Sử dụng mô hình camels để phân tích và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng ACB

Mức độ rủi ro đối với các hoạt động ngoại bảng Về các cam kết ngoại bảng: trong quá trình kinh doanh bình thường, ACB thực hiện nhiều cam kết ngoại bảng khác nhau.. Rủi r

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

- -

BÀI THẢO LUẬN

SỬ DỤNG MÔ HÌNH CAMELS ĐỂ PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

Nhóm: ATC Lớp: Quản trị Ngân hàng, nhóm 11

Hà Nội, tháng 09 năm 2014

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU VÀ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CAMELS 2

1 GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU Error! Bookmark not defined.2 2 MÔ HÌNH CAMELS 3

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU THÔNG QUA MÔ HÌNH CAMELS 4

I MỨC ĐỘ AN TOÀN VỐN 4

1.1 Vốn điều lệ và mức độ đủ vốn của ACB 4

1.2 Chất lượng nguồn vốn của NHTM 5

1.3 Xu hướng thay đổi nguồn VCSH 7

1.4 Mức độ đòn bẩy tài chính 8

1.5 Mức độ rủi ro đối với các hoạt động ngoại bảng 9

1.6 Hiệu quả sử dụng VCSH 10

1.7 Khả năng chịu đựng rủi ro của NHTM với quy mô vốn 11

II CHẤT LƯỢNG TÀI SẢN 13

2.1 Mức độ tập trung danh mục cho vay tại ngân hàng 13

2.1.1 Theo loại tiền vay 14

2.1.2 Theo kỳ hạn vay 15

2.1.3 Theo thành phần kinh tế 16

2.1.4 Theo ngành nghề kinh doanh 17

2.1.5 Theo khu vực địa lý 19

2.2 Chất lượng danh mục đầu tư 20

2.3 Tài sản cố định 21

III NĂNG LỰC QUẢN LÝ 22

3.1 Bộ máy tổ chức quản lý, ban quản trị 22

3.2 Chiến lược kinh doanh của ngân hàng 26

3.3 Các chính sách quản lý khác 28

3.4 Sự tuân thủ pháp luật và quy định 30

3.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 31

IV KHẢ NĂNG SINH LỜI 35

4.1 Lợi nhuận ròng sau thuế trên vốn chủ sở hữu 35

4.2 Lợi nhuận ròng sau thuế trên vốn điều lệ 40

4.3 Thu lãi trên tài sản có sinh lời bình quân 40

4.4 Chi lãi trên tài sản có lời bình quân 41

4.5 Tổng chi phí/Tổng thu nhập 41

4.6 Lợi nhuận trên tổng thu nhập 42

4.7 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản 42

4.8 Tỷ lệ thu nhập lãi thuần 43

4.9 Tỷ lệ thu nhập ngoài lãi thuần 44

V MỨC ĐỘ THANH KHOẢN 44

5.1 Vốn điều lệ và tỷ lệ an toàn vốn 44

5.2 Các chỉ số thanh khoản 44

5.3 Phân tích tương quan giữa kỳ hạn tiền gửi và cho vay 47

VI MỨC ĐỘ NHẠY CẢM ĐỐI VỚI RỦI RO THỊ TRƯỜNG 51

6.1 Mức nhạy cảm với lãi suất 52

6.3 Mức nhạy cảm với tỷ giá hối đoái 52

CHƯƠNG III GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU 55

I NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ RỦI RO 55

1.1 Quản trị rủi ro về tín dụng 55

1.2 Quản trị rủi ro thanh khoản 56

1.3 Hạn chế rủi ro về thị trường 58

1.4 Phòng chống rủi ro về pháp luật 58

II ĐẨY MẠNH SỰ KHÁC BIỆT VÀ ĐA DẠNG HÓA SẢN PHẨM 59

III NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC 60

IV CHÚ TRỌNG ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ 60

V HOÀN THIỆN, NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHÍNH SÁCH MARKETING 61 5.1 Công tác quảng bá hình ảnh 61 5.2 Công tác nghiên cứu thị trường 61

KẾT LUẬN 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Báo cáo thường niên của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu ACB các năm

2011, 2012, 2013 và Báo cáo tài chính hợp nhất giữa niên độ năm 2014

2 Các website:

- acb.com.vn – Trang web của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu

- sbv.gov.vn – Trang Web của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

- cafef.vn – Kênh thông tin tài chính – kinh tế Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU

Robert Kiyosaki – nhà đầu tư, doanh nhân nối tiếng thế giới từng nói rằng :

« Điều quan trọng không phải là bạn kiêm được bao nhiêu tiền mà là giữ được bao nhiêu tiền và số tiền đó đã sinh sôi nảy nở như thế nào, và bạn giữ được số tiền ấy cho bao nhiêu thế hệ » Quả đúng như vậy, xét trên khía cạnh một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trên thị trường, việc đánh giá hiệu quả hoạt động của nó không chỉ dừng lại ở con số tĩnh, mà còn là sự thay đổi, chuyển dịch, vận động trong nhiều mối quan hệ khác nhau, trên nhiều phương diện khác nhau, không chỉ giúp ta nhìn lại những gì đã đạt được trong quá khứ, đang diễn ra ở hiện tại mà còn giúp định hướng tầm nhìn chiến lược phát triển trong tương lai Đối với một

« doanh nhiệp đặc biệt » như ngân hàng thương mại, để đánh giá một cách toàn diện và tổng quát về hiệu quả hoạt động kinh doanh, ta có thể sử dụng một mô hình phân tích phổ biến và hiệu quả, được áp dụng ngày càng rộng rãi ngày nay, mô hình CAMELS

Trong phạm vi yêu cầu thảo luận của bộ môn Quản trị Ngân hàng, nhóm ATC xin phép sử dụng mô hình CAMELS để phân tích đánh giá hiệu quả hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, kết hợp với những thông tin tài chính và phi tài chính được tổng hợp từ báo cáo thường niên của ngân hàng giai đoạn

2011 – 2013 và những kết quả hoạt động kinh doanh được cập nhật trong các báo cáo bộ phậ năm 2014

Do có phần hạn chế về thời gian nghiên cứu cũng như kinh nghiệm phân tích và đánh giá, nên bài thảo luận khó tránh khỏi những thiếu sót, nhóm rất mong nhận được sự hướng dẫn, góp ý, bổ sung của thầy giáo để bài thảo luận được hoàn thiện hơn.Chúng em xin chân thành cảm ơn thầy

CHƯƠNG I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ

PHẦN Á CHÂU VÀ MÔ HÌNH ĐÁNH GIÁ CAMELS

1 GIỚI THIỆU NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (tên giao dịch bằng tiếng Anh: Asia

Commercial Bank), được gọi tắt là Ngân hàng Á Châu (ACB), chính thức đi vào

hoạt động kinh doanh sau ngày 4 tháng 6 năm 1993 Trong định hướng phát triển của mình, ACB tập trung nguồn lực trong các lĩnh vực sau: định hướng khách hàng, quản lý rủi ro, tài chính bền vững, năng suất hiệu quả và đạo đực kinh doanh Các giá trị cốt lõi của ACB được xác định là chính trực, cẩn trọng, cách tân, hài hòa và hiệu quả Trong lĩnh vực tài chính cung cấp cho doanh nghiệp, ACB hướng đến khách hàng nhỏ và vừa, tiếp cận có chọn lọc với các doanh nghiệp lớn Trong lĩnh vực tài chính, ACB trước đây tập trung vào kinh doanh vàng và cho vay liên ngân hàng, nay chuyển sang hoạt động hỗ trợ khách hàng, bao gồm quản lý tài sản nợ và tài sản có; cung cấp dịch vụ bán hàng và bảo hiểm các dịch vụ cho khách hàng, và thúc đẩy hoạt động tự kinh doanh

