bài tập tình huống quản trị nhân lực

Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc tạm gọi là mức chuẩn thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm

1.Bài tập tình huống 76: Chính sách nhân sự quyết định lực cống hiến

+Ai là người ra quyết định trả lương? Trong khi các nguồn lực của công ty là có hạn,công ty có nên trả lương cao lên để thu hút nhân viên tốt từ nơi khác đến không? Người ra quyết định trả lương là ông giám đốc Nam

Nếu trong công ty các nguồn lực là có hạn thì nên trả lương cao hơn để thu hút nhân viên tốt từ nơi khác đến, nhưng đồng thời cũng tăng lương cho các nhân viên có trình độ cao khác trong công ty,phải đưa ra chính sách nhân sự 1 cách hợp lý tránh các trường hợp như trưởng phòng kinh doanh của công ty Huy Hoàng là Sơn

+Bài học rút ra từ tình huống trên cho các nhà quản lý là:

Bài học rút ra cho các nhà quản lý từ câu chuyện trên là phải bảo đảm tính công bằng về thu nhập giữa các nhân viên Nếu không bảo đảm được sự công bằng về lương bổng trong một thời gian ngắn thì nên đích thân giải thích cặn kẽ cho họ biết lý do, cũng như

kế hoạch khi nào điều chỉnh

Thông thường, để giải tỏa tâm lý bất mãn, mất động lực làm việc của nhân viên, các nhà quản lý cần phải hiểu rõ những tác nhân gây ra nó Dưới đây là một số gợi ý

Thu nhập thấp hơn mức chuẩn Nếu thu nhập của nhân viên thấp hơn mức đáng ra họ được trả theo vị trí, tính chất công việc và khả năng thực hiện công việc (tạm gọi là mức chuẩn) thì xác suất rất lớn là nhân viên đó cảm thấy không còn hứng thú với công việc Thu nhập không công bằng Nhân viên sẽ tự tính ra một hệ số tạm gọi là hệ số công bằng trong thu nhập Tử số là toàn bộ thu nhập, kể cả thưởng và những chế độ ưu đãi Mẫu số là hiệu quả công việc cộng với khả năng làm việc gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và mức độ đóng góp cho công ty Khi nhân viên cảm nhận hệ số này của họ nhỏ hơn của một hay nhiều đồng nghiệp khác, họ sẽ thấy khó chịu và không hài lòng với lãnh đạo

Chính sách khen thưởng, thăng tiến, đào tạo không rõ ràng Những chính sách liên quan đến quyền lợi và tương lai của nhân viên nếu không được công khai và không được thực hiện rõ ràng, công bằng cũng sẽ làm cho nhân viên không hài lòng và bất mãn

Nhân viên không được giao đúng công việc Khi được giao việc dưới khả năng hay không đúng chuyên môn, kinh nghiệm, nhân viên sẽ cảm thấy bất công, không hài lòng với cấp quản lý

Nhân viên “được” theo dõi, kiểm soát quá gắt gao Một số nhà quản lý, vì lo nhân viên không làm được việc, hoặc sợ nhân viên không trung thực đã quản lý và theo dõi quá gắt gao Khi đó, nhân viên sẽ thấy rất khó chịu và bất mãn

Nhân viên cấp trung gian bị bỏ qua Nhiều nhà quản lý thường xuyên làm việc thẳng với nhân viên phía dưới, không thông qua và cũng không thông báo với cấp quản lý trung gian Việc này có thể xảy ra trong những trường hợp đặc biệt, nhưng nếu thường xuyên

sẽ làm cho cấp quản lý trung gian khó chịu và cảm giác mình là người "thừa"

Nhân viên không được hỗ trợ về nguồn lực Để thực hiện công việc, nhiều lúc nhân viên cần sự hỗ trợ của cấp trên về tài chính, thời gian và nhân lực Khi không được hỗ trợ đúng mức và đúng lúc, họ sẽ có cảm giác mình không được công ty quan tâm và từ đó bất mãn với công việc

Nhân viên không nhận được chỉ đạo cụ thể Đôi khi các nhà quản lý giao việc và mục tiêu cho nhân viên không rõ ràng, hoặc giả thay đổi liên tục mục tiêu hay quyết định cũng làm cho nhân viên bối rối và không hài lòng với công việc

