BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU

BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU BÀI tập TÌNH HUỐNG 6 Quản trị chiến lược TMU

Bài tập thảo luận : trường hợp 6 giáo trình quản trị chiến lược

MỤC LỤC

A Lý thuyết

1 Các khái niệm : nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi, chiến lược cấp công ty

2 Các loại hình chiến lược cấp công ty

B Bài tập tình huống Viettel

1 Nhận diện và phân tích các nguồn lực, năng lực của Viettel

1.1 Nhận diện và phân tích nguồn lực

1.2 Nhận diện và phân tích năng lực

2 Nhận diện loại hình và đánh giá các kết quả làm được của loại hình chiến lược cấp công ty của Viettel qua các giai đoạn tăng trưởng

C Kết luận

A Lý thuyết

1. Các khái niệm : nguồn lực, năng lực, năng lực cốt lõi, chiến lược cấp công ty

Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất của một tổ chức kinh doanh,

bao gồm những yếu tố như: vốn, kỹ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tài chính và năng lực quản lý Nguồn lực còn bao gồm cả những yếu tố cá nhân, xã hội, tập thể Không có sự khác biệt hoặc chuyên biệt hóa cho từng doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp sẽ có những nguồn lực hữu hình và vô hình của riêng nó Trong đó, nguồn lực hữu hình là những tài sản mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được: vật chất, tài chính, con người, tổ chức,… Còn nguồn lực vô hình thì bao gồm những yếu tố từ quyền sỡ hữu trí tuệ, bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền cho đến các nguồn lực trí tuệ, mạng lưới kinh doanh, kỹ năng tổ chức kinh doanh, danh tiếng và mối quan hệ với cộng đồng

Năng lực là khả năng liên kết các nguồn lực để cùng phục vụ cho một mục đích chung.

Năng lực biểu thị sự liên kết giữa những nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình riêng

có của mỗi tổ chức Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết một cách có mục đích nhằm đạt được kết quả mong muốn, là sự tổ hợp các quá trình và

kỹ năng mà doanh nghiệp phụ thuộc vào để đạt được các hoạt động chuyên biệt trong quá trình sản phẩm hoặc dịch vụ

Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các

năng lực khác của doanh nghiệp, là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược cấp công ty là những chiến lược hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn mang

tầm ảnh hưởng đến cả công ty Ở cấp độ này, mục tiêu của chiến lược là khả năng phát triển về lâu dài và tạo ra lợi nhuận lớn nhất Lấy đà cho công ty tồn tại và phát triển về lâu dài

2 Các loại hình chiến lược cấp công ty

- Chiến lược đa dạng hóa

- Chiến lược tích hợp

- Chiến lược cường độ

- Các chiến lược khác

 Cụ thể như sau :

+ Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược đa dang hóa liên quan Chiến lược đa dạng hóa không liên

quan

Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng

hoạt động kinh doanh sang ngành mới mà

nó được liên kết với hoạt động kinh doanh

hiện tại của doanh nghiệp bởi tính tương

đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động rong

chuỗi giá trị Những liên kết này dựa trên

tính tương đồng về sản xuất, tiếp thị, công

nghệ…

Là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động kinh doanh trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào của doanh nghiệp

+ Chiến lược tích hợp

Tích hợp phía trước Tích hợp phía sau Tích hợp hàng ngang Chiến lược tích hợp phía trước

là chiến lược giành quyền sở

hữu hoặc gia tăng kiểm soát

đối với các nhà phân phối hoặc

các nhà bán lẻ của doanh

nghiệp

Chiến lược tích hợp phía sau là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát về phía các nhà cung cấp của doanh nghiệp nhằm đảm bảo việc cung ứng nguyên liệu, sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng, thời gian và chi phí

Chiến lược tích hợp hàng ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Chiến lược cường độ

Thâm nhập thị trường Phát triển thị trường Phát triển sản phẩm

Là chiến lược gia tăng thị

phần của các sản phẩm&dịch Là chiến lược giới thiệucác sản phẩm&dịch vụ Tìm kiếm tăng doanh sốbán thông qua cải

vụ hiện tại thông qua các nỗ

lực Marketing hiện tại của doanhnghiệp vào các khu vực

thị trường mới

tiến hoặc biến đổi các sản phẩm&dịch vụ hiện tại

+ Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU:

