Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị công nghiệp huỳnh long

Xuất phát từ những lý do trên cũng như được sự cho phép của Ban lãnh đạo công ty và sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn, tác giả tiến hành thực hiện đề tài: “Một số giải pháp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ ÁNH NGỌC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP HUỲNH LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LÊ THỊ ÁNH NGỌC

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP HUỲNH LONG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS TRƯƠNG QUANG DŨNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2021

Tôi tên Lê Thị Ánh Ngọc, là học viên cao học khóa 27, chuyên ngành quản trị kinh doanh – Trường đại học Kinh Tế Tp HCM Tôi xin cam đoan luận văn

“Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị công nghiệp Huỳnh Long” là công trình nghiên cứu của chính bản thân tôi Các số liệu, tài liệu và nguồn trích dẫn được thu thập từ thực tế và hoàn toàn trung thực Nội dung của luận văn này được tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn của TS Trương Quang Dũng

Đặc biệt, xin gửi lời bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Trương Quang Dũng, những lời nhận xét và chỉ dẫn nhiệt tình của Thầy đã giúp tác giả hoàn thành tốt luận văn

Trong quá trình thực hiện luận văn do còn hạn chế về kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu nên không thể tránh những sai sót Tác giả mong nhận được những lời nhận xét, đánh giá và góp ý từ Quý Thầy Cô

Tp Hồ Chí Minh, tháng 04 năm 2021

Học viên

Lê Thị Ánh Ngọc

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANG MỤC HÌNH VẼ

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

2.1 Mục tiêu tổng quát 2

2.2 Mục tiêu cụ thể 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 5

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6

1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 7

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 7

1.2.1.3 Tuyển dụng 11

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực 14

1.2.2.1 Đào tạo và phát triển 15

1.2.2.2 Định hướng và phát triển nghề nghiệp 16

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 17

1.2.3.1 Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc 17

1.2.3.2 Trả công lao động 18

1.3 Mô hình đề xuất 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP HUỲNH LONG 24

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần thiết bị công nghiệp Huỳnh Long24 2.1.1 Thông tin khái quát 24

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ hoạt động của công ty 26

2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh 27

2.1.5 Cơ cấu tổ chức của công ty 28

2.1.5.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 28

2.1.5.2 Chức năng nhiệm vụ các phòng ban 28

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh 30

2.2 Thực trạng nhân sự tại công ty 31

2.2.1 Cơ cấu nhân sự theo giới tính 31

2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ 32

2.2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi 33

2.3.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực 36

2.3.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 36

2.3.1.2 Phân tích công việc 41

2.3.1.3 Tuyển dụng 44

2.4 Thực trạng công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực tại công ty 48

2.5 Thực trạng công tác duy trì nguồn nhân lực 55

2.5.1 Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc 55

2.5.2 Trả công 58

2.5.2.1 Lương 58

2.5.2.2 Phúc lợi 60

2.6 Đánh giá chung 63

2.6.1 Những mặt đã làm được 63

2.6.2 Những mặt còn hạn chế 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 66

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT BỊ CÔNG NGHIỆP HUỲNH LONG 67

3.1 Định hướng phát triển của công ty cổ phần thiết bị công nghiệp Huỳnh Long 67

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị công nghiệp Huỳnh Long 68

3.2.1 Giải pháp thu hút nguồn nhân lực 68

3.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực 68

3.2.1.2 Phân tích công việc 70

3.2.1.3 Tuyển dụng 73

3.2.3.1 Công tác quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc 78

3.2.3.2 Trả công 80

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

Bảng 1.2: Bảng mã hóa thang đo 03 chức năng 20

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017-2019 30

Bảng 2.2: Số lượng nhân viên trong giai đoạn 2017-2019 31

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát NNL phân theo trình độ 32

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát NNL theo độ tuổi 33

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát NNL theo thâm niên 34

Bảng 2.6: Tổng hợp các chức năng ảnh hưởng đến hoạt động QTNNL tại công ty 36

Bảng 2.7: Kế hoạch số lượng nhân sự từng phòng ban (2017-2019) 37

Bảng 2.8: Số lượng nhân sự thực tế từng phòng ban (2017-2019) 37

Bảng 2.9: Tỷ lệ lao động nghỉ việc từ 2017-2019 38

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát tiêu chí hoạch định nguồn nhân lực 39

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát tiêu phân tích công việc 42

Bảng 2.12: Tình hình tuyển dụng của công ty Huỳnh Long (2017-2019) 44

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát tiêu chí tuyển dụng 47

Bảng 2.14: Nội dung huấn luyện, đào tạo nhân viên mới 49

Bảng 2.15: Tỷ lệ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo (2017-2019) 50

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát tiêu chí đào tạo và phát triển 52

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát tiêu chí đánh giá kết quả công việc 55

Bảng 2.18: Kết quả nhân viên đạt thành tích xuất sắc (2017-2019) 56

Bảng 2.19: Các khoản phụ cấp của công ty (2017-2019) 59

Bảng 2.20: Kết quả khảo sát tiêu chí trả công 60

Bảng 3.2: Mẫu đề xuất tuyển dụng nhân sự tại công ty Huỳnh Long 76 Bảng 3.3: Mẫu phiếu đánh giá kết quả sau đào tạo 78 Bảng 3.4: Bổ sung phúc lợi hàng năm 82