Đến 31/05/2014, ACB có 346 chi nhánh và phòng giao dịch đang hoạt động tại 47 tỉnh thành trong cả nước.Tính theo số lượng chi nhánh và phòng giao dịch và tỷ trọng đóng góp của mỗi khu vực vào tổng lợi nhuận Ngân hàng, thì Thành phố Hồ Chí Minh, miền Đông Nam bộ và vùng đồng bằng Sông Hồng là các thị trường trọng yếu của Ngân hàng

Định hướng phát triển kinh doanh trong giai đoạn 2014 – 2018 bao gồm: Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính bán lẻ, ACB tiếp tục tập trung vào phân đoạn khách hàng có thu nhập cao và trung bình Các tiểu dự án chiến lược sẽ chú trọng thu hút khách hàng mới và giữ chân khách hàng hiện tại

Vào năm 2013, tuy còn chịu ảnh hưởng của biến cố tháng 8/2012, ACB đã trụ vững, tiếp tục lành mạnh hóa bảng tổng kết tài sản, củng cố các hoạt động ngân hàng truyền thống và thu hẹp hoạt động đầu tư Mặc dù lợi nhuận và một số chỉ tiêu khác không như kỳ vọng, nhưng nhìn chung kết quả mà ACB đạt được là đáng khích lệ trong hoàn cảnh kinh tế khó khan và nỗ lực khắc phục và xử lý các vẫn đề tồn đọng của mình Tuy kết quả hoạt động không như kỳ vọng nhưng ACB vẫn có mức độ tăng trưởng khả quan về huy động và cho vay VND Nợ xấu được kiểm soát ở mức 3% sau những biện pháp mạnh về thu hồi nợ, xử lý rủi ro tín dụng và

bán nợ cho Công ty Quản lý tài sản của các tổ chức tín dụng Việt Nam (VAMC) ACB cũng kéo giảm hệ số chi phí/thu nhập xuống còn khoảng 66%, giảm 7% so với năm 2012 Về nhân sự, quy mô được tinh giản, và việc thay thế và bổ sung cấp quản lý được thực hiện thường xuyên Mạng lưới kênh phân phối cũng được sắp xếp lại theo quy định mới của Ngân hàng Nhà nước Tình hình hoạt động ba năm từ

2011 đến 2013 cũng được đánh giá lại và Chiến lược phát triển ACB cũng được điều chỉnh cho giai đoạn 2014 – 2018

2 MÔ HÌNH CAMELS

Mô hình CAMELS là một công cụ hiệu quả được sử dụng rộng rãi từ lâu trên thế giới, áp dụng nhằm đánh giá độ an toàn, khả năng sinh lời và thanh khoản của ngân hàng An toàn được hiểu là khả năng của ngân hàng bù đắp được mọi chi phí và thực hiện được các nghĩa vụ của mình, được đánh giá thông qua đánh giá mức độ đủ vốn, chất lượng tín dụng và chất lượng quản lý Phân tích theo chỉ tiêu CAMELS dựa trên 6 yếu tố cơ bản được sử dụng để đánh giá hoạt động của một ngân hàng, đó là:

- Mức độ an toàn vốn (Capital adequacy)

- Chất lương tài sản có (Asset quality)

- Năng lực quản lý (Management competence)

- Khả năng sinh lời (Earnings strength)

- Mức độ thanh khoản (Liquidity risk exposure)

- Mức độ nhạy cảm đối với rủi ro thị trường (Sensity)

Nhóm ATC xin được sử dụng mô hình CAMELS kết hợp với các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan của NHNN để tiến hành phân tích, đánh giá hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, dựa trên những thông tin trên các báo cáo tài chính đã được kiểm toán của ngân hàng từ năm 2011 đến nay

CHƯƠNG II PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU (ACB)

THÔNG QUA MÔ HÌNH CAMELS

I MỨC ĐỘ AN TOÀN VỐN

Đối với ngân hàng, vốn tự có có vai trò vô cùng quan trọng, chẳng những nó đảm bảo an toàn vốn, tạo cơ sở cho huy động vốn, tạo cơ sở để ngân hàng thực hiện cho vay, đầu tư, kinh doanh, qua đó giúp cho ngân hàng phát triển các hoạt động, mở rộng đối tượng khách hàng Vốn tự có còn giúp cho ngân hàng tự chủ hơn, sử dụng để mua sắm tài sản cố định, qua đó nâng cao chất lượng dịch vụ, để phát triển bền vững, hoạt động ổn định Ngoài ra, vốn tự có cũng xác định vị thế của ngân hàng

1.1 Vốn điều lệ và mức độ đủ vốn của ACB theo các quy định về đảm bảo an toàn vốn tối thiểu trong hoạt động mà NHNN quy định

- Vốn điều lệ là khoản vốn thuộc sở hữu của ngân hàng, ghi trong bản điều lệ của ngân hàng, được hình thành ngay từ khi NHTM được thành lập, nó phản ánh quy mô hoạt động của NHTM Nếu vốn điều lệ của ngân hàng cao, chứng tỏ ngân hàng có quy mô hoạt động lớn và ngược lại, nếu vốn điều lệ ít thì quy mô hoạt động vủa ngân hàng cũng nhỏ

Nghị định số 141/2006/NĐ – CP ngày 22/11/2006 của Chính phủ quy định về số vốn điều lệ tối thiểu của các NHTM phải bằng vốn pháp định là 3000 tỷ VND thì ACB (tính từ năm 2011) duy trì vốn điều lệ ở mức 9.376.965 triệu VND

- Mức độ an toàn vốn thể hiện số vốn tự có để hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng Ngân hàng càng chấp nhận nhiều rủi ro thì càng đòi hỏi phải có nhiều vốn tự có để hỗ trợ hoạt động của ngân hàng và bù đắp tổn thất tiềm năng liên quan đến mức độ rủi ro cao hơn

Tỉ lệ an toàn vốn được tính theo tỉ lệ phần trăm của tổng vốn cấp I và vốn cấp II so với tổng tài sản đã điều chỉnh rủi ro của ngân hàng

CAR = [(Vốn cấp I + Vốn cấp II)/(Tài sản đã điều chỉnh rủi ro)] * 100%

Bằng tỉ lệ này ta có thể xác định được khả năng của ngân hàng thanh toán các khoản nợ có thời hạn và đối mặt với các loại rủi ro khác như rủi ro tín dụng, rủi

ro vận hành Chính vì lý do trên, các nhà quản lý ngành ngân hàng các nước luôn xác định rõ và giám sát các ngân hàng phải duy trì một tỉ lệ an toàn vốn tối thiểu, ở Việt Nam theo thông tư số 13/2010/TT-NHNN ngày 20/5/2010 tỉ lệ này được quy định là 9% Theo chuẩn mực Basel II mà các hệ thống ngân hàng trên thế giới áp dụng phổ biến là 8%

Bảng II.1.1: Hệ số an toàn vốn CAR của ngân hàng ACB giai đoạn 2011 – 2013

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Các chỉ tiêu tài chính về an toàn trong hoạt động ngân hàng đều tốt Hệ số an toàn vốn CAR của ACB năm 2013 là 14,66%, so với mức 13,52% của năm 2012 và cao hơn nhiều so với quy định 9% của Ngân hàng Nhà nước Hệ số CAR cao được ví như lớp đệm giúp ngân hàng chống lại cú sốc bên ngoài và bảo vệ người gửi tiền tốt hơn Như vậy, ACB đáp ứng khá tốt mức độ đủ vốn theo các quy định về đảm bảo an toàn vốn tối thiểu trong hoạt động mà NHNN quy định

1.2 Chất lượng nguồn vốn của NHTM

Vốn cấp 1 = vốn điều lệ + quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ + quỹ đầu tư phát triển nghiệp vụ + lợi nhuận không chia

