Thực trạng hoạt động và một số giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị bán hàng tại công ty tnhh mtv sản xuất linh kiện composite chu lai trường hải

Những người trong lực lượng bán hàng có thể có rất nhiều chức danh như người bán hàng, đại diện bán hàng, đại diện nhà sản xuất, giám đốc phụ trách khách hàng, giám đốc kinh doanh khu vự

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM

PHI H

PHAN THỊ THANH TÂM

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN

HÀNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN SẢN XUẤT LINH KIỆN

COMPOSITE CHU LAI – TRƯỜNG HẢI

Kon Tum, tháng 7 năm 2019

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG PHÂN HIỆU ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TẠI KON TUM

BÁO CÁO THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN

HÀNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

MỘT THÀNH VIÊN SẢN XUẤT LINH KIỆN

COMPOSITE CHU LAI – TRƯỜNG HẢI

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN : NGUYỄN NGỌC THẢO VY

SINH VIÊN THỰC HIỆN : PHAN THỊ THANH TÂM

MSSV : 15152340101020

Kon Tum, tháng 7 năm 2019

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến các thầy, cô giáo của Phân hiệu Đại học Đà Nẵng tại Kon Tum, những bài học bổ ích của các thầy cô đã giúp tôi hoàn thành bài luận này Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn đến cô Ths Nguyễn Ngọc Thảo Vy,

đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ để tôi hoàn thành chuyên đề báo cáo thực tập này Tôi cũng xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo, các phòng ban của Công ty TNHH MTV SXLK Composite Chu Lai – Trường Hải đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập tại công ty cũng như tìm hiểu về thực tế quá trình sản xuất tại Công ty

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các anh chị trong Công ty, đặc biệt là các anh chị ở Phòng Kế hoạch – Kinh doanh đã quan tâm, giúp đỡ, cung cấp tài liệu và tạo điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình tôi thực tập tại Công ty

Vì kiến thức, kinh nghiệm cũng như năng lực của bản thân còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót trong quá trình thực tập và hoàn thành chuyên đề Rất mong nhận được sự nhận xét và góp ý của cô và quý Công ty

Tôi xin chân thành cảm ơn

Kon Tum, ngày 15 tháng 7 năm 2019

Sinh viên thực hiện

(Ký và ghi rõ họ tên)

Phan Thị Thanh Tâm

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT III DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH IV

MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 1

5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 3

1.1 TỔNG QUAN VỀ BÁN HÀNG 3

1.1.1 Khái niệm bán hàng 3

1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, vai trò của hoạt động bán hàng 3

1.1.3 Các hình thức bán hàng 4

1.2 QUẢN TRỊ BÁN HÀNG 5

1.2.1 Xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược bán hàng 5

1.2.2 Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng 7

1.2.3 Tuyển dụng và đào tạo 9

1.2.4 Triển khai bán hàng 9

1.2.5 Giám sát và đánh giá kết quả hoạt động bán hàng 11

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 13

1.3.1 Các nhân tố khách quan 13

1.3.2 Các nhân tố chủ quan 14

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SXLK COMPOSITE CHU LAI – TRƯỜNG HẢI 16

2.1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP 16

2.2 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY 17

2.2.1 Giá trị doanh nghiệp 17

2.2.2 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý của công ty 18

2.2.3 Đặc điểm sản phẩm của công ty 20

2.2.4 Một số nguyên tắc, quy định của công ty 21

2.2.5 Tình hình kinh doanh những năm gần đây 24

2.3 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY 26

2.3.1 Về mục tiêu, chiến lược và chính sách bán hàng 26

2.3.2 Cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng 27

2.3.3 Việc tuyển dụng và đào tạo 27

2.3.4 Chế độ đãi ngộ lực lượng bán hàng 28

2.3.5 Về nghiệp vụ bán hàng của nhân viên bán hàng 29

2.3.6 Đánh giá kết quả bán hàng 32

2.4 PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP 33

2.4.1 Các nhân tố khách quan 332.4.2 Các nhân tố chủ quan 34

TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV SXLK COMPOSITE CHU LAI - TRƯỜNG HẢI 36

TY……… 36

3.1.1 Các kết quả đạt được 363.1.2 Các vấn đề còn tồn đọng 36

HÀNG TẠI CÔNG TY 36

3.2.1 Phương hướng phát triển kinh doanh của công ty trong thời gian tới 363.2.2 Sự cần thiết phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng của công ty trong thời gian tới 373.2.3 Các biện pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động bán hàng của công ty 38

KẾT LUẬN 40 TÀI LIỆU THAM KHẢO

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

4 CCMC Tên viết tắt của Công ty TNHH MTV SXLK Composite

Chu Lai – Trường Hải

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Bảng 2.5 Các bước tuyển nhân viên của công ty 28

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty 18

Sơ đồ 2.2 Sơ đồ tổ chức của Phòng Kế hoạch – Kinh doanh 19

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Khu phức hợp ôtô Chu Lai - Trường Hải 16 Hình 2.2 Công ty TNHH MTV SXLK Composite Chu Lai -

Trường Hải

17

MỞ ĐẦU

1 LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI

Trong quá trình thực tập tại Công ty TNHH MTV SXLK Composite Chu Lai - Trường Hải, tôi đã có thời gian được tiếp xúc và làm việc tại Phòng Kế hoạch – Kinh doanh của công ty Nhờ đó, tôi đã có cơ hội tìm hiểu về các hoạt động kinh doanh của công ty bao gồm cả trong và ngoài Khu phức hợp

Tìm kiếm khách hàng, giới thiệu sản phẩm, triển khai hoạt động bán hàng để thu về lợi nhuận cao nhất cho công ty… là những công việc, nhiệm vụ quan trọng của bộ phận kinh doanh trong một công ty Sau khi được tìm hiểu và quan sát thực tế tại Phòng Kế hoạch – Kinh doanh thuộc công ty TNHH MTV SXLK Composite Chu Lai – Trường Hải, tôi đã nhận ra một vài vấn đề mà bộ phận bán hàng của công ty đang gặp phải Do

