PHÂN TÍCH VÀ SO SÁNH PHONG CÁCH QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN VÀ DOANH NGHIỆP MỸ

Nhưng, không có nhiều ví dụ tốt về quản lý doanh nghiệp tại Việt Nam, trong khi đó, những điển hình về quản lý yếu kém tại Việt Nam thì không thể kể hết được: điển hình như vụ Vinashin,

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 2

I.CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

1.Khái quát về quản trị 3

1.1.Khái niệm 3

1.2.Các chức năng của quản trị 3

1.3.Phong cách lãnh đạo 3

2.Văn hóa doanh nghiệp 4

2.1.Khái niệm 4

2.2.Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp 4

II PHÂN TÍCH , SO SÁNH PHONG CÁCH QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN VÀ DOANH NGHIỆP MỸ 6

1.Quản lý nhân sự - kinh doanh 6

1.1.Những hợp đồng lao động trọn đời 6

1.2.Chính sách thăng tiến chậm, đánh giá dựa trên lòng trung thành và thâm niên 6

1.3.Chính sách luân chuyển nhân viên ở những vị trí khác nhau 7

1.4.Cổ vũ, động viên nhân viên bằng sức mạnh tinh thần 7

1.5.Quản trị mang tính chất tập thể 7

1.6.Ưu, nhược điểm của mô hình quản lý Nhật Bản 9

1.6.1.Ưu điểm 9

1.6.2.Nhược điểm 9

1.7.Ưu, nhược điểm của mô hình quản lý Mỹ 9

1.7.1.Ưu điểm 9

1.7.2.Nhược điểm 10

1.8.Bảng so sánh 10

2.Quản lý sản xuất 11

2.1.Mô hình quản lý của doanh nghiệp Mỹ 11

2.1.1.Đặc điểm 11

2.1.2.Ưu điểm 11

2.1.3.Nhược điểm 11

2.2.Mô hình quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản 12

2.2.1.Đặc điểm 12

2.2.2.Ưu điểm 13

2.2.3.Nhược điểm 13

2.3.Bảng so sánh 13

3.Thực tiễn ở hai doanh nghiệp Mỹ và Nhật Bản đang hoạt động tại Việt Nam 14

3.1.Thông tin chung về hai doanh nghiệp 14

3.1.1.Công ty dược phẩm Pfizer 14

3.1.2.Công ty Renesas 14

3.2.So Sánh 15

III KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 17

1.Kết Luận 17

2.Hạn chế 18

ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH VÀ SO SÁNH PHONG CÁCH QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP NHẬT BẢN VÀ DOANH NGHIỆP MỸ

LỜI MỞ ĐẦU

“Quản lý doanh nghiê ̣p tốt vẫn còn xa lạ với doanh nghiệp Việt Nam.”

(Dư ̣a trên lời nhận đi ̣nh của ông Nguyễn Đình Cung, Phó Viện trưởng Viện Quản lý kinh tế Trung ương tại Diễn đàn “Nâng cao hiệu quả hoạt động của Hội đồng quản trị” do Sở giao dịch Chứng khoán Hà Nội (HNX) và Sở giao dịch Chứng khoán Thái Lan (SET) phối hợp cùng

Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC) tổ chức ngày 1/11, tại Hà Nội.)

Đã hơn 5 năm kể từ khi các doanh nghiê ̣p Viê ̣t Nam bước ra sân chơi lớn WTO Có quá nhiều thách thức đang chờ đón các doanh nghiê ̣p của chúng ta , nhất là sự ca ̣nh tranh khốc liê ̣t từ các doanh nghiê ̣p nước ngoài vốn có nhiều ưu t hế vượt trô ̣i hơn : vể vốn, về công nghê ̣, về phương pháp quản lý, vâ ̣n hành, … Đứng trước ngưỡng cửa phải thay đổi hoă ̣c bi ̣ đào thải , đa phần các doanh nghiê ̣p Viê ̣t Nam nỗ lực đổi mới , đi tìm mô ̣t phong cách quản lý mới phù hợp với chính mình Nhưng, không có nhiều ví dụ tốt về quản lý doanh nghiệp tại Việt Nam, trong khi đó, những điển hình về quản lý yếu kém tại Việt Nam thì không thể kể hết được: điển hình

như vụ Vinashin, Vinalines, Công ty thủy sản Bình An, …

Các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn khá non trẻ để tạo ra phong cách quản lý thành công đặc trưng riêng của họ, đa phần họ học hỏi phương pháp, kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đã thành công ở nước ngoài như: coca cola, pepsi, …Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào áp dụng cũng thành công Học hỏi là một chuyện, làm sao áp dụng thành công vào môi trường doanh nghiệp tại Việt Nam, lại là vấn đề nan giải khác

