Bài viết nghiên cứu định lượng đã chỉ ra tác động tích cực của phương pháp lãnh đạo trao quyền tới hiệu suất sáng tạo của cá nhân, trong đó nhận thức về vai trò khi được trao quyền giữ vai trò điều tiết trong mối quan hệ này. Mời các bạn cùng tham khảo!
Trang 1SÁNG TẠO CỦA CÁ NHÂN: NGHIÊN CỨU TẠI CÁC NHÀ MÁY THỦY ĐIỆN CHIẾN LƯỢC ĐA MỤC TIÊU THUỘC TẬP ĐOÀN ĐIỆN LỰC VIỆT NAM
ThS Nguyễn Thanh Tùng 1
Tóm tắt: Trên cơ sở tổng hợp các thuyết về lãnh đạo, trao quyền và sự sáng tạo của cá nhân, nghiên cứu này
đã xây dựng và kiểm định mô hình giả thuyết về mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân nhằm thúc đẩy sự sáng tạo trong công việc, qua đó tạo ra các lợi thế cạnh tranh của tổ chức, đặc biệt là thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ và sự phát triển không ngừng của công nghệ như hiện nay Để kiểm định mô hình, nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích hồi quy tuyến tính với số liệu sơ cấp gồm 500 bảng hỏi với đối tượng khảo sát là đội ngũ nhân lực chất lượng cao tại các nhà máy thủy điện chiến lược đa mục tiêu (SMHP) thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam Kết quả nghiên cứu định lượng đã chỉ ra tác động tích cực của phương pháp lãnh đạo trao quyền tới hiệu suất sáng tạo của cá nhân, trong đó nhận thức về vai trò khi được trao quyền giữ vai trò điều tiết trong mối quan hệ này.
Từ khóa: Phương pháp lãnh đạo trao quyền, Hiệu suất sáng tạo của cá nhân, Nhận thức về vai trò khi được
trao quyền, Nhân lực chất lượng cao, …
Abstract: Synthesizing of theories on leadership, empowerment and creativity of individuals, this model was
built to study about the relationship between empowering leadership and creative performance of individuals
to enhance creativity at work, thereby creating competitive advantages and business development, especially
in the period of international integration as well as the continuous development of technology today To test the model, the research uses analytical methods with primary data including 500 questionnaires collected through surveys of high-quality human resources at strategic multipurpose hydropower plants The results
of quantitative research have shown the positive impact of empowering leadership on creative performance
of individuals, in which empowerment role identity moderated the link between these two variables.
Keywords: Empowering Leadership; Creative Performance; Empowerment role identity; High quality
human resources…
1 GIỚI THIỆU
Ngành Điện Việt Nam, một trong những ngành trọng điểm quốc gia, trong đó khâu sản xuất điện cũng như các doanh nghiệp trong lĩnh vực phát điện là thành phần nòng cốt trong dây chuyền Sản xuất - Truyền tải - Phân phối và Kinh doanh điện năng, trong đó nhóm các nhà máy thủy điện chiến lược đa mục tiêu (SMHP) thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam là một mắt xích quan trọng trong khâu phát điện và hệ thống điện quốc gia, giữ vai trò trọng yếu về kinh tế - xã hội, quốc