Nhân viên không được phát triển Nếu nhân viên không được đào tạo thường xuyên, không có điều kiện để học hỏi, phát triển cá nhân và nghề nghiệp, họ sẽ cảm thấy bị "vắt" sức lực và trí tuệ thay vì có cảm giác cống hiến

Nhân viên không được phát huy tính sáng tạo Tính chất công việc quá đơn điệu, môi trường làm việc không phát huy tính sáng tạo cũng làm nhân viên nản lòng

Nhân viên bị thử thách liên tục Một số nhân viên do hoàn thành công việc quá xuất sắc,

đã "được” sếp liên tục giao cho những chỉ tiêu cao và khó hơn Những nhân viên đó cảm giác rằng sếp không bao giờ hài lòng với thành quả của họ dù họ đã làm tốt công việc Sếp "bắt" nhân viên nhận lỗi thay cho mình Khi nhà quản lý phạm sai lầm, thái độ tốt nhất là họ phải chấp nhận lỗi và đề ra hướng giải quyết Nếu nhà quản lý thường xuyên không nhận lỗi và đưa nhân viên ra nhận lỗi trước sếp cao hơn hay đối tác sẽ làm cho nhân viên không phục và dẫn đến bất mãn với sếp và công ty

Hệ thống phục vụ nội bộ không tốt Trong một công ty mà các phòng ban được lập ra không phải để hỗ trợ nhau mà là để kiểm tra và làm khó nhau, cũng sẽ có sự bất mãn lớn trong nhân viên Hệ thống cồng kềnh, thủ tục nội bộ phức tạp sẽ làm nhân viên không hài lòng và triệt tiêu hưng phấn làm việc của nhân viên

Không có tinh thần đồng đội Nhân viên làm việc trong một môi trường mà sếp không tạo ra được một tinh thần đồng đội - mọi người không gắn bó với nhau, châm chọc nhau, làm khó nhau - cũng sẽ rơi vào tình trạng không hài lòng với bản thân, với đồng nghiệp

và công ty

+ 1 số đề xuất các giải pháp để giúp ông Nam cũng như công ty Huy Hoàng không rơi vào cuộc khủng hoảng nhân lực

Việc tuyển nhân viên mới để thay thế vào các vị trí như của Sơn đối với Ông Nam là hết sức khó khăn, vì Sơn là người có năng lực,Sơn có kinh nghiệm và tinh thần làm việc cao, anh am hiểu về công việc và công ty,với lại anh là người có tâm huyết với công ty Vì vậy Ông Nam phải có chính sách tăng lương cho Sơn cũng như các nhân viên khác 1 cách hợp lý để níu giữ họ lại và tạo cho họ môi trường thật tốt ,để cho họ có thể yên tâm công tác

Bài tình huống 80 :lãn công vì …tiền “lì xì”

+Nguyên nhân nào dẫn tới hiện tượng ngừng việc của công nhân công ty x ?

Nguyên nhân trực tiếp dẫn đến sự ngừng việc của công nhân công ty X là do sự thiếu đồng bộ trong chính sách lương thưởng cho nhân viên chính thức và không chính thức khi công ty quyết định tuyển dụng Cụ thể là theo chế độ của công ty thì công nhân vào công ty phải thử việc 3 tháng và sau 3 tháng nếu đạt đủ yêu cầu thì sẽ ký hợp đồng chính thức ( Lúc đó thì mối giàng buộc giữa công ty và người công nhân mới có tính giá trị pháp lý ) ) Vào ngày 20-1-N+1 thì công ty công bố thưởng tết,trong khi đó mức thưởng tết của công ty có sự chênh lệch quá lớn giữa công nhân thử việc và công nhân chính thức Cụ thể là công nhân chính thức thì được nhận với mức thưởng là ½ lương ( Mức lương tối thiểu là 626.000 đ ),còn đối với công nhân thử việc thì mức thưởng là 20.000 đ thấp hơn rất nhiều so với công nhân chính thức,và số tiền quá nhỏ dẫn đến sự bất bình của công nhân thử việc Từ đó dẫn đến đình công Và sau khi được nghe giải thích thì nhân viên đã làm trở lại làm việc như bình thường

+ Công ty X cần phải làm gì để trong tương lai không xảy ra hiện tượng “ngưng việc “ nữa?

