Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại bưu điện củ chi giai đoạn 2010 2013

Vì vậy Bưu chính muốn chiến thắng, trước hết là sự chuẩn bị khá chu đáo về thực lực để tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp, khẳng định vị thế của mình bằng việc tích lủy vốn, cập nhật c

- -

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI BƯU ĐIỆN CỦ CHI

GIAI ĐOẠN 2010 - 2013

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

GVHD: ThS NGÔ NGỌC CƯƠNG SVTH: NGUYỄN VĂN NÊN

MSSV: 506401058

NĂM 2010 LỜI CAM ĐOAN

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này

TP Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 12 năm 2010

Tác giả

Nguyễn Văn Nên

Xin chân thành cảm ơn Trường đại học Kỹ Thuật Công Nghệ TP Hồ Chí Minh, Quý Thầy Cô giáo khoa Quản Trị Kinh Doanh đã trang bị vốn kiến thức quý báu cho chúng tôi –Sinh viên Lớp 06VQT1 trong suốt thời gian học tập tại trường

Đồng thời xin cảm ơn Ban Giám Đốc Bưu Điện Củ Chi đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập tại đơn vị

Đặc biệt xin chân thành cảm ơn giáo viên hướng dẫn - Thạc sĩ Ngô Ngọc

Cương đã tận tình hướng dẫn để khóa luận này được hoàn thành

Tuy nhiên với thời gian ngắn và năng lực bản thân hạn chế, đây lại là lĩnh vực rộng lớn nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót Rất mong sự góp ý xây dựng của Quý Thầy Cô giáo, Ban Giám Đốc Bưu Điện Củ Chi và các đồng nghiệp để Khóa luận này được hoàn thành tốt hơn

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2010

Sinh viên thực hiện Nguyễn Văn Nên

Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN

Ý KIẾN NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP

MỤC LỤC

Trang

Phần mở đầu 1

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4

1.1 Khái niệm Chiến lược kinh doanh 4

1.1.1 Chiến lược kinh doanh là gì ? 4

1.1.2 Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 4

1.1.3 Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh 5

1.1.4 Xác định cơ sở để xây doing chiến lược 5

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh 6

1.2.1 Khái niệm về môi trường kinh doanh 6

1.2.2 Môi trường bên ngoài 6

1.2.3 Môi trường bên trong 12

1.2.4 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu 14

1.2.5 Phân tích SWOT 17

1.3 Xác định mục tiêu chiến lược 20

1.3.1 Mục tiêu là gì ? 20

1.3.2 Yêu cầu đối với mục tiêu 21

1.3.3 Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu 21

1.4 Các hình thức chiến lược trong đơn vị 22

1.4.1 Các chiến lược kết hợp trong thực tế 22

1.4.2 Các chiến lược chuyên sâu 24

1.4.3 Chiến lược mở rộng hoạt động thực tiễn 26

1.4.4 Các chiến lược khác trong thực tiễn 28

1.4.5 Các chiến lược chức năng 29

1.4.6 Chiến lược quản lý nguồn nhân lực 33

1.4.7 Chiến lược cạnh tranh 34

CHƯƠNG II:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI BƯU ĐIỆN CỦ CHI 35

2.1 Giới thiệu về Bưu Điện Củ Chi 35

2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Bưu điện Củ Chi 36

2.3 Tổ chức mạng lưới Bưu chính, dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện Củ Chi 39

2.3.1 Mạng lưới Bưu cục 39

2.3.2 Mạng đường thư Bưu chính 40

2.4.3 Tình hình biến động doanh thu bưu chính từ 2006 -2009 47

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH TẠI BƯU ĐIỆN CỦ CHI GIAI ĐOẠN 2010 – 2013 51

3.1 Phân tích môi trường kinh doanh 51

3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô 51

3.1.2 Phân tích môi trường vi mô 58

3.1.3 Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 64

3.1.4 Phân tích môi trường nội bộ 65

3.1.5 Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh 71

3.2 Xây dựng ma trận SWOT 72

3.2.1 Những điểm mạnh của Bưu điện Củ Chi 72

3.2.2 Những điểm yếu 72

3.2.3 Những cơ hội 73

3.2.4 Những nguy cơ 73

3.2.5 Ma trân SWOT 74

3.3 Xây dựng ma trận thành lập các yếu tố bên trong – bên ngoài 76

3.4 Hoạch định mục tiêu và lựa chọn chiến lược kinh doanh 76

3.5 Thực thi chiến lược 79

3.5.1 Mục tiêu phát triển của Bưu điện Củ Chi trong 2010 79

3.5.2 Chiến lược đa dạng hóa dịch vụ 81

3.5.3 Chiến lược phát triển sản phẩm 94

3.5.4 Chiến lược bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực 99

3.5.5 Chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ 102

3.6 Đánh giá chiến lược 110

3.6.1 Xem xét cơ sở đánh giá chiến lược 110

3.6.2 Đánh giá kỳ vọng của chiến lược 111

3.6.3 Nhận xét tính khả thi của chiến lược 115

3.7 Ý kiến đề xuất 116

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 TS Bùi Xuân Phong, “Quản trị kinh doanh Bưu chính Viễn thông”, nhà Xuất bản Bưu điện, năm 2008

2 ThS Dương Nguyễn Uyên Minh, “Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông”, nhà Xuất bản Bưu điện năm 2008

3 ThS Nguyễn Văn Khanh, Bài giảng “Quản trị chiến lược”, Đại học Quốc gia Tp Hồ Chí Minh, năm 2009

4 Tạp chí Xã hội thông tin

5 Báo Bưu điện Việt Nam

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

 WTO : Tổ chức Thương mại thế giới

 PHBC: Phát hành báo chí

 CBCNV: Cán bộ công nhân viên

 BĐVHX: Bưu điện Văn hóa xã

 BCVT : Bưu chính Viễn thông

 TKBĐ: Tiết kiệm Bưu điện

 KTVC: Khai thác vận chuyển

DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 1.2: Ma trận SWOT 19

Bảng 2.1 : Tốc độ tăng trưởng doanh thu Bưu chính - Bưu điện Củ Chi năm 2006 – 2009 42

Bảng 2.2 : Kết cấu doanh thu các dịch vụ bưu chính viễn thông 43

Bảng 2.3: Tốc độ phát triển doanh thu của Bưu điện Củ Chi 44

Bảng 2.4: Bảng chỉ tiêu thực hiện sản xuất kinh doanh năm 2009 45

Bảng 2.5: Biến động doanh thu sản phẩm dịch vụ Bưu chính từ 2006 – 2009 47

Bảng 3.1: Ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài 64

Bảng 3.2: Thống kê trình độ lao động 68

Bảng 3.3: Thống kê độ tuổi lao động 68

Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu bên trong 70

Bảng 3.5: Phân tích hình ảnh ma trận cạnh tranh 71

Bảng 3.6: Ma trân SWOT 74

Bảng 3.7: Ma trận thành lập các yếu tố bên trong-bên ngoài 76

Bảng 3.8: Bảng cước dịch vụ chuyển quà tặng 89

Bảng 3.9: Bảng cước dịch vụ quà tặng trực tuyến Postgift 90

Bảng 3.10: Tổng chi phí ước thực hiện của chiến lược đa dạng hóa dịch vụ 94

Bảng 3.11: Tỷ lệ hoa hồng đại lý chấp nhận dịch vụ Vexpress 96

Bảng 3.12: Chi phí ước thực hiện của chiến lược phát triển sản phẩm 99

Bảng 3.13: Dự kiến số lượng đào tạo và chi phí thực hiện 102

Bảng 3.14: Bảng ước chi phí thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ 110

