Bài giảng môn Quản trị chiến lược: Chương 6 - Trần Quang Cảnh

Bài giảng môn Quản trị chiến lược: Chương 6 với mục tiêu giúp các bạn biết cách triển khai mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn; Biết cách xây dựng các chính sách hỗ trợ mục tiêu; Biết cách áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp; Biết cách xây dựng ngân sách tài chính. Mời các bạn cùng tham khảo!

MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG VI

Biết cách triển khai mục tiêu dài hạn thành các mục tiêu ngắn hạn

Biết cách xây dựng các chính sách hỗ trợ mục tiêu

Biết cách áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp

Biết cách xây dựng ngân sách tài chính

1

I Các vấn đề về quản trị

1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

Mục tiêu: là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình (Fred David)

Mục tiêu dài hạn: mục tiêu trên 1 năm

Mục tiêu hàng năm: là những cái mốc mà tổ chức phải đạt được để đạt đến mục tiêu dài hạn

2

Yêu cầu của mục tiêu:

Mang tính đo lường được;

Có tính khả thi;

Tính rõ ràng;

Tính thách thức;

Được phổ biến trong tổ chức;

Xác định trong một khoang thời gian phù hợp;

Kèm theo thưởng phạt phân minh

3

Vd: Nhận xét về mục tiêu dưới đây ?

 Cục hải quan TP HCM từng bước xây dựng lực lượng

chuyên nghiệp cao, có chuyên môn sâu và hiện đại, hoạt động minh bạch, liêm chính và có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu của tình hình và nhiệm vụ phát triển kinh tế đất nước

 Đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức có trình độ và chuyên

môn đạt chuẩn quốc tế

 Góp phần đẩy mạnh công tác hiện đại hóa ngành Hải quan nói chung và Cục Hải quan TP.HCM nói riêng

 Nâng cấp hạ tầng mạng, đường truyền và các thiết bị…

4

Vd: nhận xét về mục tiêu năm 2012 của chi cục Hải quan

Nhơn Trạch Đồng Nai?

 Thu nộp ngân sách:

 Phấn đấu hoàn thành 100% chỉ tiêu nộp ngân sách năm

2012

Thực hiện tốt quản lý nợ thuế:

 tỷ lệ nợ thuế quá hạn chuyên thu không quá 5% trên tổng số

nợ chuyên thu;

Tỷ lệ nợ thuế quá hạn tạm thu không quá 2% trên tổng số nợ tạm thu;

5

Công ty 2005: Lợi nhuận 2 triệu USD 2006: Lợi nhuận 3,5 triệu USD Chiến lược: Phát triển thị trường

SBU1 2005: Lợi nhuận 1,5 triệu USD Mục tiêu tăng 1,0 triệu USD/năm

SBU2 2005: Lợi nhuận 0,5 triệu USD/năm Mục tiêu tăng 0,5 triệu USD/năm

R&D 2006

Phát triển hai

sản phẩm mới

Sản xuất 2006 Tăng sản

lượng 40%

Marketing 2006 Chi 0,25 triệu quảng cáo

Tài chính

2006 Tăng vốn 0,5 triệu

6

2 Xây dựng các chính sách

Khái niệm: Chính sách là những luật lệ, nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra

Tác dụng

Hướng dẫn nhân viên và quản trị viên biết họ được mong muốn những gì?

7

Chúng là cơ sở cho kiểm soát, quản trị, cho

phép sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức;

Giúp nhà quản trị giảm bớt thời gian ra quyết định;

Làm rõ việc gì được làm bởi ai

Khuyến khích việc ủy quyền ra quyết định cho các cấp quản trị phù hợp nơi các vấn đề thường xảy ra

