Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần xây lắp thương mại tổng hợp lam hồng giai đoạn 2010 2015

Theo Alfred Chandler, một giáo s thuộc trờng Đại học Harvard: “Chiếnlợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, nhữngchơng trình hành động cùng với việc phân bổ

Trờng đại học vinh Khoa kinh tế -

TRầN ĐìNH QUỳNH

khoá luận tốt nghiệp đại học

XÂY DựNG CHIếN LƯợC KINH DOANH CHO

CÔNG TY Cổ PHầN XÂY LắP THƯƠNG MạI TổNG HợP

LAM HồNG GIAI ĐOạN 2010 - 2015

Ngành quản trị kinh doanh

Vinh, năm 2010

Trờng đại học vinh Khoa kinh tế

-TRầN ĐìNH QUỳNH khoá luận tốt nghiệp đại học XÂY DựNG CHIếN LƯợC KINH DOANH CHO CÔNG TY Cổ PHầN XÂY LắP THƯƠNG MạI TổNG HợP LAM HồNG GIAI ĐOạN 2010 - 2015 Ngành quản trị kinh doanh Lớp 47B2 - QTKD (2006 - 2010) Giáo viên hớng dẫn: Trần Văn Hào Vinh, năm 2010 Mục lục Trang Mở đầu 1

1.Lý do chọn đề tài 1

2.Mục đích nghiên cứu 1

3 Phạm vi và đối tợng nghiên cứu 2

4 Phơng pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục của đề tài 2

Chơng I: Lý luận chung về xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.1 Chiến lợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của

doanh nghiệp 3

1.1.1 Các quan điểm về chiến lợc 3

1.1.2 Các đặc trng của chiến lợc 5

1.1.3 Các loại chiến lợc kinh doanh 8

1.1.3.1 Phân loại chiến lợc kinh doanh theo cấp chiến lợc 8

1.1.3.2 Phân loại chiến lợc kinh doanh theo nội dung chiến lợc 9

1.1.3.3 Phân loại chiến lợc kinh doanh theo quá trình chiến lợc 9

1.1.4 Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng hiện đại 10 1.2 Nội dung của quá trình xây dựng chiến lợc kinh doanh 12

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức 13

1.2.1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức 14

1.2.1.2 Xác định mục tiêu chiến lợc 15

1.2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp 18

1.2.2.1 Tác động của môi trờng bên ngoài đối với chiến lợc kinh doanh .18

1.2.2.2 Đánh giá tác động của môi trờng 23

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 24

1.2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức 24

1.2.3.2 Phân tích tài chính 25

1.2.3.3 Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp 26

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lợc 29

1.2.5 Xây dựng cấp chiến lợc 31

1.2.5.1 Chiến lợc cấp kinh doanh 31

1.2.5.2 Chiến lợc kinh doanh quốc tế 31

Chơng 2 Thực trạng về công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp Lam Hồng 33

2.1 Sự hình thành Công ty cổ phần thơng mại xây lắp tổng hợp Lam Hồng33 2.2 Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hởng tới đến việc xây dựng kế hoạch chiến lợc trong thời gian qua 34

2.2.1 Đặc điểm về tổ chức 34

2.2.2 Đặc điểm về lao động 38

2.2.3 Đặc điểm về nguồn vốn 38

2.3 Quy trình xây dựng chiến lợc tại công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp Lam Hồng 41

2.3.1 Xác định nhu cầu xây dựng kế hoạch 42

2.3.2 Những căn cứ cơ bản xây dựng kế hoạch giai đoạn 2010-2015 tại Công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp Lam Hồng 42

2.3.2.1 Định hớng phát triển kinh tế nói chung và của ngành nói riêng ,

định hớng phát triển kinh tế của Đảng và của nhà nớc 43

2.3.2.2 Chủ trơng của giám đốc Công ty 43

2.3.2.3 Kết quả phân tích tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong các giai đoạn trớc 43

2.3.3 Xác định và lợng hoá các chỉ tiêu cần tính toán 43

2.3.4 Thông qua ban giám đốc 49

2.3.5 Kết cấu của một bản kế hoạch tại Công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp Lam Hồng 49

Chơng 3 : Giải pháp xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp Lam hồng 52

3.1 Đánh giá tình hình xây dựng kế hoạch tại Công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp Lam Hồng 52

3.1.1 Những kết quả đạt đợc 52

3.1.2 Một số tồn tại ở Công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp Lam Hồng .53

3.1.3 Nguyên nhân 54

3.2 Giải pháp xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp lam hồng 55

3.2.1 Tăng cờng các hoạt động phân tích môi trờng làm căn cứ xây dựng chiến lợc 55

3.2.1.1 Môi trờng vĩ mô 55

3.2.1.2 Môi trờng tác nghiệp 60

3.2.1.3 Hoàn cảnh nội tại của Công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp Lam Hồng 62

3.2.3 Hình thành các mục tiêu chiến lợc 64

3.2.3.1 Căn cứ hình thành mục tiêu chiến lợc tại Công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp Lam Hồng 64

3.2.3.2 Xác định các mục tiêu chiến lợc kinh doanh của Công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp Lam Hồng 65

3.2.4 Hình thành các định hớng chiến lợc kinh doanh chủ yếu của Công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp lam hồng thông qua mô hình ma trận SWOT .66

3.2.4.1 Những cơ hội mà công ty có đợc 66

3.2.4.2 Các thách thức mà công ty gặp phải 67

3.2.4.2 Những điểm mạnh của công ty .67

3.2.4.4 Những điểm yếu của công ty .68

3.2.5 Xác định đúng đắn chiến lợc bộ phận 71

3.2.5.1 Chiến lợc cạnh tranh 71

3.2.5.2 Chiến lợc kinh doanh quốc Từ 72

3.2.5.3 Chiến lợc đầu t 73

3.2.5.4 Chiến lợc nhân sự 74

3.2.5.5 Chiến lợc Marketing 76

3.2.6 Một số kiến nghị đối với cấp quản lý vĩ mô 77

Kết luận 81

Danh mục tài liệu tham khảo 82

Danh mục bảng biểu, hình vẽ Trang Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lợc kinh doanh 13

Hình 1.2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M Porter 21

Bảng 1.1: Bảng phân tích ma trận SWOT của công ty 28

Bảng 1.2: Bảng thay đổi chiến lợc tập trung 29

Bảng 1.3: Bảng thay đổi chiến lợc tăng trởng hội nhập 30

Bảng 2.1: Tổng hợp các nguồn vốn thực hiện của Công ty 40

Hình 2.1: Cơ cấu vốn tại công ty 40

Hình 2.2: Quy trình xây dựng kế hoạch tại công ty 43

Bảng 2.2: Giá trị tổng doanh thu năm 2009 của công ty 48

Bảng 2.3: Báo cáo thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh của công ty 49

