Đo lường mối quan hệ giữa việc thực hiện Quản lý chất lượng toàn diện và Thành quả kinh doanh của các công ty xây dựng.. Mục tiêu chính của nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố quan trọ
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Đặt vấn đề
Ngành công nghiệp xây dựng là một trong những ngành chủ lực của Việt Nam, đóng góp khoảng 7-10% GDP theo các thống kê phổ biến Lĩnh vực này đóng vai trò là động lực tăng trưởng, đồng thời thúc đẩy việc làm và phát triển cơ sở hạ tầng cho nền kinh tế Theo số liệu báo cáo Tình hình kinh tế xã hội 12 tháng năm gần nhất, ngành xây dựng tiếp tục giữ vai trò then chốt trong cấu trúc kinh tế và có tiềm năng tăng trưởng dựa trên đầu tư và các dự án phát triển.
2011 của Chính phủ, ngành công nghiệp và xây dựng trong năm 2011 đóng góp 40,25% GDP (1.020.408 tỷ đồng), trong đó riêng ngành xây dựng đã đóng góp 6,41% GDP vào Tổng sản phẩm trong nước (CCA Group, 2011) Ngành xây dựng góp phần vào việc tạo việc làm trong ngắn hạn cũng như dài hạn, kích thích đầu tư và phát triển bền vững, đây là các nhân tố quan trọng góp phần hồi phục và phát triển kinh tế trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế hiện nay
Trong 10 năm trở lại đây, nhiều công ty xây dựng đã không đạt được kết quả kinh doanh thành công Môi trường xây dựng trở nên rủi ro hơn ở các quốc gia đang phát triển (Ezeldin và Sharara, 2006) Mặt khác, những chủ đầu tư xây dựng không ngừng đặt ra các yêu cầu cải tiến chất lượng dịch vụ, xây dựng nhanh hơn và đổi mới công nghệ Sự cạnh tranh khốc liệt từ các công ty xây dựng nước ngoài khi Việt Nam bắt đầu gia nhập Tổ chức thương mại quốc tế là điều không thể tránh khỏi Điều đó tạo ra áp lực cho các công ty xây dựng nhằm tìm kiếm và áp dụng những phương pháp mới nhằm thỏa mãn yêu cầu của chủ đầu tư, tăng sức cạnh tranh trên thị trường, qua đó cải tiến hơn nữa thành quả kinh doanh của mình Egan
(1998) chỉ ra những mục tiêu cụ thể cho việc cải tiến thành quả là về năng suất, lợi nhuận, chất lượng, an toàn và thành quả dự án
Trong các mục tiêu nêu trên, chất lượng xây dựng là vấn đề được các nhà đầu tư quan tâm và phê phán nhiều nhất Các vấn đề chất lượng nghiêm trọng xuất phát từ việc lập kế hoạch chất lượng yếu kém và kiểm soát quy trình không đầy đủ, dẫn đến thất thoát vốn và kết quả dự án không đáp ứng mong đợi của nhà đầu tư Các vấn đề chất lượng điển hình bao gồm thành quả nghèo nàn, sản phẩm hoàn thiện không đạt chuẩn hoặc thấp hơn tiêu chuẩn, quy trình chất lượng kém, thiếu vật tư thô đầy đủ, và độ tin cậy của sản phẩm bị suy giảm do thiếu kiến thức về hệ thống đảm bảo chất lượng cùng với áp lực nâng cao chất lượng giữa bối cảnh cạnh tranh cao Bên cạnh đó, theo đánh giá của ông Lê Quang Hùng, phát ngôn viên Cục Giám định Nhà nước về chất lượng công trình xây dựng, quản lý chất lượng xây dựng ở Việt Nam hiện nay vẫn còn mơ hồ và thiếu sự thống nhất, trong khi các thủ tục hành chính lại quá phức tạp Do đó, quản lý chất lượng hiệu quả có thể nâng cao kết quả hoạt động của các công ty xây dựng.
Để giải quyết các vấn đề chất lượng và đáp ứng yêu cầu của chủ đầu tư, các hệ thống quản lý chất lượng hiện đại như Quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Sản xuất tinh gọn và kịp thời (Lean hoặc Just-in-Time), cùng với Sản xuất và tái cấu trúc (Production and Reengineering), đang được áp dụng ngày càng rộng rãi tại các doanh nghiệp trong ngành công nghiệp xây dựng.
Thuật ngữ chất lượng toàn diện (TQM) là một phương pháp quản lý nhằm tăng cường sự hợp tác giữa tất cả thành viên trong công ty và liên kết các quy trình kinh doanh để cải thiện khả năng cạnh tranh, hiệu quả, năng suất và tính linh hoạt của doanh nghiệp trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng (Dale, 2003) Nhiều nghiên cứu trước đây cho rằng TQM có thể là giải pháp cho các thách thức mà ngành xây dựng đang gặp phải; Oakland và Aldridge (1995) cho rằng ngành công nghiệp xây dựng là lĩnh vực cần thực hiện các khái niệm TQM nhiều nhất, trong khi McKim và Kiani (1995) cho rằng việc áp dụng TQM sẽ giúp ngành xây dựng đạt được kết quả tốt hơn.
Một khía cạnh của sự cải tiến chất lượng đang làm nản lòng ngành công nghiệp xây dựng nói chung và các công ty xây dựng nói riêng là không có cách để biết liệu việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện có thực sự cải thiện kết quả thi công hay không Điều này thường gặp khi các doanh nghiệp xem xét thiết lập hệ thống quản lý chất lượng, vì họ cần bằng chứng cụ thể về tác động lên chất lượng, tiến độ và chi phí Do đó, đánh giá tác động của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện trở thành yếu tố then chốt trong quyết định đầu tư cho chất lượng Để làm sáng tỏ vấn đề này, các doanh nghiệp nên xác định các tiêu chí đo lường rõ ràng và theo dõi liên tục các chỉ số chất lượng trong quá trình thi công và vận hành hệ thống Việc này giúp chuyển đổi sự băn khoăn thành kết quả thực tế và tối ưu hóa hiệu quả của chất lượng trong xây dựng.
Hiện có nhiều nghiên cứu đánh giá mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và thành quả kinh doanh ở nhiều lĩnh vực trên thế giới Tuy nhiên, tại Việt Nam mối quan hệ này chưa được nghiên cứu riêng cho ngành xây dựng Để bổ sung bằng chứng cho lĩnh vực này, luận văn chọn đề tài: “Phân tích mối quan hệ giữa Quản lý chất lượng toàn diện và Thành quả kinh doanh của các công ty xây dựng tại thành phố Hồ Chí Minh” nhằm làm rõ ảnh hưởng của TQM đối với hiệu quả hoạt động và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp xây dựng ở thành phố Hồ Chí Minh.
Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu nhằm đáp ứng các mục tiêu sau:
Xác định các yếu tố quan trọng của Quản lý chất lượng toàn diện trong ngành xây dựng
Xác định các tiêu chí đo lường Thành quả kinh doanh của công ty xây dựng
Đo lường mối quan hệ giữa việc thực hiện Quản lý chất lượng toàn diện và Thành quả kinh doanh của các công ty xây dựng
Kiến nghị các giải pháp cải thiện sự thực hiện quản lý chất lượng toàn diện nhằm nâng cao thành quả kinh doanh của công ty trong ngành xây dựng tập trung vào ba nhóm chính: văn hóa chất lượng, quy trình và công nghệ Đầu tư xây dựng hệ thống quản lý chất lượng tích hợp theo chuẩn ISO 9001 và áp dụng chu trình PDCA để liên tục kiểm tra, đo lường và cải tiến chất lượng dự án từ thiết kế đến vận hành Xây dựng khung KPI cụ thể về chất lượng công trình, tiến độ, chi phí và sự hài lòng của khách hàng, từ đó tối ưu hóa hiệu quả vận hành và lợi nhuận Nâng cao năng lực nhân sự qua đào tạo về quản lý chất lượng, sử dụng công cụ quản lý dữ liệu chất lượng và ứng dụng công nghệ số để thu thập, phân tích số liệu và ra quyết định nhanh chóng Thiết lập các quy trình kiểm tra chất lượng tại từng giai đoạn dự án, đảm bảo tuân thủ an toàn, quy định pháp lý và giảm thiểu chi phí sửa chữa Tăng cường phối hợp giữa các bên liên quan gồm bộ phận nội bộ, nhà thầu và khách hàng để đảm bảo tính nhất quán của chất lượng xuyên suốt chu trình dự án.
Câu hỏi nghiên cứu
Dựa vào các mục tiêu trên, nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi sau:
Các nghiên cứu trước đây cho thấy những yếu tố quan trọng của Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) gồm cam kết lãnh đạo, sự tham gia của mọi cấp, tập trung vào khách hàng, quản lý quá trình, đo lường và phân tích hiệu suất, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, văn hóa chất lượng và cải tiến liên tục Theo đánh giá của các chuyên gia trong ngành xây dựng, TQM được xem là quan trọng cho riêng ngành này khi chú trọng sự đồng bộ giữa thiết kế và thi công, quản lý chất lượng tại công trường, an toàn lao động, tuân thủ tiêu chuẩn và quy trình, quản lý chuỗi cung ứng và hợp tác với nhà thầu phụ, giảm thiểu lãng phí thời gian và chi phí, cũng như thúc đẩy vòng phản hồi nhanh dựa trên dữ liệu thực địa và đánh giá rủi ro.