Hình 1.1: Các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình QTNNL 7

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực 9

Hình 1.3: Lợi ích của phân tích công việc 11

Hình 1.4: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực 14

Hình 1.5: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 19

Hình 2.1: Logo công ty cổ phần thiết bị công nghiệp Huỳnh Long 24

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức công ty 28

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính 32

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo trình đô học vấn 33

Hình 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 34

Hình 2.6: Cơ cấu lao động theo thâm niên 35

Hình 3.1: Quy trình đề xuất lập bảng mô tả công việc 72

Hình 3.2: Quy trình đề xuất tuyển dụng 74

công ty cổ phần thiết bị công nghiệp Huỳnh Long

Quản trị nguồn nhân lực ngày càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực mạnh là yếu tố chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó, để quản trị tốt nguồn lực của công ty là một vấn đề quan trọng và hết sức khó khăn Thời gian qua, công

ty cổ phần thiết bị công nghiệp Huỳnh Long luôn gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng, lợi nhuận tăng không đáng kể, tỷ lệ nghỉ việc ngày càng nhiều Như vậy, trải qua quá trình nghiên cứu, phân tích, đánh giá tình hình thực tế, tác giả đã tìm ra một số vấn đề trong tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, khen thưởng như trình độ chuyên môn kỹ thuật chưa cao, thiếu quản lý giỏi, tình trạng thừa thiếu nhân viên, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng giữa nhân viên và cấp quản lý, việc bổ nhiệm, khen thưởng chưa thỏa đáng, công ty chưa thật sự chú trọng đầu tư vào nguồn lực Trên cơ sở này, tác giả để xuất các giải pháp mang tính khả thi nhằm hoản thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty đến năm 2025

Từ khóa: Quản trị nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, phát triển, lương

Long Industrial Equipment Joint Stock Company

Human resource management is increasingly important because the competition is increasingly fierce and strong human resources are a strategic factor creating a competitive advantage for businesses in production and business activities Therefore, good management of company resources is an important and very difficult issue Over the past time, Huynh Long Industrial Equipment Joint Stock Company has always faced difficulties in recruitment, insignificant increase

in profit, and increasing rate of resignation Thus, through the process of researching, analyzing, and assessing the actual situation, the author has found a number of problems in recruitment, evaluation, training, and commendation such as low technical and professional qualifications lack of good management, lack of staff, an equal relationship between employees and managers has not been established, and the appointment and commendation are not satisfactory The company has not really focused on investing in resources On this basis, the author

to propose feasible solutions to complete human resource management at the company until 2025

Keywords: Human resource management, recruitment, training, evaluation, development, salary

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Mọi hoạt động trong doanh nghiệp đều có sự tham gia trực tiếp và gián tiếp của con người Một doanh nghiệp có nguồn lực mạnh cả về số lượng và chất lượng, trí lực và thể lực sẽ là thế mạnh trong cạnh tranh rất lớn đối với các doanh nghiệp khác trên thị trường Nhưng không phải doanh nghiệp nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả, đặc biệt là các doanh nghiệp Việt Nam

Nguồn nhân lực thực chất là con người Ngân hàng thế giới (WB) đánh giá chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam đạt mức 3,79 điểm (thang điểm 10), xếp thứ 11 trong số 12 quốc gia được khảo sát tại Châu Á Trong

đó Hàn Quốc đạt 6,91 điểm, Ấn Độ đạt 5,76 điểm, Malaysia đạt 5,59 điểm Chỉ số cạnh tranh nguồn nhân lực Việt Nam đạt 3,39/10 điểm và năng lực cạnh tranh của nền kinh tế Việt Nam xếp thứ 73/133 nước được xếp hạng Tuổi thọ trung bình của người Việt Nam hiện này là 75 Nhìn chung, nhân lực nước ta còn yếu về chất lượng, thiếu năng động và sáng tạo, tác phong công nghiệp

Để đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho riêng mình một đội ngũ cán bộ, nhân viên có chất lượng không chỉ về năng lực, phẩm chất mà còn phải có trình độ chuyên môn

để đáp ứng và vận hành xuyên suốt hoạt động của doanh nghiệp nhằm bắt kịp sự tiến bộ về khoa học – kỹ thuật của khu vực và thế giới Trường hợp công ty CP TBCN Huỳnh Long cũng không ngoại lệ, hoạt động của công ty bao gồm các lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính: kinh doanh thiết bị máy móc, dây chuyền, gia công phụ tùng, sản xuất nguyên liệu, dịch vụ thương mại nên đòi hỏi công ty phải có đội ngũ cán bộ, nhân viên có trình độ kỹ thuật, kỹ năng bán hàng, tầm nhìn, có khả năng hoạch định và thực hiện tốt chiến lược phát triển của công ty và là một trong những yếu tố quyết định cho sự thành công và phát triển Trải qua hơn 20 năm hoạt động và phát

triển, công ty Huỳnh Long luôn coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực

và đã đạt được những thành công đáng kể trên nhiều mặt Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế cần giải quyết như: “Làm thế nào để thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao? Làm thế nào để nâng cao hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực? Làm thế nào để có thể duy trì nguồn nhân lực?” Vẫn là những trăn trở, khó khăn mà Ban lãnh đạo công ty đặc biệt quan tâm hiện nay

