GIẢM LÃNG PHÍ TRONG SẢN XUẤT _ ỨNG DỤNG PHƯƠNG THỨC MONOZUKURI

Quan điểm về lợi nhuận và chi phí trong sản xuất; Phương pháp tư duy tránh lãng phí trong sản xuất theo tinh thần cải tiến của Toyota, ứng dụng Kaizen trong sản xuất và phương thức Monozukuri; hệ thống cải tiến ở Toyota

Trang 1

Trình bày: ThS Nguyễn Đạt Minh

GIẢM LÃNG PHÍ VÀ CẢI TIẾN THEO TINH THẦN CỦA TOYOTA

NỘI DUNG BÀI HỌC

(1) Tổng quan về chi phí và lãng phí trong sản xuất

• Quan điểm về lợi nhuận và chi phí của Toyota

• Các loại lãng phí theo quan điểm của Toyota

(2) Cải tiến liên tục – Kaizen

• Cải tiến liên tục – triết lý của Toyota

• Các bước và lưu ý khi thực hiện cải tiến

(3) Các hệ thống cải tiến ở Toyota

• Hệ thống đề xuất ý tưởng KSS, QCC, Yokoten

• Cải tiến công việc tiêu chuẩn

• Các loại cải tiến khác

2

Trang 2

QUAN ĐIỂM VỀ LỢI NHUẬN CỦA TOYOTA

LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐẢM BẢO LỢI NHUẬN NHƯ MONG MUỐN ?

Trang 3

Sự thay đổi chi phí bởi cách sản xuất

Loại khác Chi phí

bảo dưỡng

Chi phí khấu hao

Chi phí Năng lư ợ ng

Chi phí Nhân công

Chi phí

Nguyên liêu

Giảm chi phí nhờ Kaizen

Lãng phí là tất cả những hoạt động làm gia tăng giá thành

mà không làm gia tăng giá trị cho sản phẩm.

Trang 4

I Tổng quan về chi phí và lãng phí

Lãng phí Sửa chữa

Lãng phí Sản xuất thừa

Lãng phí Gia công Lãng phí

Vận chuyển

Lãng phí Lưu kho

Lãng phí Thao tác

Lãng phí Chờ đợi

Trang 5

 Loại lãng phí này có liên quan đến gia công và mức độ khuyết

tật của sản phẩm Nó bao gồm tất cả từ nguyên vật liệu đầu

vào, thời gian, và các nguồn lực tham gia trong quá trình chế

tạo và sửa chữa các sản phẩm lỗi.

 Đây chính là nguyên nhân dẫn đến chi phí chất lượng cao và

đương nhiên điều này là không mong muốn và khách hàng sẽ

không sẵn sàng để trả cho những chi phí đó.

Có 2 lỗi trong 3 sản phẩm

Nguyên liệu, năng lượng, chi phí thiết bị, nhân công cho việc hoàn thiện 2 sản phẩm có lỗi

1

Trang 6

LÃNG PHÍ SỬA CHỮA

Trang 7

Vận chuyển

Lãng phí Lưu kho

14

LÃNG PHÍ SẢN XUẤT THỪA

Là lãng phí do sản xuất nhiều hơn hay quá sớm

hơn những gì được yêu cầu một cách không cần

thiết

Trong một thời kỳ kinh tế chậm phát triển, sản xuất thừa là một tội ác.

Taiichi Ohno

Trang 8

LÃNG PHÍ SẢN XUẤT THỪA

Taiichi Ohno đã nhìn nhận sản xuất thừa như là gốc rễ của mọi sự yếu

kém trong sản xuất Sản xuất thừa nghĩa là sản xuất ra những thứ mà

không bán được Một vài vấn đề liên quan đến chi phí như:

• Xây dựng và bảo trì các nhà kho rộng lớn

• Nhiều công nhân và máy móc

• Dùng nhiều hơn năng lượng, dầu máy, và điện năng

• Nhiều xe nâng, xe tải, pallet và băng tải

• Nhiều lãi vay phải trả mà không cần thiết cho số vốn đó

• Sản xuất thừa làm ẩn đi các vấn đề và giảm động lực thúc đẩy cải

Trang 10

HẬU QUẢ CỦA SẢN XUẤT THỪA

3 Tiêu hao năng lượng dầu điện

20

4 Tăng các dụng cụ chứa hàng như giá để hàng

Trang 11

5 Tăng số phương tiện vận chuyển như

xe nâng, người vận chuyển

Trang 12

7 Tăng lượng lưu kho và nhân công cho việc quản lý

Vay

Tiền vay cho việc sản xuất tháng tới

Gánh nặng về tiền lãi ngân hàng

lại tăng lên

Xảy ra lãng phí sản xuất thừa

Trang 13

9 Ý tưởng cải tiến bị triệt tiêu

Thiết bị trục trặc tăng lên

26

9 Ý tưởng cải tiến bị triệt tiêu

Chúng ta phải sửa chữa chúng

nhanh lên, lượng lưu kho quá

nhiều.