Để đo lường Thành quả kinh doanh một cách có hệ thống, cần xác định các tiêu chí chính được chia thành các nhóm tài chính, thị trường/khách hàng, vận hành/quy trình và phát triển nguồn lực, đặc biệt điều chỉnh cho ngành xây dựng Các thước đo cho nhóm tài chính có thể gồm doanh thu tăng trưởng, lợi nhuận ròng, biên lợi nhuận gộp, EBITDA, dòng tiền từ hoạt động và các chỉ số hiệu quả sử dụng vốn như ROA, ROE hay ROI Với ngành xây dựng, cần bổ sung các thước đo dự án như lợi nhuận dự án, biên lợi nhuận theo dự án, chi phí và thời gian thực tế so với ngân sách, tiến độ so với kế hoạch (SPI) và chi phí hiệu quả (CPI) Nhóm thị trường/khách hàng nên theo dõi thị phần, mức độ hài lòng khách hàng (CSAT), Net Promoter Score (NPS) và tỉ lệ giữ chân khách hàng để đánh giá mức độ trung thành và uy tín Nhóm vận hành/quy trình tập trung vào thời gian chu kỳ, tỉ lệ hoàn thành đúng hạn, chi phí so với ngân sách, chất lượng và tỉ lệ tái công tác, cùng các chỉ số an toàn như tỉ lệ tai nạn và hiệu suất thiết bị Cuối cùng, nhóm phát triển nguồn lực và học tập nên đo lường mức độ gắn kết của nhân viên, số giờ đào tạo trung bình, tỉ lệ giữ chân và an toàn lao động để đảm bảo bền vững và đổi mới cho công ty.
Việc áp dụng TQM (Quản lý chất lượng tổng thể) vào các công ty xây dựng có thể ảnh hưởng đến thành quả kinh doanh bằng cách nâng cao chất lượng dự án, tăng năng suất và giảm tồn kho, từ đó đẩy doanh thu lên trong khi tối ưu chi phí Nếu được triển khai một cách có hệ thống, TQM có thể cải thiện tình hình tài chính của các công ty xây dựng thông qua giảm sai sót, tối ưu chi phí vận hành và tăng độ hài lòng của khách hàng, dẫn đến lợi nhuận cao hơn và dòng tiền ổn định Mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào cam kết của lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên, và cách đo lường, kiểm soát chất lượng được tích hợp với quy trình thi công Vì thế, triển khai TQM một cách bài bản và liên tục theo dõi kết quả có thể giúp công ty xây dựng nâng cao hiệu quả tài chính và khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Những giải pháp nào cần đưa ra để cải thiện việc thực hiện TQM qua đó cải thiện Thành quả kinh doanh của công ty xây dựng?
Phạm vi nghiên cứu
Đề tài tiến hành khảo sát các công ty, doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh và các vùng lân cận đã triển khai hệ thống quản lý chất lượng ít nhất 3 năm Thời gian thực hiện nghiên cứu là 6 tháng Đối tượng tham gia khảo sát là những người có kinh nghiệm và chịu trách nhiệm trực tiếp với hệ thống quản lý chất lượng trong từng công ty xây dựng.
Đóng góp của nghiên cứu
Về mặt học thuật, nghiên cứu cung cấp một khuôn khổ nhận thức nhằm đánh giá quá trình triển khai TQM và tác động của nó tới sự cải tiến kết quả kinh doanh của công ty Khuôn khổ này là một tài liệu tham khảo có giá trị cho các nghiên cứu sau này và đồng thời là công cụ hữu ích cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng, triển khai và quản lý các ứng dụng TQM một cách có hệ thống.
Qua dữ liệu nghiên cứu, các công ty có thể nhận diện điểm mạnh và điểm yếu trong quản lý chất lượng và kết quả thực hiện, từ đó nâng cao hiệu quả quản lý và thành quả kinh doanh Dựa trên mối quan hệ giữa TQM và thành quả, doanh nghiệp có thể thiết kế chiến lược và chính sách phù hợp để đẩy mạnh tăng trưởng tương lai và thúc đẩy cải tiến liên tục trong các ứng dụng thực tế của mình Nghiên cứu cũng hỗ trợ các chuyên gia tư vấn chất lượng và các trung tâm đào tạo trong việc thiết kế các khóa học phù hợp với quản lý chất lượng và TQM, đặc biệt cho các công ty xây dựng tại Việt Nam.
Từ quan điểm của chính phủ và các tổ chức pháp định, nghiên cứu này là một tài liệu tham khảo hữu ích, cung cấp sự hỗ trợ phù hợp để thuyết phục các công ty khác bắt đầu chứng nhận chất lượng và thực hiện TQM Nghiên cứu cũng đề xuất áp dụng khuôn khổ đã được phát triển vào hoạt động của doanh nghiệp của họ.
CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT
CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Giới thiệu
Chương trước đã giới thiệu chi tiết các vấn đề nghiên cứu, giới hạn của luận văn Lĩnh vực TQM được phát triển dựa trên sự đóng góp của nhiều học giả, nhà tư vấn, kỹ sư và người thực hành chất lượng Phần tổng quan nhằm nêu ra cơ sở lý thuyết liên quan đến mục tiêu nghiên cứu của luận văn Đó là:
Những kiến thức về TQM, xác định những yếu tố quan trọng của TQM
Kiến thức về thành quả xây dựng giúp hiểu rõ những kết quả đạt được từ các hoạt động và dự án, đặc biệt ở cấp độ công ty Thành quả xây dựng ở cấp độ công ty thể hiện qua các chỉ số tổng hợp như hiệu quả tài chính, năng suất làm việc, chất lượng dự án và mức độ hài lòng của khách hàng Để đo lường thành quả kinh doanh của một công ty xây dựng một cách có hệ thống, cần xác định các tiêu chí và thước đo rõ ràng, bao gồm doanh thu dự án, lợi nhuận, biên lợi nhuận, chi phí trên mỗi dự án, thời gian triển khai so với kế hoạch, tỷ lệ hoàn thành đúng tiến độ, chất lượng công trình và mức độ hài lòng của khách hàng Việc thiết lập KPI phù hợp giúp công ty xây dựng theo dõi hiệu quả hoạt động, tối ưu chi phí và nâng cao kết quả kinh doanh.
Nghiên cứu này đánh giá hệ thống các nghiên cứu đã thực hiện về mối quan hệ giữa việc triển khai TQM (Quản trị chất lượng tổng thể) và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó tổng hợp các yếu tố quan trọng của TQM và các tiêu chí đo lường thành quả kinh doanh phù hợp với ngành xây dựng tại thành phố; bằng cách tích hợp các yếu tố như tập trung vào khách hàng, quản lý quy trình, cải tiến liên tục, sự tham gia của nhà cung cấp, vai trò lãnh đạo và nền tảng dữ liệu để ra quyết định, chúng tôi xây dựng một mô hình nghiên cứu có thể áp dụng cho các dự án và doanh nghiệp xây dựng ở địa phương, liên kết các biến TQM với các thước đo hiệu quả kinh doanh như lợi nhuận, ROI, thị phần, thời gian hoàn thành dự án, chất lượng công trình, chi phí chất lượng, an toàn lao động và sự hài lòng của khách hàng để cung cấp khung đánh giá toàn diện và có thể đo lường được trong điều kiện ngành xây dựng của thành phố.
Kiến thức về Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
2.2.1 Khái niệm chung về chất lượng
Theo Oakland (1994), chất lượng được dùng để thể hiện sự xuất sắc của một sản phẩm hoặc sự đạt được những tiêu chuẩn cao của một dịch vụ Tương tự, từ điển Oxford (2011) định nghĩa chất lượng là giá trị và mức độ của sự xuất sắc.
Theo quan điểm của khách hàng, mọi nỗ lực cải tiến chất lượng đều bắt đầu từ việc hiểu rõ nhận thức và nhu cầu của khách hàng Mohrman và cộng sự (1995) cho rằng một chìa khóa thành công của TQM là định nghĩa chất lượng như sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng và niềm tin rằng khả năng lớn nhất của doanh nghiệp là cam kết nâng cao chất lượng thông qua cải tiến liên tục các quy trình và thủ tục làm việc Juran (1974) nhấn mạnh rằng chất lượng bắt nguồn từ sự hiểu biết về khách hàng và nhu cầu của họ, từ đó xác định sản phẩm phù hợp để sản xuất cho từng thị trường với công nghệ thích hợp.
Chất lượng, theo Crosby (1979), được định nghĩa là sự phù hợp với các yêu cầu Trong ngành xây dựng, định nghĩa này được xem là phù hợp nhất vì nó mô tả mục tiêu tối ưu của mọi dự án xây dựng: làm sao đạt được tất cả các yêu cầu chất lượng và sự hài lòng của chủ đầu tư trong phạm vi ngân sách cho phép và đúng tiến độ.