Cần có những chính sách cụ thể cụ thể giữa nhân viên chính thức và nhân viên thử việc,để khi họ vào không bị bỡ ngỡ với chính sách của công ty

Mỗi khi thông báo một sự việc cụ thể có liên quan và ảnh hưởng đến công ty cần có kèm chú thích rõ ràng,tránh trường hợp gây hiểu nhầm và tai hại như tình huống trên Cần theo dõi sát sao đời sống của công nhân và có cái nhìn khái quát về công việc mà

họ đang làm để có những chính sách phù hợp khích lệ nhân viên đúng lúc

Không nên có quá sự chênh lệch giữa nhân viên chính thức với nhân viên thử việc,vì như vậy sẽ có thể gây bất mãn cho họ,có thể dẫn đến hậu quả không tốt cho công ty

Bài tập tình huống 83:Tìm kiếm nhân tài là công việc hàng đầu

Nhân tài là những người có khả năng vượt trội so với những người bình thường khác.

Họ phải có sự đam mê, ý thức trách nhiêm cao trong công việc vì thế mới đạt được hiệu quả cao trong công việc được Không những thế họ còn là người có trình độ chuyên môn

về công việc mà ít người có thể đạt tới trình độ như họ, họ luôn giải quyết công việc môt cách xuất sắc, bên cạnh đó phải đòi hỏi có bản lĩnh lãnh đạo có sự tự tin và phải có đạo đức

+Anh( chị) có đồng ý với quan điểm này không? Vì sao?

Theo quan điểm cá nhân thì tôi cũng đông ý với quan điểm trên nhưng việc tìm kiếm này

sẽ rất khó khăn với nhà quản trị đòi hỏi nhà trị phải là người tạo được uy tín và có sự kính

nể của nhân viên cấp dưới để có sự tin tưởng của nhân tài

_Điều này cũng sẽ rất khó khăn với các doanh nghiệp nhỏ bởi vì:

 Các công ty lớn có thể đưa ra chế độ đãi ngộ lợi ích hấp dẫn thì điều đó là rất khó khăn với các công ty nhỏ hay có thể là bất khả thi

 Các công ty nhỏ thường kém ổn định lâu dài hơn so với các công ty lớn vì thế các nhân tài cũng sẽ có nghi ngờ về sự ổn định công việc của họ về lâu dài

 Ngoài ra còn cần phải có 1 số điều kiện làm việc không thể bằng các công ty lớn

do ngân sách tài chính của họ không thể bằng các công ty lớn Đây chính là điểm mấu chốt dẫn đến việc khó thu hút người tài của các công ty nhỏ

 Làm trong công ty lớn sẽ mang lại sự tự hào cho nhân tài làm việc ở đó mà các công ty nhỏ không thể mang lại,

+ Cùng với việc tìm kiếm nhân tài Từ Minh còn làm gì để sử dụng nhân tài?

_ Từ Minh thực hiện chiến lược nhiều Tổng Giám Đốc tại tập đoàn Dalian Shide( hiện nay tập đoàn này đang có 05 vị Tổng Giám Đốc) Khi biết được người nào có năng lực, tận dụng phat huy cái hay, cái tốt của họ rồi mới căn cứ vào đó để đào tạo một cách hợp

lý bổ sung cho năng lực của họ chuyên sâu hơn Quan trọng là khơi dậy cái Tâm ở trong họ

_Từ Minh dự tính chọn từ 300 đến 500 thác sỹ quản lý( MBA) cho công ty của mình _Học hỏi việc quản lý và đào tạo nhân sự từ các Tập Đoàn khác thiết lập môi trường đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực hiệu quả cao

Bài tập thực hành:

1.Bài thực hành 5:Công ty TOTO Việt Nam

_Xác định tiêu chuẩn công việc:

a.Vị trí nhân viên bán hàng tại thị trường

+ nam/ nữ tuổi từ 25 – 35

+ tốt nghiệp cao đẳng, đại học chuyên ngành quản trị kinh doanh

+ có kinh nghiệm làm việc từ 6 – 12 tháng, có kỹ năng lập kế hoạch bán hàng và phân tích thị trường, có khả năng quản lý tốt về doanh thu và khách hàng

+ có khả năng giao tiếp tốt

+ giao tiếp bằng Tiếng anh tốt, sử dụng thành thạo tin học văn phòng…

+ có niềm hăng say và đam mê với công việc

+ nhanh nhẹn, hoạt bát…

b.Vị trí nhân viên bán hàng tại chỗ

+ nam/nữ tuổi từ 20 – 30

+ tốt nghiệp lớp 12 trở nên

+ có kinh nghiệm bán hàng, hiểu biết về sản phẩm và thị trường, có kĩ năng của nhân viên bán hàng tại chỗ

+ có khả năng đàm phán và giao tiếp tốt.

+ sử dụng tốt tin học văn phòng và biết làm báo cáo hàng ngày

+ có niềm đam mê và yêu thích công việc, nhanh nhẹn hoạt bát…

2 Bài tập thực hành 16:

Anh (chị) hãy lập giúp công ty 1 chương trình đào tạo ngắn hạn về kiến thức chuyên sâu cho người lao động Cho ví dụ minh họa

Bài làm

Chương trình đào tạo cần đảm bảo các yêu cầu:

1 Why? (Tại sao đào tạo?)

Công ty cocacola mở của thị trường bán lẻ ở thời điểm 13/2008 và gặp khó khăn do có nhiều đối thủ mới xuất hiện như O2, trà bí đao, trà xanh O… làm cho sản phẩm công ty chậm tiêu thụ Công ty nhận thấy phải đào tạo bổ sung lực lượng cho công ty nhằm giành lại thị phần

2 Who? (Đào tạo ai?)

Công ty cần đào tạo kiến thức chuyên sâu cho người lao động trong toàn công ty

Đào tạo bằng cách:

Thuê những người có chuyên môn, có kiến thức, có bằng cấp…

Nhóm người trong nội bộ công ty có kinh nghiệm, có kiến thức và kĩ năng

3 What? (Đào tạo cái gì?)

Tùy theo từng phòng ban mà cần đào tạo các nhiệm vụ khác nhau:

a Phòng Marketing

+ kiến thức về thị trường, về sản phẩm, về các chiến lược marketing, quảng cáo và tiếp thị, về tâm lý và nhu cầu khách hàng

+ kĩ năng: kĩ năng phân tích thị trường, phân tích nhận dạng sản phẩm, kĩ năng giao tiếp, giao tiếp và chăm sóc khách hàng…

+ phẩm chất nghề: nhanh nhẹn, hoạt bát, chịu được áp lực…

b Phòng bán hàng

+ kiến thức về sản phẩm, tâm lý khách hàng…

+ kĩ năng bán hàng, giao tiếp và đàm phán, chăm sóc khách hàng, kĩ năng chốt thương vụ

4 Where?

Đào tạo bên trong doanh nghiệp, đào tạo ngay tại các phòng ban, bộ phận liên quan…

5 When?

Công ty cần đạo tạo từ 1 – 2 tháng, đảm bảo người lao động có đầy đủ kiến thức yêu cầu

6 How?

Công ty cần chi ra một khoản ngân sách khoảng 30 triệu đồng để thực hiện chương trình đào tạo này nhằm đào tào đầy đủ kiến thức về sản phẩm công ty, về thị trường, về việc làm cách nào để giành lại thị trường đã mất từ tay đối thủ cạnh tranh, đưa sản phẩm mới của công ty ra thị trường, chiếm được lượng khách hàng cũ và mới…

+Marketing :

Đào tạo Marketing ngắn hạn :

Chiến lược mkt bao gồm những gì? Theo nguyên tắc được nhiều người chấp nhận nhất, một chiến lược mkt bao gồm:

- Đối tượng mục tiêu

- Thông điệp định vị và giải thích

- Mục tiêu truyền thông

- Chiến lược tiếp cận và thông điệp sử dụng

Đối tượng mục tiêu:

Xác định đối tượng mục tiêu khi làm chương trình truyền thông được ví như người chiến

sỹ khi bắn thì phải nhắm đích Nếu không thì sẽ lãng phí nguồn lực mà không đạt hiệu quả

Thông điệp định vị:

Định vị là kim chỉ nam của mọi hoạt động truyền thông, qua định vị marketer biết cần nói

gì, nói như thế nào và nói bằng cách nào Vì vậy trong chiến lược truyền thông định vị cần phải được xác định trước và xác định rõ thông qua một thông điệp cụ thể

Mục tiêu truyền thông Mkt:

Mục tiêu truyền thông không nên là ý muốn chủ quan ngẫu hứng của một cá nhân trong ban lãnh đạo công ty, mà phải là kết quả có được từ các công đoạn trước của quá trình hoạch định marketing Chẳng hạn:

- Thị trường mục tiêu và phân khúc mục tiêu

- Định vị sản phẩm

- Marketing mix

Mục tiêu truyền thông được thiết kế với nhiều mục đích:

- Xây dựng độ nhận biết (brand awareness)

- Mục tiêu cung cấp thông tin (informational objectives)

- Mục tiêu thuyết phục (persuasive objectives)

- Mục tiêu nhắc nhở (reminder objectives)

- Xây dựng thương hiệu (brand building)

- Tác động uốn nắn nhận thức (change a perception)

- Bán sản phẩm (sell products)

- So sánh với đối thủ cạnh tranh (comparing competition)

.Thời gian phản hồi của phương tiện truyền thông Mkt

Từng loại hình truyền thông khác nhau có hiệu quả và thời gian phản hồi khác nhau Marketer cần nắm vững thời gian phản hồi và hiệu quả của từng công cụ truyền thông cũng giống như người chiến sỹ nắm vững cự ly và mức độ công phá của từng loại vũ khí trước khi sử dụng

.Ngân sách tương ứng trên từng loại công cụ truyền thông Mkt

Thống kê tương ứng tỉ lệ phần trăm ngân sách của từng loại công cụ truyền thông và ứng dụng đối với ngành hàng, một bức tranh toàn cảnh về chi tiêu marketing

.Phương thức tiếp xúc khách hàng và công cụ

Thành phần cuối cùng của chiến lược truyền thông là phương thức tiếp cận và công cụ Trên thực tế doanh nghiệp có nhiều phương thức đa dạng trong việc tiếp xúc với khách hàng, nhưng vẫn có thể phân biệt được thành ba loại

1 Loại hình tiếp xúc có sự tham gia của con người (personalised)

Phương thức gặp mặt trực tiếp giữa nhân viên bán hàng và khách hàng

2 Loại hình tiếp xúc có con người tham gia một phần (semi-personalised)

Phương thức tiếp xúc từ xa có sự hỗ trợ của công cụ như telemarketing

3 Loại hình tiếp xúc không có sự tham gia trực tiếp của con người (non-personalised) Phương thức tiếp xúc hoàn toàn bằng công cụ như phương tiện truyền thông đại chúng, quảng cáo

.Bộ phối hợp truyền thông (communication mix)

Marketer sử dụng bộ phối hợp truyền thông, một tập hợp có chọn lọc gồm nhiều công cụ truyền thông để truyền thông Để có thể lựa chọn được một mix truyền thông hữu hiệu, marketer cần nắm vững những ưu điểm, khuyết điểm và ứng dụng của từng công cụ truyền thông

.Bộ công cụ truyền thông Mkt phối hợp tối ưu

Bộ công cụ truyền thông phối hợp tối ưu là một tập hợp những công cụ truyền thông tích hợp được sử dụng qua từng giai đoạn của qui trình mua của khách hàng Marketer tùy vào khả năng tài chính và mục tiêu của mình để chọn lựa cho mình một bộ phối hợp công

cụ truyền thông tối ưu

.Các công cụ truyền thông phổ biến

- Quảng cáo truyền hình

- Quảng cáo ngoài trời

- Quảng cáo báo toàn quốc

- Quảng cáo tạp chí chuyên nghành

- Quảng cáo di động