Là chiến lược bán một phần hoạt động của

doanh nghiệp Tước bớt thường được sử

dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động

mua đất hoặc đầu tư chiến lược tiếp theo

Tước bớt có thể là một phần của một chiến

lược củng cố toàn bộ nhằm giải thoát doanh

nghiệp khỏi các ngành kinh doanh không

sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc

không phù hợp với các hoạt động khác của

doanh nghiệp

Là chiến lược bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu hình của nó

Các loại hình chiến lược cấp kinh doanh các chiến lược cạnh tranh tổng quát phản ánh những cách thức cơ bản mà một doanh nghiệp cạnh tranh trên những thị trường của mình dựa trên hai đặc điểm cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa

+ Chiến lược dẫn dạo về chi phí là chiến lược có mục tiêu kiểm soát tuyệt đối cấu trúc chi phí nhằm bán sản phẩm/dịch vụ với gía thấp

+ Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược có mục tiêu khác biệt hóa các sản phẩm & dịch

vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh khác

+ Chiến lược tập trung hóa là chiến lược có mục tiêu tập trung phát triển lợi thế cạnh tranh (giá hoặc khác biệt hóa sản phẩm) đáp ứng cho một hoặc một vài phân đoạn

+ Các chiến lược khác: Chiến lược đổi mới và loại bỏ SBU:

Tước bớt: CL bán một phần hoạt động của DN Tước bớt thường được sử dụng nhằm tạo

ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN

Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của một doanh nghiệp, hoặc các phần, theo giá trị hữu

hình của nó

B Bài tập tình huống

1 Nhận diện và phân tích các nguồn lực và năng lực của viettel.

1.1 Nhận dạng và phân tích nguồn lực

a Nguồn lực hữu hình:

-Nguồn tài chính: Nguồn tài chính dồi dào cũng là nguồn lực không thế thiếu của Viettel Khởi đầu với 169 tỷ và lợi nhuận 5,2 tỷ vào giai đoạn 1996-2000 đến năm 2013 doanh thu đã là 163000 tỷ Với doanh thu này thì Viettel trở thành doanh nghiệp có lợi nhuận cao nhất ngành CNTT-VT và là một trong năm tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất

-Cơ sở vật chất: Viettel được sử dụng chung cơ sở hạ từng của nhiều nguồn như EVN, bộ công an, giúp tiết kiệm và nâng cao khả năng sản xuất của doanh nghiệp này, chưa kể trang bị cơ sở vật chất của Viettel rất tốt và hiện đại Viettel cũng sở hữu mạng lưới cửa hàng rộng khắp cả nước và số trạm BTS lớn nhất với 34.265 trạm BTS 2G và 25.501 trạm BTS 3G

- Nhân sự: Tính đến 2008, tổng số cán bộ công nhân viên của Viettel là 14.284 cán bộ, nhân viên và 20.000 cộng tác viên Ban lãnh đạo của Viettel đã nhận thức được tầm quan trọng trong chất lượng đội ngũ nhân sự, việc luân chuyển nhân sự nội bộ đã diễn ra theo hướng tích cực với sự hỗ trợ, giúp đỡ nhau để hoàn thành tốt công việc

-Cơ sở hạ tầng: Với hệ thống cơ sở mạng vững mạnh cùng quá trình đầu tư liên tục cho cơ

sở hạ tầng, Viettel là nhà cung cấp dịch vụ và cơ sở hạ tầng và chất lượng phủ sóng mạnh nhất cả nước Viettel đánh dấu sự thành công khi vào năm 2007 trở thành hệ thống bán lẻ điện thoại di động lớn nhất Việt Nam, đồng thời được biết đến trên thế giới vị trí top 60 những công ty viễn thông lớn nhất trên thế giới

b Nguồn lực vô hình -Thương hiệu: Viettel hiểu rằng, khách hàng luôn muốn được lắng nghe, quan tâm chăm sóc như những cá thể riêng biệt Slogan: “Hãy nói theo cách của bạn” Viettel luôn mong muốn phục vụ khách hàng như những cá thể riêng biệt Viettel hiểu rằng, muốn làm được điều đó phải thấu hiểu khách hàng, phải lắng nghe khách hàng Và vì vậy, khách hàng

