Động lực có nghĩa là khao khát trong lòng muốn thoả mãn nhu cầu vốn chưa được thoả mãn Higgins,1994 trong Lindner 1998:2; một khuynh hướng hành xử có chủ đích nhằm đạt được những điều cụ
Phát biểu vấn đề cần nghiên cứu
Trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực ngày càng khốc liệt, xây dựng đội ngũ lao động chất lượng cao là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Các doanh nghiệp ngày càng mạnh tay đầu tư vào chế độ đãi ngộ và lương thưởng nhằm chiêu mộ và giữ chân nhân tài, đồng thời nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường tuyển dụng Tuy nhiên, thực trạng lực lượng lao động hiện tại đang thiếu động lực, dẫn tới nguy cơ nhảy việc và suy giảm hiệu suất làm việc Để khắc phục, doanh nghiệp cần triển khai chiến lược quản trị nhân sự toàn diện tập trung vào động lực làm việc, công bằng trong thưởng phạt và môi trường làm việc tích cực để duy trì hiệu suất và ổn định sự phát triển.
Theo các chuyên gia của trung tâm đào tạo quản trị kinh doanh INPRO và đội ngũ nhân sự, ở Việt Nam động lực làm việc đóng vai trò quan trọng hơn năng lực trong quyết định năng suất lao động Do đó, doanh nghiệp nào biết cách khơi dậy động lực làm việc cho người lao động sẽ không chỉ nâng cao năng suất mà còn tăng sự gắn bó với doanh nghiệp và đóng góp nhiều hơn vào kết quả kinh doanh.
Trải qua nhiều giai đoạn phát triển tại thị trường Việt Nam, công ty TNHH United International Pharma, 100% vốn đầu tư từ Philippines, đã ghi dấu một bước phát triển mạnh mẽ mang tầm vóc quốc tế khi chính thức đưa nhà máy mới đạt chuẩn quốc tế PIC/S vào hoạt động từ tháng 6/2012 Tuy nhiên trong thời gian vận hành, công ty gặp khó khăn về nhân sự; ban lãnh đạo nhận thấy hiệu suất làm việc không còn như trước, công việc bị trì hoãn, không khí văn phòng ảm đạm, và nhân viên làm việc với tâm trạng hờ hững, thiếu sự tập trung và trách nhiệm Phản ánh từ người lao động cho thấy những gì họ đạt được không tương xứng với nỗ lực bỏ ra, và họ cho rằng cấp trên chưa chú ý đúng mức đến đánh giá hiệu quả Do đó, một lượng lớn nhân viên vừa duy trì công việc để có thu nhập cố định hàng tháng vừa tìm kiếm cơ hội ở nơi khác để khơi dậy lại niềm đam mê nghề nghiệp; một số khác quyết định rời bỏ công ty hoặc tìm kiếm cơ hội ở nơi khác.
2 rời bỏ tổ chức vì họ không còn động cơ làm việc tại công ty nữa
Trong giai đoạn đầu đi vào hoạt động, giải quyết các vấn đề nhân sự đặt ra cho các nhà quản lý là làm thế nào để cải thiện động lực làm việc của nhân viên Để đạt được điều này, quản lý cần thiết lập mục tiêu rõ ràng, phân công công việc hợp lý và truyền đạt kỳ vọng một cách minh bạch, đồng thời xây dựng văn hóa làm việc tích cực và môi trường hỗ trợ Việc áp dụng hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng, khen thưởng kịp thời và ghi nhận đóng góp sẽ gia tăng sự gắn kết và động lực làm việc của nhân viên Đào tạo và phát triển kỹ năng từ sớm giúp nhân viên có cơ hội thăng tiến và nâng cao hiệu suất làm việc Bên cạnh đó, tuyển dụng phù hợp, onboarding hiệu quả và quản lý nguồn nhân lực linh hoạt là những yếu tố then chốt để duy trì động lực và đạt được mục tiêu kinh doanh.
Vì vậy, đề tài khóa luận là: “ Nh ậ n d ạ ng các nhân t ố ả nh h ưở ng đế n độ ng c ơ làm vi ệ c c ủ a nhân viên công ty United International Pharma”
Mục tiêu khóa luận
Khóa luận được thực hiện nhằm những mục tiêu sau:
- Nhận dạng các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên công ty United International Pharma
Chúng ta xếp hạng các yếu tố theo thứ tự điểm trung bình từ thấp đến cao Điểm trung bình thấp đồng nghĩa với nhân viên đánh giá về yếu tố đó ở mức thấp, trong khi điểm trung bình cao đồng nghĩa với nhân viên đánh giá yếu tố đó ở mức cao Phương pháp này giúp nhận diện các yếu tố cần cải thiện và những yếu tố được đánh giá tích cực bởi người lao động, từ đó hỗ trợ ưu tiên nguồn lực và định hướng chiến lược cải thiện hiệu quả làm việc.
- Trên cơ sở đó đề xuất giải pháp cải thiện từng nhân tố nhằm mục tiêu chung là nâng cao động cơ làm việc của nhân viên.
Câu hỏi nghiên cứu
Nghiên cứu trả lời hai câu hỏi: các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại United International Pharma là gì và nhân tố nào được nhân viên đánh giá mạnh hay yếu Kết quả cho thấy các yếu tố như môi trường làm việc, sự công nhận, cơ hội thăng tiến và cân bằng giữa công việc và cuộc sống có tác động đáng kể đến động lực làm việc, đồng thời lương, phúc lợi và phong cách quản lý cũng được nhân viên đánh giá với mức độ quan trọng khác nhau theo từng nhóm Các kết quả này giúp nhà quản trị điều chỉnh chiến lược nhân sự để tăng động lực và hiệu suất làm việc cho đội ngũ tại United International Pharma.
Phạm vi khóa luận
Đề tài này được thực hiện khảo sát trên toàn thể nhân viên của nhà máy tại Bình Dương, bao gồm năm bộ phận: sản xuất, hành chính, hỗ trợ kỹ thuật, đảm bảo chất lượng và phòng Nghiên cứu và Phát triển.
Ý nghĩa của nghiên cứu của khóa luận
Kết quả đóng góp của khóa luân giúp công ty nhận diện các nguyên nhân khiến nhân viên mất động lực làm việc trong thời gian qua Đồng thời, kết quả này cung cấp dữ liệu cho các cấp quản lý để phân tích ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc, từ đó đề xuất và triển khai các biện pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu suất và sự gắn kết của đội ngũ, đồng thời cải thiện môi trường làm việc và văn hóa tổ chức.
Các giải pháp quản lý rõ ràng và cụ thể được áp dụng cho từng phòng ban, giúp tối ưu hóa hiệu quả làm việc và phân bổ nguồn lực hợp lý Dựa trên nền tảng này, đội ngũ nhân sự điều chỉnh các chính sách nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên trong giai đoạn xây dựng nhà máy đạt chuẩn quốc tế.
Cấu trúc khóa luận
Khóa luận được trình bày qua các chương: Chương 1 giới thiệu lý do hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi thực hiện, tóm tắt phương pháp khảo sát, ý nghĩa thực tiễn và cấu trúc tổng quan; Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết với các khái niệm và vấn đề lý thuyết liên quan đến đề tài cùng mô hình khảo sát đề xuất; Chương 3 mô tả phương pháp thực hiện khóa luận, bao gồm xây dựng và đánh giá thang đo, thiết kế bảng hỏi; Chương 4 trình bày kết quả và phân tích số liệu nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất đến động cơ làm việc của nhân viên; Chương 5 đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động cơ làm việc; Chương cuối cùng tóm tắt kết quả, nhấn mạnh giá trị thực tiễn của đề tài và kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo.
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4
Các khái niệm về động cơ, động cơ lao động và tạo động lực lao động
Các lý thuyết về nhu cầu xem động lực của con người như một hệ thống các nhu cầu bắt nguồn từ thời buổi sơ khai và được thừa nhận rộng rãi trong suốt thập niên 1950 Những thuyết này giải thích động lực là sự thỏa mãn các nhu cầu cơ bản của con người, từ nhu cầu sinh lý và an toàn đến nhu cầu thuộc về xã hội và tự thể hiện, từ đó giúp hiểu hành vi và ưu tiên của từng cá nhân.
Vào năm 1954, thuyết nhu cầu của Abraham Maslow cho rằng con người có các cấp độ nhu cầu khác nhau, từ cấp độ thấp đến cấp độ cao Khi các nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ nổi lên và trở thành động lực thúc đẩy con người hành động.