1 Email: tungnt.it2k@gmail.com, Công ty Mua bán điện, Tập đoàn Điện lực Việt Nam.
Trang 2phòng - an ninh cũng như trong chuỗi giá trị sản xuất điện, sẽ phải đối mặt với thách thức không nhỏ là đảm bảo sứ mệnh chính trị, đồng thời đạt mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận khi bắt đầu tham gia vào thị trường bán buôn điện cạnh tranh (VWEM) Đây cũng là thời điểm quan trọng khi Điện lực Việt Nam trong giai đoạn chuyển mình, tập trung tái cơ cấu toàn ngành, đổi mới kỹ thuật công nghệ và hướng đến xây dựng thị trường điện cạnh tranh, minh bạch, hoà vào xu thế chung của các nước tiên tiến trên thế giới
Để đáp ứng yêu cầu cấp thiết về việc tái cơ cấu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong giai đoạn hiện nay cũng như đáp ứng linh hoạt sự thay đổi và lộ trình phát triển thị trường điện Việt Nam, các nhà máy SMHP phải không ngừng đổi mới sáng tạo, phát huy tối đa tính tự chủ và năng động trong sản xuất kinh doanh, đặc biệt là khuyến khích sự cống hiến và sáng tạo của người lao động, đặc biệt là đội ngũ nhân lực chất lượng cao bởi lẽ khả năng sáng tạo của cá nhân chính là yếu
tố then chốt nhất tạo nên sự đổi mới trong tổ chức và ngược lại (Amabile, 1988)
Tuy nhiên, sự sáng tạo cần sự hỗ trợ và khuyến khích của các nhà quản lý bởi chính họ
là người nắm rõ nhất vị trí công việc nào đòi hỏi sáng tạo và chính họ cũng là những người
có tầm ảnh hưởng đáng kể tới bối cảnh mà sáng tạo có thể diễn ra (Gilson và Shalley, 2004) Nhiều nghiên cứu nước ngoài đã khảo sát sự ảnh hưởng của lãnh đạo đối với hiệu suất làm việc của nhân viên, song phần lớn nghiên cứu tập trung đến những vấn đề như sự hỗ trợ của lãnh đạo (Amabile và cộng sự, 2004) hay các phong cách lãnh đạo nói chung như dân chủ, chuyển hóa và giao dịch…, trong khi các phương pháp lãnh đạo tạo nền tảng khuyến khích sáng tạo chưa được nhiều nghiên cứu đề cập đến Một trong những phương pháp hiệu quả nhưng ít được quan tâm và nghiên cứu, chính là sự trao quyền của lãnh đạo, cụ thể là phương pháp lãnh đạo trao quyền, gồm chia sẻ quyền và trách nhiệm với mục tiêu, tầm nhìn hướng tới thúc đẩy động lực và sự đầu tư của nhân viên đối với công việc, một số kết quả nghiên cứu cho thấy phương pháp lãnh đạo trao quyền có tác động tích cực đến sự sáng tạo của nhân viên (Amabile, 1988; Amabile và cộng sự, 2004; Thomas và Velthouse, 1990) song giả thuyết về mối quan hệ này còn thiếu các bằng chứng thực nghiệm cũng như tồn tại một số kết quả chưa
rõ ràng trong một số trường hợp
Chính vì thế, nghiên cứu về cách thức thúc đẩy sáng tạo của cá nhân, cụ thể là mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân sẽ là chủ đề hấp dẫn và
ý nghĩa, góp phần bồi đắp và phần nào lấp thêm khoảng trống nghiên cứu về lĩnh vực này khi
mà chưa nhiều nghiên cứu trong nước đề cập và quan tâm, qua đó gợi ý các hướng khuyến khích nguồn lực này phát huy được nội lực và gắn bó hơn với tổ chức, đồng thời thúc đẩy sáng kiến và cải tiến kỹ thuật cho doanh nghiệp
Xuất phát từ nhu cầu lý luận và thực tiễn nêu trên, nghiên cứu sẽ tìm hiểu về mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân: Nghiên cứu tại các nhà máy Thủy điện chiến lược đa mục tiêu thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam
2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân
Các nghiên cứu trước đây cho rằng lãnh đạo trong tổ chức ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên thông qua trao quyền cho họ Các nghiên cứu cũng đã đưa ra bằng chứng về mối tương quan tích cực giữa phương pháp lãnh đạo mang tính hỗ trợ sự sáng tạo và mối tương quan tiêu cực giữa phương pháp lãnh đạo kiểm soát với sự sáng tạo của nhân viên (Amabile và cộng sự, 2004)
Trang 3Theo khái niệm của Ahearne và cộng sự (2005), phương pháp lãnh đạo trao quyền liên quan đến việc nhấn mạnh tầm quan trọng của công việc, cho phép nhân viên tham gia quyết định, truyền đạt sự tự tin vào hiệu suất cao và xóa bỏ các hạn chế do các quy định công việc tạo ra Bản thân