Do đó, nhóm chọn đề tài: “Phân tích và so sánh phong cách quản lý của doanh nghiệp Nhật Bản và doanh nghiệp Mỹ”, bởi vì đây là hai quốc gia có các phong cách quản lý doanh nghiệp tiên tiến hiện nay, góp phần tạo nên thành công của các tập đoàn lớn, mà các doanh nghiệp của các quốc gia khác trên thế giới cần phải học tập, đồng thời đưa ra các nhận định chủ quan của nhóm về các ưu điểm mà các doanh nghiệp Việt Nam nên học hỏi và có thể áp dụng tại môi trường doanh nghiệp Việt Nam

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1 Khái quát về quản trị 1.1 Khái niệm

Robert kreitner đã đưa ra định nghĩa về quản trị: “Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn”

Định nghĩa đã thể hiện tầm quan trọng và sự cần thiết của quản trị đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Hạt nhân của quản trị là con người, do đó sự thành công trong công tác quản trị là một hoạt động mang tính khoa học và nghệ thuật

1.2 Các chức năng của quản trị

Bốn chức năng cơ bản của quản trị: hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát Nhà quản trị với các kỹ năng của mình sẽ xây dựng và thực hiện các chức năng này nhằm mang đến những mục tiêu và hiệu quả trong hoạt động của tổ chức quá trình thực hiện các chức năng quản trị chịu ảnh hưởng khá nhiều từ phong cách lãnh đạo và văn hóa doanh nghiệp

1.3 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo thể hiện nét đặc trưng của hoạt động quản trị trong tổ chức có ba phong cách lãnh đạo nổi bật:

- Phong cách độc đoán

- Phong cách dân chủ

- Phong cách tự do

Mỗi phong cách có những điểm mạnh và những hạn chế riêng Xét về hiệu quả, về trách nhiệm hay mức độ nặng nhọc cả ba phương pháp là như nhau Do đó nhà quản trị cần biết lựa chọn đúng phong cách lãnh đạo đối với từng tình huống hay hoàn cảnh cụ thể trong từng giai đoạn phát triển của tổ chức

2 Văn hóa doanh nghiệp 2.1 Khái niệm

Văn hóa doanh nghiệp chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp là điều hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn

Có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hóa Theo E.Heriot: “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi – cái đó là văn hóa” Hay một định nghĩa khác là: “Văn hóa bao gồm những chuẩn mực, những giá trị mà những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận bởi một

xã hội, một dân tộc

Vậy văn hóa doanh nghiệp là gì? Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy

và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích

Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên sự khác biệt của các doanh nghiệp và được coi

là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp

2.2 Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp

Trong quản trị, văn hóa tổ chức là một yếu tố bên trong rất quan trọng, nó được thiết lập nhằm tạo một môi trường thuận lợi cho việc thực hiện sứ mạng, mục tiêu và chiến lược dài hạn của doanh nghiệp

- Hiệu quả công việc:

Văn hóa là tài sản không thể thay thế

Những thành công của doanh nghiệp có bền vững hay không là nhờ vào nền văn hóa doanh nghiệp rất đặc trưng của mình Sức mạnh của văn hóa doanh nghiệp làm nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh, đó là sự trung thành và tin tưởng của nhân viên, bầu không khí của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, tinh thần đồng đội trong mọi công việc của doanh nghiệp, xóa bỏ thói lề mề quan liêu…

- Tuyển dụng nhân viên theo văn hóa doanh nghiệp:

Nhằm đảm bảo xây dựng và duy trì văn hóa của mình các doanh nghiệp nên tuyển chọn những nhân viên phù hợp với môi trường văn hóa của công ty Bên cạnh khả năng chuyên môn thì các đặc điểm như thái độ chia sẻ, lòng nhiệt tình, khả năng ra quyết định, tinh thần đồng đội

cần được xem trọng và ưu tiên Khi đó áp lực của người quản lý sẽ được giảm bớt nhờ sự chia

sẻ của nhân viên

Tuyển dụng những người có thái độ tốt hơn là những người có thái độ xấu kể cả người

đó có kinh nghiệm, bằng cấp hay chuyên môn cao

- Văn hóa doanh nghiệp trong quản lý con người:

Để cho mọi người được là chính mình trong công việc, thể hiện chân thực tính cách của mình mà không phải đeo mặt nạ công sở hay lo lắng về những điều lặt vặt liên quan đến nghi thức thủ tục trong doanh nghiệp