Theo nhà tâm lý học Vroom (1964), Động cơ thúc đẩy = Mức ham mê x Niềm hy vọng Ông cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu
Trên cơ sở các lý luận trước về nhu cầu, nhà tâm lý học Herzberg (1968) cũng đã đề xuất mô hình 2 nhân tố đó là nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy:
Những yếu tố duy trì là các yếu tố liên quan đến sự có mặt hoặc thiếu vắng của các yếu tố không hài lòng (bất mãn) trong công việc, bao gồm điều kiện làm việc, lương và các chế độ của công ty, cũng như mối quan hệ giữa các cá nhân Việc nhận diện và quản lý tốt những yếu tố này giúp duy trì sự hài lòng của nhân viên, tăng cam kết và đóng góp vào năng suất cũng như sự ổn định của tổ chức.
Những yếu tố thúc đẩy là các nhu cầu cấp cao mà con người hướng tới trong công việc, nổi bật nhất là sự thành đạt, sự thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến Khi người lao động được công nhận thành tích, cảm thấy có đóng góp và được giao thêm trách nhiệm, họ sẽ có động lực làm việc hiệu quả và sáng tạo hơn Đồng thời, cơ hội thăng tiến là động lực mạnh để duy trì nỗ lực và cam kết lâu dài với tổ chức Việc nhận diện và tối ưu các yếu tố này giúp tăng hiệu suất làm việc, cải thiện sự hài lòng và gắn kết của nhân viên.
Mặc dù được nhiều nhà nghiên cứu đồng thuận về sự phân biệt giữa các yếu tố gây động lực và các yếu tố vệ sinh, thuyết hai nhân tố vẫn gây ra nhiều tranh cãi về cách áp dụng vào quản trị nhân sự và đo lường tác động của nó Trên cơ sở các học thuyết nhu cầu ban đầu, thuyết này cho rằng những yếu tố vệ sinh như lương, điều kiện làm việc và quan hệ với cấp trên chỉ ngăn ngừa sự bất mãn, trong khi các yếu tố thúc đẩy như công việc có ý nghĩa, cơ hội thăng tiến và sự công nhận lại thúc đẩy động lực và sự hài lòng lâu dài Tuy vậy, nhiều nhà phê bình cho rằng phân loại này quá đơn giản, có thể phụ thuộc vào ngữ cảnh văn hóa, trình độ và kinh nghiệm của nhân viên, cũng như cách lãnh đạo tương tác với họ Vì vậy, khi áp dụng thuyết hai nhân tố, cần xem xét đa dạng nhu cầu, sự thay đổi của môi trường làm việc và thiết kế công việc để tối ưu hóa động lực và hiệu quả làm việc.
5 cầu và thúc đẩy, nhiều khái niệm về động cơ cũng được ra đời
Động lực được hiểu là nguồn sức mạnh tâm lý và khuynh hướng hành vi thúc đẩy mỗi người thực hiện hành động nhằm thỏa mãn những nhu cầu chưa được đáp ứng và kiên trì theo đuổi mục tiêu riêng của mình Theo Kressler (2003:1), mỗi người có động cơ phát sinh từ những yếu tố nhất định và là lý do chính của hành động; Higgins (1994 trong Lindner 1998:2) mô tả động lực như khát khao thỏa mãn nhu cầu còn thiếu, đồng thời là khuynh hướng hành xử có chủ đích để đạt được những điều chưa được thỏa mãn; Buford, Bedian và Lindner (1995 trong Lindner 1998:2) nhấn mạnh động lực là một khuynh hướng hành vi có mục tiêu nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể; Jones và George (2004:405) cho rằng động lực là sức mạnh tâm lý quyết định xu hướng hành vi, mức độ phấn đấu và kiên trì của nhân viên trước những khó khăn thách thức; Schernerhorn và cộng sự (2003:102) xem động lực là nguồn sức mạnh ảnh hưởng đến xu hướng, mức độ và tính kiên trì phấn đấu của cá nhân trong công việc; Robbins (2005:170) coi động lực là các quá trình chi phối sự kiên trì và quyết tâm đạt được mục tiêu của cá nhân.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi nỗ lực của con người để đạt tới mục tiêu và kết quả cụ thể của tổ chức Đây là yếu tố nội tại kích thích người lao động nỗ lực trong điều kiện làm việc thuận lợi, từ đó tạo ra hiệu suất và kết quả cao Động lực lao động là sự thôi thúc từ bên trong, thúc đẩy người lao động hoạt động tích cực và có trách nhiệm Động lực lao động được thể hiện qua mức độ tham gia công việc, cam kết với mục tiêu của tổ chức, tinh thần trách nhiệm, sự kiên trì, sáng tạo và tinh thần hợp tác trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Mục tiêu thu nhập là động lực hàng đầu thúc đẩy người lao động tham gia vào quá trình làm việc, vì thu nhập là nguồn lực vật chất thiết yếu giúp bảo đảm sự tồn tại và phát triển của con người Chính vì vậy, việc tối ưu và ổn định thu nhập trở thành ưu tiên trong lựa chọn nghề nghiệp, xây dựng kế hoạch sự nghiệp và đánh giá hiệu quả công việc.
Mục tiêu phát triển cá nhân là quá trình hoàn thiện nhân cách thông qua hoạt động xã hội và các tương tác tích cực với cộng đồng, giúp mỗi người trưởng thành về tư duy và kỹ năng Khi thu nhập đã đủ trang trải cuộc sống vật chất ở mức cơ bản, người lao động sẽ tìm kiếm cơ hội học tập để mở rộng hiểu biết và nâng cao trình độ chuyên môn, từ đó tăng cường giá trị bản thân và đà tiến bộ trong sự nghiệp.
Con người mong muốn được thể hiện bản thân thông qua tập thể; sau khi các mục tiêu về thu nhập và phát triển cá nhân được đáp ứng, họ có xu hướng tìm cách khẳng định vị trí của mình trong xã hội bằng cách tham gia các hoạt động xã hội và đóng góp cho cộng đồng Việc thể hiện sự hiện diện và đóng góp này không chỉ đáp ứng nhu cầu công nhận cá nhân mà còn củng cố sự gắn kết với tập thể, từ đó nâng cao vị thế xã hội của mỗi người.
Để đạt hiệu quả sản xuất cao, các nhà quản lý phải xác định động cơ của người lao động và nhu cầu của họ ở từng giai đoạn phát triển, từ đó xác định mức độ và đặc điểm của các nhu cầu để đề xuất các phương án thỏa mãn một cách hợp lý Việc đáp ứng đúng nhu cầu sẽ tạo động lực cho người lao động một cách tối ưu, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và kết quả hoạt động của tổ chức.
Động lực lao động là yếu tố then chốt trong quản trị của mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị muốn xây dựng một tổ chức vững mạnh đều phải áp dụng các biện pháp kích thích nhằm giúp người lao động hăng say làm việc, khai thác tối đa tính sáng tạo và hiệu quả trong quá trình làm việc Tạo động lực cho người lao động không chỉ tăng năng suất mà còn thúc đẩy sự gắn kết, phát triển văn hóa doanh nghiệp và củng cố tính bền vững của toàn thể tổ chức trước mọi thách thức.
Động lực làm việc cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị được áp dụng nhằm kích thích và duy trì động lực làm việc của người lao động Ví dụ cụ thể là thiết lập những mục tiêu thực tế, vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời triển khai các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần để tăng hiệu suất và sự gắn kết với tổ chức.
Lý luận về nhân viên mất động lực làm việc
Nhiều nhà quản lý cho rằng nhân viên mất động lực làm việc chủ yếu do một số nguyên nhân phổ biến, như lựa chọn mục tiêu sai lầm, mục tiêu công việc không rõ ràng, hệ thống đánh giá hiệu quả còn yếu, hệ thống khen thưởng chưa phát huy được tác dụng, và quản lý chưa đủ năng lực để nhận diện đúng đóng góp của nhân viên và thưởng cho họ theo những đóng góp đó Theo Robinson (2003:36), nhận diện và khen thưởng phù hợp đóng vai trò then chốt trong việc khôi phục động lực làm việc cho nhân viên.
Lý luận về nâng cao động cơ làm việc cho nhân viên nhằm giữ chân nhân viên 7
đó là mối quan hệ giữa phần thưởng họ nhận được và phần thưởng mà họ mong muốn (Robinson, 2003:38)
2.3 Lý luận về nâng cao động cơ làm việc cho nhân viên nhằm giữ chân nhân viên
Giữ chân nhân viên là quá trình tạo điều kiện và khuyến khích nhân viên ở lại làm việc với tổ chức trong thời gian dài hoặc theo từng dự án cho đến khi hoàn thành Để làm được điều này, các tổ chức tập trung xây dựng môi trường làm việc tích cực, cạnh tranh về lương thưởng và phúc lợi, đồng thời cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp, đào tạo liên tục và thăng tiến rõ ràng Văn hóa công ty hỗ trợ cân bằng giữa công việc và cuộc sống, nhận diện và ghi nhận thành tích, cũng như thiết kế lộ trình thăng tiến phù hợp với từng cá nhân Chuỗi hoạt động này giúp giảm chi phí tuyển dụng, duy trì hiệu suất làm việc và thúc đẩy tăng trưởng lâu dài cho tổ chức.