Bảng 3.15: Bảng dự kiến chi phí đầu tư thêm để thực thi chiến lược 111

Bảng 3.16: Bảng dùng tính doanh thu dự báo 112

Bảng 3.19: Bảng nhân sự Bưu điện Củ Chi sau khi thực thi chiến lược 114

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH Hình 1.1: Các yếu tố môi trường bên ngoài 6

Hình 1.2: Sơ đồ mục tiêu 20

Hình 2.1: Sơ đồ Tổ chức Bưu điện Củ Chi 37

Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu bưu chính-PHBC (2006-2009) 43

Hình 2.4: Biểu đồ doanh thu dịch vụ Bưu kiện 49 Hình 2.5: Biểu đồ doanh thu dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện 50 Hình 2.6: Biểu đồ doanh thu dịch vụ Chuyển tiền 50

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Bưu chính – Viễn thông gắn liền với Công nghệ thông tin là ngành kinh tế lớn, là cơ sở hạ tầng quan trọng trong sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, xây dựng và bảo vệ Tổ quốc của Đảng và Nhà nước ta

Trong giai đoạn hiện nay, việc Việt Nam gia nhập WTO, có nghĩa là mở cửa thị trường kinh doanh với nhiều đối tác nên càng tạo ra xu hướng cạnh tranh toàn cầu hóa quyết liệt Đây chính là cơ hội và thách thức to lớn cho ngành Bưu chính Viễn thông – Công nghệ thông tin Việt Nam và nay cũng là điều kiện để ngành phát huy tiềm lực của mình

Đứng trước sự phát triển chung của đất nước, sự hội nhập kinh tế khu vực

và thế giới thì mô hình phát triển của ngành Bưu chính viễn thông cũng đã thay đổi để phù hợp với nền kinh tế mới Sự hình thành của tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (gọi tắt là VNPT) là một tổ hợp các doanh nghiệp thành viên và hạch toán độc lập thay thế cho mô hình hạch toán tập trung trước đây sẽ tạo điều kiện cho việc thúc đẩy cạnh tranh nội bộ, đồng thời tạo năng lực cạnh tranh tổng hợp cho Tập đoàn

Đến ngày 01/01/2008 thì Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (gọi tắt là VNPost) chính thức tách hẳn Viễn Thông Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là Tổng công ty nhà nước thành viên, được quyết định thành lập và giao vốn thông qua Tập đoàn, ngoài việc đảm bảo cung cấp các dịch vụ Bưu chính công cộng và các nghiệp vụ Bưu chính công ích khác, được phép kinh doanh đa ngành, trong đó dịch vụ bưu chính là ngành kinh doanh chính Bưu chính là một ngành mà xã hội luôn cần, là một dịch vụ xã hội Cho nên với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh

tế hiện nay thì nhu cầu cuộc sống vật chất và tinh thần của nhân dân cũng sẽ tăng cao Cho nên, nhu cầu xã hội sẽ càng phát triển thì Bưu chính cũng trở nên không thể thiếu trong cuộc sống người dân

Tuy nhiên, hiện nay việc Bưu chính ra ở riêng sẽ tạo sự hụt hẫng và khó khăn nhất định Vì vậy Bưu chính muốn chiến thắng, trước hết là sự chuẩn bị khá chu đáo về thực lực để tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp, khẳng định vị thế của mình bằng việc tích lủy vốn, cập nhật công nghệ hiện đại, hợp tác quốc tế để học hỏi kinh nghiệm khai thác và phát triển dịch vụ, rà soát lại nguồn nhân lực…Đồng thời hình thức hợp tác kinh tế phải được đa dạng hoá và mở rộng tới nhiều lĩnh vực, không gì hơn là tạo cho Bưu chính có môi trường hoạt động độc lập để khẳng định mình, chủ động “thoát” ra khỏi sự bù chéo của Viễn thông tồn tại nhiều năm qua

Đầu năm 2008, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cũng đã đưa mô hình tách hẳn Bưu chính khỏi Viễn thông vào hoạt động để phù hợp với yêu cầu chung của Bưu chính Việt Nam và tình hình mới Cho nên, Bưu điện TP Hồ Chí Minh cũng phải

tự khẳng định mình và cần có những bước đột phá mạnh mẽ, chiến lược kinh doanh đa dạng hóa dịch vụ và mang lại hiệu quả nhất trên địa bàn thành phố

Xuất phát từ nhu cầu thực tế của Bưu chính Việt Nam, của Bưu điện TP Hồ

Chí Minh nói chung và Bưu điện Củ Chi nói riêng, tôi quyết định chọn đề tài “Xây

dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện Củ Chi giai đoạn

2010 – 2013” để làm đề tài tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu

Nắm bắt, nghiên cứu nhu cầu thực tế, môi trường kinh doanh tại đơn vị để

từ đó có thể hình thành nên chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng những cơ hội để khắc phục những khó khăn, thách thức

Định hướng phát triển nhiều dịch vụ bưu chính đa dạng mang tính hiệu quả Nâng cao năng lực cạnh tranh, chất lượng phục vụ, dịch vụ của Bưu điện

Củ Chi góp phần mang lại hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cho Bưu chính tại địa bàn huyện

3 Phạm vi nghiên cứu

Hệ thống lý thuyết về Xây dựng chiến lược kinh doanh

Khảo sát đánh giá Chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính tại Bưu điện

Củ Chi

4 Phương pháp nghiên cứu

Khóa luận vận dụng các phương pháp nghiên cứu khoa học như: Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và bằng các công cụ toán học

Khóa luận dựa vào tài liệu, số liệu do phòng Kinh doanh – Nghiệp vụ, phòng Tài chính – Kế toán thống kê, phòng Tổng hợp cung cấp và một số tài liệu tham khảo có liên quan

5 Kết cấu đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Thực trạng công tác chiến lược kinh doanh tại Bưu điện Củ

Chi

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính tại Bưu

điện Củ Chi giai đoạn 2010 – 2013

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh.

1.1.1 Chiến lược kinh doanh là gì?

Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược kinh doanh như:

- Alfred Chandler định nghĩa: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức họăc phương thức hành động

và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”

- William Glueck định nghĩa: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo các mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện”

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược nhưng có thể nói khái niệm về chiến lược như sau: “Chiến lược là tổng thể các quyết định, các hành động liên quan tới việc lựa chọn những phương tiện và phân bổ nguồn lực, nhằm đạt được các mục tiêu nhất định của tổ chức”

Hay trong khoa học quản trị kinh doanh tồn tại nhiều khái niệm khác nhau

về chiến lược, chẳng hạn: “Chiến lược là phương thức mà các doanh nghiệp sử

dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công”

hay “Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn, hướng

hoạt động của toàn doanh nghiệp tới việc đạt được các mục tiêu đã xác định”

1.1.2 Mục đích của việc xây dựng chiến lược kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh nhằm tạo dựng một bức tranh toàn cảnh, phát họa ra triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh về thể loại cơ sở kinh doanh nào

đó mà chúng ta muốn đạt đến trong tương lai thông qua một hệ thống các mục tiêu, biện pháp chủ yếu và các chính sách xác định Ngoài ra xây dựng chiến lược kinh doanh còn xác định rõ bộ khung để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động