Xuất phát từ những lý do trên cũng như được sự cho phép của Ban lãnh đạo công ty và sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn, tác giả

tiến hành thực hiện đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị công nghiệp Huỳnh Long” để

làm đề tài luận văn của mình với mong muốn tìm ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Huỳnh Long trong giai đoạn 2021-2025

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Phân tích thực trạng về tình hình công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP TBCN Huỳnh Long để đưa ra những nhận định, ưu điểm cũng như hạn chế, trên cơ sở đó tiến hành đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới, góp phần giúp công ty ngày càng phát triển và bền vững hơn

2.2 Mục tiêu cụ thể

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP TBCN Huỳnh Long, làm rõ những mặt còn tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi để phục vụ cho hoạt động kinh doanh ngày càng phát triển

Đề xuất một số giải pháp mang tính khả thi giúp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP TBCN Huỳnh Long trong giai đoạn

2021-2025

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công

ty CP TBCN Huỳnh Long

Đối tượng khảo sát: đội ngũ CBCNV đang làm việc tại công ty CP TBCN Huỳnh Long

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi về không gian: luận văn nghiên cứu được thực hiện tại công

ty CP TBCN Huỳnh Long, Phường Phước Long B, Tp Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh

- Phạm vi về thời gian: luận văn nghiên cứu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP TBCN Huỳnh Long giai đoạn từ năm 2017 – 2019 và tiến hành điều tra khảo sát trong năm 2020

- Các số liệu thứ cấp từ năm 2017 đến năm 2019 được sử dụng để phân tích thực trạng công ty CP TBCN Huỳnh Long

- Các giải pháp được đề xuất thực hiện trong giai đoạn 2021-2025

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng, cụ thể như sau:

Phương pháp nghiên cứu định tính: luận văn sử dụng phương pháp

phỏng vấn chuyên gia bằng cách thảo luận trực tiếp từ ban lãnh đạo, các trưởng phòng tại công ty nhằm xác định mức độ hiệu quả của các chính sách liên quan đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Phương pháp nghiên cứu định lượng: luận văn sử dụng bảng khảo

sát được xây dựng phù hợp với mô hình hoạt động tại công ty để khảo sát đến người lao động tại công ty nhằm thu được kết quả đánh giá của người lao động về các chính sách, về công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tại, kết

quả thu được dùng để phân tích và là căn cứ để đề ra các giải pháp hoàn

thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty

Ngoài ra luận văn còn sử dụng phương pháp tổng hợp thống kê, mô

tả, xử lý số liệu, từ đó tiến hành so sánh và phân tích số liệu để thấy được các

vấn đề còn tồn tại và gợi ý giải pháp

Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ dữ liệu về công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty giai đoạn 2017 – 2019

Dữ liệu sơ cấp: Thu thập bằng việc khảo sát mẫu đối với 156 nhân viên tại công ty bằng bảng khảo sát đã soạn sẵn

5 Kết cấu luận văn

Với đối tượng, phạm vi và mục tiêu nghiên cứu như vậy, ngoài phần tóm tắt, mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục các tài liệu tham khảo, luận

văn được bố cục thành ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về công tác quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ

phần thiết bị công nghiệp Huỳnh Long

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân

lực tại công ty cổ phần thiết bị công nghiệp Huỳnh Long

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực như vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động…, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết và tác động qua lại với nhau Tuy nhiên trang thiết bị, máy móc, vật chất, công nghệ… đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng yếu tố con người thì không Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng thiết yếu đối với doanh nghiệp

Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm, khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực có thể được phân ra thành hai phương pháp

“cứng” và “mềm” Phương pháp “cứng” của quản trị nhân lực nhấn mạnh vào sự cần thiết để quản lý con người như các nguồn lực quan trọng khác để đạt được tối đa lợi nhuận và giá trị gia tăng từ chúng, còn phương pháp

“mềm” nhấn mạnh rằng nhân viên cần phải được đối xử như tài sản có giá trị, và nguồn lợi thế cạnh tranh thông qua cam kết của họ, những kỹ năng và hiệu suất cao (Storey, 1989)

Theo Trần Kim Dung (2018) thì “quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm kết hợp đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức và thỏa mãn nhu cầu hợp lý ngày càng cao của người lao động”

Mặc dù có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực nhưng nhìn chung, một cách tổng quát thì quản trị nguồn nhân lực là quy trình quản lý con người một cách hiệu quả trong tổ chức Việc quản trị nguồn nhân lực phải hướng đến việc nâng cao cả hiệu quả và hiệu năng của tổ chức nhằm hướng tới lợi ích tốt nhất cho tổ chức và cả lợi ích của từng người lao động