Theo nghiên cứu của AHM Shamsuzzoha và Md Rezaul Hasan Shumon (2007), việc thay đổi nhân sự ảnh hưởng mạnh đến năng suất của tổ chức, đặc biệt là ảnh hưởng đến lượng sản phẩm làm ra theo kế hoạch sản xuất đã được xác định trước Bên cạnh đó, doanh nghiệp còn đối mặt với nhiều khó khăn trong thời gian thay thế lao động, từ chi phí tuyển dụng và đào tạo đến sự gián đoạn hoạt động và mất thời gian để nhân viên mới nắm bắt quy trình làm việc, làm giảm hiệu quả hoạt động và gây ảnh hưởng tới lịch trình sản xuất.
Nhân viên thay thế thường không thể đạt hiệu quả bằng nhân viên cũ ngay từ đầu, vì họ phải mất thời gian làm quen với máy móc thiết bị và quy trình vận hành cũng như thích nghi với môi trường làm việc mới Quá trình hòa nhập này có thể làm giảm hiệu suất ngắn hạn của đội ngũ cho tới khi họ nắm vững công cụ làm việc và thói quen vận hành trong tổ chức.
Khi một thành viên trong tập thể nghỉ việc, những người còn lại phải thích nghi với sự thiếu vắng đó và điều chỉnh phân công công việc để duy trì hiệu suất Quá trình này đòi hỏi sự linh hoạt, giao tiếp rõ ràng và tái phân bổ nhiệm vụ cho các phần việc còn lại Khi có người mới thay thế, đội ngũ cần dành thời gian để hỗ trợ họ hòa nhập, chuyển giao kiến thức và quy trình làm việc, nhằm nhanh chóng thích nghi với vai trò mới và duy trì hiệu quả làm việc của tập thể.
Việc tuyển dụng một nhân viên đang làm việc cho một tổ chức khác có thể kéo dài khoảng một tháng để người đó nhận việc theo quy định của luật lao động Trong thời gian chờ đợi này, doanh nghiệp sẽ chịu ảnh hưởng và có thể bị giảm sản lượng do thiếu hụt nguồn lực và nhân sự chưa bắt đầu làm việc.
Khác biệt về văn hóa doanh nghiệp khiến nhân viên chưa thể phát huy tối đa năng lực trong môi trường làm việc mới, dẫn đến hiệu quả công việc chưa đạt mức mong đợi Để tối ưu hiệu suất, doanh nghiệp cần thời gian cho người lao động thích nghi với các chuẩn mực, quy trình và phong cách làm việc đặc trưng, đồng thời đẩy mạnh quá trình onboarding và hỗ trợ văn hóa nhằm rút ngắn khoảng cách giữa kỳ vọng và thực tế làm việc.
Bên cạnh nghiên cứu của AHM Shamsuzzoha và Md Rezaul Hasan Shumon, Akila
(2012) cũng đưa ra những lý luận về lợi ích mà doanh nghiệp phải giữ chân nhân viên nhằm tránh một số vấn đề như sau:
Việc tuyển dụng nhân sự mới gây ra một tập hợp chi phí lớn cho tổ chức, từ chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo cho người mới cho tới chi phí do mất năng suất trong giai đoạn hòa nhập Việc ước tính chính xác các khoản phí này rất khó, vì phụ thuộc vào nhiều yếu tố, quy mô tuyển dụng và thời gian vận hành Theo các chuyên gia ngành công nghiệp, tổng chi phí liên quan đến tuyển dụng thường được ước tính bằng khoảng 25% lương trung bình của nhân viên cho mỗi lần thay thế, phản ánh mức độ tác động của quá trình tuyển dụng lên ngân sách và hoạt động của doanh nghiệp.
● Doanh nghiệp mất đi vốn tri thức - Khi một nhân viên ra đi, đồng nghĩa nhân viên đó sẽ mang đi những thông tin đáng giá của công ty bao gồm các dự án hiện tại của
9 công ty, các thông tin mật của công ty, và cả những điều không tốt về công ty sang công ty đối thủ Thông thường thì doanh nghiệp phải tốn nhiều thời gian và tiền bạc để đào tạo một nhân viên để có thể làm được việc trong tương lai vì thế khi nhân viên đó rời bỏ công việc điều đó đồng nghĩa việc đầu tư là không hiệu quả, không bù được chi phí đã bỏ ra
Ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng: Nhiều đối tác hợp tác với doanh nghiệp dựa trên yếu tố con người và các mối quan hệ được xây dựng trong suốt quá trình làm việc Mối quan hệ này thúc đẩy sự hợp tác hai bên và nâng cao chất lượng dịch vụ, đồng thời giúp tăng tính ổn định cho chuỗi cung ứng Tuy nhiên, khi nhân viên rời công ty, các mối quan hệ đó theo họ ra đi và có thể mang theo cơ hội hợp tác hoặc tạo điều kiện cho đối thủ cạnh tranh khác.
● Hiệu ứng dây chuyền - Khi một nhân viên ra đi thì hầu như các nhân viên còn lại đều bị tác động tâm lý
Sự tín nhiệm của công ty tăng lên khi tỷ lệ xoay vòng nhân sự giữa nhân viên cũ và mới càng thấp Việc duy trì nhân viên lâu năm không chỉ củng cố đội ngũ mà còn trở thành động lực để lôi kéo nhân tài Vì vậy, chiến lược giữ chân người lao động và tạo môi trường làm việc ổn định sẽ nâng cao sự tin cậy của thị trường với công ty và tăng uy tín của nhà tuyển dụng.
Hiệu quả làm việc bị ảnh hưởng khi một nhân viên nghỉ việc, vì doanh nghiệp phải bỏ ra rất nhiều thời gian và chi phí để tuyển dụng và đào tạo một nhân sự mới Quy trình tuyển dụng kéo dài khiến tiến độ công việc bị gián đoạn và công việc của đội ngũ hiện tại gặp áp lực tăng lên Đồng thời, không có gì đảm bảo rằng người được tuyển sẽ thể hiện tốt hơn hoặc nhanh chóng bắt kịp hiệu suất của người tiền nhiệm, nên rủi ro về hiệu suất và chi phí tái tuyển dụng vẫn tồn tại Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực và tối ưu hóa quy trình tuyển dụng, đào tạo là yếu tố then chốt để duy trì hiệu quả vận hành và ổn định kết quả kinh doanh.
Câu hỏi đặt ra cho doanh nghiệp là vì sao nhân viên rời bỏ tổ chức?
Nguyên nhân chính khiến nhân viên rời bỏ là họ không còn đam mê với công việc, nhưng đây không phải là lý do duy nhất Với những người có năng lực, họ có thể bị lôi kéo quay lại doanh nghiệp bằng mức lương cao, chế độ đãi ngộ cạnh tranh và cơ hội thăng tiến rõ ràng Vì vậy, để giữ chân nhân tài và tối ưu chi phí tuyển dụng, doanh nghiệp nên chú trọng cải thiện môi trường làm việc và xây dựng lộ trình phát triển nghề nghiệp, cùng các chính sách thưởng đãi ngộ phù hợp với thị trường lao động.
Hiểu và nhận diện lý do nhân viên nghỉ việc, đặc biệt là khi họ không yêu thích công việc hoặc có các lý do khác, là yếu tố then chốt trong quản trị nguồn nhân lực Dựa trên các đề xuất của AHM Shamsuzzoha và Md Rezaul Hasan Shumon (2007), có một số yếu tố then chốt được nêu ra để giải thích quyết định nghỉ việc và hỗ trợ các tổ chức cải thiện sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
● Do nền kinh tế - Do sự ảnh hưởng của nền kinh tế nên nhân viên có xu hướng tìm việc được trả lương cao hơn
● Đặc điểm công việc - Những công việc khác nhau có mức độ hấp dẫn khác nhau
Sự hấp dẫn của công việc bị chi phối bởi nhiều đặc tính, bao gồm tính lặp lại của công việc, sự thách thức, sự mạo hiểm, vai trò được thừa nhận và cảm giác hoàn thành công việc mà nhân viên nhận được.