đó, trong bài luận văn báo cáo tốt nghiệp này tôi quyết định lựa chọn đề tài “Thực trạng hoạt động và một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại công ty TNHH MTV sản xuất linh kiện Composite Chu Lai – Trường Hải” Qua bài luận văn báo cáo này, tôi muốn đóng góp một vài giải pháp theo ý kiến cá nhân của mình nhằm giúp công

ty hoàn thiện công tác quản trị bán hàng trong thời gian tới

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn bán hàng đang diễn ra tại công ty, mục tiêu bài luận sẽ thể hiện ở các khía cạnh:

 Hệ thống cơ sở lý luận về hoạt động quản trị bán hàng

 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng, kết quả kinh doanh và hiệu quả hoạt động bán hàng của công ty

 Đưa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH MTV SXLK Composite Chu Lai - Trường Hải

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

a Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động bán hàng tại Công ty TNHH MTV SXLK Composite Chu Lai – Trường Hải

b Phạm vi nghiên cứu

Bài luận nghiên cứu trong phạm vi hoạt động bán hàng và đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng tại công ty

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp nghiên cứu: phân tích tài liệu

Trong quá trình nghiên cứu có thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các báo cáo của công ty TNHH MTV SXLK Composite Chu Lai - Trường Hải Ngoài ra, bài luận có sử dụng một số phương pháp khác: phương pháp thống kê, tổng hợp từ những nguồn dữ liệu

lý thuyết và thực tế

5 KẾT CẤU ĐỀ TÀI

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung báo cáo gồm ba phần chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động quản trị bán hàng

Chương 2: Thực trạng công tác quản trị bán hàng tại Công ty TNHH MTV SXLK Composite Chu Lai – Trường Hải

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng tại Công ty TNHH MTV SXLK Composite Chu Lai – Trường Hải

Bán hàng là một quá trình mang tính cá nhân trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tả và đáp ứng những nhu cầu hay ước muốn của người mua nhằm thực hiện quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên (Giáo trình Quản trị bán hàng – NXB Thống kê – 2008)

Bán hàng là quá trình giao tiếp hai chiều giữa người bán và người mua Trong quá trình bán hàng, giữa người bán và người mua trao đổi thông tin với nhau Người bán không chỉ truyền thông tin cho khách hàng biết về sản phẩm/ dịch vụ do mình bán mà còn chủ động nhận thông tin từ phía khách hàng để hiểu rõ được khách hàng hơn

Những người trong lực lượng bán hàng có thể có rất nhiều chức danh như người bán hàng, đại diện bán hàng, đại diện nhà sản xuất, giám đốc phụ trách khách hàng, giám đốc kinh doanh khu vực,… và còn nhiều chức vụ khác nhưng tập trung lại thì họ đều tiếp xúc với khách hàng và thuyết phục khách hàng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ của công ty họ

1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, vai trò của hoạt động bán hàng

Trong thời đại cạnh tranh gay gắt như hiên nay, bán hàng là một hoạt động kinh doanh cơ bản, trực tiếp thực hiện chức năng lưu thông hàng hóa, phục vụ sản xuất và đời sống của người tiêu dùng

Đối với các doanh nghiệp bán hàng là khâu cuối cùng trong khâu sản xuất kinh doanh nên nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Mọi hoạt động công tác khác đều nhằm mục đích là bán được hàng hoá và chỉ có bán hàng mới thực hiện được mục tiêu trước mắt đó là lợi nhuận, bởi vì lợi nhuận là chỉ tiêu chất lượng phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra từ khâu bán hàng, hàng hoá chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ, vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoàn thành và tiếp tục vòng mới, doanh nghiệp tiếp tục đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh Vì vậy, hoạt động bán hàng là hoạt động nghiệp vụ cơ bản nhất, nó chi phối và quyết định các nghiệp vụ khách hàng của doanh nghiệp

Công tác quản trị bán hàng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo thành công của bất kì công ty nào Nó quyết định kết quả của hoạt động sản xuất cũng như xác định doanh thu, lợi nhuận của công ty trong tháng/ quý/ năm đó Một số vai trò cụ thể như: Thứ nhất bán hàng giúp cho hàng hóa được lưu chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng

Thứ hai bán hàng còn đóng vai trò lưu thông tiền tệ trong guồng máy kinh tế

Thứ ba bán hàng giúp luân chuyển hàng hóa từ nơi dư thừa sang nơi có nhu cầu

Thứ tư bán hàng mang về lợi ích cho cả người mua lẫn người bán Với người mua lợi ích của họ là có được sản phầm, còn với người bán lợi ích của họ là lợi nhuận từ kinh doanh

a Theo địa điểm bán hàng

Bán tại kho của người cung ứng hay tại kho của doanh nghiệp thương mại: Thích hợp với nhu cầu lớn, tiêu dùng ổn định và người mua có phương tiện vận chuyển

Bán hàng qua cửa hàng, quầy hàng: Thích hợp với nhu cầu nhỏ, danh mục hàng hóa nhiều, chu kỳ tiêu dùng không ổn định

Bán tại địa điểm tiêu dùng: Là hình thức tạo thuận lợi cho người mua, sử dụng chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và cạnh tranh lẫn nhau giữa những người bán

b Theo quy mô bán

Có hai hình thức: bán sỉ và bán lẻ

Bán sỉ: Khối lượng lớn, theo hợp đồng và thanh toán thường không dùng tiền mặt

Do không phải lưu kho, bảo quản, sắp xếp hàng hóa tại cửa hàng nên giá bán sỉ thấp hơn, doanh số cao hơn bán lẻ

Bán lẻ: Đáp ứng nhu cầu nhỏ lẻ nhưng kịp thời của người tiêu dùng cuối cùng, thanh toán ngay Giá bán lẻ thường cao hơn so với giá bán sỉ nhưng doanh nghiệp có thể nhận được nhiều thông tin từ phía khách hàng

c Theo phương thức bán hàng

Có 4 phương thức bán hàng chính

Bán theo hợp đồng và đơn hàng: Tùy thuộc vào vai trò quan trọng của hàng hóa và yêu cầu của người bán có thể người mua phải ký kết hợp đồng và gửi đơn hàng cho người bán

Thuận mua vừa bán, không cần hợp đồng: Đối với hàng hóa không quan trọng có thể thuận mua vừa bán mà không cần ký kết hợp đồng, không cần gửi đơn hàng

Bán đấu giá: Một số loại hàng hóa cần bán với số lượng lớn, hàng khó tiêu chuẩn hóa, hàng chuyên dùng thì người ta dùng phương thức đấu giá để tìm người mua với giá cao nhất