Chúng ta sẽ làm sau

Trang 14

Vận chuyển

Lãng phí Lưu kho

28

hơn những gì mà khách hàng yêu cầu về hình

thức hay chất lượng, công dụng của sản phẩm

LÃNG PHÍ DO GIA CÔNG

Trang 15

Vận chuyển

Lãng phí Lưu kho

Trang 16

LÃNG PHÍ DO VẬN CHUYỂN

đoạn dài, công nhân di chuyển lấy hàng…

được đưa đến nguyên công tiếp theo

Tốn kém diện tích mặt bằng sản xuất

Trang 17

Kanban chất đống, chậm thông tin xảy ra

Lưu kho tạm thời

34

Không cần lưu kho tạm thời

Chỉ cần vận chuyển 1 lần thay vì 2 lần

Trang 18

Vận chuyển

Lãng phí Lưu kho

Trang 19

LÃNG PHÍ DO LƯU KHO

liệu, bán thành phẩm trong quá trình sản xuất

Tồn kho nhiều dẫn đến các chi phí về tài chính, chi

38

LÃNG PHÍ DO LƯU KHO

Quá nhiều lưu kho hàng 1

Trang 20

Chắc chắn không tiến triển bởi vì lượng lưu kho không làm

thúc đẩy cải tiến thậm chí cả khi dây chuyền có sự cố.

han rỉ

Trang 21

Vận chuyển

Lãng phí Lưu kho

Trang 22

LÃNG PHÍ DO THAO TÁC

Bất kỳ hoạt động chân tay hay việc đi lại không

cần thiết của công nhân không gắn liền với quá

trình gia công sản phẩm đều coi là lãng phí do

Trang 24

Vận chuyển

Lãng phí Lưu kho

Trang 25

LÃNG PHÍ DO CHỜ ĐỢI

việc khác

Thời gian trì hoãn giữa các công đoạn do hiện

tượng nút cổ chai, năng lực các công đoạn không

Trang 26

Phải chờ đợi khi máy móc vận hành: phối hợp công việc của người và máy móc chưa hợp lý

LÃNG PHÍ DO CHỜ ĐỢI

52

Lãng phí

7 LOẠI LÃNG PHÍ

Việc chỉ ra lãng phí rõ ràng cho mọi người là rất quan trọng

Tiêu chuẩn hóa

Trang 27

BÀI TẬP NHÓM – NHẬN DẠNG LÃNG PHÍ

54

NỘI DUNG BÀI HỌC

(1) Tổng quan về chi phí và lãng phí trong sản xuất

• Quan điểm về lợi nhuận và chi phí của Toyota

• Các loại lãng phí theo quan điểm của Toyota

(2) Cải tiến liên tục – Kaizen

• Cải tiến liên tục – triết lý của Toyota

• Các bước và lưu ý khi thực hiện cải tiến

• Hệ thống đề xuất ý tưởng KSS, QCC, Yokoten

• Cải tiến công việc tiêu chuẩn

• Các loại cải tiến khác

Trang 28

“Nguồn lực con người là những thứ

có thể tăng lên vô hạn khi chúng ta bắt đầu suy nghĩ.”

“Luôn có một vài thứ có thể cải

tiến được trong hệ thống sản xuất.”

56

II Cải tiến liên tục – Triết lý của Toyota

Trong tiếng Nhật KAIZEN là từ ghép của KAI (改)

nghĩa là thay đổi và ZEN (善) nghĩa là làm tốt

hơn

KAIZEN LÀ GÌ?

Trang 29

Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục Bắt đầu từ những vấn đề

nhỏ, không tốn kém chi phí và nhân lực sử dụng các công

cụ và phương pháp đơn giản, thông dụng

Hiệu quả của Kaizen là vô cùng lớn và không bao giờ kết

thúc

Kaizen là những hoạt động loại bỏ sự bất hợp lý, mấy cân

đối, và lãng phí (Muri, Mura, Muda) nhằm đạt hiệu quả tốt

hơn.

Trang 30

Event Type Problems

Setting Type Problems Kaizen

Target Kaizen

CẢI TIẾN LIÊN TỤC

KAIZEN KHI NÀO?

Trang 31

 Kaizen hướng vào việc hoàn thiện QUY TRÌNH

 Kaizen tập trung vào nỗ lực của NGƯỜI LAO ĐỘNG

 Các công ty không thành công khi thực hành Kaizen vì

họ không quan tâm đến QUY TRÌNH/TIÊU CHUẨN

CÔNG VIỆC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG

 CAM KẾT CỦA NHÀ QUẢN LÝ CẤP CAO trong tổ chức

đóng vai trò quyết định đến sự thành công của Kaizen

ĐỐI TƯỢNG THỰC HIỆN KAIZEN

62

TẠI SAO PHẢI THỰC HIỆN KAIZEN?