1.1.3 Vai trò của xây dựng chiến lược kinh doanh

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng cần xây dựng chiến lược doanh tối ưu, có hiệu quả để cụ thể hóa cho hoạt động doanh nghiệp:

- Doanh nghiệp có kế hoạch kinh doanh cụ thể, định hướng cho mọi hoạt động chức năng cảu doanh nghiệp Giúp doanh nghiệp phát huy lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh và phát triển thêm thị phần

- Doanh nghiệp hạn chế đựơc những rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài, phát triển mạnh

1.1.4 Xác định cơ sở để xây dựng chiến lƣợc

♦Vị trí của doanh nghiệp:

Doanh nghiệp cần xác định là phải đánh giá được môi trường kinh doanh: bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp để xác định được vị trí của doanh nghiệp đang đứng trên thị trường là vị trí nào Từ đó, đề ra những sách lược, chiến lược phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp và nhu cầu thị trường

♦Mục tiêu của doanh nghiệp:

Muốn thành công doanh nghiệp cần xác định được mục tiêu phát triển của doanh nghiệp trong thời gian tới Các mục tiêu này có được dựa trên cơ sở các kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên trong và bên ngoài đồng thời xuất phát

từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

♦Quá trình thực hiện mục tiêu:

Quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược được hình thành sau khi đã xác định được mục tiêu của doanh nghiệp gồm các trình tự sau:

 Lựa chọn chiến lược

 Thực hiện chiến lược

 Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

1.2 Phân tích môi trường kinh doanh.

1.2.1 Khái niệm về môi trường kinh doanh

Môi trường kinh doanh bao gồm tất cả các yếu tố bên ngoài và bên trong có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Doanh nghiệp là một hệ thống mở tồn tại trong môi trường, liên hệ chặt chẽ với môi trường và chịu sự chi phối của môi trường Do đó mọi chiến lược của doanh nghiệp phải được vạch ra trong một điều kiện môi trường cụ thể, phải biết tận dụng những thuận lợi và hạn chế những khó khăn mà môi trường mang lại nhằm duy trì và phát triển việc kinh doanh hiệu quả, đồng thời phải có những điều chỉnh cho phù hợp với môi trường khi cần thiết Môi trường kinh doanh gồm có môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

Môi trường có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Môi trường tạo ra những cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp nếu biết nắm lấy chúng đồng thời cũng tạo ra những thách thức to lớn trong điều kiện nền kinh tế thị trường mở hiện nay

1.2.2 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài là tổng thể các quan hệ kinh tế, chính trị, xã hội tác động đến hoạt động của doanh nghiệp Phân tích môi trường bên ngoài sẽ cho một cách nhìn bao quát về các điều kiện khách quan có thể đưa đến những khó khăn và thuận lợi gì cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp

Hình 1.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài

1.2.2.1 Bản chất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài vá các ảnh hưởng quan trọng của thị trường

Mục đích của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài là xác định những cơ hội

mà môi trường có thể mang lại cho công ty và các mối đe dọa mà công ty nên

Nhà cung ứng

Xu hướng phát triển của ngành kinh doanh (thế giới, khu vực, quốc

gia)

tránh Từ đó doanh nghiệp sẽ quản lý chủ động, lường trước được những thay đổi

và có kế hoạch cho phù hợp với những thay đổi đó Các ảnh hưởng của môi trường có thể chia thành 5 loại chủ yếu: ảnh hưởng về kinh tế; ảnh hưởng về văn hoá, xã hội, địa lý và nhân khẩu; ảnh hưởng của luật pháp; ảnh hưởng công nghệ; ảnh hưởng cạnh tranh

Sự thay đổi của môi trường sẽ tác động trực tiếp đến sự biến đổi nhu cầu của người tiêu thụ đối với các sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông, tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị và đến cả nhà cung cấp lẫn nhà phân phối Nhận diện và đánh giá các cơ hội về môi trường cùng với các mối đe dọa của

nó cho phép tổ chức phát triển được nhiệm vụ rõ ràng, thiết kế chiến lược để đạt được các mục tiêu dài hạn và xây dựng các chính sách nhằm đạt được các mục tiêu hàng năm Bởi vì môi trường tổ chức thay đổi liên tục nên việc có được thông tin về những lĩnh vực bên ngoài khác nhau là rất quan trọng để các nhà quản lý xây dựng chiến lược của tổ chức sao cho phù hợp với môi trường

1.2.2.2 Môi trường chung

Môi trường chung: Bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị, văn hóa xã hội, tự nhiên,…mà có thể có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến doanh nghiệp

♦ Môi trường chính trị, pháp luật

Bao gồm các luật lệ, các quy tắc, hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối các hoạt động trong xã hội, trong đó có các hoạt động sản xuất kinh doanh Yếu tố này mặc dù có ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhưng lại giữ vai trò rất quan trọng trong việc xác định hướng kinh doanh của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông

♦Môi trường văn hoá xã hội

Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một

xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá

xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, về nghề nghiệp, những phong tục tập quán, truyền thống, những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, các hệ tư tưởng tôn giáo và cơ cấu dân số, thu nhập của dân cư

…Các số liệu về nhân khẩu học của dân cư trong một khu vực thị trường gồm có tổng số nhân khẩu thường trú, độ tuổi, giới tính, mật độ phân bố dân cư rất cần

thiết để các nhà quản trị hoạch định kế hoạch xây dựng định vị cơ sở sản xuất, phân phối một sản phẩm dịch vụ Bưu chính Viễn thông nào đó

Đối với ngành Bưu chính Viễn thông thì các quan niệm về văn hoá xã hội trên có tác động rất lớn đến sách lược và chiến lược kinh doanh của ngành Do vậy doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội

và nguy cơ có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ

♦ Môi trường kinh tế

Môi trường kinh tế là những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông hoạt động Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp kinh doanh như mức độ lạm phát; mức tăng trưởng kinh tế; chính sách kinh tế quốc gia; chu kỳ kinh doanh

♦ Môi trường công nghệ

Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh Sự thay đổi của công nghệ đem lại những thách thức và nguy cơ đối với doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Nhu cầu đổi mới sản phẩm tăng, nhiều sản phẩm dịch vụ mới được tung ra thị trường làm cho chu kỳ sản phẩm ngắn lại Do đó tốc độ lỗi thời của sản phẩm dịch vụ ngày càng tăng; làm nảy sinh nhiều vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp như việc đầu tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, việc đào tạo lại nhân viên, đảm bảo công ăn việc làm cho nhân viên, tăng thu nhập và ổn định mức sống của nhân viên, tăng năng suất Nếu doanh nghiệp không có chiến lược sản phẩm thích hợp chắc chắn sẽ bị các đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động

♦Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí…Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chiến lược, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan

1.2.2.3 Môi trường tác nhân

Môi trường tác nhân: bao gồm khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, sản phẩm thay thế, các hiệp hội, các tổ chức có áp lực lớn Môi trường tác nhân là phần môi trường có ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình đạt mục tiêu của doanh

nghiệp

♦ Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Là các đối thủ đang có mặt trên thị trường và cung cấp cùng một loại sản phẩm hoặc sản phẩm tương tự có cùng nhãn hiệu hoặc khác nhãn hiệu, những sản phẩm có khả năng thay thế sản phẩm của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải phân tích mục tiêu; chiến lược hiện tại của đối thủ; điểm mạnh và điểm yếu; phản ứng của từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

Hiểu biết mục tiêu của đối thủ giúp cho doanh nghiệp biết được:

- Mức độ bằng lòng của đối thủ cạnh tranh với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ

- Khả năng các đối thủ cạnh tranh sẽ thay đổi chiến lược như thế nào?