Xuất khẩu: Là phương thức bán hàng đặc biệt cần tuân theo các quy định xuất nhập khẩu của Chính phủ và cũng chỉ các đơn vị được phép kinh doanh XNK thực hiện

d Theo mối quan hệ thanh toán

Mua đứt đoạn: Là mua bán và thanh toán ngay khi giao nhận hàng hóa Nó có ưu điểm là doanh nghiệp thu được tiền ngay, đảm bảo an toàn trong kinh doanh nhưng cũng

gây trở ngại cho những khách hàng không có tiền ngay

Mua hàng trả góp/ trả chậm: Đây là hình thức bán hàng khá phổ biến trong và ngoài nước, tuy nhiên ở Việt Nam do chưa hoàn thiện hệ thống luật pháp nên hình thức bán hàng trả góp chưa được vận dụng vào nhiều loại hàng hóa khác nhau

e Các hình thức bán hàng khác

Bán hàng trực tiếp: Người bán hàng trực tiếp gặp khách hàng để trao đổi, chủ thể bán hàng của hình thức này là các nhân viên bán hàng và khách hàng thường là cá nhân hoặc tổ chức, tính chất mua hàng dùng để tiêu dùng cá nhân hoặc phục vụ hoạt động của

tổ chức

Bán hàng qua điện thoại: Sản phẩm và dịch vụ được bán nhờ việc tư vấn bán hàng qua điện thoại, không gặp mặt trực tiếp Khách hàng của hình thức bán hàng này cũng có thể là cá nhân hoặc tổ chức, tính chất mua hàng dùng để sản xuất, bán lại hoặc tiêu dùng Bán hàng qua người môi giới: Phù hợp với doanh nghiệp lần đầu tiên thâm nhập thị trường hoặc thị trường biến động nhanh mà người bán lại ít kinh nghiệm

Bán hàng qua Internet: Là hình thức sử dụng mạng Internet để bán hàng, thông qua quảng cáo và báo giá trên mạng Khách hàng sẽ gọi điện thoại đặt hàng hoặc đặt hàng trực tiếp trên mạng và nhà cung ứng sẽ giao hàng đến tận nơi cho khách hàng

1.2 QUẢN TRỊ BÁN HÀNG

Là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng của doanh nghiệp bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng Quá trình quản trị việc bán hàng có thể được mô tả bằng quy trình như sau:

Sơ đồ 1.1 Quy trình quản trị bán hàng

1.2.1 Xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược bán hàng

a Mục tiêu bán hàng

Xây dựng mục tiêu bán hàng là một trong những công việc đầu tiên và quan trọng nhất đối với một quản trị viên bán hàng Việc xây dựng mục tiêu bán hàng thường xoay quanh các mục tiêu chính như: mục tiêu doanh số hay sản lượng, mục tiêu bao phủ thị

Xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược bán hàng

Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng

Triển khai bán hàng

Giám sát, đánh giá hiệu quả hoạt động bán hàng Tuyển dụng và đào tạo nhân viên bán hàng

trường, mục tiêu phát triển khách hàng mới, mục tiêu thị phần và mục tiêu lợi nhuận

Mục tiêu doanh số - sản lượng

Mục tiêu doanh số là tổng giá trị hàng hóa hay dịch vụ cuối cùng cần đạt được qua những nổ lực bán hàng trong những khoảng thời gian nhất định Mục tiêu doanh số phải được xác định cụ thể, đo lường được, có khả năng đạt được, có kết quả cụ thể và liên quan đến mục tiêu, xác định thời gian hoàn thành cụ thể

Ngoài ra, các quản trị viên bán hàng còn có thể xây dựng mục tiêu về sản lượng – là lượng sản phẩm cần bán được trong một khoảng thời gian cụ thể bên cạnh mục tiêu doanh số

Mục tiêu bao phủ thị trường

Mục tiêu bao phủ thị trường được thể hiện qua độ bao phủ thị trường mà doanh nghiệp muốn đạt được, bao gồm số lượng các điểm bán hàng có sự hiện diện sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường và số lượng các đơn vị sản phẩm có tại mỗi điểm bán

Mục tiêu phát triển khách hàng mới

Mục tiêu phát triển khách hàng mới đóng vai trò rất quan trọng và là cơ sở cho sự tăng trưởng Khách hàng mới có thể là khách hàng mới trong kênh bán hàng hiện tại hoặc khách hàng mới do phát triển kênh bán hàng mới hoặc do mở rộng địa bàn bán hàng

Mục tiêu thị phần

Thị phần là tỷ lệ phần trăm giữa số lượng khách hàng hiện tại so với tổng số khách hàng tiềm năng có thể có trong thị trường mục tiêu Mục tiêu thị phần là tỷ lệ phần trăm giữa khách hàng có được trong tổng số khách hàng mục tiêu cần đạt được trong một khoảng thời gian xác định sau khi tiến hành các nổ lực bán hàng Mục tiêu thị phần cũng yêu cầu tính xác định: có kết quả cụ thể, khả thi, xác định thời hạn thực hiện, dễ đo lường

Mục tiêu lợi nhuận

Mục tiêu lợi nhuận là khoản lợi nhuận mà doanh nghiệp mong muốn đạt được qua hoạt động tổ chức bán hàng trong khoảng thời gian cụ thể Khoảng lợi nhuận này có thể

là tổng lợi nhuận hoặc lợi nhuận cho mỗi dòng sản phẩm Tuy nhiên, để dễ tính toán, các quản trị viên thường sử dụng tỷ lệ phần trăm lợi nhuận cần đạt được làm mục tiêu bán hàng thay vì xác định một khoản lợi nhuận cụ thể Bên cạnh đó, khi xây dựng mục tiêu lợi nhuận cũng cần chú ý đến yếu tố xác định như: dễ đo lường, khả thi, xác định thời gian thực hiện và phải có căn cứ

b Hoạch định chiến lược bán hàng

Sau khi xây dựng mục tiêu bán hàng, công việc tiếp theo mà các quản trị viên bán hàng cần làm là hoạch định chiến lược bán hàng Một chiến lược bán hàng phù hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp đạt hiệu quả kinh doanh, giúp quản trị viên bán hàng hoàn thành các mục tiêu bán hàng như đã cam kết Ngoài ra, một chiến lược bán hàng phù hợp còn giúp cho người lãnh đạo dễ dàng tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra và đánh giá hiệu quả của công tác bán hàng, từ đó dễ dàng đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Chiến lược bán hàng cá nhân