Chất lượng có thể được hiểu là sự đáp ứng các yêu cầu của khách hàng; dù có nhiều cách diễn giải khác nhau, nhiều tác giả đồng ý rằng khái niệm chất lượng xoay quanh mức độ thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ Nói cách khác, chất lượng của một sản phẩm hay dịch vụ chính là nhận thức của khách hàng về mức độ mà sản phẩm hay dịch vụ đó đáp ứng kỳ vọng của họ, từ mức tốt đến mức tuyệt vời.
2.2.2 Khái niệm chung về quản lý chất lượng
Theo Yến, C (2010), để đạt được chất lượng, cần phải quản lý chất lượng
Quản lý chất lượng là điều hành và kiểm soát việc thực hiện các hoạt động tạo ra sản phẩm theo kế hoạch lập sẵn nhằm đạt được mục tiêu về chất lượng và cải tiến liên tục Quản lý chất lượng áp dụng ở mọi ngành nghề, mọi lĩnh vực Nó giúp định hướng công việc rõ ràng, tránh làm những việc vô bổ lãng phí thời gian, công sức và chi phí
Trong thực tế hội nhập kinh tế hiện nay, để chất lượng thỏa mãn nhu cầu khách hàng quốc tế thì cần thiết phải thực hiện quản lý chất lượng Việc định hướng và kiểm soát chất lượng thường bao gồm lập chính sách, mục tiêu, hoạch định, kiểm soát, đảm bảo và cải tiến chất lượng
Theo ISO 9001: 2000, có 8 nguyên tắc quản lý chất lượng:
Sự tham gia của mọi người
Tiếp cận theo quá trình
Phương pháp quản lý theo hệ thống
Quyết định dựa trên sự kiện
Quan hệ đa bên cùng có lợi
2.2.3 Khái niệm và định nghĩa Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
Có nhiều định nghĩa về TQM phụ thuộc vào quan điểm của các bậc thầy quản lý chất lượng Theo Hitoshi Kume, TQM là phương thức quản lý nhằm phát triển bền vững của tổ chức bằng cách huy động toàn bộ thành viên để tạo ra chất lượng đáp ứng đúng mong muốn của khách hàng Theo Feigenbaum, TQM là một hệ thống hiệu quả nhằm hội nhập các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm trong doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách tinh tế nhất Theo Noriaki Kano, TQM là hoạt động mang tính khoa học, hệ thống và toàn công ty; thông qua đó công ty sẽ cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ của mình.
Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) là hoạt động quản lý chất lượng diễn ra ở mọi quá trình và mọi khâu của tổ chức nhằm đạt hiệu quả cao nhất và thỏa mãn nhu cầu khách hàng, dựa trên sự nỗ lực của toàn thể thành viên Để thực hiện TQM hiệu quả, cần lên kế hoạch hệ thống, sắp xếp lại các quy trình một cách toàn diện và tối ưu, kiểm soát toàn bộ chu trình từ đầu đến cuối, áp dụng khoa học kỹ thuật và tiến bộ công nghệ, đồng thời duy trì cải tiến chất lượng liên tục và đào tạo nhân viên Bên cạnh đó, TQM còn chú trọng chăm lo lợi ích của các thành viên và tạo tác động tích cực tới môi trường, xã hội để mang lại giá trị bền vững cho tổ chức.
2.2.3.2 Các đặc trưng cơ bản của TQM
Ngoài tám đặc điểm dựa trên tám nguyên tắc quản lý chất lượng theo ISO 9001:
2000, TQM còn có các đặc trưng cơ bản sau:
Chất lượng là số một, là hàng đầu TQM xem việc đạt được chất lượng theo tiêu chuẩn là điều tối thiểu phải đạt được
Sự thỏa mãn khách hàng được xem xét một cách toàn diện, bao gồm cả khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài, nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ và trải nghiệm người dùng ở mọi cấp độ Quá trình sau là khách hàng của quá trình trước, nghĩa là mỗi bước trong chu trình làm việc phục vụ nhu cầu của bước trước và trở thành khách hàng của bước tiếp theo, hình thành một chu trình liên tục nhằm tối ưu sự hài lòng và hiệu quả vận hành.
Đòi hỏi mọi người trong công ty phải nỗ lực hết mình để làm tròn nhiệm vụ và phát huy sáng kiến cá nhân Muốn đạt được như vậy, lãnh đạo cần phải quan tâm đến lợi ích của nhân viên và lợi ích xã hội cũng như mạnh dạn trao quyền và giao trách nhiệm cho các cá nhân tham gia trực tiếp vào quá trình
Đồng bộ trong quản lý chất lượng là nền tảng để các hoạt động được tổ chức bài bản và hiệu quả Kể từ khi lãnh đạo phát động thực hiện quản lý chất lượng theo triết lý TQM, tổ chức phải đạt được sự đồng lòng của mọi thành viên và cam kết của từng người Sự đồng thuận này thúc đẩy việc áp dụng các chuẩn mực chất lượng, chuẩn hóa quy trình và liên tục cải tiến nhằm nâng cao hiệu suất làm việc, giảm thiểu sai lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng.
Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừa đúng lúc, vòng tròn PDCA (Plan-Do-Check-Act)…
Chú ý đến giáo dục và đào tạo Chất lượng bắt đầu bằng đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo
Vòng tròn kiểm soát chất lượng QCC thúc đẩy ý thức tự quản và hợp tác của người lao động
Mô hình TQM đơn giản nhất được thể hiện ở Hình 2.1, bắt đầu từ việc hiểu sâu nhu cầu khách hàng TQM liên tục thu thập, phân tích và hành động dựa trên thông tin khách hàng, đồng thời mở rộng sang việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng từ đối thủ cạnh tranh Nhận thức rõ nhu cầu khách hàng giúp doanh nghiệp áp dụng TQM để dự đoán xu hướng và nhu cầu thị trường trong tương lai.
Tập trung vào khách hàng
Quá trình lập kế hoạch
Mọi người cùng tham gia
Quá trình lập kế hoạch là sự tổng hợp kiến thức của khách hàng và các thông tin liên quan để xây dựng phương án và sắp xếp các hoạt động trên toàn công ty, nhằm quản lý hiệu quả các hoạt động hàng ngày và đạt được các mục tiêu trong tương lai.
Quản lý chất lượng tổng thể (TQM) hiểu rằng khách hàng chỉ thực sự hài lòng khi họ nhận được sản phẩm và dịch vụ đáp ứng đúng nhu cầu, giao hàng đúng hẹn và có mức giá cạnh tranh TQM áp dụng các kỹ thuật quản lý quy trình để kiểm soát chi phí và tiến độ, từ đó đảm bảo sự ổn định trong hoạt động và đáp ứng đúng mong đợi của khách hàng.
Những thành tựu ngày hôm nay có thể không còn phù hợp với tương lai, nên cần cải tiến quy trình để thúc đẩy cải tiến liên tục và đạt được đột phá Quá trình cải tiến không chỉ dừng lại ở một bộ phận mà còn được tích hợp vào hệ thống quản lý chất lượng tổng thể (TQM), nhằm tối ưu hóa hiệu suất, nâng cao chất lượng và tăng tính linh hoạt của tổ chức trước mọi biến động thị trường.
Đo lường thành quả trong xây dựng
Neely và ctg (2002) định nghĩa đo lường thành quả là quá trình định lượng tính hiệu quả và hiệu suất của những hành động trong quá khứ Quá trình đo lường thành quả thường được xác định thông qua thước đo của một bộ các chỉ số, bao gồm các chỉ số tài chính và phi tài chính Đo lường thành quả xây dựng tập trung vào thành quả dự án về thời gian, chi phí, chất lượng (Ward và ctg, 1991; Kagioglou và ctg, 2001) Cùng với sự phát triển của đo lường thành quả trong ngành xây dựng hơn 10 năm qua, mục tiêu đo lường thành quả đã được mở rộng đến cấp độ công ty xây dựng và cấp độ các bên liên quan trong dự án Gần đây, các chỉ số đo lường thành quả quan trọng nhất bao gồm sự hài lòng của khách hàng, thành quả kinh doanh, sức khỏe, an toàn, môi trường… (Yu và ctg, 2007)
Trong nghiên cứu này, thành quả kinh doanh của các công ty xây dựng được mô tả thông qua hai khái niệm là Thành quả tài chính (FP) và Thành quả phi tài chính (NFP)
Hiệu quả tài chính là kết quả của chuỗi hoạt động và quy trình kinh doanh Việc đo lường kết quả tài chính giúp xác định liệu chiến lược, quá trình vận hành và quản trị có đóng góp vào sự cải thiện của công ty hay không Các yếu tố được xem xét bao gồm doanh thu, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, lợi nhuận ròng và chi phí vận hành cùng các chi phí khác.