- Khả năng phản ứng của đối thủ đối với các diễn biến bên ngoài như thế nào?

- Mức độ quan trọng của các biện pháp mới mà đối thủ cạnh tranh có thể đề ra

♦Đối thủ tiềm ẩn

Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao thì trong tương lai gần sẽ xuất hiện các đối thủ mới Ngành Bưu chính Viễn thông của Việt Nam, do doanh thu và lợi nhuận ngày càng tăng, dẫn đến một số doanh nghiệp mới đã và đang tìm cách gia nhập ngành Việc gia nhập ngành của các doanh nghiệp mới sẽ làm gia tăng mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Khi Việt Nam gia nhập tổ chức WTO thì số lượng đối thủ cạnh tranh gia nhập vào thị trường này sẽ tăng lên nhanh chóng Đặc biệt là các đối thủ đến từ các nước phát triển nơi có nền hạ tầng Bưu chính Viễn thông phát triển lâu đời và hiện đại Những đối thủ tiềm tàng này tuy xuất hiện sau nhưng thường có nguồn vốn lớn, có kinh nghiệm Khi họ đã xuất hiện thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp ba mặt chủ yếu sau đây:

- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm dịch vụ bằng nhiều thủ đoạn khác nhau

- Tranh mua nguồn nhiên liệu của doanh nghiệp bằng những chính sách mềm dẻo

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách đãi ngộ dần

Để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp thì phải tạo ra những rào chắn hợp pháp ví dụ như dựa trên lợi thế về thời gian hoạt động đã lâu, quy mô lớn có thể giảm giá bán, thiết lập hệ thống phân phối hữu hiệu khôn khéo thông qua một số biện pháp đặc biệt

♦ Khách hàng

Khách hàng sử dụng dịch vụ Bưu chính Viễn thông bao gồm người tiêu dùng cuối cùng, các nhà phân phối trung gian: đại lý; bán sỉ; khách hàng công nghiệp; khách hàng cơ quan Để lôi kéo khách hàng về phía mình thì sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp cần phải có sự khác biệt tích cực so với các đối thủ khác nhằm làm thỏa mãn một cách tốt hơn nhu cầu mục tiêu của khách hàng

♦Nhà cung cấp

Họ là những người cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị phụ tùng, bán thành phẩm hay dịch vụ cho doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông Những ưu thế và đặc quyền của các nhà cung cấp có thể tạo ra những áp lực đối vơi doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông như về thời gian cung cấp, chất lượng, giá cả, tính ổn định của việc cung cấp nguyên liệu và các yếu tố đầu vào khác như tạo áp lực về thiết bị công nghệ hiện đại mà Việt Nam phải nhập vào Những hành vi của họ đều làm giảm lợi nhuận, giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp

Các nhà cung cấp tài chính: Hầu hết các doanh nghiệp kể cả những doanh

nghiệp có tiềm lực lớn, lợi nhuận cao đều phải tìm kiếm nguồn tài trợ tài chính từ bên ngoài như vay ngắn hạn, vay dài hạn, phát hành trái phiếu…Do đó vấn đề tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp tài chính nhất là đối với Tổng công ty Bưu chính Viễn thông đang trong thời gian huy động vốn nhằm đầu tư cho việc đổi mới trang thiết bị hiện đại đáp ứng yêu cầu bức bách hiện nay là vấn đề cần phải được quan tâm hàng đầu

♦ Môi trường vật chất

Môi trường vật chất bao gồm các yếu tố: tài nguyên thiên nhiên, hệ thống

cơ sở hạ tầng kinh tế

Tài nguyên thiên nhiên: mặc dù hiện nay do công nghệ hiện đại, con người

sử dụng nguyên liệu tiết kiệm hơn nhưng nguồn tài nguyên thiên nhiên ngày càng trở nên khan hiếm Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông

Cơ sở hạ tầng kinh tế: hệ thống cơ sở hạ tầng kinh tế bao gồm mạng lưới giao thông vận tải, đường xá, cầu cống, phương tiện vận chuyển, mạng lưới thông

tin Bưu chính Viễn thông, nguồn nhân lực, tính hữu hiệu của các dịch vụ ngân hàng tài chính…

Những yếu tố này có ảnh hưởng rất quan trọng đến hoạt động của doanh nghiệp Bưu chính Viễn thông

1.2.2.4 Môi trường ngành

Xu hướng phát triển ngành trên quy mô toàn cầu cũng là nhân tố chung ảnh hưởng lớn đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Xu hướng phát triển công nghệ của ngành: công nghệ là một yếu tố năng

động Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống, làm cho các công nghệ hiện tại bị lỗi thời Vì vậy buộc doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh Đồng thời nó cũng tạo ra nhiều cơ hội hơn như sản xuất rẻ hơn, chất lượng cao hơn, sản phẩm có nhiều tính năng hơn, có khả năng cạnh tranh hơn và

có khả năng chuyển giao công nghệ vào các ngành khác, tạo cơ hội quan trọng để phát triển

Áp lực từ các tổ chức, hiệp hội thương mại và các chuyên ngành quốc tế: khi doanh nghiệp có tham gia vào các tổ chức chuyên ngành thì phải tuân theo điều lệ, quy định, và xu hướng của các tổ chức đó Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã là thành viên chính thức của Liên minh Bưu chính thế giới (UPU); và Liên minh Viễn thông thế giới (ITU) Điều này đã tạo điều kiện hỗ trợ rất nhiều cho việc hội nhập và phát triển của Bưu chính Viễn thông Việt Nam với Bưu chính Viễn thông thế giới thông qua sự hợp tác và giúp đỡ từ các nước trong khối liên minh Đồng thời cũng nảy sinh nhiều khó khăn như áp lực về mở cửa thị trường trong nước cũng như áp lực về mức cân bằng giá cước so với mặt bằng giá trong khu vực và trên thế giới

1.2.3 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc các lĩnh vực hoạt động chính bên trong của doanh nghiệp như: sản xuất, marketing, nhân lực, nghiên cứu và phát triển, tài chính kế toán

1.2.3.1 Yếu tố sản xuất

Sản xuất là lĩnh vực hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm dịch vụ Đây là lĩnh vực hoạt động chính, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến thành công của doanh nghiệp nói chung cũng như các lĩnh vực hoạt động khác nói riêng Các yếu

tố sản xuất chủ yếu là: khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, lợi thế do sản xuất

trên quy mô lớn, chi phí sản xuất, khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

1.2.3.2 Yếu tố marketing

Chức năng của bộ phận marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình liên quan đến việc tạo ra và duy trì các mối quan hệ trao đổi hàng với hàng theo nguyên tắc hai bên cùng có lợi Bộ phận marketing tiến hành phân tích các nhu cầu của thị trường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu

về sản phẩm, định giá và phân phối cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng tới Hiệu quả của hoạt động marketing thể hiện trên một số điểm sau: chủng loại sản phẩm dịch vụ, thị phần, tỷ suất lợi nhuận, số lượng kênh phân phối, chính sách giá và tính linh hoạt trong việc định giá, mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng,…

