Phân tích chiến lược cạnh tranh của lotteria tại thị trường việt nam và bài học cho các doanh nghiệp trong nước

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂUHÌNH VẼ Hình 1.1 Năm áp lực cạnh tranh theo Michael Porter Hình 1.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter Hình 1.3 Đường cong kinh nghiệm H

LỜI CÁM ƠN

Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sự tri ân sâu sắc tới các thầy cô Học việnChinh sách và Phát triển nói chung và các thầy cô trong khoa Quàn trị doanh nghiệpnói riêng, đã truyền thụ cho em các kiến thúc về chuyên ngành Đặc biệt, em xinchân thành cảm ơn Ths Lê Huy Đoàn - Phó trưởng khoa Ke hoạch phát triển đãtận tinh chỉ bào và hướng dẫn em đề em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Trong quá trinh nghiên cứu, khó tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhậnđược sự thông cảm của các thầy cô Đồng thời, do kiến thức và trinh độ lý luậncũng như kinh nghiệm thực tiễn cùa bàn thân còn hạn chế nên khóa luận này khôngthể tránh khỏi những thiếu sót, em kính mong nhận được ý kiến đóng góp của thầy

cô để em có thể hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp và học hòi thêm được nhiều kinhnghiệm cho công việc sau này

Cuối cùng, em xin kính chúc thầy cô dồi dào sức kliòe và thành công trong sựnghiệp trồng người cao quý

Em xin chân thành càm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan những gi em viết trong khóa luận này là do sự tìm tòi, họchòi và nghiên cửu của bàn thân Mọi kết quà nghiên cứu cũng như ý tường cùa cáctác già khác đều đirợc trích dẫn nguồn gốc cụ thể; các nội dung nghiên cứu, phântích, đánh giá, các số liệu và kết quà thể hiện trong báo cáo là những số liệu trungthực, được tổng họp từ các tài liệu tham khào thu thập và đã được nêu rõ trong phầntài liệu tham kliào

Em đã hoàn thành khóa luận dưới sự hướng dẫn của Ths Lê Huy Đoàn - Phótrường khoa Kế hoạch phát triền Em xin chịu trách nhiệm trước khoa Quàn trịdoanh nghiệp và giảng viên hướng dẫn về sự cam đoan này

Em xin chịu trách nhiệm về những gi đã cam đoan ở đây

Hà Nội, ngày 27 tháng 05 năm 2018

Sinh viên thực hiện

Lê Minh Hà

MỤC LỤC

LỜI CÁM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TÁT vi

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIÉU vii

LỜI MỞ ĐÀU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Nội dung của khóa luận 3

Chương 1 Cơ SỞ LÝ THUYẾT VÈ CHIÉN LƯỢC CẠNH TRANH 4

1.1 Chiến lược cạnh tranh 4

1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

1.1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh 5

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 6

1.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 6

1.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô 10

1.3 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản 13

1.3.1 Chiến lược chi phí thấp 14

1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa 17

1.3.3 Chiến lược tập trung 20

Chương 2 THựC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA LOTTERIA TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 22

2.1 Đặc điểm của thị trường thức ăn nhanh 22

2.1.1 Khái niệm thức ăn nhanh và cửa hàng thức ăn nhanh 22

2.1.2 Đặc điểm của khách hòng tiêu dùng thức ăn nhanh ờ Việt Nam 22

2.1.3 Đặc điềm thị trường thức ăn nhanh tại Việt Nam 25

2.2 Giới thiệu về Lotteria Việt Nam 27

2.2.1 Q uá trình hình thành và phát triền 27

2.2.2 Cơ cấu tỏ chức 31

2.2.3 Cá c sản phẩm của Lotteria 32

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh của Lotteria trên thị trường Việt Nam 34 2.3.1 Phân tích môi trường bên trong 34

2.3.2 Phân tích mỏi trường bên ngoài 40

2.3.3 Phân tích ma trận SWOT của Lotteria Việt Nam 57

2.4 Quan điểm phát triển và mục tiêu của Lotteria tại thị trường Việt Nam 60

2.5 Chiến lược cạnh tranh của Lotteria tại thị trường Việt Nam 62

2.5.1 Khác biệt hóa sản phẩm - Sản phẩm chinh đặc trưng của Lotteria 62

2.5.2 Đ a dạng hỏa sản plìắm - bao phủ toàn bộ thị trường 64

2.5.3 Hệ thống phân phối rộng khắp 66

2.5.4 Branding - Kết hợp bản sắc văn hóa Hem Quốc và Việt Nam 68

2.5.5 Chiến dịch Marketing Online và quảng cáo, quảng bả hình ảnh 69

2.6 Đánh giá chiến lược của Lotterỉa tại thị trường Việt Nam 72

2.6.1 Những thành tựu đạt được 72

2.6.2 Nhưng hạn chế và nguyên nhân 74

Chương 3 BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRÊN THỊ TRƯỜNG THỨC ÀN NHANH VÀ ĐÈ XƯÁT CÁC GIAI PHÁP 77

3.1 Bài học cho doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường thức ăn nhanh 77

3.1.1 Nguyên nhớn doanh nghiệp Việt Nam đứng ngoài cuộc trên thị trường thức ăn nhanh 77

3.1.2 Cơ hội phát triền của các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường thức

ăn nhanh 78

3 ỉ 3 Bài học kinh nghiệm từ Lotteria cho các doanh nghiệp Việt Nam 81

3.2 Đề xuất một số giải pháp phát triển doanh nghiệp Việt Nam trên thị

trường trong nước 83 KÉT LUẬN 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