được khuyến khích nói theo cách mà họ mong muốn và bằng tiếng nói của chính mình –

“Hãy nói theo cách của bạn” Logo được thiết kế dựa trên ý tưởng lấy từ hình tượng dấu ngoặc kép Khi bạn trân trọng câu nói của ai đó, bạn sẽ trích dẫn trong dấu ngoặc kép Điều này cũng phù hợp với Tầm nhìn thương hiệu và Slogan mà Viettel đã lựa chọn Viettel quan tâm và trân trọng từng nhu cầu cá nhân của mỗi khách hàng Logo Viettel mang hình elip được thiết kế đi từ nét nhỏ đến nét lớn, nét lớn lại đến nét nhỏ tạo thành hình elipse biểu tượng cho sự chuyển động liên tục, sáng tạo không ngừng (Văn hóa phương Tây) và cũng biểu tượng cho âm dương hòa quyện vào nhau (Văn hóa phương Đông).Ba màu trên logo cũng có những ý nghĩa đặc biệt: màu xanh (thiên), màu vàng (địa), và màu trắng (nhân) Sự kết hợp giao hòa giữa trời, đất và con người thể hiện cho sự phát triển bền vững của thương hiệu Viettel

-Công nghệ: Đây chính là nguồn lực nổi bật của Viettel khi là công ty đầu tiên trên thế giới áp dụng thành công công nghệ ghép bước sóng trên một sợi quang Viettel luôn cố gắng đi tắt đón đầu tiến thẳng vào công nghệ hiện đại khi luôn là doanh nghiệp đi đầu về 3G, 4G và thậm chí sắp tới sẽ là 5G khi là một trong 50 doanh nghiệp đầu tiên trên thế giới triển khai thành công công nghệ 5G Viettel còn có hệ thống nhà máy sản xuất thiết

bị đầu cuối, truyền dẫn trên cơ sở sản xuất thiết bị viễn thông của bộ quốc phòng Không chỉ dẫn trước trong công nghệ mà Viettel còn đi đầu trong các công nghệ: dịch vụ thông tin di động, chứng thực chữ kí số, quản lý nhà trường,

-Danh tiếng: Đi kèm với công nghệ phát triển chính là danh tiếng vô cùng lớn của Viettel trong ngành CNTT-VT Giai đoạn 2005-2007, Viettel bắt đầu được biết đến trên thế giới với vị trí 60 trong các công ty viễn thông lớn nhất thế giới và vinh dự được nhà nước tặng danh hiệu anh hùng lao động Năm 2008, Viettel được đánh giá là 1 trong 100 công ty có

uy tín hàng đầu thế giới về phân tích viễn thông với tổng số thuê bao Viettel là 28 triệu thuê bao và là công ty di động lớn nhất Việt Nam và đứng thứ 41 trên thế giới

 Lợi thế

+ Viettel sở hữu nguồn vốn lớn, có lợi thế cạnh tranh, có sự tín nhiệm cao của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của Viettel

+ Có đội ngũ nhân viên trình độ cao, được đào tào bài bản, chuyên nghiệp và năng động + Cơ sở kĩ thuật mạng Bưu chính viễn thông đã được đầu tư nâng cấp trên sở đầu tư cho khoa học công nghệ cao, với chi phí thấp mà hiệu quả, và giá cả phải chăng Viettel còn

có lợi thế là doanh nghiệp nhà nước giữ vai trò chủ đạo trong lĩnh vực Bưu chính Viễn thông, kế thừa bề dày truyền thống ngành với mạng lưới Bưu chính Viễn thông rộng khắp

cả nước

+ Công ty Viễn thông là công ty hoạt động trong lĩnh vực đã được Đảng và Nhà nước xác định “ưu tiên phát triển”, đây là một điều kiện thuận lợi cho việc đổi mới và phát triển của công ty

+ Việt Nam được đánh giá là một thị trường tiềm năng, với tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, với dân số đông Đây là thuận lợi lớn cho các doanh nghiệp hoạt động trong bưu chính viễn thông nói chung và cho hoạt động của công ty Viettel nói riêng

+ Chất lượng dịch vụ của Viettel ngày càng được nâng cao, phục vụ tốt nhu cầu liên lạc

và sử dụng Internet của khách hàng, tạo được lòng tin và phát triển được một số lượng lớn khách hàng trung thành của Viettel trong những năm qua