Một số nghiên cứu về động cơ làm việc
2.4.1 Các nhân tố trong nghiên cứu khảo sát của James Lindner và đồng nghiệp (1998)
Trong công trình của Lindner (1998), quan niệm cho rằng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên có hai yếu tố nổi bật là tuổi tác và đặc biệt là công việc thú vị, được xem là quan trọng hơn các yếu tố khác; James Lindner và đồng nghiệp tiến hành nghiên cứu bằng phương pháp khảo sát nhằm xếp lại thứ tự các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên; cuộc khảo sát được thực hiện tại Piketon Research, Extension Centre và Enterprise Centre tại đại học bang Ohio; các yếu tố được đưa vào bảng khảo sát gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Lương, thưởng và các khoản phụ cấp, (3) Công việc được đánh giá cao, (4) Công việc an toàn, (5) Môi trường làm việc tốt, (6) Lòng trung thành, (7) Nguyên tắc linh động, (8) Quan hệ đồng nghiệp tốt, (9) Thăng tiến và phát triển trong công ty và (10) Được trao quyền hành động.
2.4.2 Nghiên cứu so sánh của Kenneth A Kovach (1987)
Trong nghiên cứu của Kenneth A Kovach (1987), sau 40 năm các nhà quản lý cấp giám sát vẫn chưa thể quyết định liệu nhân viên sẽ chọn một công việc thú vị hay một công việc được trả mức lương cao Ông minh họa bằng mô tả kết quả khảo sát 1000 công nhân qua ba năm 1946, 1981 và 1986, cho thấy sự bất định và tính đa chiều trong lựa chọn công việc Cụ thể, vào năm 1946, công nhân được yêu cầu xếp hạng 10 yếu tố động lực theo ý kiến cá nhân.
Đánh giá đúng công việc đã làm là nền tảng giúp mỗi người nhận rõ thành quả và tăng động lực làm việc Cảm giác được đóng góp vào mọi công việc làm tăng ý nghĩa nghề nghiệp và sự tự tin của từng thành viên Khi cả nhóm chung sức giải quyết các vấn đề cá nhân lẫn công việc, tinh thần đoàn kết và hiệu suất công việc được nâng cao Công việc an toàn mang lại sự yên tâm, giúp mọi người tập trung, sáng tạo và thực hiện nhiệm vụ hiệu quả hơn Lương cao là yếu tố thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời kích thích cam kết lâu dài với tổ chức.
Ban đầu, các yếu tố được xem là quan trọng gồm (6) công việc thú vị, (7) thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (8) sự tin tưởng vào nhân viên, (9) môi trường làm việc tốt và (10) cư xử khéo léo Đến năm 1981, khảo sát cho thấy có sự dịch chuyển giữa hai vị trí đầu tiên, với (1) công việc thú vị ở vị trí dẫn đầu và (10) chung sức giải quyết vấn đề cá nhân ở vị trí thứ hai Đến năm 1986, thứ tự các yếu tố được sắp xếp lại như sau: (1) công việc thú vị, (2) đánh giá đúng công việc đã làm, (3) cảm giác được đóng góp vào mọi công việc, (4) công việc an toàn, (5) lương cao, (6) thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (7) môi trường làm việc tốt, (8) sự tin tưởng vào nhân viên, (9) cách cư xử tế nhị và (10) chung sức giải quyết các vấn đề cá nhân.
Song song với quá trình khảo sát nhân viên thì các nhà nghiên cứu cũng yêu cầu
100 giám sát tiến hành xếp hạng 10 nhân tố tương tự và qua các năm 1946, 1981 và 1986 vẫn cho kết quả không đổi: lương cao, công việc an toàn, thăng tiến và phát triển trong tổ chức, môi trường làm việc tốt, công việc thú vị, sự tin tưởng vào nhân viên, cư xử tế nhị, đánh giá chi tiết và thấu đáo những công việc đã làm, chung sức giải quyết công việc cá nhân và cảm giác được đóng góp vào mọi việc.
Kết quả nghiên cứu năm 1986 cho thấy các yếu tố như giới tính, tuổi tác, mức thu nhập, loại hình công việc và vị trí trong tổ chức có tác động khác nhau đến động lực làm việc của từng nhân viên Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố không giống nhau và phụ thuộc vào đặc điểm cá nhân cũng như bối cảnh tổ chức, dẫn đến sự đa dạng trong cách nhân viên thể hiện động lực Do đó, để nâng cao động lực làm việc hiệu quả, các tổ chức cần xem xét và phân tích kỹ lưỡng từng yếu tố và vị trí công tác khi xây dựng chiến lược quản trị nhân sự.
Nhân tố khảo sát của khóa luận
2.5.1 Các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên trong nghiên cứu của Fazıl ŞENOL (2011)
Fazıl ŞENOL (2011) đã phát triển một mô hình khảo sát nhằm đo lường các yếu tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên, gồm 9 yếu tố và 40 biến quan sát tương ứng Mô hình này áp dụng thang đo Likert 5 mức độ với các mức trả lời là (1) rất không đồng ý, (2) không đồng ý, (3) hơi đồng ý, (4) đồng ý, (5) rất đồng ý, nhằm thu thập dữ liệu đánh giá mức độ tác động của từng yếu tố lên động lực làm việc Bảng liên quan trình bày chi tiết các yếu tố và các biến quan sát được đo bằng thang đo này.
14 khảo sát được tiến hành với 414 nhân viên thuộc các khách sạn 4 và 5 sao tại Thổ Nhĩ Kỳ Các nhân tố và các biến được trình bày theo Bảng 2.1
Bảng 2.1 Các nhân tố và biến quan sát trong mô hình của Fazıl ŞENOL
Nhân tố Biến quan sát
1 Lương 1 Tiền lương của tôi tương xứng với năng lực công việc của bản thân
2.1 Được tặng thưởng mỗi khi thành công
2.2 Được thưởng thêm mỗi khi làm việc hiệu quả
3.1 Mối quan hệ tốt với các đồng nghiệp
3.2 Mối quan hệ tốt với đội ngũ quản lý 3.3 Có thể chia sẻ những vấn đề cá nhân và gia đình với đội ngũ quản lý
3.4 Đồng nghiệp giúp nhau giải quyết nhiều vấn đề của cá nhân
3.5 Những kỳ nghỉ lễ và những ngày nghỉ phép cải thiện động lực làm việc một cách có hiệu quả
3 Văn hóa công ty và không khí làm việc
3.6 Nhân viên được cho nghỉ phép mỗi khi cần
4.1 Đội ngũ quản lý giúp tháo gỡ nhiều vấn đề của nhân viên 4.2 Ngoài công việc, nhân viên có thời gian tiếp xúc với quản lý
4.3 Đội ngũ quản lý xem nhẹ những lời phàn nàn và những lời đề nghị của nhân 4.4 Những người quản lý của có khả năng giải quyết hiểu quả những bất đồng với iê cộng tác viên cũng như khách hàng
4.5 Đội ngũ quản lý xứng đáng với vị trí của họ
4.6 Đội ngũ quản lý phản ứng tích cực đối với việc nhân viên xin nghỉ phép
5.1 Nhân viên được đề nghị đưa ra lời khuyên với chủ đề có liên quan đến công việc của mình
5.2 Nhân viên bị ép buộc điều chuyển sang vị trí khác
6.1 Niềm tin khách sạn xứng tầm với vị thế của nó
6.2 Khách hài lòng với dịch vụ của khách sạn
6.3 Các phương thức như hội nghị, thảo luận khoa học, và các buổi tọa đàm do các chuyên gia tổ chức
6.4 Nhân viên có cơ hội được đào tạo cũng như tự đào tạo tại nơi làm việc
6 Mức hấp dẫn của công việc
6.5 Niềm tin khách sạn sẽ có nhiều khoản trợ cấp tài chính hơn
7.1 Nhân viên có cơ hội thăng tiến trong công việc
7 Cơ hội thăng tiến 7.2 Đánh giá đúng những nỗ lực trong công việc
8.1 Sinh nhật của nhân viên được tổ chức tại nơi làm việc
8.2 Ngoài công việc nhân viên có thời gian chia sẻ với nhau 8.3 Có sự kỳ thị giữa các nhân viên
8.4 Nhân viên có thể đổi ca làm việc với nhau
8.5 Nhân viên được khách sạn phục vụ thức ăn, trà và cà phê miễn phí 8.6 Các bữa ăn cho nhân viên được đảm bảo
8 Mối quan hệ đồng nghiệp
8.7 Đội ngũ quản lý động viên nhân viên phải phấn đấu hết mình
Nhân tố Biến quan sát
9.1 Kiến trúc khách sạn phù hợp với dịch vụ khách sạn cung cấp
9.2 Giờ làm việc được chấp hành nghiêm chỉnh tại nơi làm việc
9.3 Giờ làm việc được quản lý nghiêm ngặt tại công sở
9.4 Thông tin hướng dẫn được phân phát đồng đều tại nơi làm việc 9.5 Nơi sinh hoạt đảm bảo có điều kiện vệ sinh và đảm bảo sức khỏe tốt
9.6 Được trang bị đầy đủ công cụ cũng như thiết bị giúp tăng hiệu xuất trong công việc
9.7 Nơi làm việc có đủ các điều kiện vật lý cần thiết (như ánh sáng, nhiệt độ)
9.8 Có sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban
9 Môi trường làm việc an toàn
9.9 Nhân viên được thông tin về tình hình tài chính của doanh nghiệp
2.5.2 Các nhân tố đề xuất cho nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên tại công ty United International Pharma
Dựa trên tổng quan các cơ sở lý thuyết và ý kiến đóng góp từ bộ phận nhân sự của công ty, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đã được điều chỉnh để phù hợp với thực trạng nhân sự hiện tại, bao gồm (1) thu nhập, (2) về lãnh đạo, (3) đào tạo phát triển, (4) công việc, (5) quyền tham gia vào công việc, (6) môi trường làm việc và (7) đánh giá nhân viên Các biến quan sát cho từng yếu tố này cũng được điều chỉnh và trình bày cụ thể trong Bảng 2.2.