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu tài chính của công ty 65

Bảng 3.3: Ma trân SWOT áp dụng cho Công ty 71

Bảng 3.2: Điểm mạnh, điểm yếu của Công ty 71

mở đầu

1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay một doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trớc những thay đổi của môi tr-ờng Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì ? mình sẽ làm gì ? và nếu làm nh vậy thì kết quả sẽ là gì ? Để trả lời đợc những câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một cách chủ quan

Đã từ lâu các doanh nghiệp nớc ngoài đã có đợc tầm nhìn xa và rộngtrong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếmlĩnh đợc phần lớn các thị trờng “béo bở” tại các nớc sở tại Tuy nhiên, đối vớicác doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trớc biến động của môi trờng,chậm biến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp.Tại sao các doanh nghiệp nớc ngoài lại có đợc một sự linh hoạt trong kinhdoanh đến nh vậy? Câu trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp nớc ngoài khi b-

ớc chân vào một thị trờng mới đều đợc trang bị những chiến lợc kinh doanhnhất định

Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức vềchiến lợc kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Namnói chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thơng mại nói riêng

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài đợc nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát vềviệc xây dựng một chiến lợc kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ Qua

đó, bớc đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh

đến năm 2015 tại Công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp Lam Hồng

Hoạt động kinh doanh chính của nghiệp 1à kinh doanh về mặt thơngmại lên việc xây dựng một chiến lợc kinh doanh để phát triển 1âu dài

là rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với Công ty cổ phần xây lắp

th-ơng mại tổng hợp Lam Hồng giúp Công ty tồn tại và phát triển 1âu dài

3 Phạm vi và đối tợng nghiên cứu

Đề tài tập trung vào:

” Xây dựng chiến lợc kinh doanh cho Công ty cổ phần xây lắp

Đối tợng nghiên cứu là công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp LamHồng Thời gian khảo sát từ ngày 01/03 cho tới nay

4 Phơng pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phơng pháp sau: Duy vật biện chứng, điều tra, phântích và mô hình minh họa

5 Bố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục nội dung của đề tài gồm có 3

chơng:

Chơng 1: : Lý luận chung về xây dựng chiến lợc kinh doanh củadoanh nghiệp

Chơng 2 : Thực trạng về công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợpLam Hồng

Chơng 3: Giải pháp xây dựng chiến lợc kinh doanh cho công ty cổ phầnxây lắp thơng mại tổng hợp Lam Hồng giai đoạn 2010-2015

Chơng I: Lý luận chung về xây dựng chiến lợc

kinh doanh của doanh nghiệp

1.1 chiến lợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Các quan điểm về chiến lợc

Thuật ngữ chiến lợc xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từtrong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nớc Hy lạp cổ đại Chiến lợc ra đời vàphát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó đợc coi nh làmột nghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến Nguồn gốc quân sự củakhái niệm đợc thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này :

Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lợc đợc định nghĩa nh là một

“Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đợc ứng dụng để lập tổng thể vàtiến hành những chiến dịch quy mô lớn”

Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lợc là nghệ thuật chỉ huy cácphơng tiện để chiến thắng”

Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tếthế giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trờng kinh doanh biến đổi vôcùng mạnh mẽ Hoạt động kinh doanh lúc này không có tính manh mún, sảnxuất quy mô nhỏ và sản xuất thủ công nh trớc đây Cuộc cách mạng khoa học

kỹ thuật lần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng pháttriển, đồng thời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh

mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn Chính bối cảnh đó buộc các công typhải có các biện pháp sản xuất kinh doanh lâu dài Yêu cầu này phù hợp vớibản chất của khái niệm chiến lợc từ lĩnh vực quân sự đa vào lĩnh vực kinh tế.Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm chiến lợc có những biến đổi nhất

định và cha đạt đợc đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểmchiến lợc khác nhau

Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lợc đợc hiểu nh sau:

“Chiến lợc là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trongmột ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra cáchoạt động cạnh tranh.”- theo Micheal Porter Chiến lợc theo quan điểm của

ông nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh

Theo Alfred Chandler, một giáo s thuộc trờng Đại học Harvard: “Chiếnlợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, nhữngchơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thựchiện đợc các mục tiêu đó”

Jame Quinn thuộc trờng Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lợc làmẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo,các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”

Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : “Chiến lợc là một kế hoạchthống nhất, toàn diện, và phối hợp đợc thiết kế để đảm bảo rằng những mụctiêu cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện thành công”

Ta nhận thấy rằng trong các định nghĩa chiến lợc truyền thống, nội dung

và kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng Hơn nữa các quan điểmtruyền thống về nội dung chiến lợc đã ngầm thừa nhận rằng chiến lợc củacông ty luôn là một kết quả của quá trình kế hoạch có tính toán, dự tính từ tr -

ớc Thời gian đầu quan điểm này đã đợc sự ủng hộ của các nhà nghiên cứucũng nh các nhà quản trị Tuy nhiên, môi trờng kinh doanh ngày càng biến

đổi một cách nhanh chóng và phức tạp, việc ra chiến lợc vốn khó khăn nay lạicàng khó khăn thêm Việc xây dựng chiến lợc theo phơng pháp kế hoạch hoácũng không còn phù hợp nữa Vì thực tế đã chứng minh rằng đôi khi có những

kế hoạch chính thức đợc xây dựng cụ thể lại không thành công, bởi thế cần cónhững kế hoạch đối phó trong quá trình kinh doanh Chính vì vậy, các quan

điểm truyền thống đã bộc lộ những yếu điểm của nó Bản chất của chiến lợc làmột khoa học và là một nghệ thuật để đạt đợc mục tiêu cũng không đợc khẳng

định

Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lợc hiện đại ra đời dần thaythế các quan điểm chiến lợc truyền thống Các quan điểm chiến lợc hiện đại

đã cố gắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến lợc đồng thời vẫn đảm bảo

sự thích nghi của thuật ngữ này với môi trờng kinh doanh đang biến động Do

đó, các quan điểm chiến lợc hiện đại không nhấn mạnh vào việc tính toán,hoạch định mà nhấn mạnh vào việc lựa chọn các chiến lợc phù hợp với mụctiêu của tổ chức đặt ra

Rõ ràng rằng để có một định nghĩa đơn giản về chiến lợc không phải làmột vấn đề dễ dàng Tuy nhiên, vấn đề có thể đợc giải quyết nếu chúng ta đivào nghiên cứu từng nhân tố của chiến lợc, những nhân tố này có giá trị baotrùm đối với bất cứ một tổ chức nào Dù thế nào chăng nữa, các nhân tố nàyvẫn phụ thuộc chặt chẽ vào bối cảnh của từng doanh nghiệp, các thành viêncủa doanh nghiệp đó cũng nh cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó Để xác