+ Mạng lưới Viễn thông Viettel đã phủ khắp các tỉnh thành và trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông lớn nhất cả nước với hơn 50 triệu thuê bao và thương hiệu ngày càng lớn mạnh

+ Hoạt động tài chính của công ty tương đối minh bạch, công ty còn xây dựng được văn hóa doanh nghiệp đoàn kết gắn bó, khắc phục khó khăn và đề xuất những giải pháp sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ được giao

 Khó khăn

+ Thị trường Viễn thông đã có sự cạnh tranh gay gắt của các công ty Dịch vụ viễn thông khác

+ Công tác đầu tư mặc dù được quan tâm nhưng thiếu sự đồng bộ dẫn đến những khó khắn nhất định trong công tác điều hành mạng lưới

1.2 Nhận diện và phân tích năng lực :

a Năng lực marketing:

Ngay từ khi mới bước chân vào thị trường di động (năm 2004), Viettel đã định hướng rõ cách thức marketing theo đúng triết lý kinh doanh đã đặt ra bằng việc cung cấp các gói cước giá thấp để nhiều người tiêu dùng có khả năng tiếp cận dịch vụ Theo kết quả nghiên cứu thị trường viễn thông của Hãng Markcom Research & Consulting, thành công của thương hiệu Viettel là do chiến lược định vị và tiêu chí tiếp cận kinh doanh “vì khách hàng trước, vì mình sau” Với chiến dịch marketing chưa từng có trong lịch sử ngành viễn thông “Một năm chung sức, ba niềm vui chung” đã thu hút được lượng lớn khách hàng tham gia hòa mạng với con số trên 10 nghìn thuê bao trong một ngày

Viettel đã tiên phong trong việc cung cấp các dịch vụ, tiện ích trên điện thoại di động với nền tảng hạ tầng, công nghệ và số lượng khách hàng sử dụng 3G có sẵn Để liên tục đổi mới, Viettel chủ trương cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo Viettel đã xây dựng chiến lược gia tăng giá trị cho khách hàng và hiện thực hóa nguyên tắc khác biệt hóa trong hoạt động sản xuất, kinh doanh và phục vụ khách hàng

Nó hoàn toàn phù hợp với xu thế chuyển từ cạnh tranh giá cả sang cạnh tranh phi giá cả

b Năng lực thích nghi -Năng lực thích nghi hiện hữu trong nhận thức và hành động Khi mới bắt đầu xây dựng

hạ tầng cho dịch vụ di động, Viettel đối mặt với khó khăn về nguồn vốn, kinh nghiệm còn thiếu Nhưng với tư duy đột phá, tầm nhìn chiến lược, Viettel đã mạnh dạn thay đổi

và đầu tư, xây dựng mạng lưới đồng loạt ở 63 tỉnh, thành phố Trong nhiều năm qua, mạng lưới hạ tầng rộng khắp cả nước vẫn là một trong những thế mạnh của Viettel

Viettel đã xây dựng văn hóa về sự thích ứng nhanh Tập đoàn này cho rằng môi trường thay đổi nhanh nên con người phải thường xuyên thay đổi, và điểm nổi bật là Viettel có khả năng chủ động cho sự thay đổi Họ cũng cho rằng những thay đổi mang tính cải cách

sẽ mang lại nguồn lực mới, tạo ra động lực mới

-Năng lực thích nghi thể hiện qua việc thích ứng môi trường đầu tư nước ngoài Viettel đã

và đang được khẳng định trên bản đồ viễn thông toàn cầu qua chiến lược sản chân qua đại dương Đến 6/2018 thương hiệu quốc tế thứ 10 của Viettel – mạng di động quốc tế Mytel-khai trương tại Myanmar Với Viettel, đầu tư ra nước ngoài là chiến lược để duy trì sự phát triển bền vững và gia tăng giá trị thương hiệu Đầu tư ra nước ngoài vẫn là một trong những chiến lược quan trọng và lâu dài của công ty