Chiến lược bán hàng này chỉ có một đại diện bán hàng tiếp xúc với khách hàng, do

đó tính thành công của chiến lược này chỉ phụ thuộc vào một người Khách hàng có thể

là cá nhân hoặc khách hàng là tổ chức Ưu điểm của chiến lược bán hàng này là tính thống nhất cao và linh động, tuy nhiên nhân viên bán hàng cũng có thể gặp những tình huống có thể thất bại do chưa đủ thông tin, kiến thức hay hạn chế quyền quyết định

Chiến lược bán hàng theo nhóm

Đây là một dạng chiến lược phức tạp hơn Đặc điểm của chiến lược này là thành lập nhóm bán hàng từ hai người trở lên, trong đó có một người chịu trách nhiệm lãnh đạo nhóm Những người trong nhóm có trách nhiệm phối hợp các thế mạnh của nhau để đạt mục đích bán hàng Chiến lược này đòi hỏi phải có công cụ hỗ trợ, các phương tiện liên lạc và phải phân công trách nhiệm trong nhóm rõ ràng Ưu điểm của chiến lược này là khả năng thỏa mãn khách hàng rất cao, năng suất làm việc cao, dễ dàng thâm nhập khách hàng Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn một số nhược điểm như khả năng có thể gây trở ngại trong việc phối hợp do thiếu gần gũi nhau và có thể thiếu sự nhất quán giữa các thành viên trong nhóm

Chiến lược bán hàng tư vấn

Sử dụng chiến lược bán hàng tư vấn là việc đưa ra những lời tư vấn cho khách hàng, giúp cho khách hàng đạt được lợi ích vượt ngoài sự mong đợi khi mua sản phẩm Việc sử dụng chiến lược này đòi hỏi phải mất khá nhiều thời gian do phải tìm hiểu, phân tích tình hình trước khi đưa ra những lời tư vấn thuyết phục Khi sử dụng chiến lược bán hàng tư vấn, người bán có cơ hội đạt được những hợp đồng có giá trị lớn hoặc có sự hợp tác lâu dài với khách hàng Trong chiến lược bán hàng này, điểm mấu chốt để tạo nên sự thành công trong bán hàng chính là tính thuyết phục của những lời tư vấn và phong cách trình bày chuyên nghiệp

Chiến lược gia tăng giá trị

Khi vận dụng chiến lược này người bán tăng thêm giá trị của sản phẩm bởi các dịch

vụ kèm theo như đào tạo, hướng dẫn việc sử dụng, hỗ trợ kỹ thuật Điểm mấu chốt của chiến lược bán hàng dạng này là người bán hàng đã gia tăng giá trị sản phẩm, tạo sự khác biệt so với sản phẩm của đối thủ, từ đó làm tăng động lực mua hàng của khách hàng Tóm lại, chiến lược gia tăng giá trị được thực hiện thông qua việc tác động giúp cho khách hàng nhận dạng, lượng hóa giá trị tăng thêm và mua sản phẩm kèm với những giá trị tăng thêm

Bên cạnh những chiến lược bán hàng trên, các quarnt rị viên bán hàng còn sử dụng một số chiến lược như: chiến lược bán hàng thương thảo, chiến lược bán hàng liên kết, chiến lược bán hàng qua hội thảo và một số chiến lược bán hàng qua hệ thống kênh phân phối như: chiến lược kéo và đẩy, chiến lược kênh phân phối trực tiếp,…

1.2.2 Xây dựng cấu trúc tổ chức lực lượng bán hàng

Một sơ đồ tổ chức hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp có thể đạt được những mục tiêu chiến lược tổng thể Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách có hiệu quả trình

độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh

số và lợi nhuận đã đề ra Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể của từng doanh nghiệp, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: Theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo từng loại khách hàng và một số phương án hòa trộn giữa những dạng trên đây

a Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất Đại diện bán hàng có "toàn quyền" quyết định việc kinh doanh sản phẩm của doanh nghiệp cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng doanh nghiệp đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo giảm được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng dễ dàng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ và mức độ tin tưởng giữa đại diện bán hàng vào các cấp quản lý và số cấp quản lý của cơ cấu này cũng ít hơn Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả

b Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm

Cơ cấu tổ chức này phân chia theo tính chất của sản phẩm Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm Điều này cho phép các doanh nghiệp tận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm Trong nhiều doanh nghiệp, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường Chỉ còn một điểm không mấy hiệu ích và cần phải cân nhắc thêm, đó là việc có thể có nhiều đại diện bán hàng khác nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau

c Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

Đặc điểm của dạng cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo dạng này là nhân viên chỉ bán hàng theo những nhóm khách hàng nhất dịnh đồng thời đại diện bán hàng phải

am hiểu khách hàng Mặt khác, do địa bàn hoạt động rộng nên nhân viên phải di chuyển nhiều Trong cơ cấu tổ chức dạng này có thể dùng những chuyên gia chuyên ngành để bán hàng Tuy nhiên dạng cơ cấu tổ chức này có nhược điểm là tốn nhiều công sức của nhân viên do di chuyển nhiều, công ty tốn nhiều chí phí cho việc di chuyển của nhân viên

và trả lương cho các khoảng thời gian “nhàn rỗi” khi đi lại đồng thời việc đánh giá kết quả làm việc giữa các nhóm rất khó khăn và dễ tạo ra mâu thuẫn Trường hợp áp dụng dạng cơ cấu tổ chức này thường tại những công ty bán các sản phẩm đặc thù như dược phẩm, bảo hiểm, quảng cáo,…

d Cơ cấu tổ chức hỗn hợp

Những doanh nghiệp nào chuyên môn hóa lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng (như đã nêu trên) thường có cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hóa theo hai hướng này Về

cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hóa theo khách hàng và theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản

lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý

1.2.3 Tuyển dụng và đào tạo

a Tuyển dụng nhân viên bán hàng

Tuyển dụng bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếp những người

mà họ có thể phù hợp yêu cầu của doanh nghiệp về nhân viên bán hàng Mục tiêu của giai đoạn tuyển dụng là phát triển nhóm người dự tuyển có xu hướng chuyên môn hóa càng rộng càng tốt Ở giai đoạn này cần lưu ý không để quá tập trung vào những người không có đủ phẩm chất Quá trình tuyển dụng có thể dược chia ra thành các loại chính thức và không chính thức

