QUẢN TRỊ đổi MỚI SÁNG TẠO đề tài CHUYÊN đề 5 NHẬN RA TIỀM NĂNG đổi MỚI

Nhân tố cơ bản đằng sau đổi mới Ví dụ, nếu một công nghệ mới xuất hiện thì không dễ để có thể hiểu được các khái niệm cơ sở trong từng thành phần của công nghệ đó và mối quan hệ giữa các

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI SÁNG TẠO

Đề Tài

CHUYÊN ĐỀ 5: NHẬN RA TIỀM NĂNG ĐỔI MỚI

Gíao viên bộ môn: Nguyễn Thanh Lâm

Khoa: Quản Trị Kinh Doanh

NHÓM 5

Nguyễn Thị Lan Phượng 1921003678 Nội dung, Thuyết trình Trần Thị Thùy Trinh 19210003811 Nội dung, Thuyết trình

MỤC LỤC

Mục lục

A CƠ SỞ LÍ THUYẾT 1

1 Nhận ra tiềm năng của một đổi mới 1

1.1 Nhân tố cơ bản đằng sau đổi mới 1

1.2 Một số ví dụ: 1

2 Thu thập và xử lí thông tin 4

2.1 Các kênh thông tin 4

3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến quá trình nhận ra tiềm năng của đổi mới 5

3.1 Lý luận quản trị chủ đạo 5

3.2 Chiến lược, cơ cấu, các hệ thống và con người 7

3.3 Môi trường địa phương 11

3.4 Loại hình thay đổi công nghệ 14

B CÁC VÍ DỤ ỨNG DỤNG 14

1 NCR và máy tính tiền 14

2 DEC và công nghệ RISC 15

3 Microsoft và Web 16

CHUYÊN ĐỀ 5: NHẬN RA TIỀM NĂNG ĐỔI MỚI

A CƠ SỞ LÍ THUYẾT

1 Nhận ra tiềm năng của một đổi mới

1.1 Nhân tố cơ bản đằng sau đổi mới

Ví dụ, nếu một công nghệ mới xuất hiện thì không dễ để có thể hiểu được các khái niệm cơ sở trong từng thành phần của công nghệ đó và mối quan hệ giữa các thành phần Cũng không dễ để có thể hiểu được làm thế nào mà sự liên kết các thành phần này lại tạo ra một sản phẩm có chi phí thấp hơn hoặc khác biệt hoặc tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Do đó, câu hỏi đặt ra là tại sao các công ty lại phải trải qua nhiều khó khăn trước khi có thể nhận ra tiềm năng của một đổi mới?

Có 2 nhân tố dẫn đến những khó khăn đó là tính bất ổn và nguyên nhân thứ hai dẫn đến các khó khăn thường gặp phải trước khi các công ty có thể nhận ra tiềm năng của một đổi mới chúng ta cần tìm hiểu đó là: Cách các công ty thu thập và xử lý thông tin

Trong chương này, chúng ta sẽ tập trung vào nguyên nhân thứ 2, chỉ ra rằng vì

sự khác biệt trong lý luận quản trị, chiến lược, hệ thống, con người và môi trường địa phương, các công ty tìm kiếm thông tin từ các nguồn khác nhau, nhưng chỉ xem xét những phần thông tin nhất định mà họ cho là có liên quan, và bị hạn chế và ràng buộc trong cách xử lý thông tin Tùy thuộc vào loại hình đổi mới, các công ty khác nhau sẽ“thấy” thông tin theo cách khác nhau và do đó có nhận thức khác nhau về tính khả thi và lợi ích của đổi mới

1.2 Một số ví dụ:

Những câu chuyện bi kịch nhất của các công ty là những câu chuyện về các cơ hội đã bị bỏ lỡ Là may mắn hay bất hạnh, chúng ta có thể sẽ không bao giờ biết Dù vậy, một sốc ũng không quá bi kịch

 Intel

Năm 1995, Intel đạt lợi nhuận 3,6 tỷđô-la,trong đó doanh thu của bộ vi xử lý dùng trong máy tính cá nhân chiếm phần lớn Nhưng vào những năm 1970, đề xuất phát triển một máy tính gia đình (máy tính cá nhân) sử dụng bộ vi xử lý của Intel đã bị chính nhà đồng sáng lập kiêm chủ tịch của công ty, Gordon Moore, gạt bỏ Ông còn phát biểu rằng “Cá nhân tôi không thấy bất kỳ giá trịnào trong đó (máy tính cá nhân),

do đó chúng tôi đã không bao giờ xem xét lại đề xuất này.”