Quan tâm và tổ chức những cột mốc quan trọng trong đời sống của nhân viên như sinh nhật, cưới hỏi, đau ốm…

Thông qua các hình thức nêu gương, buổi lễ chúc mừng hay giao tiếp để thể hiện sự coi trọng sự sáng tạo hay thành quả của nhân viên

Nếu ta không nhiệt thành với những việc mình làm và không nhiệt thành với những người đồng sự thì không thể thúc giục họ cống hiến về một lý tưởng chung

II PHÂN TÍCH, SO SÁNH PHONG CÁCH QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIÊ ̣P NHẬT BẢN VÀ DOANH NGHIỆP MỸ

1 Quản lý nhân sự - kinh doanh 1.1 Những hợp đồng lao động trọn đời

Đây không phải là những cam kết ràng buộc về mặt pháp lý nhưng được xem như là một ”luật bất thành văn” của người lao động Nhật Hình thức này hình thành khi người Nhật phải khôi phục lại nền kinh tế đã suy sụp sau chiến tranh thế giới lần thứ II, lúc này người sử dụng lao động cần có một lực lượng lao động ổn định để phát triển kinh doanh, sản xuất, do vậy họ sẵn sàng tuyển dụng lao động phổ thông và đào tạo theo yêu cầu nghề nghiệp Trong khi đó người lao động Nhật cần những việc làm ổn định và đảm bảo trong thời kỳ khó khăn đó Chính vì điều này đã tạo nên ý thức gắn bó suốt đời, sự trung thành của người lao động Nhật Bản đối với công việc của họ và nó như những hợp đồng lao động trọn đời của người lao động Nhật

Ngược lại, Mỹ lại có chính sách thu hút nhân lực và giữ nhân tài khác: họ có chiến lược tuyển dụng hàng trăm hàng ngàn người từ nhiều nguồn khác nhau, kể cả từ các trường đại học

và cho thực tập từ sáu tháng đến một năm tại công ty, sau đó chọn lọc ra những ứng viên phù hợp nhất Bất chấp việc đã có một đội ngũ chuyên nghiệp và vững mạnh, họ vẫn thuê các đơn

vị và chuyên gia tư vấn bên ngoài để tư vấn chiến lược phát triển kinh doanh, phát triển nhân lực và đương nhiên là cả các vấn đề liên quan đến pháp lý trong giao dịch

1.2 Chính sách thăng tiến chậm, đánh giá dựa trên lòng trung thành và

thâm niên

Đạo đức nghề nghiệp của người Nhật xuất phát từ học thuyết Nho giáo, với sự nhấn mạnh trên sự tôn trọng công việc, kỷ luật, và khả năng Trung thành với tổ chức hoặc nhóm được gắn chặt với các chính sách thăng tiến của người Nhật Các thành viên tổ chức kỳ vọng

sự thăng tiến dựa trên thâm niên, hơn là dựa trên thành tích cá nhân như ở Mỹ, các nhà quản lí

Mỹ đánh giá thành tích cá nhân dựa trên sự thể hiện năng lực của cá nhân và mỗi các nhân sẽ được hưởng chế độ đãi ngộ và khả năng thăng tiến khác nhau Mặt khác, tất cả các lãnh đạo công ty Mỹ hay những nhân sự chủ chốt đều rất sẵn sàng làm "cố vấn" cho những nhân viên trẻ và ít kinh nghiệm có điều kiện phát triển trong công việc và sự nghiệp Họ không dừng lại

ở chỗ khai thác triệt để nguồn nhân lực sẵn có mà dành nhiều công sức và tiền bạc để đào tạo

phát triển đội ngũ

1.3 Chính sách luân chuyển nhân viên ở những vị trí khác nhau

Các công ty Nhật Bản cứ khoảng 2-3 năm lại luân chuyển đội ngũ quản lý của mình

để thử thách họ ở những công việc khác nhau Điều này sẽ có ưu điểm là giúp cho đội ngũ quản lý học được tính thích nghi cao trong môi trường liên tục biến đổi, khả năng ứng phó trong mọi hoàn cảnh, linh hoạt trong xử lý công việc Tuy nhiên, với sự luân chuyển như vậy thì các nhà quản lý sẽ khó đạt được trình độ chuyên môn hóa công việc bởi vì khi luân chuyển công việc nhà quản lý tìm hiểu về những điều khác biệt của công ty, họ có không đủ thời gian