1.1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và duy trì lực lượng lao động phù hợp với từng công việc cả

về số lượng và chất lượng Ngày nay, công tác quản trị nguồn nhân lực càng quan trọng bởi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo nên lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

Như vậy, quản trị nguồn nhân lực tốt là điều kiện quyết định và mang lại tác dụng cho doanh nghiệp như:

• Phát huy năng lực làm việc của con người ở mức độ tối đa và hiệu quả nhất

• Tạo ra đội ngũ lao động chất lượng, nhiệt tình, hăng hái, gắn

bó lâu dài

• Quyết định sự thành bại của doanh nghiệp

Theo TS Hà Văn Hội (quantri.vn biên tập và hệ thống hóa), quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Hình 1.1: Các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình QTNNL (Trần Kim

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng, khác biệt theo từng đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các doanh nghiệp nhưng đều liên quan đến các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp và người lao động Hầu hết các doanh nghiệp đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như xác định nhu cầu nhân viên, kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công… Tuy nhiên có thể phân chia các chiến lược của QTNNL theo 03 nhóm chức năng chủ yếu:

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc, phòng ban, bộ phận nào cần tuyển thêm người

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình xét duyệt lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nguồn nhân lực đảm bảo cho doanh nghiệp có đúng

số người với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp với thực tế công việc nhằm đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, qua đó đạt được các mục tiêu chung

đã đề ra của doanh nghiệp

Quá trình hoạch định thường được thực hiện theo các bước:

Bước 1: Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược cho

doanh nghiệp

Bước 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Bước 3: Dự báo hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích

công việc

Bước 4: Dự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực

Bước 5: Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh,

đề ra chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp thích ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

Bước 6: Thực hiện chính sách, kế hoạch và chương trình đã đề ra

Bước 7: Kiểm tra, đánh giá quá trình thực hiện

Quá trình hoạch định được thể hiện tóm lược qua hình sau:

Hình 1.2: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2018)

1.2.1.2 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình tìm hiểu, nghiên cứu, điều tra có hệ thống về những nhiệm vụ của một công việc cụ thể trong tổ chức, doanh nghiệp; cũng như điều tra về kiến thức, kỹ năng và yêu cầu thiết yếu mà một người cần có để hoàn thành công việc một cách thỏa đáng, để xây dựng bảng

mô tả công việc (văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong cộng việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc) và bảng yêu cầu công việc (văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn,

kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc)

Phân tích công việc là công cụ hữu ích giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, hoặc tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh

Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 06 bước (Dessler, 1997):

Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình

thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện

phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích

công việc Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bằng câu hỏi và quan sát

Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin Những thông tin

thu thập để phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc hoặc các vị lãnh đạo, có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trình bày ở hình 1.3:

Hình 1.3: Lợi ích của phân tích công việc (Trần Kim Dung, 2011)

1.2.1.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn lao động có nguyện vọng, có khả năng làm việc trong doanh nghiệp từ nhiều nguồn khác nhau như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp, thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, ứng viên tự đến xin việc hoặc qua hệ thống mạng xã hội; những ứng viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển

Quá trình tuyển dụng có thể từ hai nguồn ứng viên:

• Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp

Khác với đề bạt, bổ nhiệm nội bộ, hình thức tuyển dụng nội bộ được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với tất cả các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp

+ Tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc

- Nhược điểm:

+ Có thể thiếu khách quan và thiếu công bằng

+ Có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng làm cho nhân viên thiếu tính sáng tạo

+ Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, gây mất đoàn kết, khó làm việc

• Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ nhiều nguồn bên ngoài như: hồ sơ hay dữ liệu của các ứng viên đã dự tuyển và được lưu trữ lại dù chưa tuyển dụng, ứng viên bên ngoài dự tuyển, nhân viên công ty giới thiệu, các công ty, trung tâm giới thiệu việc làm, mạng xã hội, thông tin người tìm việc, hội chợ việc làm, các trường học, trung tâm đào tạo…

- Ưu điểm:

+ Số lượng ứng viên đông hơn

+ Có thể xuất hiện những nhận thức và tư tưởng mới có tính tích cực

+ Việc tuyển dụng các nhân viên quản lý và có tay nghề cao từ bên ngoài có thể dễ và rẻ hơn

- Nhược điểm:

+ Bản thân công việc không hấp dẫn

+ Doanh nghiệp không hấp dẫn

+ Chính sách cán bộ của doanh nghiệp

+ Khả năng tài chính của doanh nghiệp

+ Những chính sách quy định của nhà nước

+ Mất thời gian hướng dẫn, đào tạo lại để thích ứng với công việc

+ Gây tâm lý thất vọng cho những người đang làm việc trong doanh nghiệp nếu thường xuyên tuyển mộ từ bên ngoài cho những vị trí quan trọng

+ Phải cẩn trọng hơn khi tuyển mộ lao động từ các đối thủ cạnh tranh

+ Người tuyển mộ có thể không đáp ứng được yêu cầu của công việc

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng thường được tiến hành theo các bước:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng cần phải lập hội đồng tuyển dụng, nghiên cứu

các loại văn bản, quy định có liên quan tuyển dụng và xác định tiêu chuẩn tuyển chọn