1.2.3.3 Yếu tố tài chính

Xem xét tình trạng tài chính là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là vấn đề mà các nhà đầu tư vốn và doanh nghiệp quan tâm nhất Bộ phận tài chính thực hiện chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và tình hình tài chính của doanh nghiệp Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp và có trách nhiệm liên quan đến nguồn lực tìm kiếm nguồn tiền và việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính

1.2.3.4 Yếu tố về nhân sự

Vấn đề quản lý nhân sự của một doanh nghiệp liên quan đến bộ máy lãnh đạo, các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm Nguồn nhân lực của một tổ chức là cơ sở quan trọng của lợi thế cạnh tranh

Phân tích về nguồn nhân lực cần chú ý những nội dung:

+ Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên

+ Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác

+ Các chính sách nhân sự của doanh nghiệp

+ Các biện pháp khuyến khích được sử dụng có hiệu quả để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ

+ Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc

+ Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp

+ Hệ thống kiểm soát tổ chức chung (hiệu quả và hệ số sử dụng)

+ Bầu không khí và nề nếp tổ chức

+ Sử dụng các phương tiện và kỹ thuật hệ thống hoá trong việc soạn thảo quyết định

+ Năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất

+ Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược

1.2.3.5 Yếu tố nghiên cứu và phát triển

Bộ phận nghiên cứu và phát triển có nhiệm vụ nghiên cứu sản phẩm dịch vụ mới, sản xuất thử nghiệm, thăm dò thị trường, phát triển sản phẩm dịch vụ mới, nâng cao chất lượng sản phẩm; kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp khác Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

1.2.4 Phân tích các điểm mạnh, điểm yếu

1.2.4.2 Cách thức tiến hành phân tích nội bộ

♦ Phân tích chuỗi giá trị

“Chuỗi giá trị” là một phương pháp có hệ thống, đánh giá tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức và khả năng tạo ra giá trị khách hàng thông qua các hoạt động của họ Chín hoạt động tạo ra giá trị bao gồm năm hoạt động cơ bản và bốn hoạt động hỗ trợ Những hoạt động cơ bản thể hiện những lề lối và các quy trình của tổ chức nhằm đưa các nguồn lực vào công việc kinh doanh, khai thác các nguồn lực này, biến chúng thành những hàng hoá hoặc dịch vụ của tổ chức, phân phối hàng hoá và dịch vụ tới tận tay khách hàng Bốn hoạt động hỗ trợ bao gồm cơ

sở hạ tầng của công ty; cách quản lý nguồn nhân lực; việc triển khai công nghệ và việc thu mua nguyên vật liệu Các hoạt động hỗ trợ này bổ trợ cho các hoạt động

cơ bản đồng thời hỗ trợ lẫn nhau Bằng cách đánh giá những hoạt động cơ bản và các hoạt động hỗ trợ của một tổ chức, ta có thể thấy được một bức tranh khá rõ về tiềm lực của tổ chức và thấy được đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của nó

Thuận lợi của kỹ thuật đánh giá chuỗi giá trị là nó nhấn mạnh đến tầm quan trọng của giá trị khách hàng và khả năng tiến hành các hoạt động cơ bản và hỗ trợ tốt nhằm tạo ra giá trị khách hàng của một tổ chức Tuy nhiên, kỹ thuật này có thể gây khó khăn và phức tạp khi sử dụng để đánh giá lao động của tổ chức không phải lúc nào cũng ăn khớp tuyệt đối với cơ cấu của hoạt động cơ bản và hoạt động

hỗ trợ Do đó, một số nhà hoạch định chiến lược có xu hướng dùng phương pháp khác đó là kiểm toán nội bộ

♦Phương pháp kiểm toán nội bộ

Kiểm toán nội bộ là đánh giá chi tiết toàn bộ các bộ phận chức năng nội bộ khác nhau của tổ chức Nó tập trung sâu vào các lĩnh vực tài chính Các nhà hoạch định chiến lược sử dụng phương pháp kiểm toán nội bộ để đánh giá các nguồn lực

và tiềm lực của một tổ chức dưới góc độ các bộ phận chức năng khác nhau của tổ chức Thường thì các tổ chức có kết cấu gồm sáu lĩnh vực chức năng chính: sản xuất/vận hành; tiếp thị; nghiên cứu và triển khai; tài chính/kế toán; quản lý và các

hệ thống thông tin Những gì cần tập trung đánh giá là sự đầy đủ hay thiếu hụt các nguồn lực quan trọng, mức độ tiến hành các quy trình và các công việc thường nhật trong mỗi lĩnh vực chức năng này.1.2.4.2.3 Phương pháp tiếp cận những nét đặc trưng của việc đánh giá tiềm lực

Việc phân tích tiềm lực của doanh nghiệp rất phức tạp do chúng phát triển tách rời với việc kết hợp và phối hợp các nguồn lực trong quy trình và lề lối hoạt động cơ bản của tổ chức Chúng không dễ nhận ra như các bộ phận chức năng của

tổ chức hoặc như các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ Việc đánh giá tiềm lực bao gồm hai giai đoạn:

Giai đoạn xác định các tiềm lực đặc biệt

Tiềm lực đặc biệt phải góp phần mang tới giá trị khách hàng tốt nhất và cung cấp cho khách hàng các lợi ích thật sự Những tiềm lực này phải khó bắt chước, đặc biệt phải cho phép tổ chức có thể sử dụng theo nhiều cách khác nhau Cần phải xác định loại hình thông tin phải thu thập khi tiến hành một đánh giá tiềm lực như thông tin về các sản phẩm và thị trường cụ thể các đối thủ chính ở từng loại thị trường thông qua các chỉ tiêu cụ thể như mức tăng trưởng doanh số, thị phần, vị thế cạnh tranh và những đóng góp cho doanh số và thu nhập của từng loại sản phẩm/thị trường Bước tiếp theo là tìm ra các nguyên nhân của lợi thế cũng như bất lợi trong cạnh tranh tại các phân vùng sản phẩm/thị trường Đánh giá này sẽ đòi hỏi thông tin về giá cả, sản phẩm cụ thể và các thuộc tính dịch vụ khách hàng được đánh giá cao cùng những lợi thế cũng như bất lợi về mặt cạnh tranh mà những thuộc tính này mang lại

Bước ba thì sẽ tìm hiểu các nguồn lực, kỹ năng và khả năng nào đã dẫn tới lợi thế cạnh tranh này Đây là bước đưa ra thông tin quan trọng nhất bởi vì nó đi vào trọng tâm của vấn đề – các lĩnh vực cơ bản nhất của quá trình hoạt động của tổ chức và sự tương tác sẵn có khi công việc của một tổ chức được tiến hành bởi các thành viên của tổ chức đó

Bước bốn gồm có việc phân loại các khả năng và tiềm lực cơ bản này theo tầm quan trọng chiến lược của chúng dựa theo ba yếu tố: khả năng tiếp cận rộng với một số thị trường của tiềm lực; lợi ích khách hàng hữu hình mà tiềm lực này tạo ra; khả năng gây khó khăn cho các đối thủ trong việc bắt chước tiềm lực này Bằng cách xếp loại này, các nhà hoạch định chính sách có thể biết được những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức họ

Bước cuối cùng là việc xác định những năng lực và khả năng chủ chốt dựa vào sự phân loại tầm quan trọng chiến lược ở bước 3 Tuy phương pháp đánh giá tiềm lực đưa ra một đánh giá toàn diện chiến lược quan trọng của tổ chức song đó

là một quá trình phức tạp Đây là một phương pháp có ích đối với các nhà quản lý chiến lược cấp cao do nó đòi hỏi đánh giá nhiều tiềm lực tiềm ẩn của tổ chức mà bản chất của những tiềm lực này là sự tương tác phức tạp giữa các công việc thường nhật và quy trình hoạt động không phải lúc nào cũng hoàn toàn phù hợp với những lĩnh vực chức năng cụ thể