DANH MUC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU

HÌNH VẼ

Hình 1.1 Năm áp lực cạnh tranh theo Michael Porter

Hình 1.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter

Hình 1.3 Đường cong kinh nghiệm

Hình 1.4 Các hướng khác biệt hóa của doanh nghiệp

Hình 2.1 Cơ cấn nhân sự tại các cừa hàng

Hình 2.2 Tăng trưởng GDP và GDP/người qna các năm

Hình 2.3 Chì số CPI qua các năm

BẢNG BIÉU

Bàng 1.1 Những yếu tố của năm áp lực cạnh tranh

Bảng 2.1 Kết quả khảo sát thói quen sừ dụng đồ ăn nhanh ờ một số thương hiệu

nồi tiếngBảng 2.2 Phân bố các cừa hàng Lotteria trên toàn quốc tháng 5/2018

Bảng 2.3 Danh mục sàn phẩm cùa Lotteria Việt Nam

Bàng 2.4 Thu nhập bình quân đầu người một tháng theo giá hiện hành phân

theo vùngBảng 2.5 Ma trận SWOT của Lotteria

Bảng 2.6 Bàng thống kê thị trường fast food tại TP.HCM năm 2012

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Có thể nói, thị trường đồ ăn nhanh (íầstíood) đang là một thị trường có tốc độphát triển rất đáng chú ý trong những năm gần đây, và người Việt cũng ngày càng

có xu hướng lựa chọn các cửa hàng đồ ăn nhanh cho bữa trưa, bữa tối cũng như cácbữa ăn phụ trong ngày, đồng thời đó cũng là nơi giao lưu cùng bạn bè Với mứctăng trưởng 26%/năm, thị trường giàu tiềm năng này sớm được nhận ra và khai thác

từ các nhãn hiệu đồ ăn nhanh nổi tiếng trên thế giới như KFC hay BBQ Chicken, Thực tế, mô hình thị trường fastfood hay còn gọi là “Bakery & Nước uống” khôngmới đối với người dân Việt Nam, bời từ trước năm 1975, Givral, Brodard đã ứngdụng và khá thành công mô hình này tại Thành phố Hồ Chí Minh Mô hình nàyquay trờ lại Việt Nam bắt đầu từ những năm cuối của thế ki XX, và KFC là ngườiđến sớm nhất - năm 1997, kế đó là Lotteria - năm 2004, Pizza Hut - năm 2007,Burger King - năm 2012, Starbucks - năm 2013, và gần đây nhất là McDonald’ssau khi khai trương một cừa hàng phục vụ đồ ăn nhanh vào hồi tháng 2 năm 2014cũng đã xây đựng kế hoạch phát triển thêm một số cửa hàng nữa Vi thế, việc xuấthiện thêm các thương hiệu với mô hình tương tự thi khó ành hường lớn đến cácthương hiệu khác, có chăng chi là cạnh tranh về địa điểm “vàng” đặt cửa hàng Thịtrường ngày được mở rộng với rất nhiều lựa chọn món ăn đa dạng, không chi đơnthuần là gà rán mà còn rất nhiều loại burger, khoai tây và các loại thực phẩm khácchế biến từ gà với nước sốt và cách trinh bày sáng tạo Cùng với đó, từ chỗ chì xuấthiện ở các thành phố lớn và các trung tâm thương mại, các cừa hàng hiện đã xuấthiện tại hầu hết mọi ngóc ngách các thành phố trung tâm cũng như bắt đầu xuất hiệntại các thành phố phụ cận, với xu hướng có thể lan ra toàn quốc Mỗi thương hiệucũng nắm được thị phần ổn định, có chiến lược để giữ và mờ rộng thị phần Hiệntại, chuỗi fastfood Lotteria cùa Hàn Quốc đang đứng đầu về số lượng cửa hàng vớigần 200 cừa hàng trên toàn quốc, theo sau là KFC (Mỹ) đã mờ trên 130 cừa hàng vàđứng thứ 3 là Jollibee (Philippines) với gần 100 cừa hàng Burger King dù chi mớivào VN từ cuối năm 2012, nhưng thương hiệu này đến nay đã phát triển gần 20 cửa

người tiêu dùng Việt Nam như Pizza Hut, Pizza Inn, Popeyes, Dominos Pizza, Texa Chicken, cũng ráo riết đầu tư hệ thống cửa hàng, định vị thương hiệu bằng sàn phẩm sandvvich tươi Như vậy, ngành công nghiệp thức ăn nhanh và các hãng đồ ăn nhanh tên tuổi trên thế giới hầu như đã có mặt tại Việt Nam Trong những cái tên kể trên, Lotteria, một nhãn hiệu đồ ăn nhanh khá nổi tiếng của Hàn Quốc, với các sàn phẩm chủ lực là burger và gà rán là một cái tên rất đáng chú ý với việc chiếm thị phần ngày càng cao trên thị trường Thực tế, Lotteria đã gặp phải rất nhiều khó khăn khi xâm nhập thị trường, bời lúc đó, thị trường đồ ăn nhanh đã bị chiếm lĩnh phần lớn bởi “ông lớn” KFC với thị phần có lúc lên tới 60% (năm 2012), với chuỗi cửa hàng rộng khắp và đã tạo được niềm tin nơi người tiêu dùng Việt Tuy vậy, nhờ có chiến lược cạnh tranh hợp lí, đặc biệt là tránh đối đầu trực tiếp cùng chiến lược marketing hiệu quà, Lotteria đã từng bước khẳng định vị thế của mình tại thị trưởng Việt Nam và cạnh tranh sòng phẳng với KFC vậy Lotteria đã sừ dụng chiến lược

gì để đánh chiếm thị trưởng và liệu có cơ hội nào cho doanh nghiệp nội tại thị trường “nhà” hay không, đây cũng chính là những vấn đề mà người viết mong muốn giãi quyết khi chọn đề tài: “Phân tích chiến lược cạnh tranh của Lotteria tại thị trường Việt Nam và bài học cho các doanh nghiệp trong

luận tốt nghiệp cùa minh.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài hướng tới các mục tiêu cơ bàn sau:

• Hệ thống hóa các lý thuyết, quan điểm về chiến lược cạnh tranh

• Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sàn xuất kinh doanh cũng nhưchiến lược cạnh tranh của Lotteria từ khi xâm nhập thị trường Việt Nam đến nay

• Từ những phân tích ti ên, nêu ra những thành tựu và hạn chế cũng như rút ra

cơ hội và bài học cho các doanh nghiệp cung cấp đồ ăn nhanh cùa Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược cạnh tranh của Lotteria tại thị trườngViệt Nam

- Phạm vi nghiên cứu:

• Không gian nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi hệ thông của Lotteria.

• Thời gian nghiên cứu: sô liệu sừ dụng trong giai đoạn năm 2012 - 5/2018

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp (chủ yếu):

+ Nghiên cứu khung lý thuyết dựa h ên công việc tổng họp các tài liệu, các bài báo

và thông tin liên quan đến chiến lược cạnh tranh của Lotteria tại thị hường Việt Nam

+ Tham kliào tài liệu của các tác già trước đó đã từng nghiên cứu thành công

về chiền lược cạnh tranh của Lotteria tại thị trường Việt Nam

- Phương pháp phân tích, tổng hợp, hệ thống hóa và diễn giãi:

+ Dựa trên các sô liệu thông kê vê sàn phàm, đặc diêm của thị tnrờng đô ănnhanh, đặc diêm của người tiêu dùng đê phân tích môi trường kinh doanh cùaLotteria tại Việt Nam, từ đó đánh giá chiên lược đông thời đưa ra bài học cho cácdoanh nghiệp Việt Nam trên thị trưởng đô ăn nhanh

- Ngoài ra, đề tài cũng sừ dụng phương pháp so sánh đối chiếu để làm rõ cácvấn đề nghiên cứu, kết hợp li luận với thực tiễn:

+ Đưa ra sự khác biệt trong chiến lược cạnh tranh của Lotteria tại thị trưởngViệt Nam trong việc đối đầu, đa dạng hóa sàn phẩm, phân phối, branding vàmarketing từ đó đưa ra những bài học thực tiễn cho các doanh nghiệp Việt Nam trênthị trường đồ ăn nhanh

5 Nội dung của khóa luận

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham kliào, nội dung của khóa luậnđược chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về chiến lược cạnh tranh

Ơiương 2: Thực hạng chiến lược cạnh tranh của Lotteria brên thị hường Việt Nam

Chương 3: Bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam trên thị trường thức ănnhanh và đê xuât giãi pháp

Chương 1 Cơ SỞ LÝ THUYẾT VẺ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 Chiến lược cạnh tranh

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nguyên nhân cơ bàn của

sự khác nhau này là do các hệ thống quan niệm khác nhau về tổ chức nói chungcũng như các phương pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức nói riêng

Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại Thuật ngữ này vốn có nguồngốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị tướng trongquân đội (có thể thấy “strategy” - từ dùng để chì chiến lược ngày nay cũng có gốc

(Cliandler, A (1962) strategy and structure Cambrige, Massacchusettes MIT Press)

Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quàn trị chiến lược đã trở nên chínmuồi, Quỉnn đã đira ra định nghĩa có tính khái quát hơn: "Chiến lược là mô thức

hay kể hoạch tích hợp các mục tiêu chinh yếu, các chinh sách, và các chuỗi hành động vào một tồng thẻ được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, I, B 1980,

Strategies for Change: Logical Incrementalism Homewood, Illimois, Irwin)

Một định nghĩa khác nổi tiếng hon, đirợc Michael Porter (1996) nêu ra trong bài

viết: “Thế nào là chiến lược?” (“What is strategy?”), "Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty Nó là sự kết hợp của việc tạo dựng những giá trị hay hoạt động duy nhất, nhờ việc triển khai một hệ thống các hoạt động khác biệt

so với đối thủ cạnh tranh” (Michael EPorter, 1996, “What is strategy?”, Harvard

Business Review 74, no 6 (November-December 1996), p.61-78)

Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tim

và thực hiện cái chưa được làm Bàn chất của chiến lược là xây dựng được lợi thếcạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chì tồn tại trong các hoạt động duy

nhất (unique activities) Chiến lược là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.

Mới đây nhất, theo Johnson và Scholes (1999), chiến lược được định nghĩa như

sau: "Chiến lược là việc xác đỉnh định hướng và phạm vi hoại động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tô chức phái giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mân tốt nhắt nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân cỏ liên quan đến tổ chức ” (Johnson,

G., Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5thEd Prentice Hall Europe)

Vị trí chiến lược chỉ có thề được bào vệ lâu dài khi có sự khác biệt được tạo ra.Chính sự khác biệt trong các hoạt động, trong việc đáp ứng nhu cầu hay h òng cáchthức tiếp cận khách hàng cho phép doanh nghiệp luôn tìm được những địiìh vị mới

Từ những định nghĩa rất đa dạng kề trên, tựu chung lại, có thề khái quát lạikhái niệm về chiến lược như sau: Chiến lược là chương trình hành động, hướng hoạt động của (loanh nghiệp đến các mục tiêu đã xác định Chiến lược chính là những giải pháp định hướng giúp (loanh nghiệp đạt được những mục tiêu dài hạn Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm mục tiêu, những đảm bảo về nguồn lực đề đạt được mục tiêu và những cách thức chủ yếu cằn được tuăn theo khi sư dụng nhũng nguồn lực này.

