thấy mức lương đó không đủ đểđáp ứng cho cuôc sống của mình Do vậy dẫn tới nghỉ việc và tìm công việc khácvới mức lương phù hợp hơn

Ví dụ cụ thể tại tập đoàn Walmart, chủ trương giảm chi phí tối đa đã tạo ratiếng tăm không mấy tốt đẹp về chính sách đãi ngộ nhân viên Lương trung bình củamột nhân viên Walmart là 9,64 USD/giờ và ban giám đốc công ty chỉ đóng bảohiểm y tế cho hơn một nửa nhân viên mà thôi Điều này đã khiến đời sống củangười lao động rơi vào tình trạng khá chật vật Hơn nữa, nguồn thu nhập eo hẹp ấykhông cho phép họ mua sắm nhiều Rốt cuộc dẫn đến nhiều nhân viên của công ty

đã lần lượt xin thôi việc

1.3 Công đoàn

Chúng ta biết rằng, nếu một doanh nghiệp được công đoàn ủng hộ thì các kếhoạch của doanh nghiệp sẽ được thực thi một cách dễ dàng hơn và sớm thành công.Vậy câu hỏi đặt ra là làm sao để dược công đoàn ủng hộ? Câu trả lời là doanhnghiệp cần phải quản trị thật tốt ba yếu tố sau: các tiêu chuẩn để xây dựng hệ thốnglương bổng, các mức chênh lệch lương và phương pháp trả lương của doanh nghiệp

1.4 Xã hội

Sức ép từ xã hội cũng là một yếu tố khá quan trọng Ví dụ nó có thể ảnhhưởng đến lương hưu người lao động nếu như giá cả cứ leo thang, báo chí hay sựphân biệt đối xử trong công ty nước ngoài, …

1.5 Nền kinh tế

Khi nền kinh tế đang tăng trưởng thì cơ hội việc làm và cầu về lao động sẽtăng lên, ngược lại nếu nền kinh tế đang trong tình trạng suy thoái thì nguồn cunglao đông sẽ tăng lên nhưng cầu lao động thì giảm xuống

1.6 Pháp luật

Đây là một yếu tố do Bộ lao động quy định nhằm tiêu chuẩn hóa các quiđịnh của pháp luật về tiền lương và tiền công, các khoản phúc lợi, ký kết hợp đồnglao động, thời điểm trả lương, nợ lương, bảo hiểm, …

2 Môi trường công ty

2.1 Chính sách của công ty:

Chúng ta cần quan tâm đến mục tiêu của công ty đối với nhân viên là như thếnào? Cần phải có những chính sách thúc đẩy nhân viên làm việc để mức độ bỏ việcthấp, giúp cải tiến năng suất và hiệu quả làm việc

Ví dụ, công ty RBZ (Mỹ) cho biết, doanh thu của họ giảm mạnh do gần nửanhân viên đã bị các công ty Internet “hút” đi Nhưng trong năm 2006, chỉ khoảng5% nhân viên xin nghỉ việc sau khi công ty này đưa ra chính sách cho phép nhânviên nghỉ 2 tháng có hưởng lương sau năm thứ 6 làm việc tại đây.

2.2 Bầu không khí văn hóa công ty

Yếu tố này ảnh hưởng đến việc tuyển chọn thái độ và tính cách của nhânviên, hành vi công tác, đánh giá mức độ hoàn thành công việc

Có công ty trả lương cao để thu hút nhân tài, họ quan niệm như thế năng suấtcao và chi phí giảm Có công ty trả lương một mức thịnh hành họ cho rằng vẫn duytrì được thế cạnh tranh giá sản phẩm dịch vụ không tăng Hoặc có công ty áp dụngchính sách lương thấp do tình trạnh tài chính khó khăn, không cần nhân viên giỏi,một điều quan trọng là lương thấp có thể làm chi phí tăng Hoặc khác hẳn là ở một

số công ty coi trọng sự sáng tạo, công ty sẵn sàng trả lương cao cho những côngviệc đòi hỏi sự sáng tạo