sự kết hợp của các phương pháp lãnh đạo trao quyền đã bao gồm việc ủy quyền cho nhân viên để cho phép nhân viên đưa ra quyết định và thực hiện các hành động mà không cần giám sát hay can thiệp trực tiếp Về bản chất của sự sáng tạo, sự ủy quyền như vậy giúp thiết lập môi trường làm việc mà người lao động được khuyến khích và được trao quyền để khám phá các phương án sáng tạo đa dạng trước khi giải quyết vấn đề dựa trên một phương pháp sáng tạo khả thi
Thực tế, trong công việc, thường sẽ xảy ra những vấn đề phức tạp, không rõ ràng Kết quả là, người lãnh đạo không thể dựa vào các khuôn mẫu đã định sẵn để đưa ra phương án giải quyết hay
dự đoán kết quả chính xác Thay vào đó, họ phải khuyến khích để nhân viên có động lực tự giải quyết vấn đề và cho phép nhân viên nắm quyền kiểm soát tình hình để tìm hiểu và phát hiện ra những phương án giải quyết mới Do đó, nghiên cứu đề xuất:
Giả thuyết H1: phương pháp lãnh đạo trao quyền có tác động tích cực đến hiệu suất sáng tạo của cá nhân.
2.2 Vai trò điều tiết của nhận thức về vai trò khi được trao quyền trong mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân
Thông thường chúng ta kỳ vọng trao quyền có ảnh hưởng tích cực đến tâm lý của nhân viên nhưng có một số bằng chứng chỉ ra có sự khác biệt giữa các nhân viên về mức độ họ đón nhận và nhìn nhận bản thân khi được trao quyền, ngay cả trong bối cảnh các hành vi của người lãnh đạo
có xu hướng trao quyền
Forrester (2000) lý giải vấn đề trao quyền ở các tổ chức có thể không thành công là vì họ đã chọn “phương pháp trao quyền một cỡ cho tất cả” mà không phân biệt được khả năng và mong muốn của nhân viên Điều này chỉ ra rằng các nhà quản lý cần phải thực hiện đánh giá ai sẽ là người để trao quyền và đến mức độ nào Một số nghiên cứu thực nghiệm đã ủng hộ cho quan điểm rằng sự trao quyền cần được nhìn nhận như một mối tương quan 02 chiều giữa người lãnh đạo và
cá nhân cấp dưới (Ahearne và cộng sự, 2005) Do vậy, để hành vi trao quyền của người lãnh đạo đạt được hiệu quả thì nhân viên phải nhận thức được vai trò, trách nhiệm và mong muốn được trao quyền Forrester (2000) lập luận rằng, một số nhân viên có thể cảm thấy bản thân mình chưa sẵn sàng để thực hiện các trách nhiệm mới hay có lý do nào đó khác để chưa muốn đảm nhận thêm vai trò được trao quyền Mặt khác, Thuyết nhận thức vai trò (Stryker và Burke, 2000) cho rằng một nhân viên hình dung về việc được trao quyền một cách tích cực thường có xu hướng cho rằng việc trao quyền đó là hoàn toàn phù hợp với đặc tính vai trò của mình và sẽ trải nghiệm nhiều hơn trong bối cảnh lãnh đạo có xu hướng của hành vi trao quyền
Để đánh giá khía cạnh này, nghiên cứu dựa trên Thuyết Nhận thức vai trò (Stryker và Burke, 2000), theo đó các cá nhân phát triển kỳ vọng về các hành vi thích hợp trong nhiều vai trò khác nhau và nội hóa chúng như thành phần của bản thân Các cá nhân sử dụng các đặc tính vai trò này như một lược đồ nhận thức để đem lại ý nghĩa cho bản thân, giúp thuyết minh các sự kiện và các kênh lựa chọn hành vi của bản thân
Do vậy, nghiên cứu đề xuất:
Giả thuyết H2: Nhận thức về vai trò khi được trao quyền đóng vai trò điều tiết và thúc đẩy ảnh hưởng của phương pháp lãnh đạo trao quyền đến hiệu suất sáng tạo của cá nhân
Trang 4Từ những giả thuyết được xây dựng ở trên, chúng ta có mô hình nghiên cứu như sau:
Phương pháp Lãnh đạo trao quyền Hiệu suất sáng tạocủa cá nhân
Nhận thức về vai trò khi được trao quyền
H1
H2
Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trong đó, các biến và thang đo của mô hình được tổng hợp theo bảng dưới đây:
Bảng 1 Thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu
Thang đo Phương pháp lãnh đạo trao quyền
Nghiên cứu hiệu chỉnh
và sử dụng phép đo của Ahearne và cộng sự (2005).