Thực tế là, khi Intel bắt đầu thiết kế bộ vi xử lý 80286, thành viên thứ năm trong nhóm các bộ vi xử lý nổi tiếng của công ty, năm 1978, trong danh sách các ứng dụng chính cho bộ vi xử lý thậm chí còn chưa bao gồm máy tính cá nhân

Không nhiều các công ty may mắn như Intel, có thể phục hồi lại sau khi đã không kịp thời nhận ra các cơ hội tiềm năng Xerox là một trong số đó Khả năng yếu kém của công ty trong việc nhận ra tiềm năng của một đổi mới phải dẫn đầu trong danh sách các công ty

Năm 1973, Trung tâm nghiên cứu Palo Alto (PARC) của công ty đã phát triển thành công máy tính cá nhân đầu tiên, rất lâu sau đó Apple Computer mới được thành lập và tám năm trước khi IBM giới thiệu máy tính cá nhân của họ Xerox cũng đã phát triển chuột cầm tay đầu tiên và màn hình đồhọa đầu tiên, cả hai sản phẩm này sau đó được Apple ứng dụng để cho ra đời máy tính Macintosh của công ty, cùng với với hệ điều hành Windows của Microsoft Xerox cũng đã phát minh ra chương trình xử lý văn bản đầu tiên rất nhiều năm trước khi Microsoft được thành lập và họ đã không hành động gì cho tới tận khi chứng kiến Micrsoft tạo ra phần mềm Microsoft Word phổ biến

Máy in laze đầu tiên, mạng làm việc nội bộ, ngôn ngữ lập trình hướng đối tượng đều xuất phát từ Xerox Tất nhiên, máy tính trạm đầu tiên cũng là từ Xerox.Xerox chắc chắn không phải là công ty duy nhất

 IBM

Xerox chắc chắn không phải là công ty duy nhất Năm 1975 IBM đã phát minh

ra công nghệ RISC (Máy tính có tập lệnh rút gọn) và xếp xó phát minh đó trong khi

đó giáo sư David Patterson của trường đại học California và John Hennessy của Sandford truyền bá rộng rãi công dụng của phát minh này Sau đó, đến năm 1981 công

ty chọn bộ vi xử lý của Intel để lắp đặt vào máy tính cá nhân của họ(PC) Năm 1995,

25 năm sau khi phát minh ra RISC, IBM đã cố gắng sử dụng phát minh đó để lật đổ phát minh tương tự của Intel mà chính IBM đã giúp họ giành được vị trí dẫn đầu trong thế giới máy tính cá nhân (trong khi xếp xó bộ xử lý RISC của mình mục nát trên kệ) Công ty cũng cố gắng sử dụng RISC trong các dòng sản phẩm khác (máy chủ, máy tính lớn và siêu máy tính), cùng với máy tính trạm vào năm 1990 Năm 1983 công ty chỉ coi RISC như một công nghệ dành cho các máy tính trạm –không phải dành cho máy tính cá nhân, máy tính nhỏ, máy tính lớn hay siêu máy tính IBM cũng đã giúp Microsoft dành được vịtrí thống trị về phần mềm dành cho máy tính cá nhân bằng cách trao cho công ty này các quyền sử dụng DOS trong khi đáng lẽc ông ty vẫn có thể mua đứt phần mềm đó hoặc đưa ra hệ điều hành của riêng mình

=>> Theo cách nào đó, những gì Intel, Xerox và IBM đã đối mặt là cơ hội cho những lĩnh vực kinh doanh mới hơn là mối đe dọa cho công việc kinh doanh hiện tại (tuy vẫn còn những tranh cãi trong trường hợp của IBM) Trong trường hợp của Xerox, hàng tỷđô-la đã bị bỏ quên, nhưng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của công ty là máy sao chép không bị đe dọa do công ty thiếu khả năng khai thác máy in laze, máy tính trạm, và các phát minh về công nghệ thông tin khác Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, công nghệ sắp xuất hiện đe dọa đến sản phẩm hiện tại và công ty vẫn không nhận ra nguy cơ này