2.3.2 Thành quả phi tài chính
Thành quả phi tài chính được đo lường bằng các biến quan sát liên quan đến bốn khía cạnh chính: (1) hướng đến khách hàng, (2) tiến độ thực hiện công việc, (3) phương pháp làm việc, và (4) nghiên cứu và phát triển Các biến này cho thấy mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng, sự tiến bộ và đúng thời hạn của các hoạt động công việc, hiệu quả và tính đổi mới của phương pháp làm việc, cũng như sự đầu tư cho nghiên cứu và phát triển nhằm tạo giá trị bền vững cho doanh nghiệp.
Định hướng khách hàng được thể hiện qua các chỉ số đo lường sự thỏa mãn của khách hàng, tỷ lệ giữ chân khách hàng, số lần phàn nàn và khả năng giành được khách hàng mới Tiêu chí hướng tới khách hàng còn được mở rộng tới khách hàng nội bộ là các nhà điều hành, đảm bảo mọi cấp độ trong tổ chức đều tham gia cải thiện trải nghiệm khách hàng và hiệu quả kinh doanh.
2.3.2.2 Tiến độ thực hiện công việc
Quản lý tiến độ công việc từ khi bắt đầu dự án cho đến khi hoàn thành công trình và quyết toán là yếu tố quyết định sự thành công của dự án Quá trình này đòi hỏi sự tham gia đầy đủ của các phòng ban trong doanh nghiệp, gồm phòng kỹ thuật, phòng kế hoạch, phòng kế toán và ban quản lý công trình tại công trường Việc tổ chức và kiểm soát tiến độ một cách chặt chẽ giúp đảm bảo các mốc thời gian được cập nhật, nguồn lực được tối ưu và chất lượng công trình được đảm bảo Khi tiến độ được quản lý tốt, khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài đều được thỏa mãn và quá trình quyết toán dự án diễn ra thuận lợi.
Phương pháp làm việc hiệu quả là yếu tố then chốt giúp công ty quản lý nhân viên tốt hơn và nâng cao hiệu quả làm việc của từng nhân viên cũng như các phòng ban trong công ty Khi phương pháp làm việc được cải tiến, doanh nghiệp sẽ tăng cường sức cạnh tranh bằng cách tối ưu quy trình làm việc, nâng cao hiệu suất của toàn bộ đội ngũ và sự liên kết giữa các bộ phận.
2.3.2.4 Nghiên cứu và phát triển
Tiêu chí nghiên cứu và phát triển xác định cơ sở hạ tầng của công ty nhằm tạo ra sự phát triển và cải thiện lâu dài Vì vậy, công ty cần đầu tư để nâng cao kỹ năng, cải thiện cơ sở vật chất và môi trường làm việc cho nhân viên, đồng thời ngày càng hoàn thiện cơ cấu tổ chức và quản trị công ty.
Các nghiên cứu trước có liên quan đến đề tài
Một số mô hình nghiên cứu về TQM do các tác giả như Saraph và ctg (1989), Flynn và ctg (1994), Ahire và ctg (1996) phát triển đã trở thành khung điển hình cho các nghiên cứu tiếp theo Bảng 2.1 trình bày các yếu tố của TQM, nguồn gốc của chúng và mục tiêu của từng nghiên cứu, từ đó làm nổi bật nền tảng lý thuyết và hướng tiếp cận thực nghiệm cho việc đánh giá và triển khai chất lượng trong tổ chức.
David Arditi và H Murat Gunayding (1997) cho rằng việc áp dụng Quản lý chất lượng tổng thể (TQM) có tiềm năng rất lớn để cải thiện chất lượng trong xây dựng Việc tập huấn về chất lượng và sự hài lòng của các thành viên tham gia dự án xây dựng được xem là bước then chốt trong quá trình phát triển sản phẩm chất lượng cao Việc thu thập phản hồi giúp nâng cao chất lượng so với chuẩn ban đầu, trong khi phạm vi và thủ tục được xác định rõ cùng với bản vẽ và tiêu chí kỹ thuật minh bạch là nền tảng cho quá trình cải tiến chất lượng.
Bảng 2.1 Tóm tắt một số nghiên cứu trước về các yếu tố của TQM
Tác giả Các yếu tố của TQM Nguồn gốc Mục tiêu đo lường Mẫu
Trong hệ thống quản lý chất lượng, vai trò của Ban lãnh đạo và chính sách chất lượng là kim chỉ nam cho mọi hoạt động và cam kết cải tiến liên tục Vai trò của bộ phận chất lượng là thiết lập tiêu chuẩn, thực thi kiểm soát chất lượng và hỗ trợ các bộ phận khác đảm bảo sự tuân thủ và hiệu quả Đào tạo được chú trọng nhằm nâng cao năng lực chất lượng và nhận thức của toàn bộ nhân viên Thiết kế sản phẩm và dịch vụ phải tích hợp các yêu cầu chất lượng từ giai đoạn ý tưởng đến khi ra thị trường Quản lý chất lượng nhà cung cấp đảm bảo nguồn cung ứng đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng, đánh giá nhà cung cấp và giảm thiểu rủi ro cho chuỗi cung ứng Quy trình và thủ tục quản lý được xây dựng, cập nhật và tuân thủ để đảm bảo sự nhất quán và hiệu quả vận hành Chất lượng của dữ liệu báo cáo được đảm bảo về độ đầy đủ, tính chính xác và kịp thời phục vụ cho quá trình ra quyết định Các mối quan hệ với nhân viên là nền tảng cho sự tham gia và đóng góp vào quá trình cải tiến chất lượng liên tục.
Tập hợp các lý luận của Juran, Deming, Crosby
Hiệu quả quản lý chất lượng của doanh nghiệp
162 công ty sản xuất và dịch vụ
Tầm nhìn của lãnh đạo, Hợp tác bên trong và ngoài, Học tập, Quản lý quy trình, Cải tiến liên tục, Thực thi của nhân viên
Hài lòng của khách hàng
Hỗ trợ của lãnh đạo cấp cao, Quan hệ với khách hàng, Thuộc tính công việc, Quản lý sức khỏe công nhân,
Quan hệ với nhà cung cấp, Quy trình thiết kế sản phẩm, Quản lý quy trình, Kiểm soát và phản hồi bằng công cụ thống kê
Các bài báo khoa học trước
Cam kết của lãnh đạo cấp cao, Tập trung vào khách hàng, Quản lý chất lượng nhà cung cấp, Quản lý chất lượng thiết kế, Benchmarking, SPC,
Sử dụng thông tin chất lượng bên trong, Trao quyền cho nhân viên,
Thu hút nhân viên, Huấn luyện nhân viên, Chất lượng sản phẩm, Lợi ích của nhà cung cấp
Các bài báo khoa học trước
371 công ty sản xuất ô tô và linh kiện ô tô
Sự lãnh đạo, Hoạch định chiến lược,
Phát triển và quản lý nguồn nhân lực, Phân tích thông tin và quản lý quy trình
Dựa trên tiêu chí MBNQA,
Tập trung thỏa mãn khách hàng và kết quả tài chính
Quản lý sự lãnh đạo và huấn luyện hiệu quả tạo nền tảng cho một đội ngũ năng động và cam kết với mục tiêu chung Việc chăm sóc các mối quan hệ với nhân viên và đảm bảo chất lượng dữ liệu báo cáo giúp ra quyết định nhanh chóng, chính xác và minh bạch Quản lý chất lượng nhà cung cấp đảm bảo nguồn cung ổn định và chất lượng sản phẩm, trong khi thiết kế sản phẩm tập trung đáp ứng nhu cầu thị trường và tối ưu trải nghiệm người dùng Quản lý quy trình chuẩn hóa các hoạt động, tối ưu hóa hiệu quả vận hành và giảm thiểu rủi ro Tổng hòa các yếu tố Quản lý sự lãnh đạo, Huấn luyện, các mối quan hệ với nhân viên, Chất lượng dữ liệu báo cáo, Quản lý chất lượng nhà cung cấp, Thiết kế sản phẩm và Quản lý quy trình hình thành khuôn khổ chiến lược cho doanh nghiệp và hỗ trợ tối ưu hóa SEO nội dung.
Dựa trên nghiên cứu của Saraph và ctg (1989)
Lợi ích tài chính, marketing, chất lượng sản phẩm, quản lý tồn kho
214 cty sản xuất và dịch vụ
Nguồn: Ismail Sila và Maling Ebrahimpuor (2005) và đề tài “Thực hiện Quản lý chất lượng toàn diện trong xây dựng thông qua ISO 9001:2000” của Low Sui Pheng và Jasmine Ann Teo (2003) khảo sát mức độ tiếp thu của nhà thầu để thực hiện TQM và mức độ hiểu rõ ISO 9001:2000 của nhà thầu Kết quả cho thấy hầu hết các nhà thầu sẵn sàng xem xét tiến hành TQM thông qua ISO 9001:2000, tuy nhiên cần phát triển nghiên cứu liệu việc nhà thầu tiến hành TQM là vì muốn đạt được tiêu chuẩn chất lượng cao hay chỉ đơn giản là vì giấy chứng nhận.