Bảng 2.2 Biến quan sát của các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên
STT Nhân tố Mã hóa biến Biến quan sát
TN1 Thu nhập giúp trang bị những nhu cầu cơ bản của cuộc sống
TN2 Thu nhập công bằng TN3 Thu nhập cạnh tranh với ngành TN4 Thu nhập theo đúng năng lực
TN5 Hài lòng về thu nhập QL1 Giám sát luôn tôn trọng ý kiến QL2 Luôn có sự trao đổi thông tin 2 chiều
Trong hệ thống giám sát chất lượng, QL3 yêu cầu giám sát viên có kiến thức chuyên môn vững vàng để đảm bảo các hoạt động được thực thi đúng chuẩn và an toàn; QL4 nhấn mạnh nguyên tắc đối xử công bằng với mọi nhân viên, tạo môi trường làm việc minh bạch, tôn trọng và bình đẳng QL5 tập trung vào sự quan tâm đến sự phát triển của từng cá nhân, thông qua hỗ trợ đào tạo, định hướng nghề nghiệp và phản hồi mang tính xây dựng để mỗi người đều có cơ hội thăng tiến Cuối cùng, QL6 phản ánh sự đánh giá cao của cấp trên đối với công việc, ghi nhận thành tích và động viên đội ngũ nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn kết trong tổ chức.
QL7 Hài lòng về giám sát CV1 Công việc có đóng góp quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức
CV2 Có bản mô tả công việc rõ ràng
CV3 Giao việc theo năng lực
CV4 cho thấy người lao động hài lòng với công việc nhờ chương trình đào tạo được triển khai từ khi bắt đầu làm việc tại công ty, tiếp tục suốt quá trình làm việc, đồng thời được hỗ trợ cho sự phát triển cá nhân và được trang bị đầy đủ để thăng tiến nghề nghiệp.
4 Đào tạo và phát triển ĐTPT5 Cơ hội để phát triển
QTG1 Làm việc độc lập QTG2 Quyền từ chối công việc ảnh hưởng đến sức khỏe
5 Quyền tham gia vào công việc
QTG3 Quyền tham gia đóng góp ý kiến cho sự phát triển chung của tổ chức
MT1 Trang bị bảo hộ lao động đầy đủ MT2 Môi trường làm việc an toàn
MT3 Môi trường làm việc thân thiện ĐG1 Được cấp trên đánh giá cao ĐG2 Cách thức đánh giá công khai, cơ sở rõ ràng
7 Đánh giá nhân viên ĐG3 Đánh giá theo đúng năng lực
Chương này trình bày cơ sở lý luận làm nền tảng cho nghiên cứu nhằm làm rõ các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Bản thảo đề xuất bảy nhân tố chính gồm: (1) thu nhập, (2) quản lý, (3) công việc, (4) đào tạo phát triển, (5) quyền tham gia vào công việc, (6) môi trường làm việc và (7) đánh giá nhân viên Đồng thời, các biến quan sát liên quan được xác định để thiết kế bảng questionnaire ở chương tiếp theo, nhằm đo lường mức độ tác động của từng nhân tố lên động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 18
Cỡ dân số
Toàn thể nhân viên của United International Pharma tại nhà máy được phân bổ vào 5 phòng ban gồm bộ phận sản xuất, hành chính văn phòng, phòng R&D, hỗ trợ kỹ thuật và bộ phận đảm bảo chất lượng; tổng số 80 người đã tham gia khảo sát.
Chọn mẫu
Mẫu này mô tả toàn thể nhân viên làm việc tại nhà máy United International Pharma Bình Dương, với khoảng 80 người Giám đốc nhân sự có trách nhiệm hỗ trợ thu thập và cung cấp thông tin nhân sự, bao gồm thông tin cá nhân, vị trí công tác, mức lương và kinh nghiệm làm việc của từng nhân viên.
Hình 3.1 Quy trình thực hiện khóa luận
Công cụ khảo sát
Dữ liệu định tính được thu thập thông qua bảng questionnaire định tính và dữ liệu định lượng được thu thập thông qua bảng questionnaire định lượng
Bảng câu hỏi được tham khảo từ nghiên cứu của Fazıl ŞENOL và được điều chỉnh để phù hợp với mục tiêu và thực tế của công ty Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế nhằm thu thập dữ liệu chất lượng và được chia thành hai phần rõ ràng để tổ chức dữ liệu cũng như hỗ trợ phân tích kết quả một cách hiệu quả.
Phần một - Thông tin phân loại đối tượng trả lời gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học Đánh giá mức độ ảnh hưởng, xếp hạng các nhân tố
Phân tích, nhận dạng các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên
Tham khảo tạp chí, sách, các nghiên cứu trước liên quan
Phỏng vấn chuyên gia trong công ty: giám đốc nhân sự
Xử lý thông tin phỏng vấn/khảo sát bằng SPSS Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện động cơ làm việc của nhân viên.
Tiến hành khảo sát, thu thập thông tin
Nhận diện các nhân tố thông qua phân tích nhân tố
20 vấn, và loại hình làm việc (nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ)
Phần hai – Bảng câu hỏi đóng được yêu cầu trả lời theo thang đo từ 1 đến 5về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên công ty
Các giai đoạn thiết kế bảng câu hỏi được thực hiện theo trình tự sau:
- Dựa vào các yếu tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên đã được nêu trên
- Bảng câu hỏi sơ bộ sẽ được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn, một số thành viên ban lãnh đạo
- Bảng câu hỏi được hoàn chỉnh và sau đó được gửi cho các đối tượng trả lời.
Thiết kế thang đo
Sau khi đã xác định được mô hình khảo sát cũng như các biến quan sát ứng với từng nhân tố, bước tiếp theo là lựa chọn thang đo cho các biến nhân khẩu và thang đo cho các nhân tố Trên cơ sở tham khảo mô hình nghiên cứu của Fazıl ŞENOL
Đề tài này sử dụng các thang đo phù hợp cho các biến nhân khẩu và các yếu tố tác động nghỉ việc: thang đo danh mục cho giới tính và loại hình làm việc, thang đo tỷ lệ cho tuổi, thang đo thứ bậc cho trình độ học vấn và thang đo Likert 5 mức độ cho các biến quan sát liên quan đến các nhân tố tác động nghỉ việc Trong thang đo Likert, 1 = hoàn toàn không đồng ý, 2 = hơi không đồng ý, 3 = hơi đồng ý, 4 = đồng ý, 5 = hoàn toàn đồng ý, và chi tiết được trình bày ở Bảng 3.1.
Bảng 3.1 Các thang đo được sử dụng trong bảng câu hỏi nghiên cứu
Thông tin cá nhân Thang đo
3 Loại hình làm việc Chỉ danh
4 Trình độ học vấn Thứ bậc
Nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên
3 Đào tạo và phát triển
5 Quyền tham gia vào công việc
Nghiên cứu thử nghiệm
Để tối đa hóa độ tin cậy và giá trị của phiếu điều tra, nghiên cứu đã tiến hành một khảo sát ban đầu trên 20 nhân viên Phòng Kiểm Định Chất Lượng thông qua bảng câu hỏi được thiết kế nhằm đo lường các yếu tố động lực của người tham gia Những người tham gia được yêu cầu điền vào khảo sát dựa trên các yếu tố động lực cá nhân nhằm đảm bảo dữ liệu phản ánh đúng thực tế Các câu hỏi đã được chỉnh sửa dựa trên kết quả kiểm tra thí điểm, và phiên bản cuối cùng của câu hỏi được hoàn thiện sau khi được đánh giá bởi chuyên gia nhân sự của công ty và cố vấn khóa luận.