-Năng lực thích nghi thể hiện ở việc mở rộng đầu tư Để tồn tại và tiếp tục phát triển, Viettel buộc phải năng động, thay đổi để thích nghi, thể hiện bằng việc đầu tư ra các lĩnh vực khác Ngoài việc tập trung mở rộng, phát triển các dịch vụ viễn thông cơ bản, Viettel còn nghiên cứu tạo ra các sản phẩm - dịch vụ mới dựa trên nền tảng hạ tầng viễn thông như dịch vụ giá trị gia tăng, công nghệ thông tin, truyền hình, với mục tiêu đưa viễn thông và công nghệ thông tin vào các lĩnh vực khác của đời sống xã hội (chính phủ điện

tử, y tế, giáo dục…) Việc Viettel chủ động triển khai sản xuất thiết bị là minh chứng điển hình cho năng lực thích nghi của doanh nghiệp

c Năng lực sáng tạo và đổi mới Đổi mới, sáng tạo ngay trong tầm nhìn của những người đứng đầu Từ năm 2007, khi các kết quả kinh doanh của viễn thông trong nước đang rất khả quan, Viettel đã nghĩ đến câu chuyện bão hòa, muốn có thị trường 300-500 triệu dân thì phải đầu tư ra nước ngoài và hiện nay Viettel đã đầu tư ra 9 nước với thị trường khoảng gần 200 triệu dân Điều này minh chứng cho việc doanh nghiệp này có sự đổi mới, sáng tạo ngay cả trong tầm nhìn của lãnh đạo

Kết luận: Qua phân tích năng lực cạnh tranh của công ty Viettel cho thấy năng lực của

tập đoàn được hình thành một cách tự nhiên, chưa định hình để trở thành một chiến lược phát triển lợi thế cạnh tranh

Mở rộng thêm: Từ những dánh giá phân tích trên ta thấy được năng lực cốt lõi của Viettel

ở đây là “khả năng phủ sóng Viettel là số 1” tức doanh nghiệp khai thác tối đa thị trường không chỉ thành thị mà còn mang dã tâm bao trọn hầu hết các khu vực địa lý như: biên giới, hải đảo, vùng sâu vùng xa, Với năng lực cốt lõi này thì không phải doanh nghiệp nào cũng bắt chước được bởi lợi thế nguồn lực sẵn có của Viettel trên thị trường là khá mạnh và vững chắc Và với việc xác định rõ năng lực cốt lõi đó Viettel đã khẳng định được hướng đi của doanh nghiệp mình là vô cùng đúng đắn nó không chỉ tạo nên một thương hiệu uy tín mà còn xây dựng được sự tín nhiệm vô cùng lớn từ phía các tập khách hàng của mình

2 Nhận diện loại hình và đánh giá chiến lược cấp công ty và đánh giá kết quả thực hiện các kết quả chiến lược cấp công ty của Viettel trong các giai đoạn tăng trưởng

2 1 Nhận diện loại hình chiến lược cấp công ty của Viettel trong các giai đoạn tăng trưởng

- Giai đoạn 1996-2000: là giai đoạn đầu tiên Viettel tiến vào thị trường viễn thông Việt Nam với chiến lược cường độ “đa dạng hóa có liên quan” bởi lẽ ngay từ khi mới thành lập cho đến năm 1996 thì Viettel đã hoạt động và kinh doanh trong ngành Viễn thông rồi, tuy nhiên trong phạm phi hẹp là chỉ phục vụ chuyên cho Quân đội, và cho đến giai đoạn này thì Viettel mới phát triển mở rộng ra không chỉ phục vụ riêng quân đội mà còn cho người dân Việt Nam nữa Và hơn nữa là bổ sung thêm sản phẩm/ dịch vụ mới họ chuỗi cung ứng của mình, cụ thể là áp dụng thành công công nghệ ghép bước sóng trên một sợ quang với cự li 1400km

Kết quả thu được: Viettel đã có được “cú hích” trở thành công ty đầu tiên phá vỡ thế độc

quyền của VNPT bằng việc cho ra đời dịch vụ điện thoại đường dài VoIP với mã truy nhập 1780 Mang về cho doanh nghiệp doanh thu 169 tỷ VNĐ, lợi nhuận tương đương 5,5 tỷ VNĐ

Đánh giá: Với chiến lược đa dạng hóa này doanh nghiệp đã tận dụng được hết những lợi

thế sẵn có về nguồn lực ban đầu của mình cho sự phát triển, nắm bắt đúng thời điểm để

đa dạng hóa bởi cạnh tranh trong ngành đang là khá chậm