Tác giả Low Sui Pheng và Jasmine Ann Teo (2004) đã tiến hành nghiên cứu trên các công ty xây dựng nhằm biết được làm thế nào mà TQM có thể được thực hiện thành công Những lợi ích đạt được bao gồm giảm chi phí chất lượng, nhân viên hài lòng hơn với công việc vì họ không phải bận tâm tới lỗi sản phẩm và khách hàng phàn nàn, sự nhìn nhận của khách hàng, công việc được tiến hành đúng ngay từ đầu, nhà thầu phụ có hệ thống quản lý chất lượng phù hợp, quan hệ gần gũi hơn với thầu phụ và nhà cung cấp
Phân tích trên 106 công ty đã được cấp chứng nhận ISO 9000 ở Tây Ban Nha của tác giả Juan José Tarí (2005) cho thấy rằng các công ty này phải định hướng phát triển nhân sự của họ, sử dụng kỹ thuật và công cụ ở mức độ cao hơn để hướng tới chất lượng toàn diện
Thông qua việc kiểm tra các nhà thầu Nhật Bản có hệ thống quản lý chất lượng toàn diện làm việc tại Ai Cập và so sánh hệ thống quản lý của Nhật Bản với các nhà thầu địa phương, bài báo của T Elghamrawy và T Shibayama (2008) trình bày một phân tích so sánh giữa hai nhà thầu tại Ai Cập để minh họa cách TQM có thể được triển khai hiệu quả trong ngành công nghiệp xây dựng Ai Cập, đồng thời nêu bật những đặc điểm của ngành xây dựng Nhật Bản có thể được áp dụng tại Ai Cập.
Nghiên cứu "Áp dụng TQM vào ngành công nghiệp xây dựng" của H James Harrington và cộng sự (2012) cho thấy còn thiếu nhiều nghiên cứu chất lượng có giá trị và sự chuyển đổi từ kiểm soát chất lượng sang TQM diễn ra chậm; dù khảo sát chỉ giới hạn ở các công ty xây dựng tại Mỹ, nghiên cứu này cũng chỉ ra 10 yếu tố quản lý chất lượng mà ngành xây dựng có thể áp dụng thành công: (1) Cam kết của ban quản lý và khả năng lãnh đạo, (2) Đào tạo, (3) Giao tiếp, (4) Làm việc nhóm, (5) Sự hài lòng của khách hàng, (6) Quản lý chất lượng và sự đo lường, (7) Cải tiến liên tục, (8) Cải tiến quy trình, (9) Tập trung vào nhân viên, (10) Sự tham gia của nhà cung cấp.
D Samson và M Terziovski (1998) nghiên cứu xem xét ứng dụng TQM và hiệu quả vận hành của khoảng 1200 doanh nghiệp, công ty sản xuất ở Australia và New Zealand Có 6 yếu tố độc lập được đề nghị là: (1) Sự lãnh đạo, (2) Quản lý nhận thức, (3) Tập trung vào khách hàng, (4) Hoạch định chiến lược, (5) Thông tin và phân tích thông tin, (6) Quản lý theo quy trình; biến phụ thuộc được khảo sát là hiệu quả hoạt động được đo lường bằng sự thỏa mãn của khách hàng, tinh thần của nhân viên, năng suất lao động, chất lượng đầu ra và hiệu quả giao hàng Nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ có một vài thứ chứ không phải tất cả yếu tố của TQM góp phần vào công tác dự báo hiệu quả kinh doanh Các yếu tố như lãnh đạo, quản lý nguồn nhân lực và tập trung vào khách hàng là ảnh hưởng mạnh nhất vào hiệu quả vận hành của doanh nghiệp
H Kaynak (2003) nghiên cứu mối quan hệ giữa ứng dụng TQM và mức độ khác nhau của hiệu quả hoạt động Các yếu tố được khảo sát gồm (1) Sự lãnh đạo trong quản lý, (2) Công tác huấn luyện, (3) Mối quan hệ với nhân viên, (4) Chất lượng của dữ liệu và báo cáo, (5) Quản lý chất lượng nhà cung cấp, (6) Thiết kế sản phẩm/dịch vụ, (7) Quản lý quy trình và (8) Hiệu quả kinh doanh Kết quả nghiên cứu cho thấy có 3 yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành (quản lý tồn kho, hiệu quả chất lượng) là quản lý chất lượng nhà cung cấp, thiết kế sản phẩm/dịch vụ, quản lý quy trình Các yếu tố còn lại thì ảnh hưởng đến hiệu quả vận hành thông qua 3 yếu tố trên Sự ảnh hưởng tích cực nhất của ứng dụng TQM lên hiệu quả tài chính và thị phần đạt được thông qua hiệu quả vận hành
Mehmet Demirbag và các cộng sự (2006) xác định 7 yếu tố quan trọng của TQM và sử dụng kỹ thuật mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để xác định mối quan hệ giữa việc triển khai các ứng dụng TQM và kết quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Thổ Nhĩ Kỳ Nghiên cứu này cung cấp khung lý thuyết và bằng chứng thực nghiệm về tác động của TQM đối với hiệu suất kinh doanh, giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Thổ Nhĩ Kỳ cân nhắc triển khai các công cụ quản lý chất lượng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh trên thị trường.
Kết quả phân tích cho thấy mối quan hệ đồng biến mạnh giữa việc thực hiện TQM và thành quả phi tài chính; tuy nhiên, ảnh hưởng trực tiếp của TQM đến thành quả tài chính là yếu, còn khi xem xét ảnh hưởng trung gian của thành quả phi tài chính, việc thực hiện TQM lại có tác động mạnh tới thành quả tài chính của công ty.
Kevin Baird và các đồng tác giả (2011) đã thực hiện một nghiên cứu kinh nghiệm về mối quan hệ giữa văn hóa công ty, TQM và thành quả của các công ty trong ngành sản xuất và dịch vụ tại Australia Một mục tiêu chính của nghiên cứu là kiểm tra mối quan hệ trực tiếp và gián tiếp giữa bốn ứng dụng TQM trung tâm do Kaynak (2003) đề xuất, gồm (1) báo cáo và dữ liệu chất lượng, (2) quản lý chất lượng nhà cung ứng, (3) thiết kế sản phẩm/dịch vụ và (4) quản lý quá trình, và ảnh hưởng của chúng tới thành quả của công ty Kết quả cho thấy bốn ứng dụng TQM có mối tương quan với nhau, nhưng chỉ ba trong số đó—(1) báo cáo và dữ liệu chất lượng, (2) quản lý chất lượng nhà cung ứng và (3) quản lý quá trình—được cho là giúp công ty đạt được các mục tiêu thành quả Nghiên cứu giúp các nhà quản lý nhận ra sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các ứng dụng TQM và cách chúng tác động lên hiệu suất công ty Có hai giới hạn của nghiên cứu: dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi gửi qua email với tỷ lệ trả lời thấp và không xác định được ai đã hoàn thành bảng câu hỏi; thứ hai, dữ liệu là tự khai báo từ các doanh nghiệp nên có thể gây ra một số lệch trong phản hồi.
Ngọc, L.H (2011) nghiên cứu các yếu tố TQM ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất ở thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận, đề xuất một mô hình các thành phần tác động mạnh đến hiệu quả kinh doanh và sự hài lòng của khách hàng như Hình 2.3; tuy nhiên, có một số hạn chế ở nghiên cứu này: một là đối tượng khảo sát đa số là nhân viên, những người không thật sự hiểu rõ mục đích và lợi ích của TQM, hai là đối tượng khảo sát là các công ty sản xuất, phạm vi khá rộng vì mỗi ngành nghề sản xuất có đặc trưng riêng nên kết quả nghiên cứu không thể áp dụng cho từng ngành cụ thể được.
Hình 2.3 Mô hình rút gọn từ nghiên cứu của Ngọc, L.H (2011)
Các giả thuyết và mô hình nghiên cứu
Khuôn khổ đề xuất tập trung vào các yếu tố được xem là quan trọng của TQM và các thước đo để đo lường Thành quả phi tài chính cũng như Thành quả tài chính Mô hình nghiên cứu được xây dựng nhằm mô tả các mối quan hệ giữa những yếu tố này và kết quả của tổ chức, đồng thời các giả thuyết liên quan được đặt ra và kiểm định dựa trên dữ liệu Hình 2.4 trình bày rõ ràng mô hình này, cho thấy các đường liên kết giữa TQM, các yếu tố ảnh hưởng và các loại thành quả, cả phi tài chính lẫn tài chính.
Trong mô hình TQM, bảy yếu tố quan trọng được đề xuất để nâng cao chất lượng tổ chức gồm: (1) sự cam kết và lãnh đạo của nhà quản lý về chất lượng, (2) quản lý quan hệ khách hàng, (3) quản lý giao tiếp hiệu quả, (4) chiến lược quản lý chất lượng, (5) sự quan tâm của nhà quản lý đối với nhân viên, (6) giáo dục và đào tạo, và (7) quản lý chất lượng đối với nhà cung cấp Nội dung và nguồn tham khảo của các biến quan sát liên quan đến các yếu tố này được trình bày trong Bảng 2.2.