Phương pháp thu thập thông tin
Sau giờ ăn trưa, bảng câu hỏi được phát đến toàn thể nhân viên văn phòng và sản xuất Nhân viên nghiên cứu giải thích chi tiết cách làm cho mọi người Toàn thể nhân viên tiến hành điền bảng khảo sát và nộp lại cho người tiến hành nghiên cứu ngay sau đó.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Phần mềm SPSS cho Windows phiên bản 16.0 được sử dụng để phân tích kết quả của các câu hỏi dữ liệu thu thập.
Với tập dữ liệu thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và
22 làm sạch dữ liệu, một số phương pháp phân tích sẽ được sử dụng trong nghiên cứu, cụ thể như sau:
Phân tích mô tả được thực hiện bằng cách sử dụng thống kê tần số nhằm mô tả các thuộc tính của nhóm mẫu khảo sát, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và loại hình làm việc, từ đó mang lại cái nhìn tổng quan về đặc điểm của mẫu và phục vụ cho các bước phân tích tiếp theo.
- Công cụ Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố (EFA) giúp xác định các nhân tố ảnh hưởng tới động cơ làm việc của nhân viên
- Dùng phương pháp thống kê mô tả để xếp hạng các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên
Để tìm hiểu sự khác biệt của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ở các nhóm nhân viên khác nhau, bài viết phân tích dữ liệu theo giới tính, trình độ học vấn và loại hình làm việc Để kiểm tra sự khác biệt này, Independent Samples T-test và phân tích ANOVA được áp dụng trên các nhóm tương ứng với giới tính, trình độ học vấn và loại hình làm việc Các phép kiểm định này cho phép xác định xem có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về động lực làm việc giữa các nhóm hay không Kết quả từ các phân tích này cung cấp cơ sở cho các chiến lược quản trị nguồn nhân lực và các biện pháp động viên phù hợp với từng nhóm nhân viên.
Chương này trình bày các bước tiến hành nghiên cứu khảo sát quan sát nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên Dựa trên các nghiên cứu trước đó và sự tham vấn của cố vấn giám đốc nhân sự, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành khảo sát thử với 20 nhân viên ở các phòng kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và nghiên cứu phát triển Kết quả khảo sát thử đã giúp hiệu chỉnh bảng câu hỏi trước khi tiến hành khảo sát chính thức cho 80 nhân viên của toàn công ty.
Chương sau sẽ trình bày về kết quả khảo sát và xác định mức độ tác động của các nhân tố khác nhau đến động cơ làm việc của nhân viên
PHÂN TÍCH KẾT QUẢ 23
Thống kê mô tả mẫu
Theo kế hoạch lấy mẫu ở chương phương pháp nghiên cứu, cỡ mẫu cần thu về là 80 mẫu với tổng số bảng câu hỏi phát ra là 80 tương ứng với tỷ lệ hồi đáp là 100% Nhân viên tham gia khảo sát bao gồm toàn thể nhân viên làm giờ hành chính của khối sản xuất, kỹ sư và bộ phận kho
Thông tin nhân khẩu của mẫu khảo sát được thu thập và trình bày với các yếu tố chính là giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn và loại hình làm việc, được thể hiện qua Bảng 4.1 và chi tiết thêm được trình bày ở Phụ lục B-1.
Theo kết quả khảo sát, mẫu phân bổ theo giới tính gồm 80 đối tượng hồi đáp với tỉ lệ 61,2% là nhân viên nữ và 38,8% là nhân viên nam Các đối tượng trả lời còn khá trẻ, phần lớn ở độ tuổi dưới 30 chiếm 75%, tiếp đến là nhóm tuổi từ 30 đến 39.
31 đến 40 chiếm tỷ lệ 23,8%; còn các độ tuổi khác chiếm tỷ lệ rất ít
Về trình độ chuyên môn, nhân viên nắm các vị trí chủ chốt trong bộ phận sản xuất, bộ phận kho và bộ phận kỹ thuật là Dược sĩ đại học và kỹ sư đại học, chiếm 31,2%; công nhân sản xuất trong xưởng có trình độ trung cấp dược chiếm 48,8%, nhân viên phổ thông đảm nhận vị trí đóng gói chiếm 15%; thành phần chuyên môn khác chiếm số rất ít.
Xét về loại hình làm việc, tỷ lệ tham gia khảo sát giữa nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ tương đối cân bằng, cụ thể nhân viên chính thức chiếm 53,8% và nhân viên thời vụ 46,2%.
Bảng 4.1 Thông tin nhân khẩu mẫu khảo sát, N
Số quan sát % % có giá trị
Đánh giá độ tin cậy thang đo các nhân tố tác động đến động cơ làm việc
Theo mô hình nghiên cứu được triển khai, động cơ làm việc của nhân viên công ty chịu tác động của 7 yếu tố chính được xác định dựa trên lý thuyết và thực tiễn Các yếu tố này được đo lường bằng các thang đo và biến số cụ thể nhằm phân tích mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đối với động lực làm việc, đảm bảo độ tin cậy và tính hợp lệ của dữ liệu thu thập Việc đo lường được thiết kế để cung cấp cái nhìn toàn diện về cách mỗi yếu tố thúc đẩy hay cản trở động lực làm việc và từ đó hỗ trợ quản trị nhân sự trong việc cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên tại công ty.
(1) Thu nhập được đo lường bằng 5 biến quan sát, (2) Quản lý được đo lường bằng
7 biến quan sát được xác định trong nghiên cứu nhằm đo lường các yếu tố tác động đến hiệu suất và môi trường làm việc Cụ thể, công việc được đo lường bằng 4 biến quan sát, đào tạo và phát triển được đo lường bằng 5 biến quan sát, quyền tham gia vào công việc được đo lường bằng 3 biến quan sát, môi trường làm việc được đo lường bằng 3 biến quan sát, và đánh giá được đo lường bằng 3 biến quan sát.
Cronbach’s alpha được dùng để đánh giá độ tin cậy của thang đo cho từng biến và từng nhân tố trong mô hình Khi Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6, thang đo được xem là đáng tin cậy; đồng thời cần đảm bảo điều kiện mối tương quan biến tổng của mỗi biến với thang đo vượt ngưỡng tối thiểu nhất định để khẳng định tính nhất quán của thang đo.
0,3 (theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005)
Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên được trình bày ở Bảng 4.2 và chi tiết ở Phụ lục 3 cho thấy các biến đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 Tuy nhiên biến CV1 có hệ số tương quan biến tổng là 0,291, thấp hơn ngưỡng 0,3 nên biến này bị loại khỏi thang đo.
Bảng 4.2 Hệ số Cronbach’s Alpha của các biến quan sát
Biến quan sát Trung bình thang ế ế
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến
Phân tích nhân tố
Sau khi loại các biến không đảm bảo độ tin cậy thang đo, phương pháp phân tích
Trong phân tích nhân tố, 26 yếu tố được trích ra với điều kiện cần là hệ số KMO lớn hơn 0,5 Phương pháp trích yếu tố được sử dụng là phân tích nhân tố có phép quay Varimax, với điểm dừng khi các yếu tố được trích có giá trị riêng (Eigenvalue) bằng 1 Thang đo được xem là hợp lệ khi tổng phương sai trích được bằng hoặc lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson, 1988).
4.3.1 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên
Kết quả phân tích nhân tố lần 1 đối với toàn bộ 29 biến quan sát ban đầu cho thấy các biến tải lên 7 nhân tố riêng biệt Trong đó, hai biến nổi bật là “Thu nhập hàng tháng giúp Anh/Chị trang bị những nhu cầu cơ bản của cuộc sống” và “Giám sát có kiến thức chuyên môn về tất cả các công việc của”.
Anh/Chị”có hệ số tải nhỏ hơn 0,5 nên bị loại ra khỏi mô hình
Kết quả phân tích nhân tố lần 2 cho thấy các biến còn lại tải lên 8 nhân tố riêng biệt, chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-3-2; trong đó nhân tố 6 bao gồm 2 biến.
“Được làm việc độc lập” và “được cấp trên đánh giá cao” thuộc hai phạm trù khác nhau và không cùng giải thích một khía cạnh của vấn đề; vì vậy hai yếu tố này bị loại khỏi thang đo để đảm bảo tính đồng nhất của dữ liệu và độ tin cậy của quá trình đo lường trong nghiên cứu.