2.3 Cơ cấu tổ chức

Điều này có nghĩa là xét đến sự phân cấp của công ty, có bao nhiêu cấp quảntrị cấp cao đến cấp quản trị cấp thấp

2.4 Khả năng chi trả công ty

Một điều hiển nhiên rằng vấn đề này phụ thuộc vào khả năng chi trả cũngnhư tình hình kinh doanh của công ty, nếu công ty kinh doanh lợi nhuận cao sẽ cótiền trả nhân viên và đãi ngộ khá tốt, nhưng ngược lại nếu công ty kinh doanh thua

lỗ và có nguy cơ phá sản thì công ty sẽ không có hệ thống đãi ngộ thậm chí là tiềnlương chi trả cho nhân viên

3 Bản thân nhân viên

Chế độ đãi ngộ của công ty chắc chắn phải xuất phát đầu tiên từ từng nhânviên của họ Vì vậy, bản thân nhân viên có thể coi là yếu tố quan trọng nhất ảnhhưởng đến hệ thống đãi ngộ của doanh nghiệp Về cụ thể

3.1 Kết quả thực hiện công việc, năng suất, chất lượng

Hệ thống đã ngộ cần đáp ứng công bằng với năng suất, chất lượng công việc

mà nhân viên hoàn thành Kết quả công việc cao sẽ dẫn đến chế độ đãi ngộ caotương ứng

3.2 Kinh nghiệm

Yếu tố kinh nghiệm cần được cân nhắc cẩn thận khi xác định chế độ đãi ngộtrong công ty Để thu hút được nhân viên có kinh nghiệm cao trong công việc đồngthời để giữ họ ở lại tiếp tục cống hiến cho doanh nghiệp trong thời gian lâu, một chế

độ đãi ngộ cao và hợp lý là rất cần thiết

3.3 Thâm niên

Tương tự như kinh nghiệm của nhân viên, nếu người lao động có thâm niêncao hơn trong công việc, họ cũng cần được đãi ngộ cao hơn để khuyến khích sự cốgắng trong ngành và đóng góp lâu dài hơn về sau cho doanh nghiệp

3.4 Khả năng thăng tiến

Chú trọng đến những nhân viên có khả năng thăng tiến cao trong công việc

để đưa ra một chế độ đãi ngộ thích hợp cho họ cũng là điều mà các nhà quản trịphải cân nhắc và suy xét cẩn thận Với những nhân viên này, đồng thời với việc kếthợp đào tạo và quản lý để họ có thể đảm đương những vị trí cao hơn trong tươnglai, ta cần kết hợp đãi ngộ cao để cổ vũ, thúc đẩy và khuyến khích họ phấn đấutrong công việc hiện tại Hiển nhiên, đây là những người có năng lực tốt Bởi vậy,

họ có khả năng trong việc tìm kiếm những công việc tương tự khác được đãi ngộnhư mong đợi Doanh nghiệp cần chú ý đến nhân tố quan trọng này để xây dựngmột hệ thống lương bổng phù hợp

3.5 Khả năng phát triển

Tương tự như khả năng thăng tiến, khi định mức đãi ngộ cần quan tâm đếntiềm năng phát triển của người lao động và nuôi dưỡng tiềm năng đó Có thể họchưa có kinh nghiệm, không có thâm niên công tác và chưa đóng góp nhiều chodoanh nghiệp trong hiện tại nhưng hoàn toàn có khả năng phát triển để hoàn thànhnhững điều đó trong tương lai Chế độ đãi ngộ cũng vì thế mà cần thúc đẩy họ trongquá trình hoàn thiện bản thân, cổ vũ mỗi thành tựu đạt được trong tiến trình ấy và

tạo sự gắn bó của họ với công ty Về lâu dài, nguồn nhân lực cũng vì thế mà đượcđảm bảo về chất lượng.