Cam kết của lãnh đạo
Bảng 2.2 Biến quan sát các yếu tố quan trọng của TQM
Mã biến Biến quan sát Nguồn tham khảo
TQM1 Sự cam kết và lãnh đạo của nhà quản lý về chất lượng
Admin1 NQL của doanh nghiệp là người chịu trách nhiệm đối với thành quả chất lượng
Admin2 NQL xem mục tiêu chất lượng quan trọng cũng như mục tiêu chi phí và tiến độ
Admin3 NQL cung cấp những nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu chất lượng có hiệu quả
Admin4 NQL luôn có những nỗ lực để thực hiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm có hiệu quả
TQM2 Quản lý quan hệ khách hàng
Cus1 Công ty thường xuyên duy trì mối quan hệ thân thiết với khách hàng của mình
Cus2 Những yêu cầu của khách hàng được phổ biến và được thấu hiểu rõ ràng trong toàn nhân viên
Cus3 Theo định kỳ, công ty thu thập những thông tin phàn nàn và mức độ hài lòng của khách hàng
TQM3 Quản lý giao tiếp hiệu quả
Com1 Công ty có các kênh giao tiếp từ “trên – xuống” và từ
Com2 Nhân viên có thể có sự tin tưởng và tự tin với NQL trong công ty
Com3 NQL làm tốt công việc giao tiếp với nhân viên Zeitz G và ctg
TQM4 Chiến lược quản lý chất lượng
Stra1 Công ty luôn kết hợp yêu cầu của các bên liên quan vào kế hoạch, chính sách chung của mình
Công ty có một quá trình lập kế hoạch có cấu trúc và toàn diện, thường xuyên xem xét các mục tiêu ngắn và dài hạn
Stra3 Công ty có chính sách và mục tiêu chất lượng rõ ràng, chi tiết
TQM5 Sự quan tâm của nhà quản lý đối với nhân viên
Emp1 NQL trao quyền và hỗ trợ kỹ thuật cho nhân viên giải quyết các vấn đề chất lượng
Emp2 Nhân viên được khuyến khích đề xuất những vấn đề mà họ cho là hợp lý để cải tiến chất lượng
Emp3 Công ty sẵn sàng thừa nhận những nỗ lực tham gia quản lý chất lượng của nhân viên
Emp4 Quan điểm để được thăng tiến cơ bản dựa trên chất lượng công việc trong công ty
TQM6 Giáo dục và đào tạo
Train1 Việc đào tạo kỹ năng công việc cụ thể được thực hiện cho toàn nhân viên trong công ty
Train2 Nhân viên được khuyến khích tham gia vào việc đào tạo và huấn luyện trong công ty
Train3 Công ty luôn dành sẵn nguồn lực cho công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên
Train4 Nhân viên của công ty thường được học tập các kiến thức về chất lượng
TQM7 Quản lý chất lượng đối với nhà cung cấp
Sup1 Công ty luôn gửi các chi tiết kỹ thuật rõ ràng cho NCC Saraph và ctg
Sup2 Công ty làm việc chặt chẽ với NCC để cải tiến quy trình của nhau
Sup3 Công ty luôn thiết lập mối quan hệ hợp tác lâu dài với
Sup4 Công ty khuyến khích lựa chọn NCC dựa vào chất lượng hơn là giá cả
Khái niệm Thành quả phi tài chính (NFP), gồm 4 biến quan sát có nội dung và nguồn tham khảo được trình bày trong Bảng 2.3
Khái niệm Thành quả tài chính (FP), gồm 3 biến quan sát có nội dung và nguồn tham khảo được trình bày trong Bảng 2.4
Bảng 2.3 Biến quan sát của khái niệm Thành quả phi tài chính
Mã biến Biến quan sát Nguồn tham khảo
NFP1 Số lần phàn nàn của khách hàng về chất lượng sản phẩm của công ty giảm đi qua các năm
NFP2 Kế hoạch thực hiện công việc của công ty luôn đảm bảo đúng tiến độ
NFP3 Công ty đã có nhiều hoạt động cải tiến phương pháp làm việc
NFP4 Môi trường làm việc của công ty khuyến khích nhân viên chia sẻ kiến thức lẫn nhau
Bảng 2.4 Biến quan sát của khái niệm Thành quả tài chính
Mã biến Biến quan sát Nguồn tham khảo
FP1 Doanh thu hằng năm của công ty tăng đều qua các năm Ngọc, L.H (2011)
FP2 Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của công ty luôn ở mức hợp lý
FP3 Nhiều loại chi phí về chất lượng của công ty (chi phí do sai sót, làm lại, kiểm tra…) đều giảm qua các năm
Nghiên cứu nhằm phát triển một số giả thuyết để xác định mối quan hệ giữa việc thực hiện TQM và kết quả kinh doanh của các công ty trong ngành xây dựng Đầu tiên, nghiên cứu xác định mối quan hệ giữa thực hiện TQM và hai khái niệm là thành quả tài chính và thành quả phi tài chính Tiếp theo, nghiên cứu xem xét mối quan hệ gián tiếp giữa việc thực hiện TQM và thành quả tài chính thông qua tác động trung gian của thành quả phi tài chính.
H 1 : Thực hiện TQM có tác động đồng biến đến Thành quả tài chính
H 2 : Thực hiện TQM có tác động đồng biến đến Thành quả phi tài chính
H 3 : Thành quả phi tài chính có tác động đồng biến đến Thành quả tài chính
H 4 : Thực hiện TQM có tác động đồng biến đến Thành quả tài chính thông qua tác động trung gian của Thành quả phi tài chính
Hình 2.4 Mô hình đo lường mối quan hệ giữa việc thực hiện TQM và thành quả kinh doanh của công ty xây dựng.
Tóm tắt
Chương tổng quan tài liệu đã đề xuất khuôn khổ các yếu tố quan trọng của TQM nhằm làm rõ các yếu tố then chốt và tác động của quản lý chất lượng toàn diện đối với hiệu quả kinh doanh Thành quả kinh doanh của công ty được đo lường bởi hai tiêu chí là thành quả phi tài chính và thành quả tài chính, cho thấy sự phản ánh cân bằng giữa giá trị phi tiền tệ và kết quả tài chính Đồng thời, nghiên cứu xác định một mô hình phân tích và đề xuất các giả thuyết cho quá trình nghiên cứu nhằm kiểm chứng mối liên hệ giữa các yếu tố TQM và thành quả kinh doanh.
Chương tiếp theo sẽ đề cập đến phương pháp nghiên cứu
Thành quả phi tài chính (NFP)
Quản lý chất lượng toàn diện (TQM)
Thành quả tài chính (FP)
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Giới thiệu
Chương 3 trình bày phương pháp luận nhằm kiểm tra mô hình lý thuyết được phát triển ở Chương 2, với phần mở đầu giới thiệu quy trình nghiên cứu và quy trình thu thập dữ liệu, mô tả các phương pháp phân tích dữ liệu, trình bày kết quả khảo sát sơ bộ và thảo luận thiết kế khảo sát chính thức để đạt được mục tiêu nghiên cứu.
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thiết kế với 3 bước chính được trình bày như Hình 3.1
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
3.2.1 Bước 1: Thiết kế bảng câu hỏi sơ bộ
Bước 1 liên quan đến thiết kế bảng câu hỏi sơ bộ cho nghiên cứu, được thực hiện dựa trên tổng quan tài liệu và phỏng vấn chuyên gia để đảm bảo tính phù hợp với mục tiêu nghiên cứu Từ tổng quan tài liệu, các biến đo lường và mục tiêu nghiên cứu được xác định rồi sắp xếp thành các chủ đề và nhóm câu hỏi có liên quan, giúp hình thành cấu trúc bảng hỏi rõ ràng và dễ trả lời Phỏng vấn chuyên gia đóng vai trò xác nhận phạm vi và độ đầy đủ của các câu hỏi, đồng thời điều chỉnh thuật ngữ, mức độ khó và ngữ cảnh cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu Quá trình này cũng giúp đảm bảo tính tin cậy và tính hợp lệ của bảng câu hỏi trước khi tiến hành thử nghiệm pilot, từ đó nâng cao chất lượng dữ liệu thu thập được Kết quả là một bảng câu hỏi sơ bộ tối ưu, phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và tối ưu hóa khả năng phân tích dữ liệu sau này.
Tổng quan tài liệu Phỏng vấn Bảng câu hỏi sơ bộ
Phân tích độ tin cậy
Bảng câu hỏi chính thức
Phân tích độ tin cậy
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Phân tích nhân tố khẳng định (CFA)
Mô hình phương trình cấu trúc (SEM)
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Ở Bước 3, nội dung tập trung trả lời lý thuyết liên quan đến các yếu tố quan trọng của TQM và các mục hỏi về thành quả phi tài chính và thành quả tài chính đã được hình thành Các mục hỏi dựa trên ý kiến của nhiều chuyên gia trong quản lý chất lượng và đánh giá thành quả kinh doanh của công ty Các cuộc phỏng vấn với các chuyên gia quản lý chất lượng tại các công ty xây dựng ở TP Hồ Chí Minh và vùng lân cận nhằm làm rõ sự giải thích về các khái niệm trong mô hình lý thuyết và thu thập ý kiến của họ Qua các phỏng vấn này, các chuyên gia đóng góp cải tiến ngữ nghĩa cũng như các đề xuất của họ, từ đó bảng câu hỏi sơ bộ được phát triển để tiến hành khảo sát sơ bộ.