định đợc một định nghĩa chung về chiến lợc, một việc làm cần thiết là nênxem khái niệm chiến lợc tách rời ra khỏi quá trình lập chiến lợc Đầu tiên cầngiả sử rằng chiến lợc bao gồm tất cả các hoạt động quan trọng của một doanhnghiệp Chúng ta cũng giả sử rằng chiến lợc mang tính thống nhất, tính mụctiêu, và tính định hớng và có thể phản ứng lại những biến đổi của môi trờngbiến động

ợc kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó những đặc trng cơ bản nhất là + Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cầnphải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt

động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

+ Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh trong một quátrình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tìnhhình thực hiện các mục tiêu đề ra

+ Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối uviệc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn,

kỹ thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành u thếcạnh tranh trên thị trờng

+ Chiến lợc là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp:Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lợc là một hình thức giúp

ta định hình đợc mục tiêu dài hạn, xác định đợc những chơng trình hành độngchính để đạt đợc mục tiêu trên và triển khai đợc các nguồn lực cần thiết

Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định đợc mục tiêu dài hạn củadoanh nghiệp Vì nếu nh những mục tiêu này thay đổi một cách thờng xuyênthì mục đặc điểm này không còn giá trị

Khác với kế hoạch, chiến lợc không chỉ ra việc gì nhất định cần phảilàm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch Vì kế hoạch thờng đợcxây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch đợc xây dựng trên những căn cứchính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác Còn chiến lợc

đợc xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trongthời kỳ kinh tế hiện đại, môi trờng kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiệnchính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện.Chính vì vậy, chiến lợc luôn chỉ mang tính định hớng Khi triển khai chiến lợc

có chủ định và chiến lợc phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêuchiến lợc và mục tiêu tình thế Thực hiện chiến lợc cần luôn phải uyển chuyểnkhông cứng nhắc

+ Chiến lợc kinh doanh luôn có t tởng tấn công dành thắng lợi trên

th-ơng trờng Chiến lợc đợc hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sửdụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đ-

ợc hiệu quả kinh tế cao

+ Chiến lợc kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanhnghiệp

Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lợcchính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự địnhtham gia, nó đòi hỏi các nhà lập định chiến lợc phải chỉ rõ đợc những vấn đềnh: tỷ lệ tăng trởng, đa dạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu t

Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinhdoanh của doanh nghiệp Đây là một bớc đi quan trọng của doanh nghiệptrong việc phân tích môi trờng kinh doanh, định hớng chiến lợc, phân bổnguồn lực, và quản trị danh mục đầu t Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là:

Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì?

Đây là một vấn đề tơng đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trờng cómột tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của công ty

+ Chiến lợc kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tơng hỗ đối với cáccơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ

đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty

Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lợc đó làtạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính củacông ty trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào Đây là một cáchtiếp cận hiện đại đợc tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp

+ Chiến lợc kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng gópmang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đôngcủa mình

Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự đóng một vai tròquan trọng trong chiến lợc kinh doanh của mỗi công ty Thuật ngữ này baogồm tất cả những ai có mối quan hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phânchia lợi nhuận của công ty cũng nh đóng góp vốn để duy trì hoạt động củacông ty.

1.1.3 Các loại chiến lợc kinh doanh

Chiến lợc đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chíkhác nhau của từng tác giả:

1.1.3.1 Phân loại chiến lợc kinh doanh theo cấp chiến lợc

Khi phân loại chiến lợc theo cấp chiến lợc, ngời ta thờng phân chia

chiến lợc thành:

+ Chiến lợc cấp công ty (hay chiến lợc tổng quát): đây là chiến lợc đợcxây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia Mụctiêu trong chiến lợc này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn mộtcách tổng thể trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng nh phơng h-ớng và biện pháp để đạt tới cái đích đó

+ Chiến lợc cấp kinh doanh (lĩnh vực): đợc xây dựng cho một ngànhkinh doanh chuyên môn hoá hẹp Trong trờng hợp công ty chỉ tham gia kinhdoanh trên một lĩnh vực thì chiến lợc kinh doanh cũng là chiến lợc cấp côngty

+ Chiến lợc cấp chức năng: đây là chiến lợc của từng chức năng riêngbiệt trong công ty nh: tài chính, marketing, nhân sự có thể xem các chiến lợccấp chức năng là chiến lợc hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lợc cấpkinh doanh và chiến lợc cấp công ty

1.1.3.2 Phân loại chiến lợc kinh doanh theo nội dung chiến lợc

Căn cứ vào nội dung của các chiến lợc, các nhà quản lý ngời Pháp chorằng chiến lợc kinh doanh bao gồm các loại:

+ Chiến lợc thơng mại: là chiến lợc áp dụng cho toàn bộ các hoạt độngthơng mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việcphân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó

+ Chiến lợc công nghệ và kỹ thuật: định hớng cho công tác nghiên cứuphát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệphát triển nh hiện nay thì chiến lợc công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quantrọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạolợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp

+ Chiến lợc tài chính: bao gồm các định hớng về quy mô nguồn hìnhthành và hiệu quả hình thành các định hớng đầu t

+ Chiến lợc con ngời: thể hiện phơng hớng, biện pháp huy động và sửdụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lợc trên

1.1.3.3 Phân loại chiến lợc kinh doanh theo quá trình chiến lợc

Chiến lợc kinh doanh bao gồm:

+ Chiến lợc định hớng: đề cập đến những định hớng lớn về mục tiêu củadoanh nghiệp, phơng hớng và biện pháp để đạt đợc các mục tiêu đó Nó đợcxây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trờng và phân tích nội bộ doanhnghiệp Chiến lợc định hớng phớng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lợc hành động: là các phơng án hành động của doanh nghiệptrong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lợc Chiến lợchành động có thể đợc lựa chọn từ những chiến lợc đã đợc xây dựng trong khixây dựng chiến lợc định hớng và cũng có thể đợc lựa chọn từ chiến lợc nổi lêntrong quá trình thực hiện chiến lợc định hớng

1.1.4 Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng hiện đại:

Đặc điểm của môi trờng kinh doanh có ảnh hởng lớn tới sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhngcũng đặt các doanh nghiệp trớc các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệpnếu muốn tồn tại phải tìm ra một phơng pháp quản lý mới, đó chính là quản trịchiến lợc Trong đó, chiến lợc chính là nền tảng cơ bản của phơng pháp quản

lý này Trong môi trờng kinh doanh hiện đại, chiến lợc ngày càng đóng vai tròquan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó đợcthể hiện :

+ Chiến lợc là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổchức, doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể màdoanh nghiệp mong muốn đạt đợc trong quá trình hoạt động kinh doanh củamình Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông quachiến lợc sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhậnthức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đógiúp cho các doanh nghiệp thực hiện đợc các mục tiêu của mình một cách

dễ dàng hơn

+ Chiến lợc gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnhdài hạn Trong môi trờng kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phảivận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trờng Tuy nhiên sự vận

động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiếnlợc với các mục tiêu chiến lợc sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định h -ớng dài hạn Và nh vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuônkhổ của định hớng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanhnghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêungắn hạn