TQ1 Quản lý của tôi giúp tôi hiểu tầm quan trọng của công việc mà tôi thực hiện đối với hiệu quả hoạt động của công ty
TQ2 Quản lý của tôi giúp tôi hiểu công việc của tôi phù hợp như thế nào với chiến lược phát triển của công ty
TQ3 Quản lý của tôi thường tham vấn ý kiến của tôi khi đưa ra các quyết định chiến lược
TQ4 Quản lý của tôi tham khảo ý kiến của tôi khi đưa ra những quyết định có thể tác động đến công việc của tôi
TQ5 Quản lý của tôi tin rằng tôi có thể xử lý các công việc đòi hỏi yêu cầu cao
TQ6 Quản lý của tôi tin tưởng vào khả năng cải thiện/sửa chữa của tôi ngay cả khi tôi mắc lỗi
TQ7 Quản lý của tôi thể hiện sự tự tin vào khả năng hoàn thành công việc của tôi ở mức độ cao
TQ8 Quản lý của tôi cho phép tôi thực hiện công việc theo cách của mình
TQ9 Quản lý của tôi giúp tôi thực hiện công việc một cách hiệu quả hơn bằng cách đưa ra các nguyên tắc, quy định làm việc đơn giản
Thang đo Hiệu suất sáng tạo của cá nhân
ST1 Tôi đề xuất cách thức mới để đạt được mục tiêu công việc
Nghiên cứu hiệu chỉnh
và sử dụng 9 thang đo do Zhou và George (2001) phát triển.
ST2 Tôi có các ý tưởng mới và thực tế để nâng cao hiệu suất
ST3 Tôi tìm kiếm ý tưởng công nghệ, quy trình, kỹ thuật, và/hoặc các ý tưởng về sản phẩm mới
ST4 Tôi thể hiện tính sáng tạo trong công việc khi có cơ hội
ST5 Tôi xây dựng các kế hoạch và lịch trình làm việc đầy đủ nghiêm túc để triển khai thực hiện ý tưởng mới
ST6 Tôi đưa ra ra các giải pháp sáng tạo để giải quyết vấn đề
ST8 Tôi là nguồn sáng tạo ý tưởng mới của công ty
ST9 Tôi làm mới các cách tiếp cận để giải quyết vấn đề
ST10 Các giải pháp của tôi đem lại giá trị thiết thực cho tổ chức khi tổng hợp cơ sở lý thuyết Tác giả đề xuất bổ sung sau
và nghiên cứu sơ bộ.
Trang 5Thang đo Nhận thức về vai trò khi được trao quyền
Nghiên cứu sử dụng 04 thang đo do Xiaomeng Zhang và Baltol (2010) điều chỉnh
VT1 Tôi thường nghĩ về việc kiểm soát tốt hơn công việc của mình.
VT2 Tôi có ý thức rõ ràng về việc muốn có quyền quyết định nhiều hơn trong công việc.
VT3 Luôn mong muốn có quyền lực nhất định và sự tự do hành động là một phần quan trọng trong tính cách của tôi.
VT4 Tôi sẽ cảm thấy không thoải mái nếu tôi không có tự do trong công việc của tôi.