1.2.5 Phân tích SWOT

Sau khi thu thập được các thông tin cần thiết về môi trường kinh doanh thì bước tiếp theo là phải tổng hợp và phân tích các cơ hội và nguy cơ, các điểm mạnh

và điểm yếu của doanh nghiệp

Quá trình này thực hiện theo ba bước sau:

Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Xác định các cơ hội và nguy cơ chủ yếu

Phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ

1.2.5.1 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Tổng hợp lại các yếu tố của môi trường nhằm làm rõ các cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh và điểm yếu, đánh giá ảnh hưởng và ý nghĩa của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp

Bảng 1.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh

Các yếu tố

môi trường

Mức độ quan trọng đối với ngành

Mức độ tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Phân loại mức

độ tác động đối với doanh nghiệp

Tính chất tác động

Nhân trị số cột

2 với cột 3 và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả

Các yếu tố được đánh giá là tốt trong các bảng tổng hợp cho thấy các cơ hội

mà doanh nghiệp có thể nắm bắt, còn các yếu tố có ảnh hưởng xấu cho thấy các nguy cơ tiềm ẩn đối với doanh nghiệp

1.2.5.2 Ma trận SWOT

Mục đích của việc phân tích ma trận SWOT là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và cơ hội thích hợp để hình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn Phân tích các yếu tố cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu trên ma trận SWOT nhằm tìm ra các phương án kết hợp SO, WO, ST, WT và lựa chọn những phương án chiến lược khả thi chứ không phải là chọn chiến lược tốt nhất Tính khả thi của phương án thể hiện được nhờ tận dụng được các cơ hội và điểm mạnh, khắc phục được điểm yếu và chủ động để phòng chống rủi ro

Bảng 1.2: Ma trận SWOT

(Liệt kê các cơ hội chủ yếu)

1.Xu hướng toàn cầu hóa

2.Kỹ thuật công nghệ phát triển, tạo tiền đề cho tin học hóa bưu chính

Nguy cơ (T) (Liệt kê các nguy cơ chủ yếu)

1.Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt

2.Nhu cầu khách hàng ngày càng cao vá khó tính

để tận dụng các cơ hội)

Phối hợp S/T (Vượt qua các nguy cơ bằng cách tận dụng các điểm mạnh)

Phối hợp W/T (Khắc phục điểm yếu để giảm bớt và né tránh nguy cơ)

Để xây dựng ma trận SWOT trước tiên cần phải liệt kê các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà đã được xác định qua bảng phân loại ưu tiên Sau

đó tiến hành kết hợp một cách có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố để tạo ra các cặp phối hợp logic Quá trình này sẽ tạo ra 4 nhóm phối hợp cơ bản và tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược khả thi cần được xem xét lựa chọn Việc lựa chọn phương án chiến lược nào cho thực tế sản xuất còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác và tuỳ tình hình thực tế của doanh nghiệp

1.3 Xác định mục tiêu chiến lƣợc

1.3.1 Mục tiêu là gì?

Mục tiêu là các chuẩn đích, những thành quả cụ thể mà doanh nghiệp phấn đấu

để đạt được trong tương lai nào đó Mục tiêu có thể được coi là điểm cuối cùng của một chương trình quản trị mà bất cứ một bộ phận, cơ sở nào trong doanh nghiệp phải hướng tới để hoạt động

Mục tiêu được đề ra xuất phát từ chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp nhưng

nó phải rõ ràng cụ thể hơn

Mục tiêu còn phải xuất phát từ những hoàn cảnh cụ thể bên ngoài, bên trong

mà doanh nghiệp đang đối diện, đồng thời nó phải đáp ứng những nguyện vọng, mong muốn của các thành phần có liên quan đến doanh nghiệp

Hình 1.2 : Sơ đồ mục tiêu

Để xác định mục tiêu, trước hết phải căn cứ vào sứ mạng hay chức năng của doanh nghiệp, cũng tương đương với “tôn chỉ, mục đích” Doanh nghiệp nên có tầm nhìn hay viễn cảnh, hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, là những điều doanh nghiệp nên đạt được hay nên phấn đấu trở thành trong một khoảng thời gian xác định

1.3.2 Yêu cầu đối với mục tiêu

Các mục tiêu muốn trở thành xác đáng và có tác dụng như là một công cụ đắc lực cho quản trị thì phải thoả mãn các yêu cầu sau đây:

Mục tiêu phải cụ thể, phải đặc trưng cho mỗi lĩnh vực, ngành, phải chỉ rõ thời gian thực hiện và kết quả cuối cùng cần phải đạt được là gì?

Mục tiêu phải linh hoạt

Mục tiêu phải có khả năng đo lường được dù cho đó là mục tiêu định tính hay định lượng

Chức năng nhiệm vụ

Hoàn cảnh

Các mong muốn của các thành

phần ảnh hưởng Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu phải có tính hiện thực đồng thời phải có tính thách thức

Mục tiêu phải có tính nhất quán

Các mục tiêu đề ra phải tính đến mong muốn của các thành phần có liên quan

đến doanh nghiệp

1.3.3 Các thành phần ảnh hưởng đến mục tiêu

1.3.3.1 Chủ sở hữu của doanh nghiệp

Các lãnh đạo doanh nghiệp phải chịu trách nhiệm trước những người chủ sở hữu Các chủ sở hữu thường quan tâm đến lợi nhuận và sự tăng trưởng của vốn đầu tư tích luỹ thêm Do đó cần phải giải quyết mối quan hệ giữa tích luỹ và tiêu dùng thế nào cho phù hợp với chủ sở hữu

1.3.3.2 Công nhân viên

Công nhân viên quan tâm đến những vấn đề có liên quan đến quyền lợi thiết thực của họ Họ muốn có tiền lương tiền thưởng ngày càng nâng cao và thoả đáng, đảm bảo an toàn trong công việc và cuộc sống, công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc ngày càng tốt hơn và con người ngày càng được quan tâm và đề cao

1.3.3.3 Khách hàng

Khách hàng ngày càng trở nên quan trọng đối với doanh nghiệp, bất cứ chiến lược nào đề ra cũng phải phân tích, nghiên cứu nhu cầu mong muốn của khách hàng và làm thoả mãn họ Khách hàng luôn mong muốn năm vấn đề sau:

Giá hạ hơn

Sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao hơn

Nguồn cung cấp sản phẩm đảm bảo hơn

Những mong muốn của bốn thành phần trên đây thường có những khác biệt tạo ra những mâu thuẩn cần phải được nghiên cứu giải quyết để tìm ra một mục

tiêu tối ưu, giải quyết hài hoà các mối quan tâm và lợi ích các bên, tìm ra tiếng nói chung của các nhóm

1.4 Các hình thức chiến lược trong đơn vị

1.4.1 Các chiến lược kết hợp trong thực tế

1.4.1.1 Chiến lược kết hợp về phía trước

Kết hợp về phía trước là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm soát các hoạt động thuộc chức năng phân phối, tiêu thụ tiến gần tới người khách hàng cuối cùng trên thị trường Các doanh nghiệp hiện đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập kết hợp về phía trước bởi vì họ có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm Chiến lược hội nhập về phía trước sẽ áp dụng có hiệu quả trong những điều kiện sau:

- Khi công ty phải chi quá nhiều cho các nhà phân phối hiện tại, hoặc các nhà phân phối không đáng tin cậy, các hoạt động của họ thiếu tích cực không đáp ứng yêu cầu tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp

- Khi các nhà phân phối không thành thạo, kinh doanh kém hiệu quả, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường

- Khi các nhà phân phối và bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên tế quá cao, nếu doanh nghiệp tham gia được vào hoạt động phân phối sẽ thu được lợi nhuận đáng kể

- Khi doanh nghiệp có đủ khả năng tài chính và nhân lực để có thể mở rộng các hoạt động của mình trên nhiều chức năng khác nhau

1.4.1.2 Chiến lược kết hợp về phía sau

Kết hợp về phía sau là một chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các hoạt động về phía chức năng sản xuất nguyên liệu hoặc sản xuất ra các hàng hoá cung cấp cho hoạt động hiện tại của doanh nghiệp Để thâm nhập vào các hoạt động đó, doanh nghiệp có thể mua lại, nắm quyền sở hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu hàng hoá cho hoạt động hiện tại

Chiến lược kết hợp về phía sau sẽ có hiệu quả trong các điều kiện sau:

- Doanh nghiệp phải mua hàng hoá, phụ tùng với giá cao, các nhà cung cấp lại đòi hỏi những điều kiện khó khăn, khó tin tưởng ở họ, và họ không có đủ khả năng đáp ứng đủ nhu cầu về nguyên liệu, phụ tùng, hàng hoá cho doanh nghiệp

- Khi có quá ít các nhà cung cấp mà có quá nhiều các nhà cạnh tranh

- Khi doanh nghiệp phải kinh doanh trong một ngành mà kĩ thuật công nghệ đang phát triển mạnh

- Khi các nhà cung cấp hiện tại thu được lợi nhuận biên tế cao

- Khi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để phát triển thêm các hoạt động của mình một cách đa dạng trên nhiều chức năng khác nhau

- Khi doanh nghiệp mong muốn tạo ra được những nguyên liệu đặc thù để chế tạo những sản phẩm độc đáo làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đang có xu hướng ngày càng khó tính

1.4.1.3 Chiến lƣợc kết hợp theo chiều ngang

Trong khi sự hợp nhất theo chiều dọc đòi hỏi một tổ chức vẫn nằm trong một ngành công nghiệp nhưng tự cung cấp đầu vào riêng hoặc phân phối các đầu ra riêng thì chiến lược hợp nhất theo chiều ngang mở rộng hoạt động của tổ chức khác trong cùng ngành cùng làm những công việc mà tổ chức đó đang làm Có nghĩa là nó đòi hỏi việc kết hợp hoạt động với các đối thủ cạnh tranh Loại chiến lược phát triển này duy trì hoạt động của tổ chức trong một ngành công nghiệp nhưng cung cấp cho nó các phương tiện để mở rộng thị phần và củng cố vị trí

Ưu nhược điểm của các chiến lược kết hợp

1.4.2 Các chiến lược chuyên sâu

1.4.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường

Chiến lược thâm nhập thị trường không làm thay đổi bất cứ yếu tố nào mà chỉ nhằm làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn Chiến lược thâm nhập thị trường sẽ được vận dụng có hiệu quả trong điều kiện:

- Khi thị trường hiện tại chưa bị bão hoà với những sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp

- Khi tốc độ tăng trưởng nhu cầu về sản phẩm dịch vụ tăng cao

- Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính bị giảm sút nhưng doanh số của ngành vẫn tăng

- Khi tốc độ tăng doanh số cao hơn tốc độ tăng chi phí marketing

- Khi những tiết kiệm trong hoạt động chuyên môn hoá tạo cho doanh nghiệp ưu thế trong cạnh tranh

1.4.2.2 Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược đưa những sản phẩm hoặc dịch

vụ hiện có vào những khu vực thị trường mới, ở đó có khả năng tiêu thụ được sản phẩm, cạnh tranh ít gay gắt hơn, trong lúc đó ở thị trường hiện tại của doanh nghiệp cạnh tranh quá gay gắt và sản phẩm của doanh nghiệp đã đến thời kỳ bão hoà

Mục đích của chiến lược này là tăng cường doanh số, sử dụng hết khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp, thu thêm lợi nhuận và tìm kiếm cơ hội phát triển quy mô Chiến lược này được sử dụng có hiệu quả trong những điều kiện sau:

- Khi các kênh phân phối trên thị trường mới đã được thiết lập, sẵn sàng hoạt động

và có độ tin cậy cao, có chất lượng tốt, lại ít tốn kém

- Khi đang còn những thị trường mới chưa bão hoà đối với sản phẩm của doanh nghiệp

- Khi doanh nghiệp có thừa khả năng sản xuất những sản phẩm hiện có

- Khi doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực để quản lý các hoạt động trên thị trường mới

- Khi doanh nghiệp đã từng thành công trong các hoạt động mở rộng thị trường trước đây

1.4.2.3 Chiến lƣợc phát triển sản phẩm

Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại để tiêu thụ ngay trên thị trường hiện tại Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sản xuất hoặc mua, sáp nhập từ các cơ sở bên ngoài Do đó phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn

Chiến lược này được áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:

- Khi doanh nghiệp đang có những sản phẩm đang ở giai đoạn bão hoà, nhưng doanh nghiệp từng đã thành công trong các ý tưởng cải tiến sản phẩm để thu hút khách hàng

- Khi doanh nghiệp có một khả năng rất mạnh về nghiên cứu phát triển

- Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá bán cạnh tranh

- Khi doanh nghiệp hoạt động trong một ngành mà sự phát triển công nghệ rất nhanh

1.4.3 Chiến lƣợc mở rộng hoạt động thực tiễn

1.4.3.1 Chiến lƣợc đa dạng hoạt động đồng tâm

Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa ra sản phẩm mới trên thị trường mới nhưng có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp Sự phát triển này phải dựa trên thế mạnh sẵn có của doanh nghiệp trong hệ thống phân phối và trang thiết bị trong sản xuất đang có để hạn chế chi phí đầu tư mới nhưng vẫn có thể đưa được sản phẩm mới ra thị trường mới

Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm sẽ áp dụng có hiệu quả trong các điều kiện sau:

- Khi doanh nghiệp phải cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng chậm hay không tăng trưởng

- Khi đưa ra thêm sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm hiện có sẽ làm tăng đáng kể doanh số của sản phẩm hiện có

- Khi các sản phẩm mới có liên hệ với sản phẩm hiện có, tạo điều kiện để doanh nghiệp định giá có tính cạnh tranh

- Khi doanh nghiệp kinh doanh trong một ngành có tính thời vụ

- Khi sản phẩm hiện có của doanh nghiệp đang ở thời kỳ suy thoái

1.4.3.2 Chiến lƣợc đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp

Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp tìm cách tăng trưởng bằng cách đưa ra sản phẩm không có liên hệ gì với sản phẩm hiện có để tiêu thụ trên thị trường mới, có thể theo công nghệ mới, thậm chí chuyển sang một ngành mới

Chiến lược này thường được sử dụng nhằm khắc phục những khiếm khuyết

về mặt cân đối nhịp nhàng của hoạt động hiện tại do tính thời vụ gây ra, hoặc thiếu vốn, và một số lý do đặc biệt xuất phát từ môi trường kinh doanh hoặc lý do riêng biệt của chủ sở hữu