+ Chiến lợc góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hớng cáchoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hớngphân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vìvậy các công việc của tổ chức đợc thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sựchuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các

bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lạithiếu sự liên kết tổng thể và thờng không đi theo mục tiêu chung của tổ chức.Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêucủa tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lợc của tổ chức

Do đó chiến lợc góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thốngtrong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nênmột sức mạnh cộng hởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanhnghiệp hớng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanhnghiệp

+ Chiến lợc giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt đợc các cơhội thị trờng và tạo thế cạnh tranh trên thơng trờng.Thống nhất quá trình hoạt

động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lợc của doanh nghiệp, và

nh vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quảnhất Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt đợc nhanh nhất các cơ hộitrên thơng trờng, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnhtranh mới

Những vai trò cơ bản của chiến lợc đã khẳng định sự cần thiết kháchquan của chiến lợc trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanhnói riêng trong một nền kinh tế hiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiếnlợc là một vấn đề rất cần thiết hiện nay

1.2 Nội dung của quá trình xây dựng chiến lợc:

Nh chúng ta đã biết, chiến lợc của công ty đó là một quá trình của tổchức, nó đợc tiến hành qua nhiều phơng thức tách rời nhau xuất phát từ cơcấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lợc đợc diễn ra Tuy vậy, chúng

ta cũng có thể rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiếnlợc, hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhng lại hoàn toàntách rời trong mục đích phân tích Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là

sự triển khai chiến lợc Việc quyết định xem chiến lợc nên nh thế nào có thể

đợc tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý Và nh vậy quá trình hình thành chiếnlợc bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội vàthách thức trong môi trờng hoạt động của công ty gắn liền với những ớc lợng

và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định Trớc khi có sự lựa chọn, cầnphải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lựcsẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khảnăng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trờng và khả năng đối phó đ-

ợc những rủi ro kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lợc xuất phát từviệc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp

nhận gọi là chiến l ợc kinh tế (economic strategy).

Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cậnkhác nhau về quá trình hình thành chiến lợc nhng nói tóm lại chiến lợc thờng

đợc xây dựng theo các bớc sau đây

Hình 1.1: Quy trình hình thành chiến lợc kinh doanh

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Nh ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lợc khitìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu đợc

rõ những gì doanh nghiệp dự định làm Các nhà thiết lập chiến lợc phải đốimặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những ngời đa ra những đòi hỏi nàytin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các đòihỏi này xuất phát từ phía cổ đông, ngời lao động, nhà cung ứng, khách hàng,chính phủ, và các cộng đồng Chính vì thế, các đòi hỏi này phải đợc đánh giá,xắp xếp theo trình tự u tiên, vì vậy nó có vai trò định hớng hoạt động quá trình

ra quyết định của tổ chức Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đềmang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lợc phải đối

đầu thờng xuyên Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho cácnhà thiết lập chiến lợc và cả những ngời nghiên cứu

1.2.1.1 Xác định sứ mệnh của tổ chức:

Trớc khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là:thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?

Hình thành(quyết định làm gì) ( đạt tới kết quả)Thực hiện

Xác định cơ hội và rủi ro

Xác định nguồn lực về vật t ,

kỹ thuật, tài chính, và quản

lý của doanh nghiệp

Các giá trị con ng ời và quyết

tâm của ban lãnh đạo

Khẳng định trách nhiệm phi

kinh tế với xã hội

Chiến l

ợc công ty:

Kiểu mục tiêu và chính sách xác định công ty và lĩnh vực kinh doanh của công ty

Cơ cấu của doanh nghiệp và các

mối quan hệ:

Sự phân công lao động, sự phối hợp giữa các bộ phận, hệ thống

thông tin.

Tiến trình tổ chức và hành vi Các tiêu chuẩn và ph ơng pháp đo l ờng, hệ thống động lực

Hệ thống kiểm soát Tuyển chọn và thăng chức

Lãnh đạo cao nhất của công ty Tính Chiến l ợc - Tổ chức

Nhân lực

Ngời ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi nh là lý

do cho sự tồn tại của tổ chức đó Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiếtlập chiến lợc với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hớng cho quá trình hìnhthành chiến lợc và tác động tới nội dung của chiến lợc

Dới đây là một loạt các quan điểm đa ra về sứ mệnh của tổ chức

Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuấtphát và nó sẽ định hớng tổ chức theo một hớng nhất định (Latin Mittere tosend; Cumming and Davies, 1994) Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọngnhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lợc, và nó chịu sự ảnh h-ởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collinsand Porras, 1994) Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và

sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức Theo Campbell

và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thốngnhất

Thông thờng việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trìnhliên tục trải qua sáu bớc cơ bản:

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lợc:

Mục tiêu chỉ rõ định hớng cần theo đuổi Nó ảnh hởng tới các loại hoạt

động của doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành

động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Mục tiêu cũng là mộtnguồn kích thích Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với

doanh nghiệp Cuối cùng, mục tiêu đợc sử dụng nh một công cụ đánh giá vàkiểm soát Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêucầu đa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng

2 tuần đợc không) cho phép đa ra các hành động thích đáng để đạt đợc kếtquả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lu kho để giảm thờigian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc Mục tiêu cũng

có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh Đối với mỗi doanh nghiệpmục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn Các nhà kinh tếgiả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủyếu

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.

8/ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quảnghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắnhạn không làm phơng hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cânbằng giữa các mục tiêu này

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể cóthể là một ràng buộc với những công việc khác Chẳng hạn, đối với bán hàng,mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời giangiao hàng, số lợng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này làcác mục tiêu có thể ấn định đợc với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện mộtmục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tínhchủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoảmãn một trong các nhân tố sau:

Mục tiêu trớc hết phải thực sự rõ ràng Một mục tiêu không rõ ràng sẽ

có ảnh hởng xấu tới các hoạt động của tập thể Chẳng hạn mục tiêu trở thànhngời đứng đầu trên thị trờng kinh doanh thơng mại sẽ dẫn đến nhiều lý giải

đối với hoạt động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngợc nhau Tiếp

đến mục tiêu phải có đặc tính riêng, một sự hình thành mục tiêu theo kiểuchung chung nh tăng 5% thị phần sẽ không huy động tối đa nguồn lực Tăngthị phần của công ty bằng mọi cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh

đặc trng nào đó mà thôi Một mục tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tính khảthi) một mục tiêu không đảm bảo tính khả thi sẽ làm giảm sự hứng thú củamọi thành viên của tổ chức

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố

sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác Đó làcác yếu tố bên trong và bên ngoài công ty

* Các yếu tố bên trong:

+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hởng rất lớn tới việc xác địnhmục tiêu của tổ chức Tính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tốquyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần đợc xâydựng sao cho tận dụng hết đợc khả năng hiện có nhng không thể vợt quá khảnăng hiện có