Biểu hiện những phương tiện để thực hiện các quyết định chiến lược

8

VD Chính sách cấp công ty

 Chiến lược công ty

 Phát triển thị trường để tăng lợi nhuận công ty lên 3,5 tỷ năm 2007

 Chính sách hỗ trợ

 Mỗi SBU phải ưu tiên dành ít nhất 1 phân xưởng

để sản xuất hàng phục vụ thị trường mới

 Ngân sách dành cho quảng cáo ở thị trường mới ít nhất là 0,5 triệu/ năm

 Mọi đại lý ở thị trường mới đều được hưởng hoa hồng là 10% trên doanh số

9

 Từ tháng 1/2006\mọi khoản chi trên 10.000 $

phải được giám đốc duyệt trước khi chi

10

Các cách thức phân bổ nguồn lực

Phân bổ nguồn lực theo công thức

 Căn cứ xác định công thức phân chia: dựa trên thực trạng hoạt động trong quá khứ và mục tiêu chiến lược, những kế hoạch được hoạch định Vd: ngân sách cho nghiên cứu phát triển 10% doanh số, quảng cáo 5% doanh số…

 Đặc điểm: thường được các doanh nghiệp có

tính tập trung cao sử dụng, đơn giản, dễ áp

dụng

Thiếu tính dân chủ, độc đoán, lệ thuộc vào kết quả trong quá khứ, không tính đến biến động của môi trường

Phương thức mặc cả tự do

 Căn cứ: Các bộ phận, phòng ban, đơn vị kinh doanh chiến lược tự do thương lượng, mặc cả

để quyết định việc phân bổ các nguồn lực

 Đặc điểm:đảm bảo tính dân chủ cao, khó áp dụng

Phương thức phân bổ nguồn lực theo những ưu tiên bắt buộc

 Căn cứ: mức độ ưu tiên từ cao xuống thấp của các dự án, các công trình, các lĩnh vực

 Đặc điểm: thường được sử dụng khi các tổ chức thay đổi chiến lược đòi hỏi phải phân bổ lại

nguồn lực, cấu trúc tổ chức theo mô hình tập

trung hóa cao

Phương thức cạnh tranh tự do

 Căn cứ: các bộ phận, đơn vị kinh doanh chiến lược sẽ đấu thầu để nhận các công việc và

được phân bổ nguồn lực tăng thêm tương ứng

 Quy trình hoạch định và phân bổ các nguồn

lực

 Xác định những nhân tố cơ bản quyết định sự

thành công của chiến lược và các nhiệm vụ chủ yếu

 Khi xác định những nhân tố cơ bản, cần có sự tập trung nhất trí Thường tối đa là 6 nhân tố

 Đảm bảo tất cả các nhân tố là thực sự cần thiết

và đủ để hỗ trợ cho chiến lược thành công

 Trên cơ sở các nhân tố, xác định các nhiệm vụ chủ yếu để thực hiện chiến lược thành công

 Phân công, phân cấp để thực hiện những

nhiệm vụ chủ yếu

Hoạch định các ưu tiên

 Căn cứ: dựa vào trình tự các hoạt động:

Một số hoạt động phải đứng trước các hoạt

động khác do nó là điều kiện tiên quyết

Các hoạt động giá trị thứ yếu phải xoay quanh

và hỗ trợ cho các nhiệm vụ quan trọng cốt

yếu

Những nhiệm vụ chủ yếu được quy định và

buộc phải thi hành sẽ được ưu tiên hơn các

nhiệm vụ mà đơn vị tự tạo ra

Các hoạt động có tính thời vụ cần được có

một lịch trình sử dụng các nguồn lực để tránh các thời kỳ quá căng thẳng

Một số hoạt động không thường xuyên phải

xảy ra đúng vào thời điểm nhất định

Vd: chiến dịch quảng cáo xảy ra phải phù hợp với điều kiện của thị trường và sự sẵn sàng

của công ty

Có thể tiếp cận theo cách JIT(đúng thơi điểm)

Kiểm tra các giả định

 Phân tích điểm hòa vốn

 Phân tích bối cảnh

Hoạch định tài chính và lập ngân sách

 Hoạch định tài chính là chuyển đổi các đòi hỏi

về nguồn lực thành các báo cáo tài chính

 Ngân sách thường trình bày dưới dạng các báo cáo tổng hợp về những nguồn lực được đòi

hỏi để đạt tới mục tiêu

 Ngân sách có thể thể hiện theo năm, quý,

tháng và có thể phân chia theo các cấp độ

khác nhau

 Quá trình lập ngân sách luôn gắn với cấu trúc quyền lực trong tổ chức

Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực

 Xác định nhu cầu nhân lực: xác định cụ thể số lượng cán bộ, nhân viên; loại ngành nghề;

mức độ những kỹ năng cần thiết

 Tuyển dụng: tuyển dụng phải gắn với phương hướng chiến lược và dạng thay đổi mà tổ chức đang thực hiện