Chỉ số an toàn vốn cấp 1 = Vốn cấp 1

Tổng tài sản đã điều chỉnh rủi ro+ Chỉ số này thể hiện khả năng khả năng đảm bảo mỗi đồng vốn ròng của cổ đông góp vào bằng những tài sản của ngân hàng đã điều chỉnh rủi ro Chỉ số này được tính toán bằng cách chia Vốn cấp 1 (Tier 1) cho tổng tài sản đã điều chỉnh rủi

ro (Risk-weighted assets) Vốn câp 1 được hiểu như là tổng vốn góp của cổ đông và những phần vốn cổ đông được hưởng nhưng không nhận lại (payout), mà để đó để tiếp tục phát triển ngân hàng, nó bao gồm vốn điều lệ, lợi nhuận để lại, các quỹ bao gồm quỹ dự trữ bổ sung vốn điều lệ, quỹ dự phòng tài chính và quỹ đầu tư phát triển Đây có thể coi là nguồn vốn cốt lõi (core capital) của mỗi ngân hàng

+Tỷ lệ này càng lớn, trước tiên thể hiện khả năng chịu đựng được những rủi ro không thu hồi được vốn (tài sản rủi ro) của ngân hàng, ngân hàng sẽ tiếp tục hoạt

động và không chịu nhiều tổn thất Thứ hai là thể hiện mức độ rủi ro trong tương đối, tỷ lệ này lớn đồng nghĩa với rủi ro của ngân hàng nhỏ hơn Thứ 3, nó thể hiện khả năng của ngân hàng trong việc thanh toán các khoản nợ

Bảng II.1.2: Vốn cấp 1 của ngân hàng ACB giai đoạn 2011 – 2013

(đơn vị: triệu đồng)

Để phản ánh chính xác hơn khả năng an toàn vốn, loại trừ lợi thế thương mại

và tài sản vô hình ra khỏi tổng tài sản và tính Tỷ lệ đòn bẩy Vốn cấp 1 Sau khi đạt mức cao nhất 7.4% năm 2008, tỷ lệ này liên tục giảm và chỉ còn 4.3% năm 2011 Theo thông lệ quốc tệ, việc tỷ lệ đòn bẩy vốn cấp 1 giảm xuống dưới 5% là tín hiệu cần phải chú ý Tuy nhiên, tính đến 30/6/2012, tỷ lệ đòn bẩy vốn cấp 1 của ACB đã tăng lên trên 5% (đạt 5.3%) sau khi ngân hàng thực hiện tăng vốn thành công vào quý 1/2012

Về khả năng tự cân đối vốn của ACB tương đối tốt Đây là phần vốn chủ sở hữu của ngân hàng và khả năng của ngân hàng đáp ứng các món vay ngày càng mở rộng cũng như các định hướng phát triển tài sản tiềm năng mà ngân hàng cần đạt được Hệ thống phân tích CAMELS xem xét khả năng của ngân hàng trong việc huy động thêm vốn chủ sở hữu trong trường hợp thua lỗ và khả năng cũng như chính sách để thiết lập dự trữ trong trường hợp có rủi ro hoạt động Trên thực tế,

nhờ có nguồn vốn dồi dào và tương đối ổn định, ACB có khả năng tự cân đối vốn để đáp ứng các món vay ngày càng mở rộng của mình

1.3 Xu hướng thay đổi nguồn VCSH

Bảng II.1.3: Xu hướng thay đổi nguồn VCSH (đv: triệu đồng)

Biểu đồ II.1.3 Tính hình vốn điều lệ và vốn chủ sở hữu giai đoạn 2011 - 2013

02000000

Năm 2012, tổng nguồn vốn huy động từ thị trường đạt 145 616 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt 12 624 tỷ đồng, vốn điều lệ đạt 9 377 tỷ đồng Mặc dù Vốn điều lệ được tăng liên tục để cải thiện tình hình tài chính của ACB tuy nhiên vẫn không tăng vượt so với sự tăng trưởng lớn mạnh của tổng tài sản trong đó chiếm tỷ lệ tăng cao là Tổng dư nợ qua từng năm

1.4 Mức độ đòn bẩy tài chính

Mức độ đòn bẩy tài chính L = Tổng nợ phải trả / Vốn chủ sở hữu

Bảng II.1.4: Mức độ đòn bẩy tài chính

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Tổng nợ phải trả (triệu

Tổng vốn chủ sở hữu

(triệu đồng) 11.959.092 12.624.452 12.504.202 Mức độ đòn bẩy tài

Mức độ đòn bẩy tài chính trung bình của ngành là 12.5 trong khi đó, tỷ lệ này của ngân hàng ACB năm 2011 là quá cao (22,5) Năm 2012, hệ số này giảm xuống còn 12.97 nhưng vẫn tương đối cao so với các ngân hàng trong nhóm 1 như VCB (10.0), STB (11.1), EIB (10.7) Nguyên nhân do nợ phải trả tăng nhanh hơn tốc độ tăng của VCSH Tốc độ tăng trung bình của nợ phải trả giai đoạn này là 36% trong khi tốc độ tăng trung bình của VCSH chỉ đạt 17% Trong đó, VCSH tăng do vốn điều lệ không ngừng được bổ sung từ 6 355 tỷ đồng năm 2008 lên 9 377 tỷ năm

2011, các quỹ và lợi nhuận sau thuế cũng biến động theo xu hướng tăng tương ứng; nợ phải trả tăng chủ yếu do tăng trưởng vốn tiền gửi với tốc độ tăng trung bình 33%, phát hành giấy tờ có giá cũng tăng trung bình 44%

Việc ACB có xu hướng ngày càng mạo hiểm hơn trong việc sử dụng hệ số đòn bẩy tài chính một mặt mang lại khả năng sinh lợi cao song đồng thời đẩy ngân hàng vào tình trạng cơ cấu vốn kém an toàn Tuy nhiên, số liệu năm 2012 cho thấy những nỗ lực của ngân hàng trong việc khắc phục tình trạng này

1.5 Mức độ rủi ro đối với các hoạt động ngoại bảng

Về các cam kết ngoại bảng: trong quá trình kinh doanh bình thường, ACB thực hiện nhiều cam kết ngoại bảng khác nhau Các cam kết này bao gồm các khoản bảo lãnh, thư tín dụng Tỷ trọng giữa thư tín dụng với các khoản bảo lãnh không chênh lệch nhau quá lớn

Bảng II.1.5 : Cam kết ngoại bảng ( Đơn vị tính: triệu đồng)

Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng Thư tín

dụng 756.488 43,8% 1.629.857 54,2% 2.556.324

55,4%

Bảo lãnh 970.399 56,2% 1.380.674 45,8% 2.066.305 44,6% Tổng 1.726.887 100% 3.010.531 100% 4.622.629 100%

Nhìn chung, doanh số cam kết ngoại bảng của ACB tăng qua các năm Tuy nhiên, doanh số này vẫn rất nhỏ so với dư nợ cho vay của ngân hàng Trong đó, các khoản mục bảo lãnh chiếm tỷ trọng nhiều hơn, thường trên 50% Tính đến thời điểm 31/12/2011, hoạt động bảo lãnh của ACB tăng trưởng 76.1% so với thời điểm cuối năm 2010 Tuy nhiên đến cuối năm 2012, số dư bảo lãnh của ACB chỉ tăng trưởng 1.63% do tình hình suy thoái kinh tế chung Đến 31/12/2012, ACB chỉ phải trả thay khách hàng hơn 5 262 triệu đồng (chiếm 0.07% số dư bảo lãnh cùng thời điểm này) Như vậy, nhìn chung hoạt động bảo lãnh của ACB diễn ra ổn định nhưng tăng trưởng chậm trong giai đoạn này