+ Quan điểm của những ngời đứng đầu công ty: Nh ta đã biết mục tiêuchiến lợc nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói riêng bao giờ cũng đợc xâydựng bởi những ngời lãnh đạo công ty Chính vì thế nhân tố chủ quan trongviệc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi

+ Thành quả của công ty trong quá khứ nó mang lại điều kiện để thựchiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó lànhững kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu

+ Ngời sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêuluôn bị chi phối và ảnh hởng của nhóm ngời này Ngời sở hữu là những ngờitài trợ cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty,luôn mong muốn tăng nhanh tài sản của công ty Công nhân viên chính lànhững ngời thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mụctiêu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị và chất lợng cuộc sống của họ

* Các nhân tố bên ngoài:

+ Môi trờng kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanhnghiệp Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thốngmục tiêu đề ra Để hoạt động của doanh nghiệp đợc thuận lợi thì hệ thống mụctiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trờng kinh doanh mà doanhnghiệp tham gia

+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tợng khác có ảnh hởng trựctiếp tới sự tồn tại của công ty Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầucủa khách hàng, các đối tợng xã hội và hạn chế đợc sức mạnh của đối thủcạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vợt trội cho chính mình

1.2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp:

1.2.2.1 Tác động của môi trờng bên ngoài đối với chiến lợc kinh doanh:

Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trờng kinh doanhnhất định Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trờngkinh doanh bên ngoài Sự tác động của môi trờng kinh doanh bên ngoài có thểtheo hớng tích cực cũng có thể theo hớng tiêu cực Doanh nghiệp muốn tồntại và phát triển tất nhiên phải nhận đợc xu hớng phát triển của môi trờng vàvận động sao cho phù hợp với môi trờng bên ngoài

Môi trờng kinh doanh bao gồm môi trờng nền kinh tế hay môi trờng vĩmô, môi trờng ngành hay môi trờng tác nghiệp Môi trờng tác nghiệp là yếu tốtác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trờng vĩ mô tuykhông tác động trực tiếp nhng sự tác động của môi trờng này có tính lâu dài vàmang tính bớc ngoặt trong quá trình phát triển

* Môi trờng vĩ mô:

Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cáchgián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lêncác yếu tố thuộc môi trờng ngành Trong đó có năm nhân tố đợc các nhà quảntrị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp

lý, công nghệ xã hội và tự nhiên

+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến cácdoanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thờng

xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô Sự vận động của nóluôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp Trong đónổi bật hơn cả là xu hớng vận động của:

- Xu hớng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hớngnày tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trởng của nền kinh tế, đến sự tăng trởngcủa thu nhập khả dụng của dân c Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của ngời tiêudùng, quy mô của thị trờng tiêu thụ, ảnh hởng đến cán cân cung cầu sảnphẩm

- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu t; nólàm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu t mởrộng sản xuất

- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu t khilạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu t sẽ mang nhiều rủi

ro hơn Do đó đầu t giảm, sản lợng giảm và tác động tới cạnh tranh trongngành Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hởng tới thị trờng và quan hệkinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng tháikinh tế nói chung

Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việcphát triển ngành

+ Nhân tố thể chế và pháp lý:

Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục

Nó ảnh hởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do

đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp

+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích là những nhân tố ảnh ởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội

h-+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con ngời,

đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất Nhân tố tựnhiên đợc xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đâymôi trờng tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng Điều đó có thể

ảnh hởng rất lớn tới xu hớng vận động của các doanh nghiệp

* Môi trờng tác nghiệp:

Là môi trờng gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố củamôi trờng tác nghiệp sẽ quyết định môi trờng đầu t, cờng độ cạnh tranh vàmức lợi nhuận trong ngành Theo giáo s Michael Porter bối cảnh của môi tr-ờng tác nghiệp chịu ảnh hởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâmnhập của các đối thủ tiềm tàng, cờng độ canh tranh của các công ty trongngành, sức mạnh của ngời mua, sức mạnh của ngời bán và đe doạ của sảnphẩm thay thế

Hình 1.2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M Porter

Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện cha tham gia cạnh tranh trong ngànhnhng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành Sự xuất hiện của các đối thủ này

sẽ làm tăng cờng độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành Khả năng thâmnhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành

Các đối thủ tiềm tàng

Các đối thủ cạnh tranhtrong ngànhMật độ của các nhàcạnh tranh

Nhà cung

Sản phẩm thay thế

Nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngợc lại Theo joeBain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của kháchhàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tếtheo quy mô Nếu doanh nghiệp có chiến lợc nhằm nâng cao các rào cản thâmnhập ngành thì sẽ hạn chế đợc nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềmẩn.

- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thờng xuyên và đe doạ trực tiếp đến cáccông ty Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng

đe doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty Vì chính sựcạnh tranh này buộc công ty phải tăng cờng chi phí đầu t nhằm khác biệt hoásản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trờng hoặc giảm giá thành Cờng độ cạnh tranhtrong ngành thờng phụ thuộc vào các yếu tố :

* Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành:

Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất

và cờng độ cạnh tranh trong ngành Trong một ngành có số lợng công ty lớn

và khả năng tơng đơng nhau, sự cạnh tranh có xu hớng diễn ra một cách khốcliệt và nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn Trong trờng hợp có một số ítcác công ty có thế lực chi phối, các công ty này thờng có mối liên kết với nhau

để khống chế thị trờng và các công ty có ít thế lực hơn thờng phải tuân thủluật chơi mà các công ty dẫn đầu đề ra

Nhu cầu thị trờng: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rấtlớn đến cờng độ cạnh tranh Khi nhu cầu sản phẩm có xu hớng tăng, các công

ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình,tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn Nhng khi nhu cầu có xu hớng giảm, cáccông ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trờng thì tất yếu sẽ phảitham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác

Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do

đó doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại Điều đó làm cho cờng độ cạnhtranh ngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy

thoái Và ngợc lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có

xu hớng giảm

Ngoài các nhân tố trên, cờng độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân

tố khác nh tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành,tốc độ tăng trởng của ngành, sự đặt cợc vào ngành, chi phí cố định

Khách hàng: áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năngmặc cả của khách hàng Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dới hai dạng đó làkhả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lợng Khi khả năng mặccả của ngời mua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành

và nếu đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm,dịch vụ ít có tính khác biệt hoá, khách hàng mua, sử dụng với số lợng lớn, sốlợng khách hàng ít, ngời mua, sử dụng có đầy đủ thông tin

Nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông quayêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lợng các yếu tố đầu vào của công ty Nó trựctiếp ảnh hởng đến giá thành và chất lợng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó

nó sẽ tác động tới phản ứng của khách hàng

Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhng đáp ứng cùngmột nhu cầu tiêu dùng Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơcạnh tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty

1.2.2.2 Đánh giá tác động của môi trờng

Để đánh giá tác động của môi trờng, thông thờng ngời ta thờng dùng

phơng pháp lợng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trờng đến hoạt độngcủa doanh nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó Tiến trình đợc tiếnhành qua năm bớc:

B

ớc 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành

công của doanh nghiệp

B

ớc 2 : Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành.