1.1.2 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Cạnh tranh là vấn đề cơ bàn quyết định sự thành công hay thất bại của doanhnghiệp Sự cạnh tranh cũng xác định tính phù họp của các hoạt động cùa doanhnghiệp để đạt đến kết quà sau cùng, chẳng hạn như cài tiến, hên kết văn hóa hoặc sựthực thi đúng đắn Chiến lược cạnh tranh là sự tim kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợitrong ngành - đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh

Khi nói tới chiến lược cạnh tranh trong doanh nghiệp, cần nắm rõ rằng nó làchiến lược ở cấp đon vị kinh doanh, nó nhấn mạnh cách thức doanh nghiệp định vịmình trên thị tnrờng Đối với các công ty nhỏ chì hoạt động trong một ngành nghềkinh doanh hay những công ty lớn không phân chia hoạt động kinh doanh theonhiều loại sàn phẩm hay thị trường khác nhau, thi chiến lược cấp công ty trùng với

nhiều lĩnh vực, mỗi bộ phận đều có chiến lược, sàn phẩm hay dịch vụ cung ứng riêng, đối tượng khách hàng riêng thi chiến lược cạnh tranh của từng đơn vị này lại riêng biệt và gần như độc lập với nhau.

Xét tới chiến lược cạnh tranh, thi điểm khác biệt căn bàn giữa chiến lược cạnhtranh với các chiến lược khác chính là mục tiêu Đối với chiến lược cạnh tranh, dễthấy, mục tiêu tối cao phải là đạt được một vị thế cạnh tranh tốt Ợiay nói cách khác

là đạt được lợi thế cạnh tranh) Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vịthế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành

Như vậy, có thể nói:

“Chiến lược cạnh tranh là công cụ giúp tổ chức xác định được vị thế cạnh tranh tối ưu và cách thức tốt nhất để đạt được mục tiêu này ”

Để tìm định nghĩa rõ ràng hơn, có thể tham kliào từ Michael Porter (MichaelE.Porter, 1980, Competitive strategy, Free Press), “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiểm vị thể cạnh tranh thuận lợi trong ngành - đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vũng tnrớc những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành”.

1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp

Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp chịu ành hường cùa các yếu tố thuộcmôi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: lực lượng, thể chế, nằm bên ngoài tổchức mà nhà quàn trị khó kiêm soát được, nhưng chủng có ảnh hưởng gián tiêp đênhoạt động và kêt quà hoạt động của tô chức

Môi trường vĩ mô có ba đặc điểm sau:

• Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có tác động gián tiếp đến hoạtđộng và kết quà hoạt động của tổ chức

• Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô thường có mối quan hệ tương tác vớinhau để cùng tác động đến tổ chức

• Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có ành hường đến tất cà các ngành khácnhau, các lĩnh vực khác nhau và tất cà mọi tồ chức.

Với đặc điềm như vậy, môi trường vĩ mô ảnh hưởng tới chiến lược cạnh tranhcủa doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cơ bàn sau:

• Yếu tố kinh tế: Tăng trưởng kinh tế, phát triển kinh tế

Tăng trường kinh tế là sự tăng thêm (hay gia tăng) về quy mô sàn lượng củanền kinh tế trong một thời kỳ nhất định Đó là kết quà cùa tất cà các hoạt động sànxuất và dịch vụ của nền kinh tế tạo ra Đe biểu thị sự tăng trường kinh tế người tadùng mức tăng thêm cùa tổng sàn lượng nền kinh tế (tính toàn bộ hay tính binhquân đầu người) của thời kỳ sau so với thời kỳ trước; hoặc mức tăng tương đối haytuyệt đối hàng năm, hay binh quân trong một giai đoạn Sự tăng trường kinh tế chi

có ý nghĩa khi nó đem lại sự phát triển kinh tế

Phát triển kinh tế là một quá trinh lớn lên (hay tăng tiến) về mọi mặt cùa nền kinh

tế h òng một thời kỳ nhất định Trong đó bao gồm cà sự tăng thêm về quy mô sàn lượng(tăng trưởng) và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế - xã hội Phát ưiền kinh tế là một kháiniệm chung nhất về một sự chuyển biến nền kinh tế từ trạng thái thấp lên trạng thái caohơn Do đó không có tiêu chuẩn chung về sự phát hiển, để chi trình độ phát hiển cao,thấp khác nhau giữa các nền kinh tế h òng mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân quátrinh này thành các nấc thang: kém phát triển, đang phát triển và phát triền

Như vậy, trong tiến trinh tăng trưởng và phát triển kinh tế, doanh nghiệp sẽđóng vai trò chủ đạo, đồng thời mức tăng trưởng kinh tế và phát triển kinh tế sẽ cónhũng tác động tích cực hay tiêu cực đối với tất cà các tổ chức nói chung