3.6 Sự ưa thích cá nhân

Yếu tố này bao gồm sự thích thú đối với công việc của người nhân viên, sự

ưa thích về thời gian làm việc, sở thích đi làm việc ở trong nước hay du lịch rangoài thành phố, thích công việc đều đều đơn điệu hay không, … Để ý đến sở thíchcủa người lao động, nhà quản trị dễ dàng đưa ra một chế độ đãi ngộ hợp lý và hợpvới nhân viên

Kết hợp các yếu tố trên, một nhân viên có kết quả thực hiện công việc tốthơn, giàu kinh nghiệm, thâm niên công tác hơn, có khả năng thăng tiến và tiềmnăng phát triển cao, v.v… nên được nhận mức độ đãi ngộ cao hơn các nhân viênkhác Do đó, căn cứ vào mức độ thỏa mãn từng điều kiện trên, doanh nghiệp định rachế độ đãi ngộ phù hợp cho từng nhân viên riêng biệt

4 Bản thân công việc

Đây cũng là một trong những yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến chế độ đãi ngộcủa doanh nghiệp Yêu cầu của công việc càng cao thì cần có đãi ngộ cao tươngứng Trong đó, về cụ thể:

4.1 Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng của công việc

Cần xem xét yêu cầu này dựa trên các tiêu chí sau của công việc để xác địnhchế độ đãi ngộ:

- Sự khéo léo tay chân;

Đối chiếu từng tiêu chí cụ thể, yêu cầu càng cao thì cần đãi ngộ tương ứng đểphù hợp với kỹ năng/kiến thức mà người lao động đã rèn luyện và bỏ ra trong côngviệc

4.2 Trách nhiệm với các vấn đề

Nhiều công việc đòi hỏi người lao động phải có trách nhiệm với các việc:

Trong trường hợp này, người nhân viên đang thực hiện những công việcquan trọng của công ty, trong số đó có những việc nắm giữ nhiều thông tin nội bộcần được bảo mật như kết quả tài chính Ở vị trí này, đãi ngộ cao không chỉ đểkhuyến khích mà còn để giữ người nhân viên ở lại với doanh nghiệp bởi thay thế họ

sẽ tạo ra nhiều khó khăn trước mắt cho doanh nghiệp

4.3 Yêu cầu về cố gắng, nỗ lực của nhân viên trong công việc

Trong doanh nghiệp, chế độ đãi ngộ cần được cân nhắc cao hơn với nhữngcông việc đòi hỏi người lao động phải đáp ứng nhiều yêu cầu về sự cố gắng nhưsau:

- Những yêu cầu cần quan tâm khác.

4.4 Điều kiện làm việc

Đối với những nhân viên phải làm việc trong điều kiện khó khăn và rủi rocao như trong hầm mỏ, trên biển khơi, v.v… , nhà quản trị cũng cần chú ý tạo độnglực cho họ tiếp tục làm việc với chế độ đãi ngộ cao tương ứng

Dưới đây là bảng lương của công ty TNHH Thương mại Khánh Mai, doanhnghiệp được thành lập năm 2005, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng Công

ty được hình thành trên cơ sở ban đầu là Đại lý Gas Dũng Lương, và Đại lý Chăn gagối đệm Dũng Lương, được cấp giấy phép kinh doanh từ năm 1998 Công ty TNHH

TM Khánh Mai chuyên kinh doanh các loại sản phẩm, dịch vụ như sau: các loại khígas hóa lỏng, bếp gas; chăn, ga, gối, đệm; xăng dầu; đồ điện gia dụng; dịch vụ vậntải Cơ cấu lao động của Công ty gồm:

Ban điều hành gồm có 6 người, được phân đều về các cửa hàng, đội xe vàkho, chịu sự quản lý trực tiếp của Giám Đốc, bao gồm các Cửa hàng trưởng, thủkho, đội trưởng đội xe

Bộ phận Tài chính – Kế toán có 6 người, gồm 1 kế toán trưởng và 5 nhânviên kế toán tài chính tại các cửa hàng và kho

Bộ phận Bán hàng – Lái xe có 30 người, trong đó nhân viên bán hàng 23người, lái xe 7 người