Bước 2: Thông báo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông như báo,

đài, ti vi, các trung tâm dịch vụ lao động, thông báo trước cổng doanh nghiệp

Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ gồm đơn xin tuyển dụng, bản khai lý

lịch có chứng thực của UBND có thẩm quyền

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ nhằm loại những ứng viên không đáp ứng tiêu

chuẩn công việc

Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm để đánh giá nhân viên về kiến thức cơ bản,

khả năng thực hành nhằm chọn ra ứng viên xuất sắc

Bước 6: Phỏng vấn lần hai nhằm đánh giá ứng viên về kinh nghiệm, trình

độ, tính cách, khả năng giao tiếp…

Bước 7: Xác minh, điều tra, làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ với ứng

viên có triển vọng

Bước 8: Khám sức khỏe nhằm chứng nhận nhân viên đủ điều kiện sức khỏe

để tham gia công việc

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng hoặc loại bỏ ứng viên

Bước 10: Bố trí công việc

Hình 1.4: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực 1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo - phát triển nguồn nhân lực là một loại hoạt động có tổ chức để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường

cạnh tranh, thực hiện trong một thời gian nhất định, nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách Có 3 hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, giáo dục và phát triển liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức

- Là quá trình học tập để chuẩn bị cho con người, cho tương lai, có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp

- Là quá trình học tập nhằm mở ra cho các nhân viên một công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức

Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con người Vì vậy, phát triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục, phát triển đã được phát triển bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt các hoạt động khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài bao gồm: học việc, học nghề và hành nghề Guest (1997) cho rằng đào tạo - phát triển là một trong những chính sách quan trọng cần để đạt tới một mức văn hóa mới, mà mức văn hóa này có thể

là một yếu tố trong mức cam kết gắn bó cao của người lao động

Theo Trần Kim Dung (2011), huấn luyện đào tạo và phát triển giúp con người tiếp thu những kiến thức, học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc cá nhân

Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch

1.2.2.1 Đào tạo và phát triển

Đào tạo là quá trình cung cấp cho nhân viên những kỹ năng cần thiết để

họ thực hiện tốt công việc hiện tại, nghĩa là con người tiếp thu những kiến thức mới, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân Điều nay giúp tăng hiệu quả làm việc góp phần giảm thiểu than phiền của khách hàng, tăng niềm tin và động lực làm việc của nhân viên, tăng sự tự hào của nhân viên, tạo ra một lực lượng lao động lành nghề có khả năng thích nghi với những thay đổi

Mục đích của vấn đề đào tạo và phát triển trong tổ chức nhằm:

- Nhân viên tự giác thực hiện công việc tốt hơn

- Những kiến thức, kỹ năng mới được cập nhật cho nhân viên, giúp họ

áp dụng các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp

- Các nhà quản trị cần áp dụng phương pháp quản lý phù hợp với từng thay đổi công nghệ, kỹ thuật để tránh lỗi thời, cứng nhắc

- Giúp các nhà quản trị giải quyết được các vấn đề xung đột, mâu thuẫn giữa các cá nhân người lao động

- Hướng dẫn công việc cụ thể, tận tình cho người mới, giúp họ thích nghi nhanh chóng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp

- Giúp cho nhân viên ý thức được việc rèn luyện những kỹ năng cần thiết khi có cơ hội thăng tiến

- Trang bị những kỹ năng cần thiết giúp nhân viên thỏa mãn được nhu cầu phát triển trong công việc

1.2.2.2 Định hướng và phát triển nghề nghiệp

Đối với cá nhân: phát hiện ra các khả năng nghề nghiệp, đưa ra quyết

định chọn lựa nghề nghiệp đúng đắn và có kế hoạch đầu tư vào giáo dục, đào tạo chính xác, tiết kiệm Sự thành công thể hiện thông qua sự thỏa mãn của mỗi cá nhân đối với mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo ra sự đóng góp cho

tổ chức, doanh nghiệp

Đối với lãnh đạo doanh nghiệp: tuyển được nhân viên phù hợp với

công việc, khuyến khích nhân viên trung thành, tận tâm với công việc, giảm

tỷ lệ nghỉ việc, động viên nhân viên thực hiện tốt công việc và giúp nhân viên phát triển các khả năng tiềm tàng thông qua cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo Phát triển Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai

Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức

Thời gian Ngắn hạn Dài hạn

Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt về

kiến thức và kỹ năng hiện tại Chuẩn bị cho tương lai

(Nguồn: Bài giảng QTNNL Phan Quốc Tấn)

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.3.1 Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là đánh giá cách làm việc trong quá khứ và hiện tại của một nhân viên dựa trên mức đánh giá hiệu quả công việc chuẩn

Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình xác định mục tiêu, cách thức cần đạt được mục tiêu và quản lý cá nhân, tập thể tham dự nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của tổ chức

Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là một quá trình liên tục bao gồm các thiết lập mục tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của đối tượng

tham dự, chú trọng sự hỗ trợ và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức và giúp cấp dưới phát triển

Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau:

- Xác định mục tiêu công việc rõ ràng để nhân viên nắm rõ công việc cần làm và cụ thể kết quả cần đạt được

- Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên để biết mức độ, tính chất công việc so với tiêu chuẩn và so với các nhân viên khác, thông qua

đó giúp nhân viên biết cách điều chỉnh, sửa chữa sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

- Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng mới, nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

- Lập các kế hoạch nguồn nhân lực, cung cấp các thông tin như đào tạo, trả lương, khen thưởng… làm cơ sở cho việc lập các kế hoạch

- Phát triển nhân viên giúp tổ chức xác định được ai cần được đào tạo

và đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa năng lực của nhân viên và đóng góp nhiều cho doanh nghiệp

- Truyền thông, giao tiếp giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề thảo luận liên quan đến công việc

- Tuân thủ quy định pháp luật là cơ sở công bằng, khách quan cho việc thăng tiến, khen thưởng, kỷ luật…

- Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

1.2.3.2 Trả công lao động

Trong quá trình doanh nghiệp tồn tại và phát triển, lao động làm việc cho doanh nghiệp cũng có những nhu cầu và mục tiêu cá nhân Một trong những vấn đề mà các nhà lãnh đạo cần phải quan tâm đó là trả công lao động

Người lao động được tuyển dụng để thực hiện hành vi lao động mà doanh nghiệp mong đợi nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Đổi lại

người lao động được doanh nghiệp trả công thông qua lương, thưởng, những đãi ngộ phi vật chất

Hình 1.5: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp (Trần

Trả công không chỉ là nhu cầu của người lao động mà còn là trách nhiệm, nghĩa vụ của doanh nghiệp

Mục tiêu cơ bản của hệ thống tiền lương:

- Thu hút nhân viên: các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi

- Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi: thông qua tính công bằng trong trả lương nội bộ doanh nghiệp

- Kích thích, động viên nhân viên: đánh giá, khen thưởng xứng đáng, khuyến khích công việc hiệu quả và năng suất

- Hiệu quả về mặt chi phí, phù hợp khả năng tài chính của doanh nghiệp: tiền lương không nên vượt quá cao so với thị trường, đảm bảo tính cạnh tranh cho tổ chức Phân tích cơ cấu chi phí nhân sự nhằm giúp tổ chức sử dụng có hiệu quả chi phí nhân sự và quỹ lương không

bị vượt quá khả năng tài chính của tổ chức

- Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp (lương tối thiểu, thời gian và điều

kiện lao động, các khoản phụ cấp, phúc lợi bảo xã hội…)

1.3 Mô hình đề xuất

Dựa vào các cơ sở lý thuyết, thực tế và kết hợp với thành phần chức năng trong mô hình QTNNL của Trần Kim Dung (2018) đã cho thấy mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết hợp quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực thiết bị công nghiệp trên địa bàn Tp HCM bao gồm các thành phần: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng, đào tạo – phát triển, quản lý đánh giá thực hiện công việc, trả công lao động Tác giả nhận thấy có sự tương đồng trong nghiên cứu của Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh (2018) về các thành phần đo lường khái niệm thực tiễn QTNNL được tiến hành năm 2018 ở các công ty trên địa bàn Tp HCM Từ những lý do trên, tác giả lựa chọn mô hình các thang đo thực tiễn QTNNL của Trần Kim Dung và Trương Thị Lan Anh (2018) và tác giả Trần Kim Dung (2015) để áp dụng cho việc đo lường và đánh giá thực trạng công tác QTNNL tại công ty Huỳnh Long

Từ mô hình nghiên cứu đề xuất, tác giả tiến hành mã hóa thang đo cho 03 chức năng của công tác QTNNL như bảng 1.2 sau:

Bảng 1.2: Bảng mã hóa thang đo 03 chức năng

Hoạch định nguồn nhân lực

HD1 Ban lãnh đạo quan tâm đến công tác hoạch định nguồn nhân lực

HD2 Công ty hoạch định nguồn nhân lực bám sát nhu cầu từng phòng ban HD3 Công ty không gặp tình trạng thiếu hụt lao động

HD4 Ban lãnh đạo thường xuyên đánh giá về tình trạng QTNNL tại công ty

Phân tích công việc

PT1 Công ty xây dựng bảng mô tả công việc và được cập nhật thường xuyên PT2 Nhiệm vụ của từng vị trí công việc được xây dựng rõ ràng

PT3 Anh/chị hiểu rõ nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm của mình