Chính sách kinh tế thể hiện quan điểm, định hướng phát triển cuà Nhà nướcthông qua các chù trương, chính sách điều hành và quàn lý nền kinh tế Các chínhsách kinh tế tạo ra một môi hường kinh doanh và tác động lên tất cà các tồ chứctheo hai khuynh hướng sau:

J Tác động khuyến khích, ini đãi một số ngành, một số lình vực hoặc khu vực nào

đó, ví dụ nhũng đặc khu kinh tế sẽ có nhũng ưu đãi đặc biệt so với nhũng khu vực kháchay những ngành Nhà nước độc quyền quàn lý sẽ có lợi thế hon nhũng ngành khác,

J Chinh phủ đưa ra nhũng biện pháp chế tài như nhũng ngành bị cấm hay hạn

-/ Các công cụ thường được Nhà nước sừ dụng để khuyến khích hay chế tài làcác luật thuế, lãi suất, chính sách giá cà, chính sách tiền lương, tỷ giá hối đoái,

• Yếu tố chính trị và chính phù:

Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng và chi phối toàn bộ hoạt động của xã hội,trong đó có hoạt động kinh doanh Nó được thể hiện qua các yếu tố như tính ổn địnhcuả hệ thống chính quyền, hệ thống luật pháp cùa Nhà nước, đường lối và chù trươngcủa Đàng, các chính sách quan hệ với các tổ chức và các quốc gia khác trên thế giới.Trong thực tế, nhiều cuộc chiến tranh thương mại đã từng nổ ra giữa các quốc gianhằm giành ưu thế trong cạnh tranh kinh tế và ngày nay, các cuộc chiến tranh về sắctộc, tôn giáo, suy cho cùng cũng vi mục đích kinh tế Trong nhũng cuộc chiến tranhnhư vậy sẽ có một số doanh nghiệp hưởng lợi và tất nhiên cũng có một số doanhnghiệp đương đầu với nhũng bất h ắc và khó khăn Qua đó có thề thấy rằng giữa cáclĩnh vực chính trị, chính phủ và kinh tế có mối hên hệ hữu cơ với nhau

• Yếu tố xã hội:

Giữa các tổ chức và môi trường xã hội có nhũng mối liên hệ chặt chẽ, tácđộng qua lại với nhau, các tồ chức đều hoạt động trong một môi trường xã hội Xãhội chung cấp cho các tổ chức nhũng nguồn lực đầu vào, ngược lại, sàn phẩm dịch

vụ của các doanh nghiệp tạo ra sẽ đáp úng cho nhu cầu ngày càng tăng của ngườitiêu dùng nói riêng và của xã hội nói chung Các yếu tố thuộc môi trường xã hội tácđộng lên các hoạt động và kết quà cùa tổ chức bao gồm:

'k Dân sô và thu nhập:

Các tiêu chuẩn về dân số và thu nhập như độ tuổi, giới tính, mật độ, thu nhập,nghề nghiệp, trinh độ văn hoá, tinh trạng hôn nhân, tín ngưỡng, động cơ, thói quen,

sờ thích, hành vi mua sắm, là các tiêu chuẩn giúp doanh nghiệp làm căn cứ để phânkhúc thị trường, hoạch định kế hoạch định vị nhà máy, sàn xuất, phân phối sànphẩm, Chẳng hạn, những vùng có nhiều người lớn tuổi thì sẽ có nhu cầu cao đốivới các dịch vụ y tế - bào vệ sức khỏe, còn những vùng có nhiều trè em thì sẽ có nhucầu cao đối với các dịch vụ giáo dục, săn phẩm quần áo - đồ chơi, Những vùng thunhập và đời sống người dân được nâng cao thi sức mua của người dân cũng tăng lênrất nhanh, điều này tạo ra những cơ hội thuận lợi cho các nhà sàn xuất

J Thái độ đối với công việc:

Thái độ của người lao động đối với công việc thể hiện thông qua hai tiêu thức

cơ bàn là đạo đức làm việc và lòng trung thành với tổ chức Thái độ này cùa ngườilao động được chia thành hai xu hướng như sau:

- Thứ nhất, người lao động gắn bó, trung thành đối với tổ chức, họ đem hếttâm huyết, sức lực phục vụ cho tổ chức nhằm đàm bào một sự an toàn về chỗ làmviệc và để có cơ hội thăng tiến Xu hướng này thường thấy trong các công ty Nhậtbàn (áp dụng chế độ làm việc suốt đời) và một số nước Châu Á khác Ờ đây chuẩnmực giá trị đạo đức được đề cao hơn tài năng cùa người lao động

- Thứ hai, do quy luật cạnh tranh, quy luật của sự đào thãi, người lao độngthường ít gắn bó và ít trung thành với một tổ chức, họ quan tâm đến cuộc sống riêng

và gia đinh nhiều hơn, họ chủ ý trau dồi kỹ năng nghề nghiệp bàn thân cùa mìnhnhằm thích nghi với nhiều điều kiện thay đổi khi bị sa thài chỗ làm Xu hướng nàythường thấy trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt là các công ty Mỹ vàmột số nước phương Tây, ở đó tài năng của người lao động được xem trọng hơn cáccác chuẩn mực giá trị về đạo đức

Chính những xu hướng thái độ trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệpnày mà cũng có thể đem lại nguy cơ cho các doanh nghiệp khác

• Yếu tố tự nhiên:

Từ xưa đến nay, các yếu tố thuộc về tự nhiên có tác động không nhò đến tổchức, bao gồm các yếu tố: thủy văn, điều kiện thời tiết, địa hình, địa chất, tàinguyên và ô nhiễm môi trường, Nó có thể tạo ra những thuận lợi hoặc cũng cóthể gây ra những hậu quà khôn lường đối với một tổ chức Mọi tổ chức và quốc gia

từ xưa đến nay đã có những biện pháp tận dụng hoặc đề phòng đối phó với các yếu

tố tự nhiên, các chinh sách quàn lý chặt chẽ nhằm bào vệ các nguồn tài nguyên ngàycàng cạn kiệt và bào vệ môi trường

• Yếu tố kỹ thuật - công nghệ:

Ngày nay yếu tố kỹ thuật và công nghệ là yếu tố năng động nhất trong các yếu

tố môi trường kinh doanh Yếu tố này luôn luôn biến đổi và tác động rất lớn đến cácdoanh nghiệp Sự biến đổi này được thể hiện:

c Chu kỳ biến đổi công nghệ ngày càng rút ngắn buộc các doanh nghiệp phài

tận dụng tối đa công nghệ nhằm thu hồi vốn đầu tư, đồng thời phải thay đổi côngnghệ hên tục đề đứng vững trong cạnh tranh

c Vòng đời sàn phẩm ngày càng ngắn hon, do công nghệ biến đổi hên tục và

chu kỳ biến đổi công nghệ ngày càng ngắn nên ngày càng có nhiều sàn phẩm mới

và chu kỳ sống cùa nó cũng ngắn hon, chính điều này buộc các doanh nghiệp phải

có chiến lược về sàn phẩm một cách hợp lý và thực tế ngày nay ta thấy đa số cácdoanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sàn phẩm hon là kinh doanh chì mộthoặc một vài sàn phàm nào đó

V Tác động của cuộc cách mạng công nghiệp mới đã tạo nên nhũng công cụ và

hệ thống hoạt động tiên tiến như máy vi tính, robot, tự động hóa, tìr đó tạo đượcnhũng mặt tích cực như giâm chi phí, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quà cho doanhnghiệp, nhưng cũng đề lại nhũng mặt h ái của nó mà các tổ chức và xã hội phài đươngđầu giãi quyết như nạn thất nghiệp gia tăng, chính sách đào tạo lại nguồn nhân lực,

V Chinh sách cùa Nhà nước về nghiên cứu và phát triển, chuyển giao côngnghệ, bào vệ bằng phát minh - sáng chế, cũng cần được chú trọng

1.2.2 Các yếu tố môi trường vi mô

Chiến lược cạnh tranh phài xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luậtcạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn của ngành Mục đích sau cùng cùachiến lược cạnh tranh là để đương đầu và thay đổi quy luật này theo chiều hướng cólợi cho doanh nghiệp Trong bất cứ ngành nghề nào, sàn xuất hay dịch vụ, năm áplực thể hiện trong hình 1.1 dưới đây đều ảnh hưởng đến việc chọn lựa chiến lượccạnh tranh cùa doanh nghiệp: sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh tiềm năng mới,nguy cơ từ sàn phẩm thay thế, áp lực từ khách hàng, áp lực từ nhà cung ứng và áplực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Hình 1.1 Năm áp lực cạnh tranh theo Michael Portei.

Những yếu tố cơ bàn của năm áp lực được thể hiện trong bàng 1.1 dưới đây vàthường thi ổn định một cách tương đối, tuy nhiên nó có thể biến đổi theo thời gian cùngvới sự phát triền cùa ngành Những thay đổi đó sẽ làm thay đồi sức mạnh tổng thể cùacác nguồn lực và tương quan giữa chúng, từ đó tạo nhũng anh hường đến khà năngsinh lời cùa ngành và đây là điều vô cùng quan trọng trong xây dụng chiến lược

Bảng 1.1 Những yếu tố của năm áp lực cạnh tranh

Những đối thủ

mới tiềm năng

( rào cân ngăn

không cho gia

nhập ngành)

- Lọi ích kinh tế theo quy mô

- Nhũng khác biệt với sản phẩm độcquyền

- Nhận biết thương hiệu

- Các chi phí chuyển đổi

- Mức vốn đầu tư cẩn có

- Klià năng tiếp cận kênh phân phối

- Lợi thế chi phí tuyệt đối

- Đường học hòi đọc quyền

- Mức tăng trường cùa ngàiiỉi

- Chi phí cố định/giá trị cộng thêm

- Dư thừa năng lực sàn xuất giánđoạn

- Nhũng khác biệt trong sàn phẩm

- Nhận biết thưong hiệu

- Các chi phí chuyển đổi

- Khác biệt hóa các yếu tố đầu vào

- ơú phí chuyển đồi cùa nhà cungcấp và doanh nghiệp trong ngành

- Sự xuất hiện cùa các yếu tố đầu vàothay thế

- Sự tập trung cùa nhà cung cấp

- Mức quan trọng của sàn lượng đốivói nhà cung cấp

- Chi phí tưong đối so với tổng số cácyếu tố thu mua đầu vào trong ngành

- Anh hưởng cùa yếu tố đầu vào đếnchi phí hoặc khác biệt hóa

- Nguy cơ tích họp “tiên” so vói nguy

cơ tích họp “lùi” h'r doanh nghiệpkhác trong ngành

Người mua (Yếu

tổ quyết định

Khả nấng đàm phán

- Sự tặp trung của người mua so với

Sự nhạy cảm với giá

- Giá/tồng mức giá thu mua

năng lực đàm

phán của người

mua)

sự tập trung của doanh nghiệp

- Sàn lượng của người mua

- Chi phí chuyền đổi cùa người mua

so tưong đối với chi phí này củadoanh nghiệp

- Thông tin của người mua

- Khả năng tích họp “lùi”