• Tăng tính an toàn, nâng cao chất lượng, vận chuyển

đúng thời điểm thông qua loại bỏ lãng phí

• Cải tiến giúp tìm ra phương pháp tốt hơn nhằm giảm

thời gian, chi phí, không gian, con người

• Kaizen hướng đến những người trực tiếp thao tác trong

phân xưởng nên giúp họ thay đổi nhanh nhất và hiệu

quả nhất

• Nâng cao năng suất lao động và giá trị sản phẩm

• Giảm thời gian thao tác trên dây chuyền và Lead time

• Giảm lỗi tối đa với chi phí thấp nhất

• Sử dụng máy móc thiết bị hiệ quả và đa năng hơn.

Trang 32

TẠI SAO PHẢI THỰC HIỆN KAIZEN?

64

MỤC TIÊU CỦA KAIZEN

• Loại bỏ mọi dạng tồn tại của lãng phí

• Sử dụng các công cụ của TPS và giải quyết vấn đề

• Xác định các bước quan trọng để thực hiện thành công

Trang 33

TƯ TƯỞNG CỦA TOYOTA VỀ KAIZEN

“Chúng tôi xem các lỗi lầm là cơ hội để học hỏi Thay vì

khiển trách cá nhân, công ty chỉ tiến hành các hoạt động

chỉnh sửa rồi phổ biến các kinh nghiệm mới cho toàn bộ

tổ chức Học tập và đổi mới là một quá trình liên tục trên

toàn bộ công ty, bởi vì cấp trên luôn khuyến khích và đào

tạo cấp dưới; vì những người đi trước cũng đối xử như

thế với người đi sau; vì các thành viên của nhóm ở mọi

cấp bậc luôn chia sẻ kiến thức cho nhau”

-Trích Tài liệu của tập đoàn Toyota

-66

Bước Các bước tiến hành

cải tiến

Cách suy nghĩ khoa học

5 Thực hiện cải tiến Thực hiện Thực hiện

6 Đánh giá cách thức mới Kiểm tra Đánh giá kết quả

CÁC BƯỚC CẢI TIẾN CÔNG VIỆC TIÊU CHUẨN

Trang 34

Bước 1: Xác định điểm cải tiến

i Ý thức về các vấn đề

- Luôn phải suy nghĩ “liệu có phương pháp nào tốt hơn không?

- Liệu có thể làm rẻ hơn nữa không?

ii Phân loại điểm cải tiến

- Các điểm cải tiến tồn tại thời gian dài

- Được đưa ra từ cấp trên

- Điểm cải tiến bị ẩn (Phòng tránh nguy cơ)

iii Cách thức phát hiện điểm cải tiến

- 3M

- Lead time sản xuất

- Sơ đồ dòng chảy hàng hoá thông tin

Trang 35

Bước 2: Phân tích phương pháp hiện tại

- Phân tích quy trình: Quá trình làm đối tượng SX biến đổi

- Phân tích công việc: Quá trình tác động lên đối tường SX

định xem “có cần thiết hay không”, “có thể đơn giản nữa

không”?

70

i Tư tưởng sáng tạo

ii Đưa ta ý tưởng dựa trên các nguyên tắc tiết

kiệm thao tác

iii Hỏi 5 lần câu hỏi tại sao?

Bước 3: Đưa ra ý tưởng

Trang 36

Hướng dẫn các nguyên tắc tiết kiệm thao tác

của Kaizen

 Di chuyển đồng thời 2 tay

 Di chuyển 2 tay trong 1 không gian nhỏ nhất

 Với công việc nhẹ nên thao tác cánh tay hơn là dùng

vai

 Tránh các thao tác thay đổi hướng đột ngột

 Sử dụng các thao tác tự do và không quá tập trung

 Tránh những thao tác và tư thế không tự nhiên mà ảnh

hưởng đến lên và xuống của trọng tâm cơ thể

72

2) Di chuyển 2 tay trong 1 không gian nhỏ

nhất có thể

Big motion motion Small

Trang 37

3) Với công việc nhẹ, tốt hơn nên sử dụng tay và

cánh tay hơn là khửu tay và bả vai

Operator is using his upper arms

and shoulders Job can be performed by up/down movement of hands

and forearms only

74

4) Tránh các thao tác thay đổi hướng đột

ngột

Trang 38

5) Sử dụng thao tác tự do và không phải quá

tập trung

76

6) Tránh các thao tác và tư thế không tự nhiên mà ảnh

hưởng đến lên và xuống của trọng tâm cơ thể

Trang 39

7) Không sử dụng tay thực hiện những thao tác mà có

thể dùng chân hoặc các bộ phận khác của cơ thể.