NCR bất lực đứng nhìn máy tính tiền cơ điện, mà đã giúp công ty đã duy trì được vị trí dẫn đầu thị trường, bị hệ thống máy tính tiền điện tử xâm lấn Những nhà chế tạo đồng hồ cơ học tại Thụy Sĩ chỉ biết ngồi nhìn thị phần của họ bị xói mòn bởi đồng hồ điện tử và những nhà sản xuất máy tính cơ điện cũng bất lực quan sát thị phần của họ bị dòng máy tính điện tử chiếm lĩnh dần

Qua các ví dụ trên đặt ra một câu hỏi là Tại sao các công ty này gặp quá nhiều khó khăn trong việc nhận ra tiềm năng của một đổi mới? Đó cũng là mục đích của chương là tìm hiểu câu trả lời cho câu hỏi trên.

Kết luận

Nhận ra tiềm năng của một đổi mới là cách công ty đổi mới mình như nào, cách nhận ra thị trường cần gì, liệu doanh nghiệp có khả năng đổi mới hay không, không bỏ lỡ những sáng tạo tiềm năng có thể phát giúp doanh nghiệp đi lên trong tương lai

Quá trình nhận ra tiềm năng của một đổi mới gồm hai phần:

(1) hiểu được các nhân tố cơ bản đằng sau đổi mới đó và các nhân tố cần thiết

để có thể thương mại hóa đổi mới đó

(2) nhận ra các ứng dụng khác nhau của đổi mới để đưa vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới

2 Thu thập và xử lí thông tin

2.1 Các kênh thông tin

Các nguồn để công ty tìm kiếm ý tưởng (và tìm kiếm các thông tin đểđánh giá

ý tưởng đó) được gọi là các kênh thông tin Các kênh này phụthuộc vào giai đoạn tạo

ra ý tưởng của chuỗi giá trịvà có sựthay đổi giữa các ngành,

Các kênh thông tin có thể :

 Sách báo, ấn bản khoa học

 Các trung tâm nghiên cứu, trường đại học

 Từ con người

2.1.1 Sự sàng lọc thông tin

Mỗi kênh thông tin trên thường chứa lượng thông tin nhiều hơn mức mà một công ty cần đểgiải quyết vấn đề hiện tại Công ty phải sử dụng bộ phận sàng lọc thông tincủa mình để loại bỏ những thông tin mà công ty cho là không cần thiết

2.1.2 Tính kết dính của thông tin

Nếu công ty đã chọn được kênh thông tin chính xác và đã thực hiện sàng lọc một cách hiệu quả để loại bỏ những thông tin không cần thiết, công ty vẫn có thể không có đủ thông tin cần để giải quyết vấn đề vì chi phí để thu thập, chuyển giao và

sử dụng những thông tin đó quá cao Trong trường hợp đó, thông tin được coi là có tính kết dính

Các nhân tố tạo nên tính kết dính của thông tin

 Bản chất của thông tin

Bản chất của thông tin liên quan tới tính hàm ẩn của thông tin (ngược lại với tính hiện và tính chung chung) Vì thông tin hàm ẩn không được mã hóa, nhưng lại gắn liền với quy trình thủtục của công ty hoặc lềthói của cá nhân, thông tin đó có thểphải được chuyển giao trực tiếp

 Lượng thông tin chuyển hóa

Lượng thông tin mà một công ty cần đểgiải quyết vấn đềcó thểảnh hưởng đến mức độkhó trong việc thu thập và chuyển giao thông tin

 Đặc điểm bên cung cấp và tìm kiếm thông tin

Thông tin ít kết dính hơn khi được chuyển giao tới một chủ thể có nhiều tri thức liên quan Cần phải có tri thức để tiếp nhận tri thức mới Do đó một thực tập sinh

có thểhiểu được cách bác sĩ chuẩn đoán bệnh dễ dàng hơn một kỹ sư điện

3 Một số nhân tố ảnh hưởng đến quá trình nhận ra tiềm năng của đổi mới

3.1 Lý luận quản trị chủ đạo

Nhân tố đầu tiên ảnh hưởng đến khả năng nhận ra tiềm năng đổi mới của một công ty chính là lý luận quản trị chủ đạo của công ty đó