Rủi ro hoạt động ngoại bảng là loại rủi ro xuất hiện trong trường hợp ngân hàng phát triển các hoạt động ngoại bảng Chẳng hạn trong trường hợp bảo lãnh công ty phát hành trái phiếu, nếu công ty này phá sản thì ngân hàng phải đứng ra thanh toán toàn bộ gốc và lãi chứng khoán do công ty phát hành

Các hoạt động ngoại bảng của ACB chủ yếu bao gồm các khoản cam kết cho vay và các hình thức bảo lãnh Tỷ trọng các cam kết giao dich ngoại hối như cam kết mua bán ngoại tệ có kỳ hạn (forward) và quyền chọn mua/ bán ngoại tệ có tỷ lệ rất nhỏ ACB thực hiện chính sách bảo lãnh thận trọng, phần lớn các khoản bảo lãnh đều có tài sản thế chấp HĐTD quyết định các hạn mức bảo lãnh cấp cho các cá

nhân và doanh nghiệp trên cơ sở được thẩm định chặt chẽ , được xem xét như khoản vay

Rủi ro từ hoạt động ngoại bảng của ACB chủ yếu bao gồm các khoản cam kết cho vay và các hình thức bảo lãnh Một xu hướng đang phát triển mạnh mẽ trong hoạt động của một ngân hàng hiện đại là việc mở rộng các nghiệp vụ ngoại bảng Theo định nghĩa hoạt động ngoại bảng là các hoạt động không thuộc bảng cân đối tài sản (nội bảng) Tuy nhiên, các hoạt động ngoại bảng có ảnh hưởng tới trạng thái tương lai của bảng cân đối tài sản nội bảng, bởi vì các hoạt động ngoại bảng có thể tạo ra những tài sản có và tài sản nợ bổ sung cho bảng cân đối nội bảng Ví dụ về hoạt động ngoại bảng của ngân hàng như phát hành tín dụng dự phòng bảo lãnh cho công ty phát hành trái phiếu Rất nhiều công ty không thể phát hành được trái phiếu nếu không có bảo lãnh của ngân hàng

Xuất phát từ tính chất của các hoạt động ngoại bảng là ngân hàng thu được lãi trong khi không phải sử dụng vốn kinh doanh cho nên đã khuyến khích các hoạt động ngoại bảng ngày càng phát triển Tuy nhiên, những hoạt động này cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro Chẳng hạn, trong trường hợp công ty phát hành trái phiếu phá sản thì ngân hàng phải đứng ra thanh toán toàn bộ gốc và lãi chứng khoán do công ty đó phát hành, điều này dẫn đến bảo lãnh thư đã trở thành một bộ phận trong bảng cân đối tài sản nội bảng, nghĩa là ngân hàng phải sử dụng vốn kinh doanh của mình để trang trải những cam kết trong thư bảo lãnh Trong thực tế, những trường hợp thua lỗ nghiêm trọng trong các hoạt động ngoại bảng đã trở thành những nguyên nhân chính khiến cho ngân hàng có thể phá sản.

1.6 Hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu

Hiệu quả sử dụng VCSH = Lợi nhuận sau thuế / VCSH

Bảng II.1.6: Hiệu quả sử dụng VCSH (Đơn vị: triệu đồng)

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Lợi nhuận sau

Chỉ tiêu này đánh giá khả năng sinh lời của vốn chủ sở hữu, trình độ sử dụng vốn của người quản lý doanh nghiệp Do đó, chỉ tiêu này càng cao càng tốt Qua bảng trên thấy được, hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu của ACB giai đoạn năm

2012 trở về trước được đánh giá khá tốt khi tỷ suất hiệu quả sử dụng VCSH luôn ở mức cao (từ 20 – 30%) cho thấy hiệu quả sinh lời cao của mỗi đồng vốn chủ sở hữu ngân hàng bỏ ra, cũng như khả năng sử dụng và quản lý tốt vốn chủ sở hữu của ngân hàng Tuy nhiên, năm 2012 do sự bất ổn trong bộ máy lãnh đạo cấp cao dẫn đến sự sụt giảm mạnh mẽ của chỉ tiêu hiệu quả sử dụng VCSH khi chỉ tiêu này giảm đột ngột từ 26.82% xuống chỉ còn 6.21% năm 2012 và 6.61% năm 2013 Đến thời điểm hiện tại, ngân hàng này đã có những chuyển biến phục hồi tuy nhiên hiệu suất này chưa thực sự được cải thiện

1.7 Khả năng chịu đựng rủi ro của NHTM đối với quy mô vốn

+ Xác định VCSH trong quan hệ với tiền gửi

Bảng II.1.7: VCSH/tiền gửi (Đơn vị: triệu đồng)

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

+ Xác định VCSH trong quan hệ với tổng tài sản

Hiện nay, tỷ lệ VCSH trên tổng tài sản dần thay thế tỷ lệ VCSH trên tiền gửi, xác định mối quan hệ VCSH với các khoản nợ, phản ánh khả năng bù đắp tổn thất của cam kết hoàn trả của ngân hàng

Bảng II.1.8: VCSH/Tổng tài sản (Đơn vị: triệu đồng)

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

+ Xác định VCSH trong quan hệ với tổng nợ

Bảng II.1.9 : Hệ số VCSH/Nợ phải trả (Đơn vị: triệu đồng)

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Tổng nợ phải trả 269.060.227 163.683.155 154.094.787

KẾT LUẬN: Qua phân tích mức độ an toàn vốn giai đoạn 2011 – 2013 của ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu có thể nhận thấy: Tuy gặp nhiều những biến cố liên quan đến bộ máy điều hành năm 2012 dẫn đến những hệ quả về hoạt động kinh doanh, ngân hàng ACB vẫn duy trì được mức an toàn về vốn xét trên mặt bằng chung của hệ thống ngân hàng Hệ số an toàn vốn (CAR) của ACB trong giai đoạn này đều đáp ứng yêu cầu theo thông tư của NHNN

và nhiều năm vượt ngưỡng rất xa Hơn thế nữa, ngân hàng cũng chú trọng đến việc bổ sung nguồn vốn điều lệ, cân bằng hệ số đòn bẩy tài chính, nâng cao hiệu quả công tác sử dụng nguồn vốn… Từ đó giúp cho ngân hàng có thể đảm bảo được việc hỗ trợ thanh toán các khoản nợ đến hạn, đảm bảo cơ cấu vốn an toàn Ngoài ra, họ vẫn không ngừng đưa ra những giải pháp nâng cao chất lượng nguồn vốn để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng và các chỉ số phân tích gần đây cũng đã cho thấy những chuyển biến tích cực

II CHẤT LƯỢNG TÀI SẢN

Quy mô, cơ cấu và chất lượng tài sản có quyết định sự tồn tại và phát triển của ngân hàng Chất lượng tài sản có phản ánh chất lượng quản lý, khả năng thanh toán, khả năng sinh lời, và triển vọng bền vững của một ngân hàng Phần lớn rủi ro trong hoạt động ngân hàng đều tập trung ở phía tài sản có của nó, nên cùng với việc đảm bảo có đủ vốn thì việc nâng cao chất lượng tài sản có là yếu tố quan trọng để đảm bảo cho ngân hàng hoạt động và phát triển an toàn, tránh rủi ro

Để đánh giá chất lượng tài sản có mà NHTM đang có thể hiện qua các danh mục cho vay, danh mục đầu tư, tài sản cố định và các khoản mục ngoại bảng của ngân hàng

2.1 Mức độ tập trung danh mục cho vay tại ngân hàng

Một cách khái quát, ta có bảng số liệu sau về tình hình cho vay của ngân hàng

Bảng II.2.1 Tình hình tín dụng giai đoạn 2011 - 2013

Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Tổng tài sản Tỷ đồng 281.000 176.300 167.000 Tổng dư nợ Tỷ đồng 102.809 102.800 107.000 Vốn huy động Tỷ đồng 142.200 140.700 151.000