Kết quả phân tích nhân tố lần 3 cho thấy các biến còn lại tiếp tục tải về 6 nhân tố, chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-3-3 Tuy nhiên biến “QL2 = Giám sát và Anh/Chị luôn có sự trao đổi thông tin 2 chiều” không thể hiện giá trị trong bảng kết quả nên loại biến này ra khỏi phân tích.
Kết quả phân tích nhân tố lần thứ 4 (chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-3-4) cho thấy các biến còn lại tải trên 6 nhân tố Tuy nhiên, nhân tố 6 và nhân tố 4 cùng giải thích một khía cạnh của vấn đề nên được gộp lại thành một nhân tố duy nhất.
Sau 4 lần phân tích nhân tố, 24 biến còn lại tải lên 5 nhân tố với hệ số tải đều vượt ngưỡng 0,5, giải thích được 72,741% tổng biến thiên của mô hình, được trình bày trong Bảng 4.3; chi tiết phân tích và cơ sở tính toán được nêu ở Phụ lục B-3-4.
4.3.2 Đặt tên và giải thích nhân tố
Việc giải thích các nhân tố được thực hiện trên cơ sở nhận ra các biến quan sát có
Trong phân tích nhân tố, có 27 hệ số truyền tải (factor loading) lớn ở cùng một nhân tố, cho thấy nhóm biến này gắn kết với nhân tố đó một cách mạnh mẽ Nhân tố này có thể được giải thích chủ yếu bằng các biến có hệ số tải trọng cao đối với nó, cho thấy chúng đóng góp nổi bật vào cấu trúc của mô hình Nhờ nhận diện các hệ số truyền tải lớn, người làm nghiên cứu có thể giải thích và tối ưu hóa sự diễn giải của nhân tố trong phân tích yếu tố.
Trong ma trận nhân tố sau khi xoay tại Phụ lục B-3-4, nhân tố 1 gộp các biến quan sát từ hai thành phần 'Công việc' và 'Quản lý', gồm các biến CV2, CV3, CV4, QL1, QL4, QL5, QL6 và QL7 Các biến này thể hiện đánh giá của nhân viên về các khía cạnh liên quan đến công việc và quản lý, cho thấy nhân tố này phản ánh mức độ hài lòng với công việc và chất lượng quản lý Vì vậy, nhân tố này có thể được đặt tên là 'Quản lý công việc'.
Nhân tố 2 gom lại các quan sát từ ba thành phần Đánh giá, Đào tạo và phát triển, và Quyền tham gia, cùng với các biến QTG3, ĐTPT4, ĐTPT5, ĐG2 và ĐG3 Các thành phần này giải thích cách nhân viên được tham gia vào công việc dựa trên ghi nhận thành tích và đánh giá kết quả, từ đó cho thấy họ có cơ hội thăng tiến ra sao Vì vậy nhân tố này có thể đặt tên là “Đánh giá ghi nhận thành tích”.
Tương tự, nhân tố 3 tập hợp các quan sát từ thành phần “Đào tạo phát triển” và
Quyền tham gia gồm các biến ĐTPT1, ĐTPT2, ĐTPT3 và QTG2, nêu rõ các khía cạnh liên quan đến đào tạo và phát triển kỹ năng cùng những hướng cải thiện công việc trong quá trình phát triển Vì vậy, nhân tố này có thể được đặt tên là nhân tố tham gia – đào tạo và phát triển, nhấn mạnh vai trò của việc nâng cao năng lực và sự tham gia của cá nhân trong tổ chức để đạt được tiến bộ liên tục.
“Đào tạo và phát triển”
Hai nhân tố còn lại là “Thu nhập” và “Môi trường làm việc” không có sự thay đổi so với ban đầu (Chi tiết được trình bày ở Bảng 4.3)
Kết quả phân tích nhân tố giúp nhận dạng 5 nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên công ty bao gồm: (1) Quản lý công việc, (2) Đánh giá ghi nhận thành tích, (3) Thu nhập, (4) Đào tạo phát triển và (5) Môi trường làm việc
Các biến quan sát thuộc các thành phần: “Thu nhập”, “Đào tạo phát triển” và “Môi trường làm việc” có hệ số truyền tải tập trung cao ở một nhân tố theo dự kiến ban đầu Nghĩa là các biến có tương quan chặt với các nhân tố ban đầu
Nhóm nhân tố Quản lý công việc gồm các biến thuộc thành phần Công việc và Quản lý, cho thấy mức độ tổ chức, phân công và kiểm soát công việc ảnh hưởng đến hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên Nhóm nhân tố Ghi nhận thành tích bao gồm các biến thuộc thành phần Quyền tham gia vào công việc, Đánh giá nhân viên và Đào tạo phát triển, phản ánh tầm quan trọng của sự tham gia, đánh giá công bằng và cơ hội phát triển nghề nghiệp trong động lực làm việc và cam kết của tổ chức.
Trong nghiên cứu này, năm nhân tố được kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng Cronbach's Alpha Kết quả cho thấy cả năm nhân tố (1) Quản lý công việc, (2) Đánh giá ghi nhận thành tích, (3) Thu nhập, (4) Đào tạo phát triển và (5) Môi trường làm việc đều có hệ số Alpha > 0,6, vì vậy tất cả các biến này đều được đưa vào khảo sát.
Phân tích ANOVA các biến thuộc tính ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên
Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu sự tác động khác nhau của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc giữa hai nhóm nhân viên chính thức và thời vụ, đồng thời phân tích sự khác biệt theo giới tính Để so sánh động lực làm việc giữa các nhóm một cách khách quan, bài toán được giải bằng phương pháp kiểm định Independent Samples T-test (kiểm định hai mẫu độc lập), cho phép xác định xem có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm nhân viên hay không Kết quả phân tích giúp hiểu rõ hơn mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc ở từng nhóm và hỗ trợ quản trị nguồn nhân lực trong việc thiết kế các chiến lược động viên phù hợp với đặc thù của nhân viên chính thức, thời vụ và từng giới tính.
31 nhân viên thuộc hai loại hình làm việc này và kiểm định ANOVA được áp dụng cho từng nhân viên khác nhau về tuổi và trình độ chuyên môn
Theo đó, với mức ý nghĩa 95%, các kiểm định được diễn dịch ý nghĩa theo Bảng 4.5 và Bảng 4.6
Bảng 4.5 Diễn dịch kiểm định Independent samples T-test:
Sig Diễn giải Sig Diễn giải
≥ 0,05 Chưa có khác biệt có ý nghĩa
≥ 0,05 Phương sai các nhóm bằng nhau < 0,05 Khác biệt có ý nghĩa
≥ 0,05 Chưa có khác biệt có ý nghĩa
< 0,05 Phương sai các nhóm không bằng nhau < 0,05 Khác biệt có ý nghĩa
Bảng 4.6 Diễn dịch kiểm định ANOVA:
Sig Diễn giải Sig Diễn giải
≥ 0,05 Chưa có khác biệt có ý nghĩa
≥ 0,05 Phương sai các nhóm bằng nhau
Sử dụng ANOVA test < 0,05 Khác biệt có ý nghĩa
< 0,05 Phương sai không bằng nhau
4.4.1 Sự đánh giá khác nhau về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc giữa nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ
Kiểm định t độc lập cho thấy có sự khác biệt về các nhân tố tác động đến động lực làm việc giữa nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ Kết quả kiểm định Levene cho yếu tố ĐÁNH GIÁ GHI NHẬN THÀNH TÍCH được trình bày tại Bảng 4.7 cho sig = 0,000 (< 0,05), cho thấy phương sai giữa hai nhóm khác nhau Vì vậy, kết quả kiểm định t được báo cáo ở dạng Equal variances not assumed với sig = 0,028 (< 0,05), cho thấy tác động của yếu tố ĐÁNH GIÁ GHI NHẬN THÀNH TÍCH lên động lực làm việc là khác nhau giữa nhóm nhân viên chính thức và nhóm nhân viên thời vụ.
Phân tích cho hai yếu tố NHẬP và MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC cho thấy không có sự khác biệt về phương sai giữa nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ Kết quả kiểm định T cho hai nhóm cho thấy giá trị sig (p-value) lớn hơn 0,05, từ đó có thể kết luận rằng không có sự khác biệt về mức độ tác động của các yếu tố này lên động lực làm việc giữa nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ Chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-6-1.