Quá trình tuyển dụng chính thức

Trong tuyển dụng chính thức nhà quản trị bán hàng sẽ tìm kiếm để bù đắp một lĩnh vực thiếu đặc biệt Nhà quản trị tiến hành một hoặc nhiều hoạt động như thực hiện các chuyến đi tuyển dụng tại trường đại học được tổ chức gần vào mùa tốt nghiệp, viết quảng cáo, tiến hành tư vấn, phỏng vấn lực lượng bán hàng để tìm được những người dự tuyển thích hợp, thu hút người cung cấp hoặc các nhân viên của đối thủ

Quá trình tuyển dụng không chính thức

Một nguyên tắc mà các nhà quản trị bán hàng cần biết đó là tiến hành tuyển dụng thường xuyên Một số nhà chuyên môn cho rằng nhà quản trị cần tuyển dụng không ngừng với sự giúp đỡ của nhân viên giỏi hàng đầu trong vùng Như vậy việc tuyển dụng

là một bộ phận linh hoạt và liên tục trong công việc của nhà quản trị bán hàng, không kể đến qui mô của doanh nghiệp Điều này có nghĩa là nhà quản trị duy trì các mối quan hệ qua lại với những người dự tuyển trên diện rộng Thực chất, sự đảm bảo trong mối quan

hệ qua lại với những người dự tuyển chất lượng có thể làm đơn giản hóa rất nhiều quá trình tuyển dụng chính thức, giúp đỡ tránh được chi phí do một vị trí bị trống trong một thời gian dài

b Đào tạo nhân viên

Đào tạo nhân viên là một công việc hết sức quan trọng trong mọi tổ chức Đào tạo nhân viên để nhân viên làm được việc, đào tạo để cải thiện hiệu quả làm việc, đào tạo để thuyên chuyển nhân viên cho vị trí mới, đào tạo để giao nhiệm vụ quan trọng hơn - thăng cấp… Ngoài ra khi hiệu quả làm việc của nhân viên chưa cao hay nhân viên chưa đáp ứng một số yêu cầu nhất định cũng sẽ tiến hành tổ chức đào tạo Nội dung đào tạo bao gồm các vấn đề về kiến thức sản phẩm, các kỹ năng tác nghiệp bán hàng, các kỹ năng quản lý bán hàng, thông tin doanh nghiệp, kiến thức về thị trường, các chính sách doanh nghiệp, các định hướng chiến lược có liên quan

1.2.4 Triển khai bán hàng

a Xác định quy mô lực lượng bán hàng

Quy mô của lực lượng bán hàng thể hiện số lượng nhân viên bán hàng ở từng vị trí khác nhau như: số nhân viên bán hàng, số giám sát bán hàng, số lượng giám đốc bán hàng khu vực… Qui mô lực lượng bán hàng phụ thuộc vào cơ cấu của lực lượng bán hàng, các mục tiêu và chỉ tiêu bán hàng, số lượng khách hàng muốn tiếp cận và quỹ lương dành cho hoạt động bán hàng Thông thường, các doanh nghiệp sử dụng phương pháp “khối lượng công việc” để xác định thông qua các bước sau:

Bước 1: Xác định tổng số khách hàng sẽ tiếp cận

Tổng số khách hàng sẽ tiếp cận bằng tổng số khách hàng hiện có cộng tổng số khách hàng mới dự tính sẽ có trong kỳ

Bước 2: Phân nhóm khách hàng theo quy mô

Dựa vào ước tính khối lượng tiêu thụ hàng năm của từng đối tượng khách hàng

Bước 3: Xác định tần suất viếng thăm trong kỳ

Tần suất viếng thăm thường tính mỗi kỳ là 1 năm với 12 tháng, mỗi tháng 4 tuần và mỗi tuần 6 ngày

Bước 4: Xác định tổng số lượng công việc hay tổng sô lần viếng thăm

Tổng số lượng công việc hay tổng sô lần viếng thăm được xác định bằng cách nhân

số lượng khách hàng với tần suất viếng thăm

Bước 5: Xác định số lần viếng thăm trung bình của một nhân viên bán hàng

Có thể sử dụng một số phương pháp để xác định như cử nhân viên làm thử, khảo sát ước đoán dựa vào thời gian yêu cầu viếng thăm, lượng khách hàng và phân bố khách hàng trong khu vực

Bước 6: Xác định số nhân viên bán hàng cần thiết

Bằng cách chia tổng số lần viếng thăm cần thiết trong 1 năm cho số lần viếng thăm trugn bình mà một nhân viên bán hàng có thể thực hiện được

Bước 7: Xác định số lượng giám sát bán hàng

Số lượng giám sát bán hàng được tính toán trên cơ sở phân công quản lý nhân viên bán hàng và tùy thuộc vào từng địa bàn

b Xác định chế độ đãi ngộ lực lượng bán hàng

Đãi ngộ lực lượng bán hàng là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của đội ngũ bán hàng để mỗi cá nhân thuộc đội ngũ này có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp Đãi ngộ được thực hiện qua hai hình thức là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính

Đãi ngộ tài chính: Bằng các kế hoạch lương thưởng cơ bản như lương, hoa hồng,

thưởng, phụ cấp hỗ trợ, thi đua bán hàng

Đãi ngộ phi tài chính: Thông qua các hình thức như: Ghi nhận công lao với bằng

khen, kỷ niệm chương, khen ngợi, khuyến khích; công việc đa dạng, phong phú; cơ hội thăng tiến; tham dự các cuộc họp, hội nghị bán hàng…

Các quyết định về đãi ngộ lực lượng bán hàng thực hiện theo những nguyên tắc cơ bản của hoạt động quản trị nhân sự nói chung Riêng với việc xây dựng chế độ tiền lương

cho người bán hàng, các doanh nghiệp cần cân nhắc và lựa chọn một trong các hình thức trả lương sau đây:

Lương thuần (lương trực tiếp)

Ưu điểm của hình thức này là doanh nghiệp có thể tính toán, xác định trước được các chi phí, đơn giản trong việc thiết kế kế hoạch lương thưởng Nhưng nó lại thiếu sự khuyến khích mạnh đối với lực lượng bán hàng Hình thức này phù hợp trong trường hợp các mối quan hệ thị trường, khách hàng thường xuyên, ổn định; việc kinh doanh đã được thiết lập ổn định; quá trình bán hàng kéo dài và không thường xuyên