Ngoài ra, ở các cửa hàng và kho có 5 nhân viên bảo vệ

Quan sát bảng lương (xem phụ lục), chúng ta nhận thấy rõ công việc cửahàng trưởng có phụ cấp cao nhất bởi yêu kỹ năng, trình độ quản lý cũng như kiếnthức quản trị doanh nghiệp cao hơn các vị trí còn lại Tiếp đến là vị trí kế toántrưởng với yêu cầu kỹ năng và kiến thức sâu về lĩnh vực tài chính, kế toán doanhnghiệp kèm với đòi hỏi về trách nhiệm cao của người nhân viên trong vấn đề tàichính của công ty Vai trò bán hàng trong doanh nghiệp cũng yêu cầu kỹ năng vàkiến thức về các mặt hàng nhưng điều kiện không cao như cửa hàng trưởng và kếtoán trưởng Đó là lý do hệ số phụ cấp cho nhân viên bán hàng là 1,8 - 2 Vị trí bảo

vệ cho công ty, cửa hàng nhận hệ số phụ cấp thấp nhất là 1,5 Hệ thống bảng lương

này chính là ví dụ điển hình cho sự ảnh hưởng của yếu tố bản thân công việc đếnchế độ đãi ngộ của doanh nghiệp.

III Thiết kế hệ thống tiền lương

1 Xác định chiến lược trả lương

Bước đầu tiên khi doanh nghiệp xây dựng hệ thống lương là phải quyết địnhchiến lược trả lương trong mối quan hệ với định vị tổ chức ở khía cạnh cạnh tranh.Việc xác định chính sách lương cần dựa trên đặc điểm, tình hình hoạt động, mụctiêu quản trị của doanh nghiệp cùng với ảnh hưởng của đối thủ cạnh trạnh, môitrường ngành và môi trường vĩ mô Có ba sự lựa chọn cơ bản cho doanh nghiệp, đólà: trả lương thấp, tương đương và cao hơn lương bình quân trên thị trường

Bằng cách thiết lập mặt bằng lương tương đương với lương bình quân thịtrường hoặc tương ứng với lương của đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cố gắng giữchi phí nhân công của mình ngang bằng đối thủ cạnh tranh Xu hướng trả lương nàylàm mất tác dụng của hệ thống thù lao như là một nhân tố để thu hút, duy trì vàđộng viên nhân viên

Trong khi đó, với chính sách lương dẫn đường thị trường, nghĩa là trả lươngcao hơn so với đối thủ cạnh tranh, công ty hi vọng sẽ thu hút và duy trì nhiều nhânviên chất lượng cao, trong khi vẫn tối đa hóa sự thỏa mãn của các nhân viên hiệntại Các công ty với chính sách lương dẫn đường luôn muốn trở thành người sửdụng lao động tốt nhất để họ có thể lựa chọn các ứng viên tốt nhất, nhằm hạn chếkhả năng của đối thủ cạnh tranh, chiêu mộ nhân tài từ phía đối thủ Thông thường,các công ty áp dụng được chiến lược này phải có chi phí lao động chiếm tỷ trọngnhỏ trong chi phí sản xuất hay có năng suất cao hơn hẳn

Thực tế, vẫn có một số doanh nghiệp theo đuổi cách tiếp cận thấp hơn thịtrường, tức là thiết lập một chính sách trả lương thấp hơn đối thủ cạnh tranh Nhìn

bề ngoài, dường như chiến lược trả lương này chắc chắn rất khó thu hút, động viên

và duy trì các nhân viên giỏi Nó được sử dụng hầu hết tại các công ty, tổ chức cókhả năng chi trả bị giới hạn bởi yếu tố bên ngoài lẫn bên trong, chẳng hạn như giớihạn về ngân sách lao động hoặc dự báo giảm sút trong doanh thu và lợi nhuận.Chiến lược này cũng được áp dụng khi công ty có sẵn nguồn cung cấp lao động dồi

dào, ổn định hay khi tỷ lệ người thất nghiệp gia tăng, nhiều nhân viên có tay nghềđang gặp khốn đốn vì mất việc, khủng hoảng kinh tế, sát nhập các công ty… Điềunày dẫn đến thực trạng kinh tế là doanh nghiệp có thể thuê nhiều người làm việcgiỏi với tiền lương ít hơn so với trước đây Tuy nhiên, các nghiên cứu đã chứngminh trả lương thấp không có nghĩa là tiết kiệm được chi phí mà ngược lại, sẽ tốnkém hơn vì nhân viên làm việc không có năng suất, các nhân viên làm việc tốt sẽ bỏ