Bảng 4.7 Kiểm định sự khác nhau về các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig t df Sig (2- tailed) Equal variances assumed 810 371 -1.419 78 160
CONG VIEC Equal variances not assumed -1.430 77.815 157
PHAT TRIEN Equal variances not assumed -.883 67.304 381
Equal variances not assumed 1.214 71.513 229 Equal variances assumed 2.754 101 887 78 378
LAM VIEC Equal variances not assumed 863 62.045 392
4.4.2 Sự đánh giá khác nhau về các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc giữa các nhân viên có giới tính khác nhau
Theo kết quả kiểm định Levene được trình bày tại Bảng 4.8, biến thiên phương sai giữa nhân viên nam và nữ đối với nhân tố ĐÁNH GIÁ GHI NHẬN THÀNH TÍCH có sig 0,041 (< 0,05), cho thấy sự khác biệt về phương sai giữa hai nhóm giới tính Do đó, kết quả kiểm định T được báo cáo theo trường hợp Equal variances not assumed với sig 0,313 (> 0,05), cho thấy không có sự khác biệt về tác động của nhân tố lên động lực làm việc giữa hai nhóm nhân viên có giới tính khác nhau.
Trong kiểm định Levene đối với nhân tố THU NHẬP, sig 0,046 cho thấy phương sai giữa nhóm nhân viên nam và nữ có sự khác biệt, nên trong kiểm định Independent Sample T-test ta sử dụng kết quả ở cột Equal variances not assumed (sig = 0,042) Kết quả kiểm định cho thấy tác động của nhân tố THU NHẬP lên nhóm nhân viên nam và nữ có sự khác nhau.
Các yếu tố còn lại gồm Quản lý công việc, Đào tạo phát triển và Môi trường làm việc cho thấy kết quả kiểm định Levene với sig > 0,05, nên không có sự khác biệt về phương sai Vì vậy, trong kiểm định T-test ta dựa trên kết quả Equal variances assumed có sig > 0,05 Do đó có thể kết luận rằng các yếu tố này có mức độ tác động đến động cơ làm việc của nhân viên nam và nhân viên nữ là như nhau Chi tiết được trình bày ở Phụ lục B-6-2.
Bảng 4.8 Kiểm định sự khác nhau về các nhân tố tác động đến động cơ làm việc của nhân viên có giới tính khác nhau
Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means
F Sig t df Sig (2- tailed) Equal variances assumed 000 994 844 78 401
CONG VIEC Equal variances not assumed 847 64.703 400
PHAT TRIEN Equal variances not assumed -1.169 69.848 246
Equal variances not assumed 2.070 77.257 042 Equal variances assumed 005 943 -.336 78 738 MOI TRUONG
LAM VIEC Equal variances not assumed -.344 69.101 732
4.4.3 Sự đánh giá khác nhau về các nhân tố ảnh hưởng động cơ làm việc giữa nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau
Phân tích phương sai ANOVA để xem xét sự tác động khác nhau về trình độ chuyên môn đối với các nhân tố
Kết quả kiểm tra đồng nhất phương sai (Test of Homogeneity of Variances) đối với nhân tố ĐÁNH GIÁ GHI NHẬN THÀNH TÍCH cho thấy sig = 0,012 < 0,05, cho thấy phương sai đánh giá về nhân tố ĐÁNH GIÁ GHI NHẬN THÀNH TÍCH có sự khác biệt giữa nhân viên ở các mức trình độ khác nhau.
Kết quả kiểm tra đồng nhất phương sai (Test of Homogeneity of Variances) cho yếu tố ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN cho thấy sig = 0,125 (> 0,05), cho thấy phương sai của đánh giá ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN giữa các nhóm trình độ chuyên môn khác nhau là bằng nhau, vì vậy ta sử dụng kết quả phân tích ANOVA; theo kết quả phân tích ANOVA, với sig = 0,004 (< 0,05) có thể kết luận rằng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN giữa các nhóm nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau.
Kiểm tra đồng nhất phương sai cho nhân tố MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC bằng Test of Homogeneity of Variances cho thấy sig = 0,222 > 0,05, chứng tỏ phương sai đánh giá về nhân tố MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC giữa các nhóm nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau bằng nhau; vì vậy ta dùng kết quả phân tích ANOVA Theo kết quả ANOVA, với sig = 0,00 < 0,05 nên có thể kết luận rằng có sự khác biệt ý nghĩa thống kê về nhân tố MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC giữa các nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau.
Các yếu tố còn lại liên quan đến quản lý công việc và thu nhập không cho thấy sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhân viên ở các trình độ chuyên môn khác nhau Kết quả này được trình bày chi tiết ở Bảng 4.9 và Phụ lục B-6-3.
Bảng 4.9 Kiểm định sự tác động khác nhau của các nhân tố đến động cơ làm việc của các nhóm nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau
Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic df1 df2 Sig
DANH GIA GHI NHAN THANH TICH 3.432 4 75 012
Sum of Squares df Mean
4.4.4 Sự đánh giá khác nhau về các nhân tố ảnh hưởng động cơ làm việc giữa nhân viên có độ tuổi khác nhau
Theo Bảng kết quả 4.10 (chi tiết ở Phụ lục B-6-4), giá trị sig của các yếu tố được kiểm định trong Test of Homogeneity of Variances đều lớn hơn 0,05 Điều này cho thấy phương sai giữa các nhóm nhân viên ở các độ tuổi khác nhau không khác nhau; vì thế ta có thể sử dụng kết quả phân tích ANOVA để kiểm tra sự khác biệt giữa các nhóm tuổi.
Theo kết quả phân tích ANOVA cho thấy, giá trị sig của các nhân tố đều > 0,05
Trong kết quả nghiên cứu này, có thể kết luận rằng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở các độ tuổi khác nhau không cho thấy sự khác biệt về ý nghĩa thống kê Điều này đồng nghĩa với việc động lực làm việc bị tác động chủ yếu bởi các yếu tố chung và mức độ ảnh hưởng của chúng không phụ thuộc vào tuổi tác của người lao động, mang lại cái nhìn thống nhất để hoạch định chiến lược tăng cường động lực cho nhân viên ở mọi độ tuổi.
Bảng 4.10 Kiểm định sự tác động khác nhau của các nhân tố đến động cơ làm việc của các nhóm nhân viên có độ tuổi khác nhau
Test of Homogeneity of Variances
Levene Statistic df1 df2 Sig
DANH GIA GHI NHAN THANH TICH 2.919 1 77 092
Sum of df Mean F Sig
Within Groups 78.394 77 1.018 ĐANH GIA GHI NHAN
Tóm tắt kết quả khảo sát
Chương này giới thiệu các kết quả nghiên cứu có được từ việc xử lý và phân tích dữ liệu thu thập qua khảo sát
Trước tiên, dữ liệu được làm sạch và mã hóa để thuận tiện cho quá trình xử lý Sau
Phần mô tả thống kê mẫu cung cấp cái nhìn khái quát về mẫu khảo sát theo các tiêu chí tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn và loại hình làm việc Thông tin này cho thấy sự đa dạng và tính đại diện của mẫu, cho phép so sánh giữa các nhóm và hiểu rõ tác động của nhân khẩu học đến kết quả nghiên cứu Việc nêu rõ các biến này giúp người đọc nắm được phạm vi khảo sát, đánh giá độ tin cậy và diễn giải kết quả một cách có hệ thống, đồng thời tối ưu hóa nội dung cho SEO bằng cách nhấn mạnh các từ khóa chính như mẫu khảo sát, tuổi, giới tính, trình độ chuyên môn và loại hình làm việc.
Công cụ Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố cho thấy 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm Thu nhập, Đánh giá ghi nhận thành tích, Quản lý công việc, Đào tạo phát triển và Môi trường làm việc Kết quả cho thấy độ tin cậy của thang đo được đảm bảo bởi Cronbach’s Alpha, khẳng định tính hợp lệ của năm yếu tố này trong việc giải thích động lực làm việc Việc nhận diện 5 yếu tố này giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược quản trị nhân sự, tối ưu hóa thu nhập và phúc lợi, xây dựng hệ thống đánh giá thành tích công bằng, cải thiện quản lý công việc và đầu tư cho đào tạo phát triển cùng môi trường làm việc tích cực để nâng cao động lực và hiệu suất làm việc của nhân viên.
Kết quả kiểm định độc lập bằng T-test cho thấy tác động của yếu tố ĐÁNH GIÁ GHI NHẬN THÀNH TÍCH lên nhân viên chính thức và nhân viên thời vụ là khác nhau, cho thấy chiến lược đánh giá thành tích và thưởng nên được phân khúc theo loại hợp đồng; đồng thời, tác động của yếu tố THU NHẬP lên nhân viên nam và nhân viên nữ cũng khác nhau, cho thấy mức lương và chế độ đãi ngộ tác động tới hai giới theo những cách khác nhau Những kết quả này gợi ý điều chỉnh chiến lược quản trị nhân sự, như thiết kế chương trình khen thưởng và điều chỉnh biên chế, nhằm tối ưu hoá hiệu suất làm việc và sự hài lòng của từng nhóm.