 Huấn luyện và phát triển: phương pháp huấn

luyện phát triển phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược và mức độ thay đổi chiến lược mà công ty áp dụng

 Lập sơ đồ mạng: phân chia công việc thành các hoạt động cấu thành chúng, thể hiện các hoạt động và các mối quan hệ giữa chúng với nhau dưới dạng mạng

4.Quản trị các mâu thuẫn

Nguyên nhân:

Do sự phụ thuộc lẫn nhau;

Do sự cạnh tranh những nguồn lực có hạn giữa

Trung hòa mâu thuẫn: giảm sự khác biệt mỗi bên bằng cách nêu bật những tương đồng, những lợi ích chung của các bên, dàn xếp để không có kẻ thắng người thua, viện đến cấp cao hơn, sắp xếp lại các vị trí hiện tại

Đối đầu mâu thuẫn:

 đổi chỗ các thành viên trong các bên mâu thuẫn cho nhau để mỗi bên đánh giá quan điểm của bên kia;

24

 Nhấn mạnh đến mục tiêu cao cả chung như sự tồn tại của công ty;

 Tổ chức cuộc họp để mỗi bên trình bày quan điểm của mình và dàn xếp những khác biệt

25

5 Gắn cơ cấu với chiến lược

Sự cần thiết phải gắn cơ cấu với chiến lược:

Cơ cấu tổ chức dàng buộc cách thức các mục tiêu

Quá nhiều cấp quản trị;

Họp hành quá nhiều, quá đông;

26

Các mô hình cơ cấu tổ chức

Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng

Sơ đồ

Giám đốc

Marketing Nhân sự Sản xuất Tài chính

27

Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Nhân sự Marketing

28

Mô hình tổ chức theo khu vực

 Sơ đồ Tổng giám đốc

GĐ Miền bắc GĐ Miền nam GĐ Miền trung

Marketing Nhân sự Sản xuất Tài chính

29

Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược

 Sơ đồ Tổng giám đốc

Marketing Nhân sự Sản xuất Tài chính

30

Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận

P.Kinh

P Sản xuất

P Tài chính

6 Quản trị việc chống thay đổi

Nguyên nhân của việc chống thay đổi:

Chiến lược quản trị việc chống thay đổi

Chiến lược thay đổi bắt buộc:

 Đưa ra các mệnh lệnh và buộc thi hành các mệnh lệnh đó

 Thuận lợi: thực hiện nhanh chóng;

 Bất lợi: làm giảm lòng tận tụy, trung thành của nhân viên; nâng cao sự chống đối

33

Chiến lược thay đổi có tính chất giáo dục:

 Trình bày các thông tin để thuyết phục mọi người

về sự cần thiết phải thay đổi;

 Thuận lợi: gợi lên lòng tận tụy lớn hơn, ít sự

chống đối;

 Bất lợi: thực hiện chậm và khó khăn

Chiến lược thay đổi vì quyền lợi bản thân:

 Thuyết phục mọi người rằng thay đổi là vì lợi ích

cá nhân họ;

34

Các nhân viên được tham dự vào quá trình thay đổi, họ được phép đư ra ý kiến, gắn quyền lợi

bản thân họ với sự thay đổi;

Tạo ra động cơ khuyến khích để nhân viên thấy rằng thay đổi là cần thiết;

Truyền thông để mọi người có thể hiểu mục đích của sự thay đổi;

Cho và nhận thông tin phản hồi

35

7 Tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược:

Xác định văn hóa phù hợp trong công ty;

Phát triển danh mục các niềm tin trong công ty

Tổ chức những buổi báo cáo về văn hóa công ty

Đánh giá rủi ro mà văn hóa công ty bộc lộ đối với việc nhận thức những nỗ lực chiến lược đã dự trù bằng cách xác định tầm quan trọng của các sản

phẩm văn hóa và tính tương hợp của chúng với

chiến lược dự trù;