Tổng dư nợ/Vốn

huy động

Tỷ lệ cho

vay/Tổng tài sản

- Tổng dư nợ/ Vốn huy động:

Chỉ tiêu này cho viết khả năng sử dụng vốn huy động của ngân hàng Nhìn chung, ngân hàng chưa khai thác tốt nguồn vốn huy động trong cho vay, tỷ số Tổng

dư nợ/Vốn huy động trong 3 năm 2011,2012,2013 đều dưới 1 Nguyên nhân là do tình hình kinh tế khó khăn, và ngân hàng đang tập trung xử lý các vấn đề tồn đọng của mình

- Tỷ lệ nợ xấu:

Chỉ tiêu này phản ánh chất lượng nghiệp vụ tín dụng cũng như khả năng thu hồi nợ của ngân hàng, giúp đánh giá được thực trạng rủi ro tín dụng trong hoạt động ngân hàng Qua số liệu cho thấy, tỷ lệ nợ xấu tăng qua các năm Năm 2013, tăng hơn 50 điểm phần trăm so với năm 2012 nhưng tỷ lệ này phản ánh đúng tình hình chất lượng tài sản có của ACB Trong bối cảnh nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, nhiều doanh nghiệp bị đình đốn sản xuất, hàng hóa tồn kho cao,… thì nợ xấu tăng là điều khó tránh khỏi Dù vậy, tỷ lệ nợ xấu vẫn thấp hơn mức bình quân ngành.Vì vậy, năm 2013 tuy còn chịu ảnh hưởng của những tài sản kế thừa làm tăng dự phòng phải trích lập, chịu ảnh hưởng của sức ép giảm lãi suất cho vay tồn đọng của những năm trước làm biên lãi bị suy giảm, nhưng hoạt động kinh doanh của ACB vẫn được củng cố và có hiệu quả

- Tỷ lệ cho vay/Tổng tài sản:

Tỷ lệ cho vay/Tổng tài sản của ACB trung bình đạt 53% trong 3 năm, cao nhất là năm 2013 đạt 64%, năm 2011 thấp nhất đạt 37% Đây cũng là mức an toàn cho hệ thống khi đảm bảo tài sản có tính lỏng thấp như các khoản vay không chiếm tỷ trọng quá cao trong tổng tài sản

Mức độ tập trung cho vay theo từng tiêu chí được phân tích cụ thể như sau:

2.1.1 Theo loại tiền vay

Xét theo loại tiền vay, loại tiền tệ chủ yếu cho vay của ACB là VND, tỷ lệ này luôn chiếm trên 70% trong tổng dư nợ cho vay quy đổi qua các năm và không ngừng tăng trong giai đoạn 2010 – 2013 Trong khi đó, tỷ lệ ngoại tệ và vàng chiếm tỷ lệ nhỏ hơn, và có xu hướng giảm Năm 2012, tỷ lệ ngoại tệ và vàng giảm đáng kể, giảm khoảng 30% so với năm 2011 Năm 2013, tỷ lệ này cũng tiếp tục giảm khoảng 40% xuống còn 10 997 368 triệu đồng

Nguyên nhân về tỷ lệ tiền vay có sự biến động như vậy là vì vào thời điểm năm 2012, 2013, nền kinh tế có sự đi xuống dẫn đến các doanh nghiệp e dè hơn với việc mở rộng đầu tư nói chung và đầu tư ra thị trường nước ngoài nói riêng Điều này khiến cho tỷ lệ cho vay vàng và ngoại tệ có sự sụt giảm Ngoài ra, nếu cho vay lượng lớn ngoại tệ có thể khiến ACB chịu nhiều rủi ro về biến động tỷ giá khi mà vào thời điểm này, tỷ lệ lạm phát cao và tỷ giá không ngừng biến động Do đó, với

cơ cấu cho vay như vậy, ACB có thể tránh được những rủi ro về biến động tỷ giá

Bảng II.2.1.1: Dư nợ tín dụng theo loại tiền vay của ACB

giai đoạn 2011 – 2013 (đơn vị: triệu đồng)

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

2.1.2 Theo kỳ hạn vay

Trong giai đoạn 2011 – 2013, ACB có xu hướng chuyển dần từ tập trung cho vay trung dài hạn sang cho vay ngắn hạn có thể lý giải là vì trong giai đoạn này, nền kinh tế đang trong giai đoạn đóng băng, việc cho vay trung và dài hạn tuy mang lại lợi nhuận cao hơn so với cho vay ngắn hạn, tuy nhiên cũng ẩn chứa nhiều nguy

cơ rủi ro Ngoài ra, xét trong bối cảnh thực tế nguồn huy động của các NHTM nói chung, các NHTMCP nói riêng chủ yếu là nguồn vốn ngắn hạn, độ ổn định không cao, cộng thêm tỷ trọng dùng nguồn vốn ngắn hannj để cho vay trung dài hạn bị giới hạn bởi quy định của Ngân hàng nhà nước thì cơ cấu cho vay như vậy là hợp

lý Mặt khác, do lãi suất biến động rất khó lường kể từ năm 2008 trở lại đây, khiến cho các ngân hàng e ngại cho vay kỳ hạn dài, nhằm tránh rủi ro thanh khoản và rủi

2.1.3 Theo thành phần kinh tế

Với định hướng là ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam, đối tượng khách hàng chủ yếu của ACB là khách hàng cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ Trong giai đoạn 2010 – 2013, tỷ trọng cho vay khách hàng cá nhân luôn chiếm trên 35%, cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn chiếm trên 50% Thu nhập từ nhóm khách hàng này là rất lớn do đặc điểm của nền kinh tế nước ta, tuy nhiên các đối tượng KH này có trình độ quản lý còn kém, chưa đầu tư đúng mức vào việc cải tiến

cơ cấu bộ máy tổ chức, phát triển nhân lực, đầu tư chiều sâu,…cũng gây trở ngại không nhỏ cho ACB Lý do là vì khi cho vay các đối tượng khách hàng này, tình hình sản xuất kinh doanh của họ rất nhạy cảm trước những biến động hàng ngày của môi trường kinh tế xã hội bên ngoài Vì vậy kéo theo những rủi ro trong quá trình cấp tín dụng của ACB Theo đánh giá chung, cơ cấu danh mục theo đối tượng khách hàng như vậy là hợp lý, phù hợp với thị trường mục tiêu của các ngân hàng TMCP và xu hướng phát triển nền kinh tế nhiều thành phần tại Việt Nam

Bảng II.2.1.3: Dư nợ cho vay theo thành phần kinh tế tại ACB

giai đoạn 2011 – 2013 (đơn vị: triệu đồng)

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Theo thành

phần kinh tế

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)

2.1.4 Theo ngành nghề kinh doanh

ACB tập trung cho vay chủ yếu đối với ngành thương mại và dịch vụ cá nhân & cộng đồng; kế đến là ngành sản xuất và gia công chế biến Có thể thấy, ACB chủ yếu tài trợ đối với những ngành được nhà nước khuyến khích sản xuất kinh doanh Lý giải về điều này, nước ta là một nước đang phát triển, các sản phẩm phục vụ cộng đồng chiếm tỷ trọng vốn đầu tư lớn và được nhà nước hỗ trợ, vì thế cho vay mảng dịch vụ cộng đồng là gói cho vay an toàn đối với ngân hàng, tránh được nhiều rủi ro Bên cạnh đó, kể từ khi gia nhập WTO, ngành công nghiệp sản xuất gia công chế biến để xuất khẩu cũng như để tiêu thụ trong nước có xu hướng ngày càng tăng, vì vậy tập trung cho vay đối tượng này sẽ là một hướng đầu tư đúng đắn, đem lại nhiều lợi nhuận cho ACB