Hoa hồng thuần

Tỷ lệ phần trăm trên một đơn vị bán ra (phần trăm trên một sản phẩm bán được, phần trăm trên doanh số thực hiện) mà doanh nghiệp trả cho nhân viên bán hàng trong một khoảng thời gian Thu nhập của nhân viên bán hàng phụ thuộc vào lượng sản phẩm bán ra thị trường Cách tính này tạo được sự khuyến khích mạnh đối với nhân viên bán hàng nâng năng suất bán hàng Nhưng cách tính này không khuyến khích cung cấp dịch

vụ, hỗ trợ kỹ thuật, hay thông tin phản hồi; không có tính an toàn về tài chính đối với nhân viên bán hàng; không sử dụng được với sản phẩm bán theo mùa Hình thức này phù hợp khi các doanh nghiệp mới thâm nhập vào thị trường mới, sử dụng nhân viên hưởng hoa hồng để tiếp cận khách hàng hoặc doanh nghiệp không đủ tài chính để bù đắp cho lực lượng bán hàng với lương cố định, hay khi nhân viên bán hàng có ảnh hưởng mạnh đến quyết định mua hàng của khách hàng

1.2.5 Giám sát và đánh giá kết quả hoạt động bán hàng

a Giám sát hoạt động bán hàng

Công tác giám sát hoạt động bán hàng phải được thực hiện liên tục trong quá trình triển khai bán hàng Người quản lý cần phân công trách nhiệm (doanh số, thị phần) và cung cấp nguồn lực cho nhân viên Những nguồn lực cần cung cấp như: Chương trình khuyến mại, các vật dụng quảng cáo, các mẫu bảng biểu,… đồng thời báo cáo rõ kế hoạch kiểm tra, giám sát quá trình làm việc của nhân viên Bên cạnh đó, khi kết thúc kỳ bán hàng, người quản lý cần yêu cầu nhân viên gửi báo cáo bán hàng với nội dung xoay quanh các chỉ tiêu đã giao trong bảng kế hoạch Thêm vào đó, để nâng cao hiệu quả công tác giám sát, quản trị viên bán hàng có thể đưa ra các định mức viếng thăm khách hàng

cụ thể và quản lý thời gian làm việc của nhân viên bằng các công cụ quản lý thời gian như bảng biểu,…

b Nội dung đánh giá hoạt động bán hàng

Đánh giá hiệu quả công tác bán hàng thông qua đánh giá việc hoàn thành các chỉ tiêu so với các mục tiêu kế hoạch cần đạt được trong bảng mô tả công việc, đánh giá mức

độ hài lòng của khách hàng, đánh giá mức tiêu thụ hiện tại so với quá khứ Một số phương pháp đánh giá như sau: Phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo mục tiêu; phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về chất lượng (hành vi xử lý, quan hệ với khách hàng, kết quả phát triển với khách hàng thị trường); phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng về số lượng (doanh số bán theo khối lượng, giá trị); phân tích, đánh giá hoạt động bán hàng theo sản phẩm, khu vực thị trường khách hàng

Các nguồn thôn tin, dữ liệu đánh giá hoạt động bán hàng của doanh nghiệp thường bao gồm hai dòng chính là dòng thông tin thuận và dòng thông tin phản hồi

Thứ nhất, dòng thuận bao gồm các thông tin được sử dụng để xây dựng kế hoạch

bán hàng; các mục tiêu, hạn mức, các quyết định chỉ đạo giám sát bán hàng; các tiêu chuẩn đã được xây dựng và truyền đạt đến người bán hàng; các thông tin này là tập hợp các dữ liệu đã được đưa ra trong quá trình tổ chức hoạt động bán hàng của doanh nghiệp (thông tin thứ cấp)

Thứ hai, dòng phản hồi gồm có các thông tin về kết quả và tình hình thực hiện bán

hàng thực tế của doanh nghiệp mà giám đốc (ban lãnh đạo) nhận được; các báo cáo bán hàng (quan trọng nhất); các thông tin bổ sung từ quan sát trực tiếp, thư từ, đơn khiếu nại của khách hàng, thăm dò dư luận khách hàng kết quả trao đổi với các đại diện bán hàng; các thông tin nhận được từ các bộ phận nghiệp vụ khác của doanh nghiệp

Các phương pháp đánh giá cơ bản thường sử dụng

Thứ nhất, phân tích doanh số, cách tiếp cận tổng quát là chia nhỏ (phá vỡ) một khối

dữ kiện lớn thành những bộ phận cấu thành có đầy đủ ý nghĩa hơn Giám đốc bán hàng tiêu biểu quan tâm đến việc kiểm tra dữ kiện doanh số theo tiêu chuẩn như khu vực, các kiểu nhân viên bán hàng, các kiểu khách hàng, các ngành kinh doanh, sản phẩm, kích thước đóng gói, và khoảng thời gian Mục tiêu là xác định đúng vùng thành công để có thể thuyên chuyển những nhân viên non kém và có thể sa thải họ trước khi sự yếu kém của họ trở nên trầm trọng Bên cạnh đó, việc phân tích doanh số cũng giúp cho nhà quản trị bán hàng thiết lập và đánh giá kế hoạch bán hàng sao cho phù hợp với thực tế hơn bằng cách sử dụng công thức tính tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu bán như sau:

Đây là chỉ tiêu khá quan trọng, nó giúp ích rất nhiều trong công tác hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, hiện nay các nhà quản trị thường áp dụng chỉ tiêu này để lập kế hoạch bán hàng cho doanh nghiệp của mình

Thứ hai, phân tích chi phí giúp phát hiện ra các khoản chi phí tăng cao, các khoản chi phí không đạt kết quả, cắt giảm những chi phí mà không ảnh hưởng đến doanh số Trong cách phân tích này có ba phương thức chủ yếu là phân tích chi phí đơn, phân tích chi phí và lợi nhuận, và phân tích tài chính

Phân tích chi phí đơn là so sánh chi phí của nhân viên bán hàng giữa các khu vực, thông thường được tính theo tỷ lệ giữa chi phí và doanh số