Đa dạng hoá hỗn hợp là một chiến lược chứa đựng nhiều rủi ro, bởi vì có nhiều thông số mới, và việc quản lý một doanh nghiệp như thế cũng phức tạp

Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp được áp dụng có hiệu quả trong trường hợp sau:

+ Khi doanh số và lợi nhuận của ngành mà doanh nghiệp tham gia ngày càng sút giảm

+ Doanh nghiệp có những cơ hội lớn để thực hiện được chiến lược đầy khó khăn này

+ Doanh nghiệp có khả năng quản trị tốt

+ Khi thị trường hiện tại đã bão hoà sản phẩm của doanh nghiệp

1.4.3.3 Chiến lƣợc đa dạng hoá hoạt động kiểu nằm ngang

- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang tìm kiếm tăng trưởng bằng cách đưa ra những sản phẩm dịch vụ mới trên thị trường hiện có mà các sản phẩm mới này không có liên quan gì với sản phẩm hiện có

- Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang sẽ có hiệu quả khi:

+ Khi doanh thu của sản phẩm dịch vụ sẽ tăng lên đáng kể nhờ đưa ra các sản phẩm mới không liên hệ về mặt công nghệ với nó

+ Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh cao hoặc một ngành không tăng trưởng

+ Khi các kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp có thể được sử dụng

để đưa ra thị trường những sản phẩm mới cho những khách hàng hiện có

+ Khi sản phẩm mới có thể khắc phục được tính thời vụ của sản phẩm hiện có

1.4.4 Các chiến lƣợc khác trong thực tiễn

1.4.4.1 Chiến lƣợc liên doanh

Liên doanh cũng là một loại chiến lược để phát triển, nó được thực hiện bằng cách hai hay nhiều doanh nghiệp thoả thuận cùng nhau thành lập một công ty liên doanh, hoặc tiến hành một hoạt động kinh doanh hoặc hợp tác liên doanh nghiên cứu phát triển, các hợp đồng liên doanh liên kết phân phối chéo sản phẩm,

Trong thực tế hiện nay, các doanh nghiệp phải kinh doanh trong hoàn cảnh tài nguyên khan hiếm, cạnh tranh khốc liệt, tốc độ thay đổi kĩ thuật công nghệ rất nhanh chóng, thì liên doanh để phát triển là loại chiến lược cần được quan tâm cân nhắc để áp dụng

Chiến lược liên doanh sẽ có hiệu quả trong các trường hợp:

+ Khi liên doanh với một công ty nước ngoài, doanh nghiệp sẽ tận dụng được công nghệ mới của họ

+ Khi các thế mạnh của công ty hỗ trợ được cho nhau

+ Khi các công ty nhỏ không đủ sức cạnh tranh với công ty lớn, cần phải hợp sức với nhau

+ Khi có cơ hội lớn để thực hiện một dự án hấp dẫn, có hứa hẹn nhiều lợi nhuận nhưng cũng không ít rủi ro, việc liên doanh là cần thiết để chia sẻ rủi ro

1.4.4.2 Chiến lƣợc thu hẹp hoạt động

Thu hẹp bớt hoạt động xảy ra khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm Khi đó việc thu hẹp bớt hoạt động sẽ nhằm củng cố năng lực đặc biệt cơ bản của công ty Trong quá trình thu hẹp bớt hoạt động, các nhà chiến lược gia làm việc với những nguồn tài nguyên bị giới hạn và đối phó với sức ép từ các cổ đông, nhân viên và các phương tiện truyền thông Thu hẹp bớt hoạt động có thể đòi hỏi bán đi đất đai, nhà cửa để tăng lượng tiền mặt cần thiết, cắt bớt các dây chuyền sản xuất, ngừng các hoạt động kinh doanh không có lợi, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quy trình chế biến, giảm bớt số nhân viên, và lập ra các hệ thống kiểm soát chi phí Trong nhiều trường hợp, phá sản có thể là một hình thức chiến lược thu hẹp bớt hoạt động có hiệu quả

1.4.4.3 Chiến lƣợc thanh lý

Chiến lược thanh lý là chiến lược được thực hiện bằng cách bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng Thanh lý là việc chấp nhận thất bại, và vì vậy nó có thể là một chiến lược khó khăn về mặt tình cảm Tuy

nhiên, thanh lý đi còn hơn để tồn tại trong sự thua lỗ triền miên ngày càng nhiều thì tổn thất về tình cảm và tâm lý càng lớn gấp bội Bởi vì thanh lý là phương thức thu lại vốn một cách có kế hoạch và sẽ nhận lại một khoản tiền khá lớn đúng với giá trị còn lại của nó để trang trải một số chi phí còn nợ và dùng vốn đó để chuẩn

bị cho một công việc đầu tư mới với hy vọng thu được hiệu quả hơn

1.4.5 Các chiến lƣợc chức năng

1.4.5.1 Chiến lƣợc chức năng là gì?

Chiến lược chức năng là các hoạt động, quyết định hướng tới mục tiêu của các bộ phận chức năng khác nhau của tổ chức Mỗi bộ phận chức năng của tổ chức đều có một chiến lược để hoàn thành nhiệm vụ của mình và để giúp tổ chức đạt được viễn cảnh chung Tất cả các tổ chức lớn hay nhỏ đều tiến hành các chức năng

cơ bản khi tạo ra sản phẩm và dịch vụ: sản xuất/điều hành/chế tạo; tiếp thị; nghiên cứu và triển khai; quản lý các nguồn nhân lực; tài chính/kế toán; các hệ thống thông tin/công nghệ

1.4.5.2 Chiến lƣợc quá trình sản xuất

Các tổ chức sử dụng các phương pháp quy trình sản xuất khác nhau để chuyển đổi các nguồn lực thành hàng hoá và dịch vụ Mục tiêu thể hiện qua các chiến lược quá trình sản xuất là tìm phương pháp sản xuất các sản phẩm hoặc dịch

vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng với giá cả phải chăng và các giới hạn về quản

lý khác Có 3 chiến lược quá trình, có thể là: tập trung vào quá trình, thích hợp đối với việc sản xuất các sản phẩm nhiều chủng loại và với số lượng nhỏ; tập trung vào sản xuất, thích hợp đối với việc sản xuất những sản phẩm có số lượng lớn, và

ít chủng loại; tập trung vào sự lặp lại, đó là chiến lược nằm giữa việc tập trung vào quá trình lập trình và tập trung vào sản phẩm, sử dụng các thành phần cấu thành được chuẩn hoá trong việc lắp ráp các sản phẩm được sản xuất trên một dây chuyền lắp ráp tiêu chuẩn Các tổ chức cũng có thể xây dựng lợi thế cạnh tranh từ các máy móc, thiết bị, kỹ thuật cụ thể được sử dụng nếu chúng tạo ra một quá trình sản xuất với chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn hoặc khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt hơn

1.4.5.3 Chiến lƣợc công suất

Quy mô của một cơ sở sản xuất và việc nó được sử dụng hiệu quả như thế nào là những nhân tố quan trọng cho việc phát triển lợi thế cạnh tranh Một số chiến lược có liên quan tới công suất sản xuất bao gồm việc quản lý mức cầu và quản lý công suất Các thành viên tổ chức quản lý mức cầu như thế nào? Họ sẽ khai thác các chiến lược như thay đổi đội ngũ nhân viên, điều chỉnh các thiết bị và