PT4 Không có sự chồng chéo khi nhân viên thực hiện công việc

PT5 Các phòng ban cùng phối hợp với nhau để thực hiện công việc

Tuyển dụng

TD1 Kế hoạch tuyển dụng của công ty được thông báo rộng rãi

TD2 Công ty có quy trình tuyển dụng rõ ràng

TD3 Việc đánh giá và lựa chọn ứng viên khách quan

TD4 Cán bộ tham gia tuyển dụng có kiến thức, kỹ năng phù hợp

TD5 Các hình thức tuyển dụng đa dạng

Đào tạo – phát triển

DT_PT1 Công ty có quy trình đào tạo rõ ràng

DT_PT2 Công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo nâng cao trình độ

chuyên môn nghiệp vụ cho anh/chị DT_PT3 Thời gian đào tạo hợp lý

DT_PT4 Việc tổ chức đánh giá ngay sau đào tạo kết thúc tại công ty được thực

hiện tốt

DT_PT5 Cấp quản lý tổ chức cuộc trao đổi, thảo luận về kế hoạch phát triển nghề

nghiệp của anh/chị

Đánh giá kết quả công việc

DG1 Việc đánh giá nhân viên công bằng và chính xác

DG2 Cấp quản lý có đủ uy tín và năng lực cần thiết để đánh giá nhân viên DG3 Chỉ tiêu đánh giá công việc cụ thể

DG4 Quy trình đánh giá kết quả công việc phù hợp

DG5 Thông qua đánh giá, công ty tạo cơ hội phát triển tiềm năng cho anh/chị DG6 Kết quả đánh giá gắn với quyền lợi nhân viên

Trả công

TC1 Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập công ty

TC2 Chính sách lương, thưởng được trả rõ ràng công bằng

TC3 Mức khen thưởng tạo động lực cho anh/chị cố gắng làm việc nhiều hơn

TC4 Anh/chị hài lòng với các chế độ phúc lợi

TC5 Hệ thống trả công lao động tạo động lực cho anh/chị làm việc hết mình

và muốn gắn bó lâu dài với công ty

Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng thang đo để đo lường 03 chức năng của công tác quản trị nguồn nhân lực với 06 khía cạnh thỏa mãn các nội dung để tác giả xây dựng bảng câu hỏi cho 03 chức năng trên đồng thời tham khảo ý kiến của phòng hành chính nhân sự công ty Huỳnh Long để điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế của công ty

Thang đo cuối cùng gồm 41 câu hỏi nhận xét, trong đó có 18 câu hỏi

về chức năng thu hút nguồn nhân lực, 9 câu hỏi về chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, 14 câu hỏi về chức năng duy trì nguồn nhân lực Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đo lường các biến quan sát bằng cách lựa chọn theo mức độ đồng ý từ 1 đến 5 với mỗi câu phát biểu :

1 Hoàn toàn không đồng ý 2 Không đồng ý 3 Không ý kiến

4 Đồng ý 5 Hoàn toàn đồng ý

Thang đo trình bày rõ ràng, từ ngữ sử dụng dễ hiểu, được điều chỉnh phù hợp với tình hình thực tế tại công ty

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 trình bày sơ lược cơ sở lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực như: khái niệm quản trị nguồn nhân lực, vai trò của quản trị nguồn nhân lực; các chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực gồm nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực; nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực; nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nội dung của nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm quá trình hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng nguồn nhân lực

Nội dung của nhóm chức năng đào tạo – phát triển nguồn nhân lực bao gồm đào tạo và phát triển, định hướng và phát triển nghề nghiệp của người lao động

Nội dung của nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực bao gồm quản

lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên, trả công lao động

Những nội dung trên sẽ là cơ sở để phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP TBCN Huỳnh Long được trình bày trong chương 2

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT

BỊ CÔNG NGHIỆP HUỲNH LONG 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty CP TBCN Huỳnh Long

2.1.1 Thông tin khái quát

Tên tiếng Việt: Công ty cổ phần thiết bị công nghiệp Huỳnh Long

Tên tiếng Anh: Huynh Long Industrial Equipment Joint Stock Company Logo của công ty:

Hình 2.1: Logo công ty CP TBCN Huỳnh Long

(Nguồn: Phòng HCNS) Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0301447031

Địa chỉ trụ sở chính: Lô J35, KDC Phú Nhuận, 659 Đỗ Xuân Hợp, Phường Phước Long B, Tp Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh

Công ty CP TBCN Huỳnh Long (tiền thân là công ty TNHH thương mại Huỳnh Long) được thành lập ngày 20 tháng 04 năm 1998, hoạt động trong lĩnh vực công nghiệp, chuyên cung ứng bao bì trong ngành thực phẩm

và mỹ phẩm, chiếm 70% trong các lĩnh vực cung cấp

Tháng 04 năm 2005 công ty mở rộng lĩnh vực kinh doanh, chuyên phân phối các dòng sản phẩm máy in công nghiệp mang thương hiệu Videojet (máy in phun, máy in laser, máy in truyền nhiệt) và các thương hiệu máy in khác như Willett, Marsh Unicorn, đồng thời trở thành nhà phân phối chính thức của tập đoàn Videojet Technologies Inc tại Việt Nam

Chỉ trong năm đầu tiên với vai trò là đại lý chính thức, công ty Huỳnh Long dần chiếm ưu thế trên thị trường thiết bị công nghiệp, vượt chỉ tiêu đề

ra của tập đoàn Bên cạnh đó, để phát triển lớn mạnh hơn, công ty tiến hành nghiên cứu, đầu tư và phát triển thêm công nghệ chiết rót, cung cấp dây chuyền chiết rót cho ngành thực phẩm đồ uống (bia, rượu, nước giải khát…)