Phân tích chi phí và lợi nhuận là việc phân tích một cách phức tạp hơn đòi hỏi phải đưa ra doanh số bán hàng và những quyết định về sự phân phối chi phí bán hàng Có hai cách tiếp cận khi phân tích chí phí và lợi nhuận, bao gồm tiếp cạn giá thành và tiếp cận lãi gộp Cách tiếp cận tiếp cận giá thành thể hiện phân phối chi phí cho tổng số chi phí của một khoản chi phí chung hoặc chi phí cố định và phân phối nó ra hành động phù hợp với vài chỉ tiêu đã được thỏa thuận trước Cách tiếp cận giá thành là cần thiết trong yêu cầu của doanh nghiệp đã biết và hiểu cách tạo ra lợi nhuận Tuy nhiên cách tiếp cận giá thành có thể ẩn giấu nguồn lợi nhuận dưới sự phân phối chi phí cố định Còn trong cách tiếp cận cận lãi gộp, chỉ những chi phí và chỉ tiêu có thể qui một cách trực tiếp cho một đơn vị lớn hơn được trừ ra khỏi doanh số được tạo ra bởi đơn vị kia, đó là:

Lãi gộp = Doanh số - Chi phí biến đổi

Doanh số là doanh số khu vực, và những chi phí đó sẽ không có nếu khu vực không còn Những chi phí tiếp tục tồn tại bất chấp khu vực có tồn tại hay không Cách tiếp cận lãi gộp được chấp nhận vì hữu dụng hơn cách tiếp cận giá thành, đặc biệt cho hoạch định quản trị và ra quyết định

Phân tích tài chính là việc tiếp cận tổng chi phí và lãi gộp là hữu dụng, nhưng cả hai đều lãng quên tài sản có hoặc vốn đầu tư cần có để tạo ra tổng doanh số trong một khu vực, quận hoặc vùng Từ đó, trong phân tích đánh giá người ta thường phân tích theo hai chỉ số nữa đó là: phân tích lợi nhuận trên tài sản đang sử dụng (phân tích ROAM) và phân tích lợi nhuận còn lại (phân tích RI) ROAM được sử dụng hết sức thành công ở cấp khu vực Nó được tính toán bởi công thức sau:

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP

a Môi trường chính trị và pháp luật của Nhà nước

Sự ổn định về chính trị, đường lối ngoại giao, sự cân bằng các chính sách của nhà nước, vai trò và chiến lược phát triển kinh tế của Đảng và Chính phủ, sự điều tiết và khuynh hướng can thiệp của Chính phủ vào đời sống kinh tế xã hội, các quyết định bảo

vệ người tiêu dùng, hệ thống pháp luật, sự hoàn thiện và hiện thực thi hành chúng, có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp

b Đối thủ cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh là những doanh nghiệp, những công ty có mặt hàng giống như mặt hàng của doanh nghiệp hoặc các mặt hàng có thể thay thế nhau trong việc thỏa mãn nhu cầu, mong muốn của khách hàng Người ta phân chia các đối thủ cạnh tranh như sau: Các doanh nghiệp đưa ra sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở cùng một mức giá tương tự; các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số sản phẩm

c Khách hàng

Khách hàng là thị trường của doanh nghiệp đồng thời khách hàng là một yếu tố quan trọng chi phối đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi sự biến đổi về nhu cầu, về quyết định mua sắm của khách hàng đều buộc doanh nghiệp phải xem xét đến các chiến lược của mình Mỗi loại khách hàng sẽ có hành vi mua sắm khác nhau nên sự tác động của khách hàng tới doanh nghiệp là không giống nhau Doanh nghiệp phải nghiên cứu kĩ từng khách hàng, thị trường để có thể đáp ứng họ một cách tốt nhất

d Nhà cung cấp

Nhà cung cấp là một trong những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp Khả năng kiểm soát, chi phối độ tin cậy của nhà cung cấp hàng hóa cho doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng đến đầu vào của doanh nghiệp, nó tác động mạnh mẽ đến kết quả thực hiện các chiến lược kinh doanh Nhà cung cấp có ưu thế trong việc có thể gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ đi kèm Vì vậy, doanh nghiệp cần tạo mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp chủ yếu của mình để hạn chế các tình huống xấu trong quá trình giao dịch cũng như những giai đoạn khan hiếm nguồn nguyên liệu

1.3.2 Các nhân tố chủ quan

a Phẩm chất của nhà quản trị

Nhà quản trị giỏi là người luôn hoàn thành mục tiêu và nhiệm vụ của mình với kết quả và hiệu quả cao, bất kể trong môi trường thuận lợi hay khó khăn Sự thành công của một tổ chức thường gắn liền với quá trình hoạt động của nhà quản trị, chính vì vậy có một nhà quản trị giỏi trong tổ chức như có một kho báu tiềm tàng Tuy nhiên không phải ai cũng có thể trở thành nhà quản trị giỏi, họ phải có những phẩm chất cần thiết cho quá trình quản trị của mình:

Khả năng nhận thức và tư duy

Ý chí, nghị lực, lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm

Kinh doanh là công việc cực kỳ khó khăn và phức tạp, là lĩnh vực hoạt động gắn liền với rủi ro và bất trắc, nên trong thực tiễn sản xuất kinh doanh, không phải lúc nào doanh nghiệp cũng đạt được thành công như mong muốn, thậm chí đứng bên bờ vực của

sự phá sản, khi đó nhà quản trị cần có ý chí, nghị lực, lòng kiên nhẫn và sự quyết tâm mới có thể lèo lái con thuyền kinh doanh ra khỏi cơn sóng gió và đi tới sự thành công

Đạo đức và ý thức trách nhiệm

Đạo đức là một hình thái ý thức xã hội đặc biệt, nó bao gồm các quan điểm, nguyên tắc, giá trị xã hội được con người thừa nhận để tự giác điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp với lợi ích, nhu cầu, mong muốn của người khác và xã hội trong quá trình đạt