đi nơi khác trả lương cao hơn khi nền kinh tế hồi phục Xét về lâu dài, đây khôngphải là chiến lược được duy trì thường xuyên và phổ biến

Nhìn chung, dù doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trả lương nào thì để hoạtđộng sản xuất kinh doanh đạt kết quả mong muốn thì vẫn phải đảm bảo một sốnguyên tắc cơ bản, bởi lẽ mục tiêu của hệ thống tiền lương là tạo ra hệ thống khenthưởng hợp lý cho cả người lao động và người sử dụng lao động, với mong muốnkhuyến khích người lao động làm việc và động viên họ hoàn thành tốt công việc

Một số tiêu chí trong chính sách về lương để mang tính hiệu quả là:

Một là, “Thoả đáng” - các cấp độ tiền lương tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn

và quản lý phải được đáp ứng, phù hợp quy định pháp luật

Hai là, “Hợp lý” - mỗi nhân viên phải được trả công bằng, tương xứng với nỗ lực,

khả năng của nhân viên

Ba là, “Cân đối” - lương, phúc lợi và khoản thưởng khác phải hợp lý

Bốn là, “Chi phí - Hiệu quả” - lương không nên quá cao mà phải cân nhắc đến khả

năng chi trả của tổ chức

Năm là, “An toàn” - lương phải đầy đủ và hợp lý để đảm bảo người lao động cảm

thấy an toàn, được đáp ứng những nhu cầu cơ bản

Sáu là, “Khuyến khích” - lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng

suất làm việc

Bảy là, “Được nhân viên chấp nhận” - người lao động hiểu được hệ thống trả lương

và cảm thấy nó hợp lý cho cả công ty và bản thân họ

Ngoài ra, chính sách trả lương còn phải góp phần tạo nên văn hoá doanhnghiệp Trả lương cao cho một cá nhân vì đã một mình hoàn thành suất sắc côngviệc, không thể giúp phát triển môi trường làm việc tập thể Vì thế, tổ chức phải hết

sức thận trọng khi quyết định văn hoá làm việc muốn xây dựng và hướng việc tănglương vào các nhân viên góp phần cho sự thành công của nền văn hoá đó.

Cuối cùng, chiến lược trả lương phải hài hoà với các mục tiêu và chính sáchquản lý nhân sự Nếu chức năng của quản lý nhân sự là phát triển lực lượng laođộng lành nghề, làm việc hiệu quả, tổ chức phải chấp nhận trả lương nhân viên caohơn mức trung bình của khu vực nhằm thu hút nhân tài Trả lương thấp hơn cáccông ty khác trong cùng ngành nghề chỉ mang đến các nhân viên bình thường Nóicách khác, nếu chiến lược nhân sự là có được lực lượng lao động rẻ tiền và thu hồilợi nhuận nhanh, công ty mới có thể trả lương thấp cho nhân viên

2 Khảo sát tiền lương trên thị trường

Khảo sát tiền lương để xây dựng chính sách lương phù hợp với các mục tiêu,nguyên tắc quản trị là một khâu vô cùng quan trọng, nhằm giữ cho hệ thống tiềnlương của doanh nghiệp đảm bảo tính công bằng bên ngoài đối với nhân viên bêntrong công ty, từ đó giúp doanh nghiệp củng cố vị thế cạnh tranh Có thể nhận thấyrằng không có tỉ lệ lương tuyệt đối cho một công việc trên thị trường lao động cũnggiống như không có giá cho trước đối với một cân táo Thế nhưng, thực tế là phải đi

cụ thể vào thị trường thì ta mới biết chính xác giá của các quả táo là bao nhiêu vàmức giá như thế nào sẽ phù hợp với mục tiêu kì vọng