để phát triển chuyên môn trong từng vị trí Hay trường hợp khác ở những tập đoàn đa quốc gia, nhà quản lý có thể được luân chuyển đến một công ty con ở nước ngoài, sau đó lại được luân chuyển đến một quốc gia khác nhau thì những kĩ năng đạt được từ việc học ngôn ngữ và văn hóa của quốc gia đầu tiên bị mất đi khi bị luân chuyển Ở Mỹ, tính chất chuyên môn hóa ở mọi vị trí, không có sự luân chuyển nhân viên Mỗi nhân viên phải đạt được mục tiêu công ty

đề ra với chất lượng công việc cao nhất

1.4 Cổ vũ, động viên nhân viên bằng sức mạnh tinh thần

Tiếng Nhật có thuật ngữ ”gambare” có nghĩa là kiên trì, chịu đựng, hoặc không bỏ

cuộc Gambare được sử dụng như một công cụ cảm xúc được sử dụng trong các cuộc nói chuyện cổ vũ tinh thần Ngược lại ở Mỹ, chuyên môn là yếu tố cốt yếu mà nhà quản trị quan tâm về nhân sự của mình Nhà lãnh đạo Mỹ không thích nhân sự giữa các bộ phận khác nhau

có mối quan hệ khăng khít với nhau, luôn có khuynh hướng tạo ra xung đột, tranh cãi để nhìn nhận được bản chất vấn đề Tuy nhiên, mỗi nhân viên đều hành xử một cách chuyên nghiệp, dù

họ không thích ai đó thì công việc vẫn phải hoàn thành một cách tốt nhất Sự căng thẳng nếu

có xảy ra thì cũng vì mục tiêu công việc trước tiên Nếu có va chạm thì người quản lý và phòng nhân sự đều giám sát chặt chẽ và can thiệp sớm Bản thân mỗi người đều rất cẩn trọng khi ứng

xử vì họ rất quan tâm đến hình ảnh và uy tín cá nhân

1.5 Quản trị mang tính chất tập thể

Công tác hoạch định: trước khi ra quyết định, quản lý Nhật phải đánh giá toàn cảnh

và dài hạn.Tầm nhìn dài hạn cho những mục tiêu và chiến lược công ty phải được thiết kế để tránh sự không chắc chắn, được coi là một mối đe dọa đối với sự gắn kết nhóm

Tiến trình ra quyết định: được “lập trình hóa” có nghĩa là tiến trình ra quyết định

thường tuân theo những quy trình chuẩn đã được sách vở hóa Tiến trình ra quyết định dựa trên những tiền lệ, thủ tục, chính sách, thói quen, và rèn luyện Ngược lại, các nhà quản lý Mỹ

sử dụng tiến trình ra quyết định không lập trình, có nghĩa đòi hỏi phải thu thập và phân tích dữ liệu và thông tin nhằm mục đích xác định và giải quyết một vấn đề Tiến trình ra quyết định bao gồm 4 giai đoạn:

- Đề xuất: từ một người khởi đầu

- Lưu hành: đề xuất được lưu hành để lấy ý kiến và đạt được sự đồng thuận chung của tập thể, đặc biệt là những người đứng đầu các bộ phận

- Phê duyệt: từ phía ban lãnh đạo, các chuyên gia được trưng cầu ý kiến

- Ghi lại

Như vậy, ra quyết định là trách nhiệm của tập thể, những quyết định mang tính tập thể

“từ dưới đưa lên” Lợi thế của nó là xây dựng sự đồng thuận và trái ngược với phong cách quản trị của Mỹ, quá trình ra quyết định “từ trên xuống” Ở Nhật thường để cho lao động tham gia quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên, đặc biệt là trước khi đưa ra một quyết định quan trọng, khuyến khích công nhân trực tiếp sản xuất đưa ra những đề nghị của họ, rồi sau đó cấp trên mới quyết định Cách làm này mất nhiều thời gian cho tới khi ra được quyết định nhưng vì trước đó tập thể đã tham gia bàn bạc và quyết định nên đến giai đoạn thực hiện

có nhiều thuận lợi và được tiến hành một cách thông suốt Chính vì ra quyết định tập thể nên mọi người cũng cùng nhau chịu trách nhiệm

Cơ chế điều khiển, kiểm soát: Mọi quyết định đưa ra đều qua sự bàn bạc của tập thể nên việc kiểm tra, đánh giá lại cũng thông qua sự đánh giá của tập thể

Ngược lại, các nhà quản lý Mỹ sử dụng tiến trình ra quyết định không lập trình, điều này đòi hỏi phải thu thập và phân tích dữ liệu và thông tin nhằm mục đích xác định và giải quyết một vấn đề Hai phương pháp ra quyết định không lập trình là: ra quyết định có lý và

ra quyết định thử nghiệm Ra quyết định có lý bao gồm những việc:

- Điều tra, xác định vấn đề

- Thiết lập các tiêu chí làm cơ sở ra một quyết định

- Xác định các phương án thay thế

- Đánh giá mỗi phương án dựa trên các tiêu chí đã được xác định

- Lựa chọn phương án tối ưu (cao nhất giá trị định lượng)

- Thực hiện

Ngược lại, ra quyết định thử nghiệm, người quản lý có thông tin không đầy đủ, và do đó, các nhà quản lý phải thử nghiệm bằng cách đưa ra quyết định dựa trên phương án đầu tiên đáp ứng các tiêu chuẩn tối thiểu Người quản lý bằng cách sử dụng tiến trình ra quyết định không xác định các phương án thay thế

1.6 Ưu, nhược điểm của mô hình quản lý Nhật Bản 1.6.1 Ưu điểm

- Phát huy được tinh thần tập thể: tạo nên sức mạnh to lớn của tổ chức, đồng thời lòng trung thành của người lao động sẽ tạo nên sự gắn bó chặt chẽ trong tổ chức, mặt khác phong cách quản trị của người Nhật khơi gợi được lòng nhiệt tình công việc thông qua những công cụ cảm xúc”gambare” do đó phong cách này biết cách khai thác nguồn lực con người, đặc biệt là năng lực sáng tạo và tinh thần tập thể của các cá nhân và của toàn thể doanh nghiệp

1.6.2 Nhược điểm

- Khi tinh thần tập thể được nâng cao thì tính chất cá nhân được bị mờ đi, đôi khi nó kìm hãm khả năng sáng tạo trong mỗi cá nhân Làm việc tập thể, ra quyết định tập thể làm người ta phụ thuộc vào nhau, khi phải tách ra thì họ khó có thực hiện được nhiệm vụ Mặt khác, với tiến trình ra quyết định tập thể có sự tham gia của nhiều cấp bậc nhân viên dẫn đến sẽ có quá nhiều cuộc họp, mất nhiều thời gian Và những nhân viên cấp dưới khi tham gia đề xuất ý kiến của mình thường thực hiện từ từ và cẩn thận để không làm phật lòng người khác, do đó, quyết định không được thực hiện khẩn trương

- Chế độ đề bạt và hưởng lương theo thâm niên không phải lúc nào cũng hợp lý, nó có thể làm kìm hãm khả năng sáng tạo của lớp trẻ trong doanh nghiệp Điều này sẽ làm cho doanh nghiệp mất đi một nguồn lực không nhỏ mà nhất là khi mô hình quản lý Nhật Bản rất coi trọng nguồn lực con người

1.7 Ưu, nhược điểm của mô hình quản lý Mỹ 1.7.1 Ưu điểm

Tận dụng và phát triển tốt nguồn nhân lực

- Đặt hiệu quả công việc lên trên hết, không để các vấn đề cá nhân ảnh hưởng đến công việc chung

- Mang tính chuyên nghiệp, tạo động lực tốt cho nhân viên với chế độ đãi ngộ và đánh giá phụ thuộc vào năng lực làm việc

1.7.2 Nhược điểm

- Ít chú ý đến tâm tư, nguyện vọng riêng của nhân viên

nhân viên thiếu năng lực, khiến công việc trở nên cạnh tranh gay gắt hơn

- Các công ty nhỏ sẽ rất khó khăn để thu hút được nhân tài

1.8 Bảng so sánh

1 Làm việc ngắn hạn (thay đổi nơi làm, thất nghiệp)

2 Đánh giá và đề bạt nhanh

3 Nghề nghiệp chuyên môn hoá (đào tạo và làm một nghề thành thạo, ít đổi nghề)

4.Cơ chế kiểm tra trực tiếp, hiển nhiên (qua định lượng)

5 Quyết định quản lý hoàn toàn do

cá nhân thủ trưởng

6 Trách nhiệm cá nhân

7 Quyền lợi có giới hạn (chủ yếu là lương, thưởng khi đang làm việc)

1 Làm việc suốt đời (đến lúc nghỉ hưu) ở một công ty

2 Đánh giá và đề bạt chậm (có thể 10- 15 năm mới đề bạt)

3 Nghề nghiệp không chuyên môn hoá (có thể chuyển sang việc khác)

4 Cơ chế kiểm tra gián tiếp, mặc nhiên (qua đánh giá của tập thể)

5 Quyết định tập thể

6 Trách nhiệm tập thể

7 Quyền lợi toàn cục (ngoài lương và thưởng còn nhiều loại phóc lợi khác và lương hưu do công ty trả)