78

Nguyên tắc tiết kiệm thao tác

Nguyên tắc liên quan đến mặt bằng và thiết bị

viên

Trang 40

1) Đặt dụng cụ và vật liệu đúng nơi quy định

2) Đặt dụng cụ phía trước người thao tác

80

3) Tránh di chuyển theo chiều dọc, cố gắng di chuyển

theo chiều ngang

Trang 41

4) Tận dụng trọng lực để di chuyển đồ

vật

82

5) Vật liệu và dụng cụ cần đặt ở nơi thuận tiện nhất

Trang 42

6) Bàn làm việc phải có chiều cao phù hợp nhất với công

việc và chiều cao của người làm việc

Proper height allows one fist between bench top and forearm

Trang 43

1) Tránh những thao tác phải dùng tay để cầm giữ vật

C QUY TẮC THIẾT KẾ DỤNG CỤ LÀM VIỆC

85

86

2) Không dùng dụng cụ có tính năng chung chung

Dùng dụng cụ thích hợp cho công việc

General purpose tool Specific tool

(C) Nguyên tắc thiết kế dụng cụ và thiết bị

Trang 44

(C) Nguyên tắc thiết kế dụng cụ và thiết bị

Trang 45

Bước 4: Lập phương án cải tiến

1 Lập phương án cải tiến tốt hơn

- Xem xét cách thức phù hợp để giải quyết vấn đề

- Cải tiến thao tác trước khi cải tiến thiết bị

- Nâng cao hiệu quả tổng thể hơn là hiệu quả đơn lẻ

- Xem xét các ảnh hưởng đến chất lượng, an toàn và năng

suất

2 Thúc đẩy, động viên Member

- Những câu hỏi khuyến khích member đề xuất cải tiến

- Những câu hỏi làm member chán nản, không có động

lực cải tiến

90

Bước 5: Thực hiện cải tiến

vị liên quan

Trang 46

Trình tự cải tiến – Thực hiện cải tiến

Một số điểm cần lưu ý khi thực hiện phương án cải tiến

 Thành viên cần thực hiện công việc như là họ đã được giải thích

 Đối với thành viên, khi bị bắt làm việc chưa quen, sẽ rất khó chịu

 Khi cải tiến công việc, cần có giai đoạn luyện tập

 Sử dụng nghững từ mà thành viên có thể dễ hiểu

 Dùng ”mô phỏng” là cách hiệu quả để nhớ công việc mới

Khi mới thay đổi, tốc độ và chất lượng có thể bị giảm 

Cần phải có thời gian tập luyện và nhận được sự cam

kết của lãnh đạo

92

Bước 6: Đánh giá cách thức mới

 So sánh kết quả mong muốn và thực tế

 Phát hiện vấn đề mới nếu tồn tại

 Tiêu chuẩn hóa trình tự công việc

 Cải tiến điều kiện làm việc

Trang 47

CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH SỰ THÀNH CÔNG

• Cam kết của lãnh đạo cao nhất

• Vai trò của cán bộ quản lý và lãnh đạo nhóm

• Nỗ lực tham gia của mọi người

• Văn hóa thay đổi

94

CƠ SỞ TRIỂN KHAI KAIZEN

• Kỹ năng điều hành, làm việc theo nhóm

• Sự tham gia và ý thức kỷ luật của từng thành

Trang 48

CÁC GHI NHỚ CẦN THIẾT KHI TRIỂN KHAI KAIZEN

• Làm rõ các bước cải tiến

• Cải tiến thao tác trước khi cải tiến máy móc thiết bị

• Tôn trọng, đề cao các ý tưởng cải tiến và sự tham gia

cải tiến của các thành viên trong công đoạn

• Kiểm tra kết quả cải tiến và theo dõi.

96

ĐIỀU KIỆN ĐỂ MỘT DỰ ÁN KAIZEN THÀNH CÔNG

• Kỳ vọng hợp lý và thực tế

• Nhân viên có thái độ hợp tác, được uỷ quyền và

tham gia tích cực vào quá trình cải tiến

• Có định hướng chiến lược, được chia sẻ

• Có đủ nguồn nhân lực thực hiện dự án như là ưu tiên

số một

• Có đủ kinh phí, ngân sách cần thiết

• Tính đến các yếu tố con người, xã hội

Tiêu đề	Giảm Lãng Phí Trong Sản Xuất _ Ứng Dụng Phương Thức Monozukuri
Tác giả	ThS. Nguyễn Đạt Minh
Trường học	Trường Đại Học
Thể loại	bài giảng

Định dạng
Số trang	49
Dung lượng	3,38 MB