Mỗi nhà quản lý xử lý từng vấn đề về quản trị theo một tập hợp các thành kiến, niềm tin và giả định về thị trường mà công ty đang phục vụ; tuyển dụng ai; sử dụng công nghệ gì để cạnh tranh trên thị trường; ai là đối thủ cạnh tranh của công ty; và làm thế nào để tiến hành kinh doanh Tập hợp các thành kiến, niềm tin và giả định này là

lý luận quản trị của nhà quản lý Lý luận đó xác định một khuôn khổ mà nhà quản lý

thường tìm kiếm thông tin và giải pháp cho các vấn đề của họ Đó là mô hình tinh thần mà nhà quản lý áp dụng vào bất kỳ tình huống đổi mới nào

Phụ thuộc vào chiến lược, hệ thống, công nghệ, cơ cấu tổ chức, văn hóa và mức độ thành công mà trong công ty luôn nổi lên một lý luận chủ đạo, một quan điểm phổ biến về cách thức tiến hành kinh doanh hiệu quả nhất trong vai trò là nhà quản trị của công ty Lý luận chủ đạo sẽ mang lại lợi ích cho công ty cho đến khi những thay đổi đột phá xuất hiện

Loại hình cơ cấu tổ chức, chiến lược, hệ thống và con người tồn tại trong công

ty cũng có khuynh hướng phản ánh lý luận chủ đạo của nhà quản trị vì chính nhà quản trị đặt các nhân tố này vào vị trí hoặc chính các nhân tố lựa chọn nhà quản trị Đến lượt mình, các nhân tố này củng cố cho lý luận khi công ty thực hiện thành công các hoạt động của mình

Nhà quản trị làm việc tại công ty và trong ngành càng lâu và công ty càng thành công, thì lý luận càng mang tính chủ đạo và khả năng nhà quản trị sẽ cố gắng duy trì tình trạng hiện tại càng cao

Hình 5.2: Minh họa vai trò của lý luận chủ đạo trong quá trình thu nhập

và xử lý thông tin

Trong rất nhiều tập hợp dữ liệu sẵn có để công ty khai thác, lý luận chủ đạo của công ty chỉ cho phép họ tìm kiếm thông tin trong những phần nhất định của tập hợp

đó – các kênh thông tin nhất định Trong dữ liệu của các kênh thông tin mà công ty đang tìm kiếm, chỉ có các dữ liệu nhất quán với lý luận chủ đạo của công ty mới được chọn Càng thành công trong việc giải quyết một vấn đề nhờ sử dụng các kênh thông tin, biện pháp sàng lọc thông tin, và chiến lược giải quyết vấn đề nhất định thì công ty càng có xu hướng áp dụng lại các kênh và các biện pháp này mỗi khi gặp phải vấn đề Hiệu quả cao hơn giúp củng cố lý luận Những thay đổi về lý luận của công ty được khơi nguồn từ một vấn đề hoặc một cuộc khủng hoảng Cuộc khủng hoảng đó có thể buộc công ty phải tìm kiếm thông tin từ các kênh khác nhau và sử dụng biện pháp sàng lọc đã được điều chỉnh để phản ánh cuộc khủng hoảng đó Biện pháp giải quyết vấn đề cũng thay đổi, phản ánh mức độ từ bỏ các chiến lược giải quyết vấn đề cũ và học hỏi các chiến lược mới của một công ty

Theo Hamel và Prahalad, các công ty cần có sự đa dạng di truyền trong đội ngũ quản lý nếu họ muốn có khả năng phá vỡ lý luận cũ và khai thác các cơ hội mới 3.2 Chiến lược, cơ cấu, các hệ thống và con người

3.2.1 Chiến lược đổi mới

Có 6 chiến lược đổi mới (chiến lược tấn công, phòng thủ, sao chép, phụ thuộc, truyền thông, cơ hội) Các chiến lược mà doanh nghiệp chọn có ảnh hưởng đến sự đổi mới của doanh nghiệp

 Chiến lược tấn công: DN chọn chiến lược tấn công phải liên tục đưa ra các sản phẩm mới, đổi mới bằng cách đầu tư vào các hoạt động R&D (Research and Development), thu thập được kiến thức mới, ra mắt sp mới lạ trên thị trường đầu tiên nhất

 Chiến lược phòng thủ: cần đầu tư vào hoạt động R&D nhiều hơn vì những DN này sẽ tung ra sản phẩm sau khi các DN tiên phong tung ra trước => sản phẩm của họ phải có cải tiến hơn và phải đủ kiến thức để tiếp cận được sp mới