3.2.2 Bước 2: Khảo sát sơ bộ
Bước 2 liên quan đến kiểm tra định lượng sơ bộ các thước đo trong nghiên cứu nhằm cung cấp một đánh giá và hiệu chỉnh sơ bộ các thang đo Phân tích độ tin cậy được thực hiện trước để loại bỏ các mục hỏi có tương quan biến tổng thấp ( 0.05
Chi-square/df CMIN/df ≤ 2
Goodness-of Fit Index GFI 1 GFI 0.9: Tốt
Comparative Fit Index CFI 1 CFI 0.9: Tốt
Tucker & Lewis Index TLI 1 TLI 0.9: Tốt
< 0.05 : Rất phù hợp 0.05-0.08: Chấp nhận được 0.08-0.10: Tầm thường
3.4.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo Độ tin cậy của thang đo có thể được đánh giá thông qua: (a) Hệ số tin cậy tổng hợp ρc (composite reliability), (b) Tổng phương sai trích được ρvc (variance extracted), và (c) Hệ số Cronbach’s alpha Độ tin cậy tổng hợp ρc và tổng phương sai trích ρvc được tính theo công thức sau:
Trong đó, λi là trọng số chuẩn hóa của biến quan sát thứ i; (1-λi)^2 là phương sai của sai số đo lường biến quan sát thứ i; p là số biến quan sát của thang đo.
Chỉ tiêu ρc và ρvc nên đạt tối thiểu 0.5 để bảo đảm độ tin cậy của mô hình Theo Hair (1998), phương sai trích của mỗi khái niệm nên vượt quá 0.5, đây là một chỉ tiêu đo lường độ tin cậy và phản ánh mức biến thiên chung của các biến quan sát được tính toán bởi biến tiềm ẩn.
Steenkamp và Van Trijp (1991) cho rằng mức độ phù hợp giữa mô hình và dữ liệu thực tế đóng vai trò là điều kiện cần và đủ để tập biến quan sát đạt được tính đơn hướng, trừ khi các sai số đo giữa các biến quan sát có tương quan với nhau.
3.4.3.4 Giá trị hội tụ (Convergent validity)
Gerbring và Anderson (1988) cho rằng thang đo đạt được giá trị hội tụ khi các trọng số chuẩn hóa của thang đo đều cao (> 0.5); và có ý nghĩa thống kê (p < 0.05)
3.4.3.5 Giá trị phân biệt (Discriminant validity)
Trong mô hình tới hạn, kiểm định giá trị phân biệt của các khái niệm được thực hiện bằng cách cho phép các khái niệm nghiên cứu tự do tương quan với nhau và đánh giá xem sự khác biệt giữa chúng có thực sự tồn tại hay không Có thể thực hiện kiểm định hệ số tương quan trên phạm vi tổng thể giữa các khái niệm để xác định xem chúng có khác biệt với nhau hay không Nếu tồn tại sự khác biệt thực sự, các thang đo liên quan sẽ đạt được giá trị phân biệt, cho thấy tính phân biệt của các khái niệm trong nghiên cứu được bảo đảm.
3.4.4 Phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM)
Trong kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu, mô hình phương trình cấu trúc (SEM) có nhiều ưu điểm so với các phương pháp phân tích đa biến truyền thống như hồi quy bội và hồi quy đa biến, bởi nó có thể ước lượng sai số đo lường và cho phép kiểm định tập hợp các phương trình hồi quy đồng thời Nhờ đó SEM cho phép mô hình hóa một tập hợp mối quan hệ phức tạp giữa nhiều biến và đánh giá toàn diện các giả thiết nghiên cứu Vì lẽ đó, SEM được sử dụng phổ biến trong các ngành khoa học xã hội và được xem là phương pháp phân tích dữ liệu thế hệ 2.
Các chỉ số đánh giá mức độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thực tế được trình bày trong Bảng 3.5
Bảng 3.5 Các chỉ số đánh giá sự phù hợp của mô hình SEM
Chỉ số Giá trị giới hạn
Chi-square χ 2 Càng nhỏ càng tốt p-value p-value > 0.05
Chi-square/df CMIN/df ≤ 2
Goodness-of Fit Index GFI 1 GFI 0.9: Tốt
Comparative Fit Index CFI 1 CFI 0.9: Tốt
Tucker & Lewis Index TLI 1 TLI 0.9: Tốt
< 0.05 : Rất phù hợp 0.05-0.08: Chấp nhận được 0.08-0.10: Tầm thường
Khảo sát sơ bộ
Khảo sát sơ bộ được thực hiện bằng cách gửi bảng câu hỏi tới 45 người phản hồi tiềm năng có kinh nghiệm và chịu trách nhiệm đối với hệ thống quản lý chất lượng tại các công ty xây dựng Kết quả cho thấy 40 bảng câu hỏi hợp lệ, đạt tỷ lệ khoảng 88%.
Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ gồm 45 câu hỏi gồm câu hỏi nhiều lựa chọn và câu hỏi mở
Phân tích tần số được thực hiện nhằm mô tả các đặc điểm liên quan đến thông tin chung của công ty được khảo sát và của người phản hồi Thông tin công ty được trình bày trong Bảng 3.6, gồm thời gian hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, loại hình doanh nghiệp, quy mô công ty, lĩnh vực hoạt động và hệ thống quản lý chất lượng đang áp dụng Thông tin về người được khảo sát được trình bày trong Bảng 3.7, gồm vị trí công tác, kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng và các khóa đào tạo về chất lượng đã tham dự.
Theo kết quả khảo sát về các công ty được phân tích, phần lớn đã hoạt động trong lĩnh vực xây dựng từ 6–10 năm (45%) Loại hình doanh nghiệp chủ yếu là công ty cổ phần (40%), với quy mô nhỏ từ 10–200 nhân viên chiếm 65% Các công ty được khảo sát hoạt động chủ yếu ở lĩnh vực dân dụng và công nghiệp (60%) Kết quả khảo sát về hệ thống quản lý chất lượng cho thấy ISO là hệ thống được áp dụng phổ biến nhất tại các công ty xây dựng, với tỷ lệ 77,5%.
Về nhóm người được khảo sát, hơn 50% làm việc ở cấp quản lý như Chỉ huy phó/trưởng công trình, Phó/Trưởng phòng kỹ thuật, Chủ nhiệm dự án/(Phó) Giám đốc dự án và Lãnh đạo cấp cao Khoảng 60% người được khảo sát có trên 5 năm kinh nghiệm làm việc Khoảng 90% những người được khảo sát đã tham dự từ 1–5 khóa đào tạo về chất lượng Những đặc điểm này cho thấy nhóm người được khảo sát có trình độ quản lý cao và kinh nghiệm đáng kể, đồng thời có sự chú trọng tới nâng cao chất lượng thông qua đào tạo.
Bảng 3.6 Đặc điểm công ty được khảo sát
Thời gian công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng Tần số %
Loại hình doanh nghiệp Tần số %
Quy mô công ty Tần số %
Lĩnh vực hoạt động Tần số %
Dân dụng và công nghiệp 24 60,0
Dân dụng công nghiệp, cầu đường 5 12,5
Dân dụng công nghiệp, thủy lợi 2 5,0
Dân dụng công nghiệp, cầu đường, thủy lợi 3 7,5
Hệ thống quản lý chất lượng công ty đang áp dụng Tần số %
Có áp dụng với chứng chỉ ISO được công nhận 31 77,5
Có áp dụng với chứng nhận chất lượng khác 9 22,5
Bảng 3.7 Thông tin người phản hồi
Vị trí công tác Tần số %
Chủ nhiệm dự án/ (Phó) Giám đốc DA 6 15,0
Phó/Trưởng phòng kỹ thuật 10 25,0
Chỉ huy Phó/Trưởng công trường 8 20,0
Quản lý cấp thấp/ Nhân viên 15 37,5
Kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng Tần số %
Các khóa đào tạo về chất lượng đã tham dự Tần số %
3.5.3 Phân tích độ tin cậy của kiểm tra sơ bộ
Trong nghiên cứu này, bảy yếu tố quan trọng của TQM có độ tin cậy dao động từ 0.672 đến 0.843; khái niệm Thành quả phi tài chính có độ tin cậy 0.786 và khái niệm Thành quả tài chính có độ tin cậy 0.771 Tất cả các tiêu chí chủ yếu đều có giá trị Cronbach’s alpha lớn hơn 0.6, cho thấy sự ổn định của đo lường Hệ số tương quan biến tổng của tất cả các mục trong từng thang đo đều ở mức tương đối cao, từ 0.42 đến 0.78, vượt ngưỡng chấp nhận 0.30 Kết quả phân tích độ tin cậy được trình bày trong Bảng 3.8.