đến mục tiêu tồn tại và phát triển của bản thân

c Chiến lược, định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Vào mỗi thời kỳ khác nhau, công ty sẽ có những chiến lược, định hướng và mục tiêu phát triển khác nhau Để xây dựng công ty ngày càng vững mạnh, có chỗ đứng trên thị trường và thu hút được số lượng lớn khách hàng thì công ty phải đề ra các chiến lược đúng đắn, hướng công ty phát triển theo mục tiêu chung của hệ thống THACO Việc vạch rõ chiến lược, định hướng và mục tiêu phát triển sẽ giúp công ty đi nhanh và an toàn hơn trên con đường phát triển trong tương lai

d Ảnh hưởng của sản phẩm

Mỗi loại sản phẩm có đặc điểm riêng về mẫu mã, công dụng, chất lượng phù hợp với người tiêu dùng, từng mức thu nhập, từng vùng Do vậy, việc tung ra thị trường các loại sản phẩm khác nhau có ý nghĩa tương đối quan trọng trong việc nâng cao khả năng bán hàng của doanh nghiệp Mọi sản phẩm có chất lượng vừa đủ phù hợp với túi tiền của khách hàng thì sẽ thu hút được khách hàng đến và mua hàng của doanh nghiệp Và ngược lại nếu chất lượng kém giá cả không hợp lý thì khách hàng sẽ đến với đối thủ cạnh tranh Giá cả sản phẩm của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến khả năng bán hàng của doanh nghiệp Nếu cùng chất lượng mà giá và dịch vụ cung cấp của doanh nghiệp cho khách hàng không hơn đối thủ thì khách hàng họ sẽ đến với đối thủ cạnh tranh

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH

MTV SXLK COMPOSITE CHU LAI – TRƯỜNG HẢI

2.1 TỔNG QUAN VỀ DOANH NGHIỆP

Công ty ôtô Trường Hải được thành lập vào ngày 29/4/1997, trụ sở chính đặt tại số

19 đường 2A, Khu Công nghiệp Biên Hòa 2, tỉnh Đồng Nai Người sáng lập là ông Trần

Bá Dương, hiện là Chủ tịch HĐQT THACO

Năm 2007, Công ty TNHH ôtô Trường Hải chuyển đổi thành Công ty cổ phần ôtô Trường Hải (THACO) Hiện nay, THACO có 3 văn phòng đặt tại TP.HCM, Hà Nội và Chu Lai (Quảng Nam) Trong đó, Khu phức hợp sản xuất và lắp ráp ôtô Chu Lai - Trường Hải (Quảng Nam) được thành lập từ năm 2003 trên diện tích gần 600 ha, gồm 25 công ty, nhà máy trực thuộc

Hình 2 1 Khu phức hợp ôtô Chu Lai - Trường Hải

Hoạt động kinh doanh chính của Thaco hiện nay là sản xuất - lắp ráp - phân phối, cung ứng dịch vụ bảo trì sửa chữa và phụ tùng ôtô: bao gồm sản xuất và kinh doanh xe thương mại (xe tải và xe bus); sản xuất và kinh doanh xe du lịch các thương hiệu: Kia (Hàn Quốc), Mazda (Nhật Bản), Peugeot (Pháp), BMW (Đức); hoạt động Logistics, hạ tầng khu công nghiệp Về sản xuất và lắp ráp ôtô, công ty có mảng sản xuất tập trung tại Khu công nghiệp cơ khí ôtô Chu Lai – Trường Hải với các nhà máy lắp ráp xe du lịch, xe tải, xe khách, các nhà máy gia công cơ khí, các nhà máy công nghiệp hỗ trợ Ở mảng phân phối, công ty có hệ thống phân phối gồm 93 showroom và 59 đại lý trải dài trên toàn quốc Tổng số nhân sự hiện nay của THACO gần 20.000 người

Hiện nay, Thaco là công ty duy nhất tại Việt Nam sản xuất và lắp ráp đầy đủ 3 dòng xe: xe du lịch, xe tải và xe bus với tỉ lệ nội địa hóa từ 16% - 60%, đem lại cho người dân Việt Nam những sản phẩm ôtô đa dạng, chất lượng giá cả hợp lý Năm 2014 và 2015, Thaco là doanh nghiệp đứng đầu bảng xếp hạng của Hiệp hội các nhà sản xuất ôtô Việt Nam (VAMA)

Qua một quá trình hình thành và phát triển, Thaco đã tạo được một vị thế nhất định trên thị trường Thương hiệu ôtô Thaco có nhiều sản phẩm đa dạng ngày càng được người tiêu dùng tín nhiệm, tin dùng Thaco có hệ thống phân phối là các showroom trực

thuộc, đại lý ủy quyền rộng khắp cả nước, hệ thống các đối tác có uy tín và kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh ôtô, có nguồn nhân lực đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng Với những thế mạnh này, Thaco đã đặt ra mục tiêu: giữ vững

vị trí là doanh nghiệp đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất, lắp ráp và phân phối ô tô tại Việt Nam đồng thời mở rộng thị trường trong khu vực ASEAN, tăng cường hợp tác quốc tế nhằm lựa chọn công nghệ phù hợp, gia tăng tỷ lệ nội địa hóa, tham gia chuỗi giá trị toàn cầu, tạo nền tảng để phát triển thành tập đoàn công nghiệp đa ngành, nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vươn tới vị trí hàng đầu khu vực

2.2 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY

Tên công ty: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN SẢN XUẤT LINH KIỆN COMPOSITE CHU LAI – TRƯỜNG HẢI

Tên giao dịch: CCMC

Địa chỉ: Thôn 4, Xã Tam Hiệp, Huyện Núi Thành, Tỉnh Quảng Nam

Mã số thuế: 4001060778

Loại hình doanh nghiệp: Sản xuất

Giám đốc: Ninh Quang Oanh

Người sở hữu: Trần Bá Dương

Hình 2 2 Công ty TNHH MTV SXLK Composite Chu Lai - Trường Hải

Nhằm chủ động trong việc cung cấp các linh kiện, chi tiết nội - ngoại thất bằng vật liệu composite cho các nhà máy sản xuất & lắp ráp xe ô tô góp phần nâng cao tỷ lệ nội địa hóa, giảm sự phụ thuộc vào nhập khẩu linh kiện và nâng cao chất lượng sản phẩm, năm 2016, THACO đã quyết định đầu tư xây dựng Nhà máy Linh kiện Composite (CCMC) tại Khu phức hợp Chu Lai – Trường Hải Nhà máy được đưa vào hoạt động từ ngày 01/05/2016 trên diện tích hơn 1,1 ha với số vốn đầu tư 32 tỷ đồng; công suất đạt 38.000 bộ sản phẩm/năm

2.2.1 Giá trị doanh nghiệp

a Tầm nhìn và sứ mệnh

Tầm nhìn

Tập đoàn công nghiệp đa ngành, trong đó cơ khí và ô tô là chủ lực