B

ớc 3 : Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả

năng phản ứng của chiến lợc hiện tại của công ty hay mức độ quan trọng đốivới doanh nghiệp

B

ớc 4 : Tính điểm của từng yếu tố.

ớc 5 : Cộng tổng số điểm.

Sau khi tính tổng của số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trờng

đối với doanh nghiệp, xác định đợc cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cầnphải vợt qua Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh để đảm bảotính phù hợp của chiến lợc và môi trờng vận động

1.2.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanhnghiệp có thể làm gì, chiến lợc của doanh nghiệp có thực hiện thành công haykhông Để bảo đảm tính khả thi của chiến lợc, khi xây dựng chiến lợc chúng

ta phải đánh giá đợc thực trạng, xác định đợc điểm mạnh điểm yếu qua đó xác

định năng lực phân biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Phân tích nội

bộ đợc tiến hành trên các mặt sau:

1.2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức

Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm

tăng giá trị Chuỗi giá trị của tổ chức đợc cấu thành từ hai hoạt động: các hoạt

Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sảnphẩm và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách giántiếp tới các sản phẩm dịch vụ Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt độngchủ yếu của doanh nghiệp đợc thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn Các hoạt độngchúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển côngnghệ, thu mua…

1.2.3.2 Phân tích tài chính

Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng

lực tài chính của tổ chức Tình trạng tài chính của công ty phản ánh khôngnhững năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khảnăng phát triển của công ty trong tơng lai Các chỉ số tài chính thờng đợc quantâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lợc bao gồm:Các chỉ số luân chuyển: phản ánh năng lực của công ty khi đáp ứng cácnghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó Đó là chỉ số khả năng thanh toán hiện thời

và khả năng thanh toán nhanh :

Khả năng thanh toán hiện thời = Tổng TSLĐ

Nợ ngắn hạn

Khả năng thanh toán hiện

TSLĐ - Tồn kho

Nợ ngắn hạn

- Các chỉ số đòn bẩy: bảng chỉ rủi ro tài chính của công ty Nó cho thấy

tỷ lệ tài sản đợc tài trợ bằng vốn nợ và vốn cổ phần

Chỉ số nợ = Vốn nợ

Tổng vốn Chỉ số này không đợc quá cao vì nh vậy nó sẽ tạo ra nhiều rủi ro khikhông trả đợc nợ, dễ dẫn đến phá sản

Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty :

Vòng quay của tổng vốn = Doanh thu thuần

Tổng vốn

Vòng quay của vốn lu động = Doanh thu thuần

Vốn lu động Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA

Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) = Lợi nhuận ròng

Tổng vốn kinh doanh

Doanh lợi cổ phần = Lợi nhuận ròng

Vốn cổ phần

1.2.3.3 Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp

Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thànhcủa tổ chức Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu đợcmục tiêu và quan điểm hành động của công ty của mình Điều đó sẽ thúc đẩycác thành viên trong công ty phấn đấu đạt đợc mục tiêu chung đề ra của côngty

Danh tiếng của công ty cũng góp phần quan trọng vào việc thực hiệnthành công các mục tiêu của công ty Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình

mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài Một công ty càng

có danh tiếng trên thị trờng sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trờng mới, các sảnphẩm dễ dàng đợc chấp nhận hơn Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khókhăn cũng nh việc giữ gìn, củng cố danh tiếng đó Ngoài việc phân tích nội

bộ, ngời ta còn quan tâm đến các nhân tố khác nh tính hợp pháp trong hoạt

động của công ty, văn hoá lãnh đạo

Sau khi phân tích năng lực nội bộ của công ty, các nhà hoạch định chiếnlợc thực hiện các so sánh có ý nghĩa Đó là các so sánh phản ánh sự phát triểncủa công ty và sức mạnh của nó trong mối tơng quan với các đối thủ cạnhtranh trong ngành

Các so sánh thờng đợc thực hiện theo ba hớng cơ bản:

+ So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công tytrong những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó

+ So sánh các chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh về hoạt

động của công ty với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủyếu Nó cho thấy công ty đứng ở vị trí nào trong toàn ngành

+ Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành: Đó là một vàinhân tố nhng có tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành

+ Kết thúc công việc phân tích nội bộ, chúng ta phải lập bản tổng hợp

điểm mạnh điểm yếu của công ty Đây là công việc cuối cùng đồng thời cũng

là kết quả của giai đoạn phân tích nội bộ Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểmyếu đợc lập theo nguyên tắc của bảng tổng hợp cơ hội và thách thức trongphần phân tích môi trờng

Kết hợp hai bảng tổng hợp trên - cơ hội và thách thức; điểm mạnh, điểmyếu - ta nhận đợc kết quả phân tích tổng hợp mặt mạnh mặt yếu, cơ hội vàthách thức (ma trận SWOT) Đây là kết quả mong muốn cuối cùng của việcphân tích môi trờng và phân tích nội bộ đồng thời cũng là tiền đề cho việchoạch định chiến lợc của công ty

Bảng 1.1: Bảng phân tích ma trận SWOT của công ty

Cơ hội (Opportunities)1

2

3

Thách thức(Threats)1

Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Điểm yếu (Weakness)

1

2

3

Phối hợp W/O Phối hợp W/T

Trên cơ sở ma trận SWOT công ty tìm ra chiến lợc nhằm phát huy thế mạnhkhắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh những thách thức mà môi tr -ờng đặt ra

1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lợc

Chiến lợc là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớn nhằm triểnkhai và phối hợp các chơng trình hành động, giúp tổ chức hoàn thành các mụctiêu một cách có hiệu quả nhất Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm

toàn bộ hoạt động của công ty nhằm vào việc cạnh tranh một cách có hiệu quảnhất, chiếm u thế trên thị trờng, bảo đảm phát triển bền vững Chiến lợc cấpcông ty để đảm bảo sự phát triển bền vững có thể đợc lựa chọn từ các loạichiến lợc:

Chiến l ợc tăng tr ởng tập trung : theo đuổi chiến lợc này, các chiến lợc

của công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trờng không

có sự thay đổi các yếu tố khác Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có đợc

về sản phẩm, dịch vụ hiện có hoặc thị trờng đang hoạt động

Bảng 1.2: Bảng thay đổi chiến lợc tập trung

Sản phẩm, dịch vụ Thị trờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệHiện đang thực

hiện hoặc mới

Hiện tạihoặc mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại

Chiến lợc tăng trởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnhvực hoạt động sở trờng của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để pháttriển kinh doanh Tuy nhiên, chiến lợc phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hộibành trớng thị trờng, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mìnhnắm bắt các cơ hội phát triển của ngành nghề khác

Chiến l ợc tăng tr ởng hội nhập (liên kết ): Công ty trong trờng hợp theo

đuổi chiến lợc này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố

đầu vào hay tiêu thụ sản phẩm Thực hiện chiến lợc tăng trởng hội nhập, công

ty có thể thực hiện việc hội nhập về phía trớc (ngợc chiều) hay hội nhập vềphía sau (thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập toàn phần, hội nhập nội

bộ hay hội nhập bên ngoài)

Bảng 1.3: Bảng thay đổi chiến lợc tăng trởng hội nhập

Sản phẩm, dịch vụ Thị trờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệHiện đang thực

hiện

Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại

Chiến lợc tăng trởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm chi phí và giảmcác chi phí về thị trờng, kiểm soát chất lợng tốt hơn, tận dụng các cơ hội kinh

doanh và chủ động hơn trong việc hoạch định các phơng án sản xuất kinhdoanh Chiến lợc này có thể đợc áp dụng đối với các doanh nghiệp có khảnăng và bắt gặp những cơ hội phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.