Đối với lĩnh vực xây dựng và kinh doanh bất động sản, ACB luôn duy trì tỷ lệ cho vay hợp lý, chỉ khoảng dưới 3% trong danh mục cho vay để giảm thiểu những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình cấp tín dụng, khi mà tình hình bất động sản đang đóng băng như hiện nay (đây là lĩnh vực chịu nhiều rủi ro nếu cho vay nhiều sẽ có nguy cơ không thu hồi được vốn khi giá bất động sản trên thị trường sụt giảm mạnh sau cuộc khủng hoảng tài chính)

Đặc biệt, đối với lĩnh vực nhà hàng khách sạn đang ngày càng phát triển, ACB cũng đã đưa khoản cho vay đối với lĩnh vực mới mẻ này vào danh mục cho vay của mình

Tóm lại, qua phân tích cơ cấu danh mục cho vay theo ngành kinh tế, nhận thấy ngân hàng có mức độ đa dạng hóa danh mục không cao, không chỉ ACB mà khá nhiều ngân hàng TMCP khác cũng chủ yếu cho vay khoảng 3 – 4 ngành tương tự nhau, và mức độ rủi ro tập trung khá rõ, biểu hiện ở: tỷ trọng dư nợ của một ngành so với tổng dư nợ toàn danh mục ở mức cao nhất có thể lên đến trên 30 – 40% tổng dư nợ Như đã biết, theo quan điểm của ủy ban Basel, khi bất kỳ rủi ro đơn lẻ/nhóm rủi ro nào có khả năng tạo ra tổn thất đủ lớn liên quan đến mức vốn, tài sản hoặc tổng tổn thất của ngân hàng thì đều được xem là rủi ro tập trung Đây là

một nguy cơ rủi ro tập trung danh mục cho vay theo ngành kinh tế của không chỉ ACB mà nhiều NHTM Việt Nam hiện nay

Bảng II.2.1.4: Dư nợ cho vay theo ngành nghề kinh doanh tại ACB

giai đoạn 2011 – 2013 (Đơn vị tính: triệu đồng)

Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)

2.1.5 Theo khu vực địa lý

ACB cho vay chủ yếu với đối tượng khách hàng tại các thành phố lớn, có mức sống tương đối cao, cũng là nơi tập trung nhiều các doanh nghiệp quy mô lớn,

vì vậy nhu cầu vay vốn cao hơn các khu vực khác Đây là những thị trường tiềm năng và có tốc độ phát triển cao, do đó lượng vốn cần đi vay cũng cao Tuy nhiên, ở những vùng này cũng có sự cạnh tranh rất khốc liệt và nếu không có đủ tiềm lực, cả về tài chính lẫn kinh nghiệm trong kinh doanh thì rất dễ dẫn đến rủi ro không đáng

có, ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng của ACB khi cho vay Có thể thấy rằng, khu vực TP.Hồ Chí Minh là nơi tập trung nhiều khoản vay nhất Đây cũng là điều khá dễ hiểu vì đây là thành phố năng động bậc nhất trên cả nước với sự phát triển mạnh

mẽ của các doanh nghiệp và tốc độ phát triển tăng lên không ngừng, đặt ra nhu cầu vay vốn cũng cao (luôn chiếm trên 55% tỷ trọng vay trên cả nước trong giai đoạn này)

Bảng II.2.1.5: Dư nợ cho vay theo khu vực địa lý tại ACB giai đoạn

Tỷ lệ (%)

Tỷ lệ (%)

TP.Hồ

Chí Minh

61.910.902 60,76 62.859.940 61,73 59.451.715 55,99 Đồng

Đông

5.528.629 5,43 6.927.418 6,80 9.913.563 9,34

Tổng 101.897.633 100 101.832.103 100 106.178.937 100

Qua phân tích trên, có thể rút ra 2 nhóm nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong cơ cấu danh mục cho vay của ACB như sau:

- Về nguyên nhân chủ quan: đầu tiên là sự thiếu hiệu quả trong công tác quản trị

danh mục cho vay; thứ hai là do xu hướng chạy theo lợi nhuận trước mắt, phát sinh rủi ro đạo đức của một số thành viên trong ban giám đốc nên ảnh hưởng đến hiệu quả cong tác quản trị danh mục

- Về nguyên nhân khách quan: Có 2 nguyên nhân chính: thứ nhất là sự biến động

khó lường của môi trường kinh tế vĩ mô ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động cho vay của ngân hàng; thứ hai là môi trường pháp lý với sự hướng dẫn giám sát của Ngân hàng nhà nước chưa thực sự hỗ trợ cho công tác quản trị danh mục cho vay

2.2 Chất lượng danh mục đầu tư

Bảng II.2.2: Danh mục đầu tư giai đoạn 2011 -2013

(đơn vị: tỷ đồng)

Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013

1 Chứng khoán kinh doanh

Chứng khoán nợ

Chứng khoán vốn

Dự phòng

850

5 1.043

198

981

5 1.241

Chứng khoán nợ

Chứng khoán vốn

Dự phòng

CK đầu tư giữ đến ngày đáo hạn

Trái phiếu chính phủ

hành

Dự phòng

3 Góp vốn đầu tư dài hạn 3.554 1.415 922

Tổng danh mục đầu tư 30.653 26.719 35.255

- Danh mục đầu tư năm 2013 tăng 32% so với năm 2012 chủ yếu là do chứng khoán đầu tư tăng Trong đó, chứng khoán đầu tư sẵn sàng để bán tăng 65% do 993 tỷ Trái phiếu Chính phủ tăng lên do ACB đầu tư được thanh toán khi đến hạn Chứng khoán đầu tư giữ đến ngày đáo hạn tăng 32% do ACB tăng đầu tư vào Trái phiếu Chính Phủ (tăng 55%) để thực hiện nghiệp vụ thị trường mở và các Chứng khoán nợ do các TCKT trong nước phát hành (tăng 18%), đồng thời giảm 416 tỷ đồng Chứng khoán nợ do các TCTD khác phát hành

- Trái phiếu Chính phủ - tấm đệm thanh khoản thứ cấp an toàn nhất của ngân hàng đến cuối năm 2013 tăng 5.849 tỷ đồng, chiếm 49% tổng giá trị đầu tư chứng khoán Trong khi đó, Chứng khoán nợ do các TCTD khác phát hành là 3.500 tỷ đồng, chiếm 10,5% tổng giá trị đầu tư chứng khoán, giảm 10,62% so với năm 2012  Danh mục đầu tư chứng khoán của ACB có độ an toàn cao, chất lượng đầu tư ít rủi

ro

- Góp vốn đầu tư dài hạn năm 2013 của ACB giảm 34,8% so với năm 2012, chủ yếu

do giẩm việc đầu tư dài hạn khác Tuy nhiên, dự phòng giảm giá đầu tư dài hạn tăng

37 tỷ chứng tỏ ACB chưa thu hồi được vốn và lãi đầu tư vào dài hạn

2.3 Tài sản cố định

Bảng II.2.3 Giá trị tài sản cố định giai đoạn 2011 - 2013

Giá trị (tỷ đồng) Tỷ trọng

Tổng TSCĐ 1.236 1.473 2.552 100% 100% 100%

- Tài sản cố định hữu hình:

Năm 2013 ACB tập trung mua thêm nhiều TSCĐ hữu hình nhằm mở rộng quy mô hoạt động, cũng như tăng hiệu quả kinh doanh, chiếm 89.3% tổng TSCĐ hiện có của ACB

- TSCĐ vô hình:

Chỉ chiếm 10,7% tổng TSCĐ, tuy nhiên, lại tăng 7.8 lần so với năm 2012 Năm 2013, ACB tập trung đầu tư nhiều vào TSCĐ nhằm mở rộng kinh doanh, tăng hiêu quả sử dụng tài sản