 4 chiến lược còn lại cũng đối mặt với vấn đề tương tự như những công ty phòng thủ

Ngoài ra chiến lược giải quyết vấn đề của các công ty cũng có ảnh hưởng đến tốc độ nhận ra tiềm năng đổi mới, ví dụ 2 phương pháp tiếp cận:

 Phương pháp suy diễn: logic và hiệu quả hơn

 Phương pháp quy nạp

3.2.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu thích hợp sẽ đáp ứng được 2 vấn đề:

 Sự phối hợp

 Vấn đề khác biệt và hợp nhất

 Phân loại

 Chức năng:

o Lợi: Các thành viên của một bộ phận có khả năng gia tăng chuyên môn (gia tăng được phần đuôi trong các kỹ năng T)

o Hạn chế: đỉnh kỹ năng T giảm dần do ít có cơ hội học hỏi từ các

bộ phận khác

 Dự án:

o Lợi: Được học hỏi từ nhiều bộ phận

o Hạn chế: Mất đi phần đuôi của kỹ năng T, bị tụt lại đằng sau trong lĩnh vực chuyên môn

 Giải pháp: phụ thuộc vào 3 nhân tố Tốc độ thay đổi của công nghệ chủ đạo trong ngành mà dự án đang được tiến hành, Thời gian của dự án và Mối quan

hệ của các thành phần khác nhau hoặc của các hệ thống phụ của sản phẩm đang được phát triển

 Nếu chưa tối ưu thì cơ cấu tổ chức ma trận xuất hiện.

Cơ cấu ma trận mà cá nhân từ các bộ phận khác nhau được chỉ định thực hiện 1

dự nhưng thay vì báo cáo cho GĐ dự án thì báo cáo cho cả quản lý bộ phận và GĐ dự

án 1 nhân viên có thể thực hiện nhiều dự án

 Lợi thế:

 Tốc độ thay đổi tri thức của các bộ phận khác nhau nên nhân viên có thể dành thời gian để quản lý dự án tương ứng với tốc độ thay đổi trong bộ phận của họ

 Nhân viên có thể nâng cao các kỹ năng T của mình vì có cơ hội tương tác với các thành viên trong dự án và trong bộ phận chuyên môn

 Khó khăn:

 Việc quản lý và phân bộ trách nhiệm cùng lúc 2 giám đốc và 1 vấn đề lớn

 Phân loại theo tính chất

 Cơ cấu hệ thống

 Cơ cấu cơ học

Sự khác nhau của 2 cơ cấu tổ chức và việc thu thập xử lý thông tin

Giao tiếp và trao đổi thông tin theo

chiều ngang Ví dụ, cho phép bộ phận

Marketing và bộ phận kĩ thuật trao đổi trực

tiếp với nhau và thường xuyên hơn

Giao tiếp và trao đổi thông tin diễn ra dọc theo các cấp bậc trong công ty, phần lớn là từ cấp trên xuống cấp dưới, cho cấp dưới biết phải làm gì

Những người có chuyên môn hoặc tri

thức có ảnh hưởng hơn

Những người ở vị trí cao hơn trong thứ tự cấp bấc có ảnh hưởng hơn

Trách nhiệm công việc không được

phân định rõ ràng, tạo sự khách quan khi tiếp

nhận và đánh giá ý tưởng mới

Trách nhiệm công việc được phân định rõ ràng

Nhấn mạnh vào việc trao đổi các ý

tưởng chứ không phải là dòng thông tin một

chiều từ trên xuống

Nhấn mạnh vào dòng thông tin một chiều từ trên xuống

Cơ cấu hiệu quả nhất để nhận ra tiềm

năng của một đổi mới

Cơ cấu kém hiệu quả nhất để nhận ra tiềm năng một đổi mới

3.2.3 Các hệ thống

Đánh giá hiệu quả hoạt động và khen thưởng

Lưu chuyển thông tin:

 Công nghệ thông tin và truyền thông

 Việc bố trí tòa nhà làm việc

3.2.4 Con người

Hệ thống kiểm soát và khen thưởng là để tạo động lực cho nhân viên nhưng thực hiện được hay ko phụ thuộc vào cá nhân các nhân viên 5 người có vai trò nhận