- Sàn phẩm thay thế

- Sàn phấm với sự khác biệt

- Nhận biết thưong hiệu

- Ảnh hưởng đến chất lưọng/hiệu quàhoạt động

- Lợi nhuận của người mua

- Khuyến khích những người ra quyếtđịnh

- Các chi phí chuyển đổi

- Xu hướng của người mua trước sànphẩm thay thế

1.3 Các chiên lược cạnh tranh cơ bản

Hai cơ sờ rất quan trọng cùa việc lựa chọn và xây dựng chiến lược cạnh tranhcho doanh nghiệp là nguồn cùa lợi thế cạnh tranh và phạm vi thị trường mục tiêu.Kết họp nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh với phạm vi của thị trường mục tiêu cho tacái nhìn khái quát về các chiến lược cạnh tranh tồng quát của doanh nghiệp như

hình 1.2 dưới đây:

Hình 1.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát theo Michael Porter.

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Chi phỉ thấp Khác biệt hỏa

Phạm vi thị trường

cạnh tranh

Tồng thẻ Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa

Phân đoạn

Chiến lược tập trungdựa trên chi phi thấp

Chiến lược tập trung dựatrên khác biệt hóa

1.3.1 Chiến lược chi phí thấp

1.3.1.1 Khái niệm chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp là chiến lược mà doanh nghiệp tập trung toàn bộ nỗlực để giâm chi phi Mục đích cùa chiến lược chi phí thấp là đạt được lợi thế về chiphí so với đối thù nhằm đặt mức giá thấp và chiếm lĩnh thị phần hoặc tìm kiếm lợinhuận cao hơn khi bán với giá thị trường

Theo đuổi chiến lược chi phí thấp đồng nghĩa với việc:

• Doanh nghiệp bỏ qua những phân đoạn thị trường nhò hẹp, mà hướng tớithị trường tổng thể Chi có thị trường tồng thể, với lượng cầu đủ lớn tương úng vớicung của doanh nghiệp thi mới giảm được chi phí, ngược lại nếu đáp ứng các nhucầu khác nhau trên các thị trường khác nhau rất tốn kém

• Doanh nghiệp muốn trờ thành người dẫn đầu về thị phần

• Phát triền nhũng năng lực riêng biệt mà nhũng năng lực này cho phép công

ty tăng hiệu quà và giảm chi phí

1.3.1.2 Nội dung chiến lược

Có hai phương thức cơ bàn đê tiêt kiệm chi phí, đó là: khai thác hiệu ứng kinhnghiệm và các phương thức tiêt kiệm chi phí ngoài hiệu úng kinh nghiêm

Hiệu ứng kinh nghiệm là hiệu ứng có được khi sàn lượng tích lũy cùa doanh nghiệp

đạt tới điềm nằm ti ên đường cong kinh nghiệm như hình 1.3 dưới đây Điềm B trên hình

vẽ là điểm doanh nghiệp đạt được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm khi chi phi ti ên mộtđơn thấp hơn tại điểm A do sàn lượng tích lũy tăng gấp đôi Cơ sở cho việc hình thành

đường cong kinh nghiệm chính là lợi thế kinh tế theo quy mô và hiệu ứng học hỏi.

Hình 1.3 Đường cong kinh nghiệm

ơii phí đơn vị

Sàn lượng tích lũy

Để tiết kiệm chi phí, các doanh nghiệp có thể khai thác hiệu ứng kinh nghiệm

và cả các yếu tố ngoài đường cong kinh nghiệm, cụ thể như sau:

• Khai thác hiệu ứng kinh nghiệm

Doanh nghiệp sẽ cố gắng tăng quy mô sàn xuất để khai thác đường cong kinhnghiệm và cố gắng nhanh chóng trượt xuống đoạn dưới của đường cong kinh nghiệmcàng nhanh càng tốt

Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng, dù ờ điểm thấp nhất trên đường cong kinhnghiệm, công ty cũng chưa thể thòa mãn vi ba lí do sau:

- Thứ nhất, những ảnh hường của học hòi hay lợi thế theo quy mô sẽ không

tồn tại mãi mãi, do đó đường cong kinh nghiệm cũng sẽ tồn tại điểm tới hạn Dovậy việc giảm thêm chi phi sẽ khó mà đạt được

- Thứ hai, lợi thế chi phí đạt được từ những ánh hưởng kinh nghiệm có thể trờ

nên lỗi thời do sự phát triển công nghệ mới

- Thứ ba, sàn hrọng lớn không phài luôn luôn giúp doanh nghiệp có được lợi

thế về chi phí Một số công nghệ sàn xuất có chi phí khác nhau, sừ dụng công nghệphù họp có thế giúp doanh nghiệp có chi phí sàn xuất thấp

• Khai thác phương thức tiết kiệm chi phí ngoài hiệu ứng kinh nghiệm

Ngoài việc khai thác quy mô lớn để có được chi phí thấp, doanh nghiệp có thểkhai thác các yếu tố khác để giảm thiếu chi phí như: đổi mới dây chuyền công nghệ; sừdụng công nghệ tiên tiến hiện đại; chuyển cơ sở sàn xuất tới nơi có nguồn lao động rè,gần nguồn nguyên liệu; đổi mới quy trinh sàn xuất; đào tạo phát triển nguồn nhân Ẹrc.