Chiến l ợc tăng tr ởng bằng đa dạng hoá : công ty theo đuổi chiến lợc

đa dạng hoá thực hiện các biện pháp nhằm phát triển sản phẩm, dịch vụ mới

và chiếm lĩnh thị trờng mới nhằm tăng hiệu quả hoạt động của công ty Công

ty có thể thực hiện chiến lợc đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá tổ hợp không

có mối liên quan gì về mặt công nghệ với các sản phẩm, dịch vụ hiện hành.Chiến lợc đa dạng hoá tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng d, tạo lợi thếcạnh tranh mới, hạn chế rủi ro Nhng chiến lợc đa dạng hoá cũng đòi hỏicông ty phải nâng cao khả năng quản lý, tính toán kỹ lỡng lợi ích và chi phícho việc phát triển theo hớng này

Chiến l ợc cắt giảm : là rất cần thiết khi công ty sắp xếp lại nhằm phục

vụ cho một giai đoạn mới Chiến lợc này đợc thực hiện khi ngành nghề kinhdoanh mà công ty theo đuổi không còn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh

tế không ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều Chiến lợccắt giảm nhằm giảm các chi phí, thu hồi vốn đầu t

Chiến l ợc hỗn hợp : một công ty trong cùng một thời kỳ có thể áp dụng

nhiều chiến lợc khác nhau Công ty có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực nàysong có cắt giảm ở lĩnh vực kinh doanh khác Các hoạt động đó đều nhằmmục tiêu thực hiện thành công mục tiêu tổng quát của công ty trong thời kỳthực hiện chiến lợc

Việc lựa chọn chiến lợc nào trong số các chiến lợc trên là phụ thuộc vào khảnăng của công ty và các điều kiện môi trờng có liên quan Từ kết quả phântích SWOT công ty sẽ lựa chọn cho mình chiến lợc kinh doanh phù hợp nhất

1.2.5 Xây dựng cấp chiến lợc

1.2.5.1 Chiến lợc cấp kinh doanh

Đối với các công ty có lĩnh vực kinh doanh đơn ngành, chiến lợc cấplĩnh vực là trùng hợp với chiến lợc của công ty Tuy nhiên, đối với công ty đangành thì ở mỗi ngành nghề kinh doanh mà công ty tham gia, công ty phảixây dựng một chiến lợc kinh doanh riêng biệt Do đặc điểm của từng ngành làkhác nhau và điều kiện môi trờng cho từng ngành là không giống nhau vì thếcác chiến lợc phát triển cho từng ngành là không thể giống nhau đợc

1.2.5.2 Chiến lợc kinh doanh quốc tế

Nói đến chiến lợc kinh doanh quốc tế, chúng ta thờng đề cập tới hai vấn

đề chiến lợc xâm nhập, mở rộng thị trờng ra nớc ngoài và chiến lợc cạnhtranh Vấn đề cạnh tranh trên thị trờng quốc tế cũng có những đặc điểm giốngvới cạnh tranh trong thị trờng nội địa, tuy nhiên mức độ cạnh tranh và tínhchất của chiến lợc kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so với thị trờngtrong nớc

Về việc xâm nhập thị trờng quốc tế chúng ta cần phải quan tâm nhiềuhơn tới việc lựa chọn quốc gia, thời điểm xâm nhập và dạng sở hữu Quyết

định các vấn đề trên phụ thuộc nhiều vào điều kiện của môi trờng, năng lựccủa công ty và mục tiêu mà công ty hớng tới

Chơng 2 : thực trạng về Công ty Cổ PHầN XÂY LắP

THƯƠNG MạI TổNG HợP LAM HồNG

Hồng

Do nhu cầu bức thiết của nền kinh tế thị trờng nhiều thành phần, do sự tác

động của nhiều nhân tố trong Xã hội và nền kinh tế mở hiện nay; nhiều Công ty tnhân, liên doanh, đã ra đời Trong xu hớng phát triển chung đó, Ban lãnh đạoCông ty đã nắm bắt thời điểm này và quyết định thành lập một Công ty thơng mại

để hỗ trợ các doanh nghiệp t nhân trong giai đoạn hiện nay

Công ty cổ phần xây lắp - thơng mại tổng hợp Lam Hồng đợc thành lậptrên cơ sở chuyển đổi từ công ty trách nhiệm hữu hạn Lam Hồng

Ngày 22/3/1995 Công ty trách nhiệm hữu hạn Lam Hồng đợc thành lập

có giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 046643 do sở kế hoạch và đầu tcấp có trụ sở tại nhà ông Phan Đình Phùng- Khối 16- Phờng Hà Huy Tập-Thành phố Vinh- Tỉnh Nghệ An

Ngày 29/11/2003 Công ty trách nhiệm hữu hạn Lam Hồng đổi tên thànhcông ty cổ phần xây lắp- thơng mại tổng hợp Lam Hồng có giấy chứng nhậnkinh doanh số 2703000205 do sở kế hoạch và đầu t cấp Với số vốn điều lệ là

5.000.000.000 đồng công ty có trụ sở chính tại số 86 Đờng Mai Hắc Đế Thành phố Vinh - Tỉnh Nghệ An

-Công ty cổ phần xây lắp thơng mại tổng hợp Lam Hồng là Công tycung cấp dịch vụ t vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực:

- Nghiên cứu và Phát triển thị trờng

- Thành lập, Quản lý và Phát triển dự án

- T vấn Quản lý - Quản trị doanh nghiệp

Xây dựng Công ty dựa trên chất lợng dịch vụ và sự trung thực Thựchiện công việc trên cơ sở cập nhật liên tục các biến động của thị trờng và sửdụng các kinh nghiệm thực tiễn nhằm tối đa hoá lợi ích cho khách hàng

Với sự hợp tác chặt chẽ với các Công ty T vấn nớc ngoài nh DI - IC,Asia-Base, MPDF và các Hội Doanh nghiệp trẻ, cổ phần xây lắp thơng mạitổng hợp Lam Hồng tự hào cung cấp các dịch vụ chất lợng cao và các hoạt

động hỗ trợ doanh nghiệp nhanh chóng, hiệu quả và phù hợp với mục tiêu hoạt

Dự án, Phòng Pháp lý Chức năng của các phòng cụ thể nh sau:

Phòng thị trờng

Phòng nghiên cứu và phát triển thị trờng

Dựa trên việc thu nhập và phân tích thông tin thị trờng, cung cấp cho kháchhàng các dịch vụ nghiên cứu thị trờng chất lợng cao và kế hoạch marketingphù hợp kế hoạch kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp

Các dịch vụ nghiên cứu và phát triển thị trờng bao gồm:

Phân tích dữ liệu theo ngành:

- Khối lợng tiêu thụ.