Bảng 3.8 Phân tích độ tin cậy
Các yếu tố quan trọng của TQM
TQM1 Sự cam kết và lãnh đạo của nhà quản lý về chất lượng 0.708
TQM2 Quản lý quan hệ khách hàng 0.779
TQM3 Quản lý giao tiếp hiệu quả 0.672
TQM4 Chiến lược quản lý chất lượng 0.743
TQM5 Sự quan tâm của nhà quản lý đối với nhân viên 0.843
TQM6 Giáo dục và đào tạo 0.728
TQM7 Quản lý chất lượng đối với nhà cung cấp 0.810
Thành quả phi tài chính 0.786
Phân tích nhân tố khám phá được dùng để giảm 25 biến quan sát TQM thành 6 nhân tố có ý nghĩa hơn Bảng 3.9 trình bày kết quả phân tích nhân tố
Bảng 3.9 Kết quả EFA các yếu tố quan trọng của TQM
Hệ số tải nhân tố
Emp3 Công ty sẵn sàng thừa nhận những nỗ lực tham gia quản lý chất lượng của nhân viên
Emp2 Nhân viên được khuyến khích đề xuất những vấn đề mà họ cho là hợp lý để cải tiến chất lượng
Emp4 Quan điểm để được thăng tiến cơ bản dựa trên chất lượng công việc trong công ty
Emp1 NQL trao quyền và hỗ trợ kỹ thuật cho nhân viên giải quyết các vấn đề chất lượng
Com3 NQL làm tốt công việc giao tiếp với nhân viên
Stra2 Công ty có một quá trình lập kế hoạch có cấu trúc và toàn diện, thường xuyên xem
0.610 xét các mục tiêu ngắn và dài hạn
Stra1 Công ty luôn kết hợp yêu cầu của các bên liên quan vào kế hoạch, chính sách chung của mình
Train3 Công ty luôn dành sẵn nguồn lực cho công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên
Train2 Nhân viên được khuyến khích tham gia vào việc đào tạo và huấn luyện trong công ty
Train1 Việc đào tạo kỹ năng công việc cụ thể được thực hiện cho toàn nhân viên trong công ty
Train4 Nhân viên của công ty thường được học tập các kiến thức về chất lượng
Sup1 Công ty luôn gửi các chi tiết kỹ thuật rõ ràng cho NCC
Sup4 Công ty khuyến khích lựa chọn NCC dựa vào chất lượng hơn là giá cả
Sup2 Công ty làm việc chặt chẽ với NCC để cải tiến quy trình của nhau
NQL của doanh nghiệp là người chịu trách nhiệm đối với thành quả chất lượng
NQL cung cấp những nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu chất lượng có hiệu quả
NQL luôn có những nỗ lực để thực hiện công tác quản lý chất lượng sản phẩm có hiệu quả
Cus2 Những yêu cầu của khách hàng được phổ biến và được thấu hiểu rõ ràng trong toàn nhân viên
Cus3 Theo định kỳ, công ty thu thập những thông tin phàn nàn và mức độ hài lòng của khách hàng
Extraction Method: Principal Axis Factoring
Rotation Method: Promax with Kaiser Normalization a Rotation converged in 6 iterations
Phân tích EFA đồng thời được dùng kiểm tra tính đơn hướng của khái niệm Thành quả phi tài chính và khái niệm Thành quả tài chính Kết quả cho thấy mỗi tiêu chí đều chỉ có 1 nhân tố được trích xuất Kết quả phân tích như trong Bảng 3.10 và Bảng 3.11
Bảng 3.10 Kết quả EFA khái niệm Thành quả phi tài chính
Hệ số tải nhân tố
Nhân tố: Thành quả phi tài chính 2.462 61.558 61.558
NFP2 Kế hoạch thực hiện công việc của công ty luôn đảm bảo đúng tiến độ
NFP3 Công ty đã có nhiều hoạt động cải tiến phương pháp làm việc
NFP4 Môi trường làm việc của công ty khuyến khích nhân viên chia sẻ kiến thức lẫn nhau
NFP1 Số lần phàn nàn của khách hàng về chất lượng sản phẩm của công ty giảm đi qua các năm
Extraction Method: Principal Component Analysis a 1 components extracted
Bảng 3.11 Kết quả EFA khái niệm Thành quả tài chính
Hệ số tải nhân tố
Nhân tố: Thành quả tài chính 2.108 70.256 70.256
FP2 Tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu của công ty luôn ở mức hợp lý
FP1 Doanh thu hằng năm của công ty tăng đều qua các năm
FP3 Nhiều loại chi phí về chất lượng của công ty
(chi phí do sai sót, làm lại, kiểm tra…) đều giảm qua các năm
Extraction Method: Principal Component Analysis a 1 components extracted
Phân tích cho thấy 6 nhân tố quan trọng của TQM có hệ số Eigen lớn hơn 1, giải thích được 74.90% sự thay đổi của phương sai 1 nhân tố Thành quả phi tài chính có hệ số Eigen lớn hơn 1 giải thích được 61.56% sự thay đổi của phương sai, và 1 nhân tố Thành quả tài chính với hệ số Eigen lớn hơn 1 giải thích được 70.26% sự thay đổi của phương sai.
Thiết kế khảo sát chính thức
Dựa trên dữ liệu thu thập từ khảo sát sơ bộ, phần 3.5 trình bày một đánh giá sơ bộ về độ tin cậy và phân tích EFA cho các thước đo của từng cấu trúc trong mô hình lý thuyết Kết quả cho thấy phần lớn các mục hỏi có tương quan biến tổng lớn hơn 0.30 và tải nhân tố lớn hơn 0.50 Theo Nunnally (1978) và Gerbing & Anderson (1988), các mục hỏi có tải nhân tố dưới 0.5 nên loại bỏ Tuy vậy, do các mục hỏi này có sự hỗ trợ lý thuyết mạnh từ các nghiên cứu trước và kích thước mẫu trong khảo sát sơ bộ khá nhỏ, chỉ có 40, nên không đủ lớn để loại bỏ; vì vậy chúng được giữ lại trong bảng câu hỏi chính thức.
Bảng câu hỏi chính thức, giống với bảng khảo sát sơ bộ, yêu cầu người phản hồi đánh giá dựa trên công ty họ đang làm việc và bao gồm 45 câu hỏi dạng đóng và mở; câu hỏi đóng cung cấp các lựa chọn cố định cho người trả lời, trong khi câu hỏi mở cho phép người được khảo sát nêu ý kiến tự do nhằm thu thập thông tin chung về công ty và người tham gia khảo sát Các mục hỏi tập trung vào các yếu tố quan trọng của TQM và kết quả kinh doanh, được đo bằng thang đo Likert từ 1 đến 5, trong đó điểm 1 cho thấy người phản hồi rất không đồng ý với phát biểu và điểm 5 cho thấy người phản hồi rất đồng ý với phát biểu liên quan.
Trong nghiên cứu này, dữ liệu được thu thập thông qua bảng câu hỏi và được phân phát tới 500 người phản hồi tiềm năng, phần lớn có kinh nghiệm và đảm nhận trách nhiệm quản lý hệ thống chất lượng của các công ty xây dựng; tên và địa chỉ của các phản hồi viên được chọn từ danh sách các chuyên gia đang làm việc trong lĩnh vực xây dựng tại Thành phố Hồ Chí Minh và khu vực lân cận Hai lý do để chọn mẫu tổng thể cho nghiên cứu là (1) các công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng sẽ có người chịu trách nhiệm quản lý chất lượng và (2) hệ thống quản lý chất lượng là mức độ đầu tiên của TQM, qua đó giúp nâng cao hiểu biết về các khái niệm và ứng dụng liên quan tới TQM, từ đó giúp người phản hồi trả lời khảo sát một cách đầy đủ (Van der Wiele và ctg, 2000).
Có 120 bảng câu hỏi phản hồi hợp lệ, chiếm tỷ lệ 24% Phân tích dữ liệu của khảo sát chính thức được trình bày trong các chương tiếp theo.
Tóm tắt
Chương 3 trình bày phương pháp luận để thực hiện cuộc nghiên cứu này Nghiên cứu gồm 3 bước chính Bước đầu tiên, được thực hiện thông qua tổng quan tài liệu và phỏng vấn, với mục đích đánh giá sơ bộ nội dung và khả năng áp dụng từng thước đo được xác định dựa trên tổng quan tài liệu Bước thứ hai, một cuộc khảo sát sơ bộ với 40 người phản hồi tiềm năng có kinh nghiệm về TQM trong các công ty xây dựng được thực hiện nhằm hiệu chỉnh các thước đo Phần lớn các cấu trúc được đo lường bởi nhiều mục hỏi và được hiệu chỉnh thông qua phân tích độ tin cậy (tương quan biến tổng và Cronbach’s alpha) và phân tích nhân tố Kết quả đánh giá sơ bộ cho thấy rằng các thước đo dùng để đánh giá các cấu trúc trong mô hình nghiên cứu đều có độ tin cậy trên mức chấp nhận được Chương tiếp theo sẽ trình bày phần phân tích dữ liệu từ cuộc khảo sát chính thức và giải thích các kết quả thống kê của phần kiểm định giả thuyết
CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH THỐNG KÊ MÔ TẢ