Nguồn: Tác giả tổng hợp
3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành qua hai bước chính: (i) nghiên cứu sơ bộ và (ii) nghiên cứu chính thức:
- Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính phỏng vấn sâu bán cấu trúc với 15 CBNV;
- Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng, khảo sát bằng bảng hỏi với kích thước mẫu 500 CBNV để đánh giá thang đo cũng như kiểm định lại mô hình lý thuyết
và các giả thuyết trong mô hình Dữ liệu thu thập được xử lý bởi phần mềm SPSS 22.0, được tiến hành phân tích thông qua các bước sau: Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha; Phân tích nhân tố khám phá (EFA); Phân tích hồi quy tuyến tính để xem xét mức độ tác động của Phương pháp lãnh đạo trao quyền đối với Hiệu suất sáng tạo của cá nhân; cuối cùng, phân tích nhân tố điều tiết bằng công cụ Process của Hayes
3.2 Mẫu nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu chính thức được thực hiện tại 06 nhà máy SMHP thuộc EVN (gồm Thủy điện Sơn La,
Thủy điện Lai Châu, Thủy điện Hòa Bình, Thủy điện Tuyên Quang, Thủy điện Ialy và Thủy điện Trị An)
là các đơn vị thành viên của Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN)1 Trong đó, đối tượng khảo sát chính
của nghiên cứu là đội ngũ nhân lực chất lượng cao, bao gồm các đối tượng (i) đội ngũ lãnh đạo và quản
lý các cấp và đang hưởng phụ cấp chức vụ trong các doanh nghiệp phát điện; (ii) đội ngũ kỹ sư, chuyên viên nghiệp vụ được quy hoạch vào các chức vụ quản lý nêu trên theo Quy chế về Công tác Cán bộ của
Tập đoàn Điện lực Việt Nam ban hành ngày 17/04/2018 Trong trường hợp doanh nghiệp không có quy
hoạch thì sẽ là đội ngũ lãnh đạo và quản lý các cấp đương nhiệm
Dựa theo công thức tính toán về quy mô mẫu nghiên cứu khi tổng thể được xác định tại giáo trình “Phương pháp điều tra khảo sát: nguyên lý và thực tiễn” của nhóm tác giả Trường Kinh tế Quốc dân (Nguyễn Thị Tuyết Mai và cộng sự, 2015)
1 Theo Quyết định số 2012/QĐ-TTg ngày 24/10/2016 của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt danh mục nhà máy điện lớn, có ý nghĩa đặc biệt quan trọng về kinh tế - xã hội, quốc phòng, an ninh
Trang 6Trong đó,
- n là quy mô mẫu nghiên cứu;
- N là quy mô của tổng thể;
- z là giá trị phân phối hai bên tương ứng với độ tin cậy lựa chọn Trong nghiên cứu, độ tin cậy là 95% thì giá trị z là 1,96;
- e là sai số chọn mẫu cho phép Trong nghiên cứu, mức sai số lựa chọn là +/- 5%;
- p là tỷ lệ trong tổng thể của biến nghiên cứu (tỷ lệ tối đa là 0,5)
Theo đó, với tổng thể xác định là khoảng 2400 người, sai số +/- 5% thì quy mô mẫu là khoảng
331 mẫu Do vậy, để đảm bảo độ tin cậy của kết quả nghiên cứu, 500 bảng hỏi được phát ra và đạt đủ tính đại diện của tổng thể Số lượng phiếu khảo sát phát ra là 500 phiếu, số lượng phiếu thu về là 487 (đạt tỷ lệ 97.4%), trong đó số phiếu đạt chất lượng có thể dùng được là 459/487 phiếu (đạt 94.3%)
4 KẾT QUẢ VÀ THẢO LUẬN
4.1 Đánh giá thang đo
4.1.1 Hệ số tin cậy Cronbach Alpha
Kết quả phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha của các thang đo cuối cùng thể hiện như sau:
hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các nhân tố nghiên cứu đều lớn hơn 0.7 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3
Vì vậy, thang đo Phương pháp lãnh đạo trao quyền, Hiệu suất sáng tạo của cá nhân và Nhận thức về vai trò khi được trao quyền được sử dụng trong nghiên cứu là phù hơp và đáng tin cậy