Đến năm 2019, tức chỉ sau 04 năm kể từ khi bước chân vào hoạt động trong lĩnh vực ngành in phun, công ty Huỳnh Long đã giành được vị trí thứ

ba trong ngành, một lần nữa khẳng định được vị thế đứng của mình trên thị trường Việt Nam Cũng trong thời điểm này, Huỳnh Long chính thức trở thành nhà phân phối độc quyền cung ứng toàn bộ sản phẩm của tập đoàn Videojet tại Việt Nam, sản phẩm có mặt trải rộng toàn bộ thị trường từ Nam

ra Bắc

Ngày 10 tháng 03 năm 2010 công ty Huỳnh Long mở rộng sang thị trường Campuchia, hoạt động tại địa chỉ số 20, Đường M-01 Borey, Sangkat Niroth, Khan Mean Chey, Phnom Penh

Ngày 23 tháng 01 năm 2014 công ty TNHH Thương Mại Huỳnh Long chính thức đổi tên thành công ty cổ phần thiết bị công nghiệp Huỳnh Long

Năm 2015 Huỳnh Long tiếp tục trở thành đại lý độc quyền chính thức tại Việt Nam của hãng Sesotec (Đức), chuyên cung cấp các thiết bị máy dò kim loại và phân loại sản phẩm trong các ngành sản xuất

Năm 2018 công ty thay đổi logo để thay đổi diện dạo mới nhằm đẩy mạnh phát triển thương hiệu trên thị trường

Năm 2019 tiếp tục hợp tác với 07 nhà cung cấp thuộc các công ty, tập đoàn hàng đầu tại Hoa Kỳ, Đức, Nhật Bản, Đài Loan Có trên dưới 1000 khách hàng thuộc các doanh nghiệp lớn nhỏ chuyên sản xuất, chế biến trên khắp cả nước, giữ vị trí thứ ba là nhà cung cấp máy in phun và các dòng máy móc thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ hoạt động của công ty

* Đối với thương hiệu Videojet, Willett, Marsh thì có máy in phun công nghiệp

- Chuyên đáp ứng hầu hết nhu cầu in trong các ngành công nghiệp như: + In hạn sử dụng, ngày sản xuất, số lô, ngày giờ, mã vạch, mã số sản phẩm, logo…lên sản phẩm

+ In những chỗ lồi, lõm, cong của sản phẩm trên hầu hết các chất liệu như thủy tinh, thùng giấy, túi ni lông, nhựa, kim loại, bao bì, bề mặt quả trứng… + Dù là dây chuyền sản xuất hay bất cứ vị trí nào trên sản phẩm, bao bì cũng đều in được ở mọi góc độ với tốc độ cao

- Những sản phẩm phục vụ cho ngành gồm máy in phun ký tự nhỏ và lớn, máy dán nhãn, máy in laser, máy in truyền nhiệt cùng nguyên liệu (mực, dung môi, nước rửa) và phụ tùng đi kèm thay thế, các gói dịch

vụ bảo trì, bảo dưỡng

* Đối với thương hiệu Best Crown, Sesotec, Pack Leader, Yuh Feng thì

có công nghệ chiết rót

- Đầu tư và phát triển thêm công nghệ chiết rót rượu, bia, nước giải khát, dây chuyền sản xuất nước suối, nước trái cây, nước mắm, dầu ăn… và tùy theo nhu cầu riêng của mỗi khách hàng

- Công nghệ tiên tiến nhập khẩu từ Đức, Ý, Đài Loan, Trung Quốc đạt chuẩn ISO 9001-2000

* Đối thương hiệu Sesotec thì có thêm thiết bị máy dò kim loại

- Nhập khẩu hàng đầu tại Đức, đáp ứng nhu cầu loại bỏ tạp chất, cặn bẩn trong thực phẩm, thủy tinh tái chế, dược phẩm, nhựa, gỗ và kiểm tra các chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm…

2.1.4 Tầm nhìn và sứ mệnh

- Tầm nhìn:

+ Giữ vững sự tin dùng của khách hàng và đối tác kinh doanh

+ Giữ vững vị trí là nhà cung cấp thiết bị công nghiệp hàng đầu tại Việt Nam

và ngày càng mở rộng quy mô sang các quốc gia khác

+ Phát triển đội ngũ nhân viên có chuyên môn, phục vụ tận tâm, làm hài lòngkhách hàng trong và ngoài nước, nâng cao dịch vụ khách hàng trong tất

cả các ngành công nghiệp, với tiêu chí “chất lượng, nhanh chóng, hợp tác lâu dài”

- Sứ mệnh:

+ Mang đến cho khách hàng những giải pháp về thiết bị công nghiệp hoàn hảo với chất lượng vượt trội Luôn đồng hành và cùng với khách hàng nâng tầm thương hiệu sản phẩm

+ Mang đến cho khách hàng chất lượng dịch vụ hoàn hảo cùng đội ngũ nhân viên có tay nghề và đầy nhiệt huyết