36

37

II Các vấn đề về tài chính (kế toán)

1 Tạo ra lượng vốn đủ để thực hiện các chiến

lược

Xác định tỷ lệ thích hợp giữa các khoản nợ và vốn cổ phần thường;

Phân tích tỷ số EPS/EBIT;

Xác định thời điểm thay đổi giá cổ phiếu, trái phiếu, lãi xuất;

Xác định phương pháp huy động vốn thích hợp 38

2 Phân tích các bảng báo cáo tài chính dự báo

Chuẩn bị bảng báo cáo thu nhập dự toán trước bảng tổng kết tài sản dự toán Bắt đầu ước tính doanh số bán hàng

Ước tính chi phí bán hàng và các khoản mục chi phí trong bảng báo cáo thu nhập

Tính thu nhập ròng dự kiến

Lấy thu nhập ròng trừ cho tiền lãi cổ phiếu và cộng cho lợi nhuận được giữ lại

39

Ước tính các khoản mục trong bảng tổng kết tài sản theo thứ tự bắt đầu bằng lợi nhuận

được giữ lại, dự kiến vốn cổ phần thường của các cổ đông, các nguồn vốn ngắn hạn, dài hạn, tổng cộng các nguồn vốn, tổng tài sản cố định

và lưu động

Sử dụng khoản tiền mặt để điều chỉnh cho

thích hợp

40

III Các vấn đề nghiên cứu và phát triển

Phát triển quy trình sản xuất bằng người máy hay được điều khiển bằng tay

Chi tiêu nhiều, trung bình hay ít cho hoạt

động R&D

Thực hiện hoạt động R&D trong công ty hay

ký hợp đồng với các công ty bên ngoài

Sử dụng nghiên cứu trong trường đại học hay nghiên cứu tư

42

43

2 Quyết định tự nghiên cứu hay thuê chuyên gia

Mức độ tiến bộ kỹ thuật thấp, mức tăng

trưởng trung bình, có rào cản lớn đối với

người mới gia nhập ngành thì nên thực hiện

R&D bên trong công ty

Kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, thị trường

tăng trưởng chậm không nên tự nghiên cứu

phát triển

44

Kỹ thuật thay đổi chậm chạp, thị trường phát triển nhanh: không có thời gian tự nghiên cứu phát triển vì vậy nên thuê chuyên gia

Nếu kỹ thuật và thị trường đều phát triển

nhanh chóng: nên tiếp nhận hoạt động R&D của một công ty được tổ chức trong ngành

45

3 Phương pháp R&D để thực hiện chiến lược

Trở thành công ty đầu tiên có những sản phẩm mới được sản xuất bởi công nghệ mới

Trở thành người mô phỏng sáng tạo về những sản phẩm đã thành công

Trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhờ sản xuất đại trà, ít tốn kém hơn các loại sản phẩm vừa được tung ra Đầu tư nhiều vào máy móc nhà xưởng hơn R&D

46

IV.Các vấn đề về hệ thống thông tin

Phần cứng và phần mềm của máy vi tính phải tạo điều kiện dễ dàng cho sự thống nhất giữa các thông tin trên toàn cầu

Tất cả các thành phần đều có thể sử dụng cho cho hệ thống theo thứ tự thông thường

Tất cả các bộ phận phải có khả năng tự túc và tương hợp với khả năng của hệ thống thông tin của họ

47

Mục đích cơ bản của hệ thống thông tin là hỗ trợ cho sự kết hợp giữa các chức năng kinh doanh

Kết hợp giữa những thông tin liên lạc bằng lời nói và bằng dữ liệu là mục tiêu của hệ thống

thông tin

Những dữ liêu và thông tin của công ty cần sẵn sàng cung cấp cho bất cứ phòng ban hay cá nhân khi có nhu cầu, trừ lý do cần đảm bảo tính an

toàn và trọn vẹn của cơ sở dữ liệu/

48

Case 2

 Các doanh nghiệp có đặc điểm như sau nên sử dụng cơ cấu tổ chức nào

Kinh doanh nhiều nhóm hàng khác nhau

Kinh doanh nhiều trên một địa lý rộng lớn

50