Việc xem xét giá táo cũng tương tự như việc khảo sát tiền lương vậy Người

sử dụng lao động cần có kĩ năng và kiến thức điều hành kinh doanh song song vớikhả năng thu hút các nhân viên với kĩ năng cần thiết và động viên, duy trì nhân viênhiện có Vì thế, điều tất yếu đặt ra là doanh nghiệp phải tiến hành khảo sát lương đểbiết rằng các tổ chức khác đang trả lương cho những kĩ năng cụ thể của người nhânviên như thế nào Để thiết lập cấu trúc lương cạnh tranh, các tổ chức thường dựatrên dữ liệu khảo sát lương thu thập được từ các tổ chức khác Quy trình khảo sátbao gồm việc xác định các công việc cần khảo sát, lựa chọn tổ chứ để khảo sát, tiếnhành thu thập thông tin và dữ liệu được tiếp tục phân tích để xây dựng tỷ lệ trảlương theo nội dung về chính sách lương của tổ chức

2.1 Xác định các công việc then chốt

Trong thực tế, người sử dụng lao động không tìm dữ liệu thị trường về tất cảcông việc Thay vào đó, họ chỉ thu thập thông tin khảo sát đối với các công việcthen chốt mà thường có các các đặc điểm sau:

Một là, nội dung của công việc ổn định qua thời gian

Hai là, các công việc xảy ra thường xuyên trong tổ chức và ở các tổ chức khảo sát.

Ba là, các công việc có thể được định nghĩa một cách hoàn toàn chính xác

Bốn là, các công việc được tiến hành theo cùng cách thức tại hầu hết các tổ chức.

Các công việc then chốt nên được mở rộng trong cấu trúc lương, như xácđịnh các công việc then chốt ở cả ba cấp độ: thấp, trung bình và cao Hơn nữa, cáccông việc này phải được xác định một cách kĩ càng Ví dụ công việc của một thư kídường như đáp ứng tất cả các đặc tính của một công việc then chốt Tuy nhiên,trong thời đại vi tính ngày nay, công việc thư kí đã được chuyển đổi Do đó, điềucần thiết khi xác định công việc then chốt là bắt buộc phải cụ thể hóa các kĩ năng vàtrách nhiệm liên quan

2.2 Lựa chọn tổ chức, doanh nghiệp để khảo sát

Việc lựa chọn đúng doanh nghiệp, tổ chức cần phải khảo sát là rất quantrọng Các tổ chức được lựa chọn để khảo sát lương cần phải hội đủ những điềukiện sau: (1) phải thuê công nhân cùng kỹ năng với công ty mình; (2) ở cùng khuvực địa lý sao cho nhân viên có thể sẵn sàng dịch chuyển từ công ty này sang công

ty khác; (3) phải trong cùng một ngành

Tuy nhiên, doanh nghiệp cần cân nhắc lựa chọn các công ty khác nhau choviệc khảo sát Sẽ không có khó khăn đáng kể nào khi khảo sát các công việc thôngthường như thư kí hoặc tài xế xe tải ở các công ty cùng ngành Trái lại, đối vớinhững công việc phức tạp hơn, thông thường một ngành sẽ quyết định thiết lập trảlương cạnh tranh cho các công việc cụ thể của ngành đó, ví dụ như kĩ sư dầu khí

Một vấn đề khác cũng rất quan trọng đó là việc lựa chọn tổ chức mẫu đểkhảo sát Ví dụ như một bộ phận sản xuất lốp ô-tô của công ty General Motors (HoaKỳ) tại nhà máy ở bang West Virginia cần khảo sát lương trên thị trường làm cơ sởcho việc điều chỉnh chính sách trả lương của mình Kết quả khảo sát lương ở địa