Phân tích khách hàng:

- Nghiên cứu quy mô và đặc tính của ngời tiêu dùng

- Phân tích thống kê

Phân tích môi trờng kinh doanh:

- Hệ thống luật và các quy định liên quan ở cấp độ khu vực và quốc gia

- Các thủ tục hải quan và các rào cản thơng mại

Ngoài ra, Phòng Nghiên cứu và Phát triển thị trờng đã và đang triển khai rấthiệu quả hoạt động chắp nối doanh nghiệp và tìm kiếm đối tác đầu t cho cácdoanh nghiệp trong và ngoài nớc

Hoạt động chắp nối doanh nghiệp:

- Nhận diện và lựa chọn các đối tác tiềm năng, định hớng mục tiêu vàtìm kiếm các ứng viên phù hợp, soạn thảo bản giới thiệu doanh nghiệp đợc lựachọn

- Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc chuẩn bị các hoạt động chắp nốidoanh nghiệp

- Tổ chức các cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa các doanh nghiệp

- Theo dõi hoạt động chắp nối giữa các doanh nghiệp và trợ giúp chocác đối tác trong việc hợp tác kinh doanh

Phòng dự án

Thiết lập và phát triển dự án

Với đội ngũ chuyên gia t vấn có trình độ chuyên nghiệp và kinh nghiệmnhiều năm, Phòng dự án cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ thiết lập,phát triển và quản lý dự án

Các dịch vụ t vấn thiết lập dự án bao gồm:

- Xây dựng các dự án đầu t cho doanh nghiệp để phục vụ sản xuất kinhdoanh

- Tiến hành các thủ tục thiết lập dự án

- Tìm kiếm các địa điểm thực hiện dự án

- Chuẩn bị các tài liệu cho dự án

- Lên các phơng án tiếp cận và thực hiện

- Lập dự án và xin các giấy phép cần thiết cho hoạt động của dự án

- Lập hồ sơ xin u đãi đầu t cho dự án

- T vấn triển khai thực hiện dự án và chuyển giao dự án

T vấn quản lý, quản trị doanh nghiệp

Với đội ngũ t vấn viên giàu kinh nghiệm, đảm bảo cung cấp cho kháchhàng những dịch vụ t vấn chất lợng cao liên quan đến vấn đề quản lý – quảntrị doanh nghiệp phục vụ các hoạt động kinh doanh và đầu t của khách hàng

Các dịch vụ này bao gồm: T vấn quản lý – quản trị doanh nghiệp, t vấn cácvấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý và t vấn sở hữu công nghiệp.

T vấn quản lý - quản trị doanh nghiệp:

- Hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch quản trị chiến lợc nhchiến lợc kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh, đầu t và phát triển kinh doanh

- T vấn quản trị nguồn nhân lực để đảm bảo tính hiệu quả trong việctuyển dụng nhân viên và tạo cơ hội cho nhân viên trong quá trình lao động

- Xây dựng quy trình và các biểu mẫu tuyển dụng

- Lập chơng trình tài chính phát triển nhân lực

- Xây dựng các quy chế, quy định cho hoạt động quản lý - điều hànhdoanh nghiệp

T vấn các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý:

- Thành lập và tái cơ cấu doanh nghiệp, thay đổi và bổ sung đăng kýkinh doanh, mở chi nhánh và văn phòng đại diện

- T vấn thờng xuyên hỗ trợ doanh nghiệp trong các lĩnh vực hành chính,thuế, đầu t trong và ngoài nớc, luật lao động và các vấn đề liên quan đến lao

động, xây dựng và đấu thầu xây dựng

- Chuẩn hoá tính pháp lý của hồ sơ doanh nghiệp, hợp đồng và các vănbản, tài liệu khác liên quan đến hoạt động kinh doanh và đầu t tại Việt Nam

- T vấn giải quyết các xung đột về lao động, các tranh chấp kinh tế vàcác vấn đề cụ thể của từng khách hàng

- Đăng ký lu hành mỹ phẩm/ dợc phẩm

T vấn quyền sở hữu công nghiệp:

- Đăng ký bảo hộ quyền nhãn hiệu sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp,sáng chế, giải pháp hữu ích

đúc kết trong quá trình thực hiện công việc, và theo sự hớng dẫn của cácchuyên gia trong cung nh chuyên gia nớc ngoài

Mỗi năm Công ty đều cử nhân viên tham gia vào các khoá đào tạonghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên

Đây là khoá học nâng cao tính chuyên nghiệp và khả năng làm việc của cácnhân viên trong công ty, đặc biệt là nhân viên t vấn càng cần phải nắm bắt tốtnhất, chính vì vậy thu hút đợc sự quan tâm chú ý của toàn thể cán bộ côngnhân viên toàn Công ty

Một thực trạng đối với Công ty là số lao động mới tuyển thờng rất biến

động, nguyên nhân chính là họ cha ý thức đợc tơng lai phát triển của ngànhthơng mại, cộng thêm nguyên nhân chủ quan trong khâu kiểm soát và tạo hợp

đồng lao động Tình trạng này gây khó khăn cho Công ty trong khâu hoạt

động và quản lý lao động ở Công ty

đó sẽ là lòng tin của toàn bộ cổ đông vào đội ngũ quản lý của Công ty

Bảng 2.1: Tổng hợp các nguồn vốn thực hiện của Công ty

(Thời kỳ 2007- 2009) Giá trị: triệu VNĐ

3339.931626.8260.615015.37

37002665.98

4566.22

Vốn của Công ty đợc huy động dới các dạng sau đây:

Nguồn vốn chủ yếu từ phía nớc ngoài đặt hoạt động (75%), phần còn lại là

đóng góp của các cổ đông của Công ty

1.2.4 Đặc điểm về cơ cấu quản lý của Công ty cổ phần xây lắp thơng mạitổng hợp Lam Hồng

Công ty có mô hình quản lý kiểu trực tuyến chức năng Tham gia vào

bộ máy quản lý của Công ty bao gồm: Hội đồng quản trị là bộ máy quản lýcủa công ty, trong đó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm luôn giám đốc công ty.Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm cao nhất trớc hội đồng quản trị và các cổ

đông, giám đốc giữ vai trò điều hành hoạt động của Công ty Giúp việc cho

triệu VNĐ