4.1.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi chạy EFA lần thứ nhất, thang đo ST9 (Tôi làm mới các cách tiếp cận để giải quyết
vấn đề) có hệ số tải nhân tố <0.5 sẽ bị loại bỏ Sau khi chạy EFA lần thứ hai, thang đo ST8 (Tôi là nguồn sáng tạo ý tưởng mới của công ty) có hệ số tải nhân tố <0.5 sẽ tiếp tục bị loại bỏ Sau khi
loại bỏ 2 thang đo ST8 và ST9, số lượng nhân tố rút ra được là 3 và kết quả EFA trích được tương ứng các giá trị eigenvalue >=1, tổng phương sai trích = 53.27 (>50%) Các hệ số tải của từng biến quan sát trong từng nhân tố tương ứng từ đều > 0.5
Như vậy, các thang đo sau khi tiến hành đánh giá sơ bộ bao gồm 21 biến quan sát đo lường 3 nhân tố (i) Phương pháp lãnh đạo trao quyền; (ii) Hiệu suất sáng tạo của cá nhân; (iii) Nhận thức
về vai trò khi được trao quyền
4.2 Phân tích hồi quy
4.2.1 Mô hình hồi quy
Bảng 2 Kết quả phân tích hồi quy của mô hình
Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chuẩn hóa Mức ý nghĩa
1 Phương pháp lãnh đạo trao quyền(Constant) 1.2470.688 0.1330.039 0.634 0.0000.000
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trang 7Mô hình hồi quy: Sáng tạo = 1.247 + 0.688 x Trao quyền
Kết quả cho thấy rằng, mô hình không có hiện tượng tự tương quan với 1<d=1.418<3; mô hình phù hợp với kiểm định F và giá trị Sig = 0,000 rất nhỏ Do vậy, mô hình hồi quy không vi phạm các giả định cần thiết trong hồi quy tuyến tính đơn biến
Ta có thể kết luận rằng, giả thuyết H1: phương pháp lãnh đạo trao quyền có tác động tích cực
đến hiệu suất sáng tạo của cá nhân được chấp nhận vì mức ý nghĩa sig < 5%.
4.2.2 Phân tích nhân tố điều tiết nhận thức vai trò khi được trao quyền
Để phân tích nhân tố điều tiết nhận thức vai trò khi được trao quyền, tác giả sử dụng Mô hình
số 1 của A.F Hayes (2013):
Hình 2: Mô hình số 1 của A.F Hayes về phân tích nhân tố điều tiết
Sau khi sử dụng công cụ Process của A.F Hayes trên phần mềm SPSS phiên bản 22.0, kết quả về vai trò điều tiết của nhân tố nhận thức vai trò khi được trao quyền đối với mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân như sau:
- Xác định tác động của nhận thức vai trò khi được trao quyền đối với mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân:
Bảng 3: Bảng chỉ số tác động giữa tương quan của Phương pháp lãnh đạo trao quyền
và Nhận thức vai trò khi được trao quyền với Hiệu suất sáng tạo của cá nhân
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Trang 8- Kết quả cho thấy:
+ Mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân có ý nghĩa thống kê (p-value <0.05)
+ Mối quan hệ giữa nhận thức vai trò khi được trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân
có ý nghĩa thống kê (p-value <0.05)
+ Mối quan hệ giữa sự tương tác của phương pháp lãnh đạo trao quyền với nhận thức vai trò khi được trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân có ý nghĩa thống kê (p-value = 0.02 <0.05)
Bảng 4: Bảng chỉ số tác động của Nhận thức vai trò khi được trao quyền đối với mối quan hệ giữa Phong cách LĐTQ và Sáng tạo của cá nhân
Nguồn: Tác giả tổng hợp
- Ở mức độ thấp, trung bình và cao của nhân tố nhận thức vai trò khi được trao quyền, mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân đều có ý nghĩa thống kê (p-value<0.05) và tác động tăng dần
Như vậy, kết quả cho thấy giả thuyết H2 được chấp nhận: Nhận thức về vai trò khi được trao
quyền đóng vai trò điều tiết và thúc đẩy ảnh hưởng của phương pháp lãnh đạo trao quyền đến hiệu suất sáng tạo của cá nhân.