KẾT LUẬN: Qua phân tích chất lượng tài sản của ngan hàng trong giai đoạn

2011 – 2013 có thể nói, ACB đã có những quyết định quản trị đúng mực để xử lý kịp thời các tồn đọng trong cơ cấu tài sản cũng như đạt được những hiệu quả nhất định trong hoạt động tín dụng, đầu tư và các dịch vụ khác Cụ thể, ACB tập trung tăng cho vay vào những ngành đang phát triển và có rủi ro thấp trên thị trường, như ngành thương mại và dịch vụ cá nhân, lương thực thực phẩm…Chủ yếu tập trung vào các vùng đông dân, có nền kinh tế phát triển nhất như TP Hồ Chí Minh, nơi tập trung nhiều doanh nghiệp để tăng cho vay và các tỉnh Miền Bắc, đặc biệt là Hà Nội Năm 2013, ACB cũng đầu tư nhiều vào Trái phiểu Chính Phủ nhằm hạn chế rủi ro thanh khoản Ngoài ra, ACB cũng tăng đầu tư vào các CK nợ do các TCKT trong nước phát hành Để tăng quy mô kinh doanh và hoạt động, ACB cũng mua thêm nhiều TSCĐ để tăng hiệu quả sử dụng

III NĂNG LỰC QUẢN LÝ

Đối với phần này, mục tiêu đánh giá là khả năng quản lý, năng lực điều hành của Ban quản trị NHTM, được đánh giá qua các khía cạnh sau đây:

3.1 Bộ máy tổ chức quản lý, ban quản trị

Ngân hàng có một cơ cấu tổ chức chặt chẽ cùng với một đội ngũ quản lý điều hành giỏi Hội sở thực hiện công tác quản lý trong khi các chi nhánh là các kênh phân phối sản phẩm và bán hàng Hội sở chịu trách nhiệm phê duyệt các khoản vay

có giá trị lớn (do các Hội đồng tín dụng và Ban tín dụng thực hiện) Trong hoạt động ngân quỹ, hoạt động giao dịch được giám sát chặt chẽ bởi bộ phận quản lý rủi

ro Ngân hàng đã áp dụng nhiều công cụ quản lý rủi ro thị trường Nhìn chung, nhân sự của đội ngũ lãnh đạo tại ACB có tính ổn định Tuy nhiên, sự phát triển nhanh mạng lưới phân phối cũng cần giám sát chặt chẽ Trong tương lai, môi trường kinh tế thay đổi và cạnh tranh tăng lên đang đặt ra những thử thách cho đội ngũ Ban quản trị và Ban điều hành

Trong giai đoạn 2011 – 2013, cơ cấu bộ máy quản lý của ACB không có biến đổi, cụ thể:

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng

quản trị

Tổng Giám đốc

Khối Phát triển kinh

Khối Giám sát Điều hành

Khối Quản trị

Nguồn

Khối CNTT

Khối Ngân quỹ

Khối Khách hàng Doanh

Ban kiểm tra kiểm soát

Ban đảm bảo chất

Ban chiến lược

Phòng Quan hệ Quốc tế

Ban chính sách và quản lý rủi

ro tín dụng Sở giao dịch, trung tâm thẻ, các chi nhánh và phòng giao dịch;

Các công ty trực thuộc: Công ty chứng khoán ACB (ACBS), Công ty Quản lý nợ và

khai thác tài sản ACB (ACBA),Công ty cho thuê tài chính ACB (ACBL), Công ty

Quản lý quỹ ACB (ACBC)

Ban kiểm soát

Các Hội đồng Văn phòng

HĐQT

- Cơ cấu tổ chức quản lý của ACB bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, và Ban tổng giám đốc theo như quy định của Luật Các TCTD năm 2010 tại Điều 32.1 về cơ cấu tổ chức quản lý của tổ chức tín dụng

- Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Ngân hàng (Điều 27.1 Điều lệ ACB 2012) Đại hội đồng cổ đông bầu, bãi nhiệm, miễn nhiệm thành viên Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát (Điều 29.1.d Điều lệ ACB 2012)

- Các ủy ban trực thuộc Hội đồng Quản trị gồm có: Ủy ban Nhân sự, Ủy ban Quản

lý rủi ro, Uỷ ban Tín dụng, Ủy ban Đầu tư, và Ủy ban Chiến lược

- Tính đến năm 2013, Tập đoàn ACB gồm có Ngân hàng và các công ty con Ngân hàng bao gồm các đơn vị Hội sở và kênh phân phối Các đơn vị Hội sở gồm 8 khối

và 12 phòng ban trực thuộc Tổng giám đốc Kênh phân phối tính đến cuối năm

2013 có 346 chi nhánh và phòng giao dịch Ngoài ra còn có một số đơn vị có chức năng chuyên biệt như Trung tâm Thẻ, Trung tâm Chuyển tiền nhanh ACB-Western Union, Trung tâm Telesales, và Trung tâm Dịch vụ khách hàng 247 (Call Center 247)

- Ban quản trị

Sự thay đổi về Ban quản trị thể hiện rõ trên Báo cáo thường niên của Ngân hàng ACB qua các năm 2011, 2012, 1013

Bảng II.3.1.Hội đồng quản trị (Nhiệm kỳ 2008 – 2012)

1 Trần Hùng Huy Chủ tịch (18/09/2012)

2 Lương Văn Tự Thành viên độc lập; Phó Chủ tịch

(18/09/2012)

3 Julian Fong Loong Choon Phó Chủ tịch (18/09/2012)

5 Stewart Donald Hall Thành viên (26/04/2011)

6 Trần Mộng Hùng Thành viên (26/12/2012)

7 Trần Trọng Kiên Thành viên độc lập (26/12/2012)

8 Nguyễn Thành Long Thành viên độc lập (26/12/2012)

9 Đặng Thu Thủy Thành viên (26/04/2011)

11 Đàm Văn Tuấn Thành viên (26/12/2012)

Bảng II.3.4.Hội đồng quản trị (Nhiệm kỳ 2013 – 2017)

2 Nguyễn Thành Long Phó Chủ tịch

3 Andrew Colin Vallis Phó Chủ tịch

5 Julian Fong Loong Choon Thành viên

11 Huỳnh Quang Tuấn Thành viên (Từ nhiệm từ ngày

Đáng chú ý, bước vào giai đoạn 2011-2013 đã đánh dấu Bước chuyển “định mệnh” trong mô hình quản trị ACB từ mô hình quản trị tiên tiến, đề cao tính độc lập đến mô hình quản trị mang dáng dấp gia đình Vào thời điểm năm 2007, Đại hội đồng cổ đông của Ngân hàng TMCP Á châu (ACB) đã quyết định thành lập một HĐQT mới, đưa thêm các nhân tố độc lập vào HĐQT ngân hàng ACB Cho đến năm 2011, HĐQT của ACB gồm 11 thành viên, với nhiều tên tuổi uy tín Dưới HĐQT là các ủy ban hội đồng chuyên sâu về từng lĩnh vực như xử lý rủi ro, nhân sự, tín dụng, quản lý tài sản có và nợ.Tuy nhiên, những biến cố pháp lý xảy ra với một số nhân sự chủ chốt tại ACB đã làm thay đổi tất cả trong định hình quản trị Ngân hàng Năm 2012, vụ việc ông Nguyễn Đức Kiên và ông Lý Xuân Hải vỡ lở,

thì mô hình quản trị mà ACB dày công xây dựng từ năm 2007 cũng bắt đầu bục vỡ Để thay thế cho các nhân vật trên, HĐQT ACB đã “tạm bầu” 3 chức danh mới, trong đó chính con trai cổ đông sáng lập Trần Mộng Hùng là Trần Hùng Huy được đặt ở vị trí Chủ tịch HĐQT Ngân hàng này Cúng chính những bất ổn trong bộ máy lãnh đạo cấp cao đã khiên cho ngân hàng gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh của mình