5 THẢO LUẬN KẾT QUẢ VÀ KHUYẾN NGHỊ
5.1 Thảo luận kết quả
Từ cơ sở lý thuyết kết hợp với quá trình nghiên cứu định tính và định lượng, nghiên cứu đã đạt được các kết quả tiêu biểu như sau:
Thứ nhất, trong bối cảnh các nhà máy SMHP, tính hữu ích được đặc biệt nhấn mạnh nhiều hơn
là tính mới cho thấy sự quan tâm đối với mức độ phù hợp của kết quả sáng tạo đối với tổ chức Bởi
vì mục tiêu cuối cùng của sáng tạo trong bối cảnh công việc phải hướng đến là tạo ra giá trị cho tổ chức, tính mới cần thiết nhưng chưa đủ mà quan trọng là tính hữu ích và giá trị đóng góp cho tổ chức, qua đó nghiên cứu phát triển thêm một chỉ báo cho tính hữu ích của biến sáng tạo và chứng minh chỉ báo này có độ tin cậy cao, phù hợp với bối cảnh nghiên cứu
Thứ hai, nghiên cứu này đã xây dựng và kiểm định giả thuyết liên quan đến tác động tiềm năng của phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân Hơn nữa, mô hình
và các giả thuyết của nghiên cứu đã đạt kết quả khả quan về mặt thực nghiệm, tạo bước đệm cho các nghiên cứu và giả thuyết trong tương lai nhằm tìm hiểu phương pháp lãnh đạo trao quyền có thể gia tăng kết quả sáng tạo của cá nhân tại các tổ chức như thế nào trên cơ sở cơ chế trao quyền nhằm tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích sự tự tin vào năng lực của nhân viên, thúc đẩy cảm giác ý nghĩa của công việc, cho nhân viên quyền tự chủ nhiều hơn
Trang 9Thứ ba, khẳng định nhận thức về vai trò khi được trao quyền đóng vai trò là biến điều tiết và
có tác động tích cực đến mối quan hệ giữa phương pháp lãnh đạo trao quyền và hiệu suất sáng tạo của cá nhân Đồng thời, gợi mở thêm một số vấn đề liên quan đến mức độ trao quyền, đối tượng được trao quyền và loại công việc được trao quyền trong bối cảnh các nhà máy SMHP ở Việt Nam Bên cạnh những kết quả đạt được, nghiên cứu còn một số hạn chế do đặc tính của thiết kế cắt lát dữ liệu, xét trên mẫu đại diện và trong một thời điểm, nên vấn đề giải thích các kết quả cần thực hiện một cách cẩn trọng, một số lập luận sẽ cần thêm các bằng chứng thực nghiệm với bộ dữ liệu theo chiều dọc nhằm đánh giá sâu hơn tính nhân quả được chỉ ra trong mô hình lý thuyết của nghiên cứu này Dữ liệu được thu thập từ các nhà quản lý, cán bộ kỹ thuật, các kỹ sư và chuyên gia trực tiếp tham gia công tác điều độ và quản lý vận hành hệ thống có thể tạo ra các sai số từ sự phóng đại quan điểm do khảo sát thực hiện một chiều Do vậy, các nghiên cứu tiếp theo có thể xét thêm chiều đánh giá của các cấp cao hơn về các hoạt động sáng tạo của cấp dưới để có thêm góc nhìn toàn diện hơn
5.2 Khuyến nghị
Từ những kết quả nghiên cứu và căn cứ trên bối cảnh phát triển của các nhà máy SMHP và ngành Điện Việt Nam, nghiên cứu đề xuất một số khuyến nghị nhằm thúc đẩy sự sáng tạo của người lao động như sau:
Thứ nhất, rà soát và thiết kế lại các Bản Mô tả công việc đối với các vị trí chức danh bằng cách xem xét phạm vi, quyền hạn và trách nhiệm để trao quyền phù hợp giúp nhân viên có thể chủ động và sáng tạo hơn trong công việc Đặc biệt là các vị trí mà yêu cầu về công việc thường xuyên đối mặt với tình huống phức tạp, đột xuất và không như thông thường, đòi hỏi vận dụng sáng tạo
và linh hoạt trong thực tế như vị trí trưởng ca vận hành, trưởng kíp, trực chính, Lò trưởng, Máy trưởng Tuy nhiên, doanh nghiệp cần thận trọng và xác định rõ nhu cầu về trao quyền của nhân viên cũng như khi các công việc có xu hướng trao quyền có thể đạt được hiệu quả cao như: i) Các công việc có tính chất chuyên biệt, chỉ có rất ít nhân viên có chuyên môn sâu có thể giải quyết được Những công việc này ngay cả người quản lý cũng khó có thể can thiệp hoặc quyết định được; ii) Các công việc hoàn toàn mới mẻ, thách thức, khó khăn đòi hỏi sự nghiên cứu, tìm tòi; iii) Các công việc phát sinh cần giải quyết trong thời gian rất ngắn (xử lý sự cố, hỏng hóc…); iv) Các công việc độc lập, đòi hỏi tính chịu trách nhiệm cao (trực ca…)
Thứ hai, đưa các vấn đề trao quyền của lãnh đạo vào khung năng lực và từ điển năng lực của doanh nghiệp, trong đó có xây dựng các tiêu chí rõ ràng để đánh giá khả năng trao quyền của lãnh đạo Từ đó, nâng cao nhận thức và đào tạo nâng cao kỹ năng lãnh đạo trao quyền cho đội ngũ lãnh đạo các cấp tại doanh nghiệp Ngoài ra, công tác quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ cũng cần chú ý đến kỹ năng trao quyền để đảm bảo lựa chọn đúng người phù hợp
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Ahearne, M., Mathieu, J., Rapp, A (2005), ‘To empower or not to empower your sales force? An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance’,
Journal of Applied Psychology, Số 90, tr 945– 955.
2 Amabile, T M (1988), ‘A model of creativity and innovation in organizations’, Research in organizational
behavior, Greenwich, CT: JAI Press, Tập 10, tr 123-167.
Trang 103 Amabile, T M., Elizabeth, A S., Giovanni B M, and Steven J K (2004) “Leader Behaviors and the Work
Environment for Creativity: Perceived Leader Support”, Leadership Quarterly, 15 (1): 5-32.
4 Forrester, R (2000), ‘Empowerment: Rejuvenating a potent idea’, The Academy of Management Executive,
Số 14, Tập 3, tr 67-80.
5 Gilson, L L and Shalley, C E (2004), “A little creativity goes a long way: An examination of teams” engagement
in creative processes”, Journal of Management, 30: 453–470.
6 Hayes, A F (2018), Introduction to mediation, moderation, and conditional process analysis, 2nd Eddition, The
Guilford Press, New York, Mỹ
7 Stryker, S and Burke, P J (2000), ‘The past, present, and future of an identity theory’, Social Psychology
Quarterly, Số 63, Tập 4, tr 284-297.
8 Thomas, K W and Velthouse, B A (1990), ‘Cognitive elements of empowerment: An ‘interpretive’ model of intrinsic task motivation’, Academy of Management Review, Số 15, tr 666–681.
9 Zhou, J and George, J M (2001), ‘When job dissatisfaction leads to creativity: encouraging the expression of voice’, Academy of Management journal, Số 44, Tập 4, tr 682-696.
10 Zhang, X and Bartol, K M (2010), “Linking empowering leadership and employee creativity: the infuence of psychological empowerment, intrinsic motivation and creative process engagement”, Academy of Management Journal, 53 (1): 107–128.