Cũng bắt đầu từ năm 2011, ACB cũng xây mới và nâng cao năng lực quản trị điều hành trong các lĩnh vực đặc biệt quan trọng là quản trị rủi ro, quản trị tài chính

và quản trị nguồn nhân lực Cụ thể: Phân định rõ vai trò và trách nhiệm, cơ chế ra quyết định của các cơ quan lãnh đạo của ACB; Tăng cường năng lực chỉ đạo của HĐQT; Tăng cường trách nhiệm và thẩm quyền điều hành hoạt động kinh doanh của TGĐ; Tăng cường vai trò độc lập của Ban Kiểm soát, nâng cao năng lực Ban kiểm toán nội bộ và Xây dựng khung quản lý rủi ro tích hợp

3.2 Chiến lược kinh doanh của ngân hàng

ACB đã hình dung tầm nhìn 2015, theo đó sẽ phấn đấu trở thành một trong

ba tập đoàn tài chính – ngân hàng hàng đầu và hoạt động có hiệu quả ở Việt Nam, với hai trụ cột chính là ngân hàng thương mại và ngân hàng đầu tư định hướng ngân hàng bán lẻ (định hướng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ)

Ngân hàng đã có những động thái xuyên suốt về việc triển khai chiến lược như sau: ra sức mở rộng mạng lưới, đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng, phong cách phục vụ khách hàng, nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở thành tập đoàn tài chính bán lẻ đa năng hàng đầu Vì vậy, ngân hàng đã xây dựng chiến lược phát triển theo mô hình bán lẻ, tập trung phục vụ, cung cấp những giải pháp tài chính toàn diện cho đối tượng khách hàng cá nhân bằng cách hình thành đội ngũ tư vấn tài chính cá nhân (PFC)

Hiện nay ngân hàng đã hình thành một loạt các công ty với mảng hoạt động đầu tư: Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng Á Châu ACBA, Công ty chứng khoán ACBS, Công ty địa ốc ACBR, Công ty cổ phần Saigon Kim Hoàn ACB-SJC, Công ty thẩm định giá địa ốc Á Châu AREV, Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu ACBL, Trung tâm giao dịch Vàng, Công ty Quản lý quỹ ACB ACBC, Công ty cổ phần dịch vụ bảo vệ ACB Đến 31/05/2014, ACB có 346 chi nhánh và phòng giao dịch đang hoạt động tại 47 tỉnh thành trong cả nước Tính theo số lượng chi nhánh và phòng giao dịch và tỷ trọng đóng góp của mỗi khu vực vào tổng lợi nhuận Ngân hàng, thì Thành phố Hồ Chí Minh, miền Đông Nam bộ và vùng đồng bằng Sông Hồng là các thị trường trọng yếu của Ngân hàng

Nhìn chung, chiến lược kinh doanh mà công ty đã và đang theo đuổi là

* Chiến lược tăng trưởng ngang

- Tăng trưởng thông qua mở rộng hoạt động

Hiện nay trên phạm vi toàn quốc, ACB đang tích cực phát triển mạng lưới kênh phân phối tại thị trường mục tiêu, khu vực thành thị Việt Nam, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng mới để cung cấp cho thị trường đang có và thị trường mới trong tình hình yêu cầu của khách hàng ngày càng tinh tế và phức tạp

- Tăng trưởng thông qua hợp tác, liên minh với các đối tác chiến lược

Hiện nay, ACB đã xây dựng được mối quan hệ với các định chế tài chính khác, thí dụ như các tổ chức phát hành thẻ (Visa, MasterCard), các công ty bảo hiểm (Prudential, AIA, Bảo Việt, Bảo Long), chuyển tiền Western Union, các ngân hàng bạn (Banknet), các đại lý chấp nhận thẻ, đại lý chi trả kiều hối, v.v Để thực hiện mục tiêu tăng trưởng, ACB đang quan hệ hợp tác với các định chế tài chính và các doanh nghiệp khác để cùng nghiên cứu phát triển các sản phẩm tài chính mới và

ưu việt cho khách hàng mục tiêu, mở rộng hệ thống kênh phân phối đa dạng Đặc biệt, ACB đã có một đối tác chiến lược là SCB, Ngân hàng nổi tiếng về các sản phẩm của ngân hàng bán lẻ và ACB đang nỗ lực tham khảo kinh nghiệm, kỹ năng chuyên môn cũng như công nghệ của các đối tác để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình cho quá trình hội nhập

- Tăng trưởng thông qua hợp nhất và sáp nhập

ACB ý thức là cần phải xây dựng năng lực tiếp nhận đối với loại tăng trưởng không cơ học này và thực hiện chiến lược hợp nhất và sáp nhập khi điều kiện cho phép

* Đa dạng hóa

Đa dạng hóa là một chiến lược tăng trưởng khác mà ACB quan tâm thực hiện Với vị thế cạnh tranh đã được thiết lập khá vững chắc trên thị trường, trong thời gian sắp tới, ACB có thể xem xét thực hiện chiến lược đa dạng hóa tập trung để từng bước trở thành nhà cung cấp dịch vụ tài chính toàn diện, hướng đến áp dụng các chuẩn mực và thông lệ quốc tế để có khả năng cạnh tranh và hội nhập khu vực thành công thông qua các hoạt động sau đây:

- Cung cấp và tăng cường quan hệ hợp tác với các công ty bảo hiểm để phối hợp cung cấp các giải pháp tài chính cho khách hàng

- Nghiên cứu khả năng thực hiện hoạt động dịch vụ ngân hàng đầu tư

3.3 Các chính sách quản lý khác

* Chính sách đối với người lao động

ACB rất quan tâm đến nhân tố con người Nhận thức được rằng một hệ thống hoạt động hoàn hảo là bởi có những con người vận hành giỏi và nguồn nhân lực là yếu tố sống còn cho sự thành công của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống

Khi mới thành lập, ACB chỉ có 27 nhân viên Đến nay, nhân sự của ACB đã lên đến gần 10.000 người, tăng hơn 100 lần Cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm 93%, Đội ngũ nhân sự của ACB hàng năm tiếp tục được bổ sung chủ yếu từ các trường Đại học chuyên ngành tài chính, ngân hàng, quản trị kinh doanh trong và ngoài nước Nguồn nhân lực ACB được đánh giá là được đào tạo căn bản, có tính chuyên nghiệp cao và nhiều kinh nghiệm

Việc xây dựng môi trường làm việc năng động với cơ chế về lương thưởng phúc lợi và thăng tiến nghề nghiệp minh bạch, tạo dựng văn hóa ACB được chú trong đặc biệt và là chiến lược khá dài hạn Đạo đức nghề nghiệp và sự sáng tạo cá nhân luôn được khuyến khích phát triển

* Chính sách đào tạo

Đào tạo và phát triển nhân viên là công tác được ưu tiên hàng đầu của ACB Mục tiêu là xây dựng và phát triển đội ngũ nhân viên thành thạo về nghiệp vụ, chuẩn mực trong đạo đức kinh doanh, chuyên nghiệp trong phong cách làm việc và nhiệt tình phục vụ khách hàng Các nhân viên trong hệ thống ACB được khuyến khích đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chuyên môn phù hợp với chức năng công việc nhằm thực hiện tốt các dịch vụ đa dạng của ngân hàng và chuẩn bị cho những công việc có trách nhiệm cao hơn ACB đã xây dựng được Trung tâm đào tạo của mình với hệ thống giáo trình hoàn chỉnh bao gồm tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, các kiến thức pháp luật, tổ chức quản lý và hoạt động theo ISO 9001:2000