1.3.1.3 Trường họp doanh nghiệp sừ dụng chiến lược chi phí thấp

Chiên lược chi phí thâp thường được doanh nghiệp sừ dụng trong các trưởng

hợp sau:

• Áp lực cạnh tranh về giá là quan trọng trong ngành kinh doanh Nếu hầu hếtcác doanh nghiệp trong ngành đều sừ dụng công cụ giá để cạnh tranh thì chi códoanh nghiệp nào có chi phí thấp nhất mới có khã năng cạnh tranh mạnh nhất

• Sàn phẩm cùa ngành là sàn phẩm thông dụng, có ít khà năng tạo ra sự khácbiệt có giá trị cho khách hàng

• Trường hợp đa số khách hàng có nhu cầu giống nhau Việc doanh nghiệpsàn xuất cái gi đều theo định hướng nhu cầu của khách hàng Khi nhu cầu giốngnhau thi các sàn phẩm của doanh nghiệp sẽ tiến tới đồng loạt không có gì khácnhau, nên phân biệt sẽ chì dựa trên yếu tố giá cà

• Đối với khách hàng, chi phí chuyển đổi người bán thấp Khi đó khách hàng

sẽ dễ dàng chuyển sang mua sàn phẩm của doanh nghiệp khác và cách tốt nhất đế

giĩr chân họ là giảm giá

• Khách hàng có quy mô lớn và có quyền lực đàm phán mạnh Trong trườnghọp này nếu họ đòi hòi giá thấp thì việc doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phíthấp sẽ thòa mãn tốt hơn

1.3.1.4 Ưu và nhược điểm cùa chiến lược

Ưu điểm tổng quát của chiến lược chi phí thấp này là giảm được áp lực của cà

năm lực lượng cạnh tranh trong mô hình năm lực lượng cạnh tranh cùa MichaelPorter Doanh nghiệp cạnh tranh tốt và thậm chí có thể gây áp lực về giá đối với cácđối thủ cạnh tranh hiện tại ngành nhờ lợi thế chi phí thấp Doanh nghiệp chịu áp lựcthấp hơn từ khách hàng, tạo ra áp lực đối với nhà cung cấp về giá, điều kiện thanh

toán, giao hàng bởi quy mô đơn hàng lớn, tạo ra được rào càn ngăn chặn sự gia

nhập ngành của các đối thủ tiềm ấn nhờ vào lợi thế kinh tế theo quy mô Cuối cùng,

doanh nghiệp có thề đối phó linh hoạt với những sàn phẩm thay thế bằng cách giảm giá sàn phẩm, giĩr chân khách hàng, do đó giữ được thị phần.

Bên cạnh nhũng iru điểm kể trên, chiến lược này cũng tồn tại những nhượcđiểm nhất định, gây rủi ro cho các doanh nghiệp áp dụng nó Điều này xày ra khichi phí tối rru không thể giữ vững được do các nguyên nhân sau:

• Đối thủ cạnh tranh bắt chước làm theo

• Công nghệ thay đổi

• Nhũng cơ sờ để thực hiện chi phí thấp bị giảm sút

Ngoài ra áp dụng chiến lược này cũng khiến doanh nghiệp không tiếp cậnđược khác biệt hóa và dễ gây ra cuộc chiến về giá cà trên thị trường

1.3.2 Chiến lược khác biệt hóa

1.3.2.1 Khái niệm chiến lược khác biệt hóaChiến lược khác biệt hóa là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tạo ra đượclợi thế cạnh tranh dựa ti ên tính đặc thù của sàn phẩm và dịch vụ cung cấp, được thịtrường chấp nhận và đánh giá cao Mục đích của chiến lược khác biệt hóa là đạtđược lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sàn phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhậnthức là độc đáo nhất theo nhận xét

Khi một doanh nghiệp khác biệt hóa sàn phẩm đề thỏa mãn nhu cầu cùa ngườitiêu dùng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không thể có, họ có thể đặt mức giácao hon đáng kề so với mức trung bình cùa ngành Khà năng tăng doanh thu bằngcách đặt giá cao (chứ không phải bằng giảm chi phí như người dẫn đầu về chi phí)cho doanh nghiệp khác biệt hóa sàn phẩm hoạt động tốt hon các đối thủ cạnh tranhcùa minh và có thể thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình Khách hàng có thểtrà giá cao hơn so với các sàn phẩm thông thường vì họ chấp nhận chất lượng sànphẩm đã được khác biệt hóa tương úng với chênh lệch đó

1.3.2.2 Nội dung chiên lược khác biệt hóa

Để tạo ra sự khác biệt so với đối thù cạnh tranh, doanh nghiệp có thể tạo ra sựđặc thù cho sàn phẩm, dịch vụ của mình theo hai hướng, hoặc làm tốt hon và bán đắthơn, hoặc làm đon giàn hơn và bán rè hon Trong trường hợp thứ nhất, doanh nghiệp

tạo ra sự khác biệt trong sàn phẩm và dịch vụ của mình theo hướng hoàn thiện hon,với chi phí cao hon nhung được bán với giá cao hon mà vẫn được thị trường chấpnhận Trong trường họp thứ hai, doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt theo hướng ngượclại, đon giàn hóa sàn phẩm, dịch vụ, với chi phí thấp hon và sừ dụng mức giá thấphon để chinh phục thị trường Trong cà hai trường họp, doanh nghiệp đều có lợi khitạo ra một chênh lệch dương giữa chi phí và giá bán, tức là có lợi thế hon so với đốithù cạnh tranh Cơ chế tạo ra sự khác biệt được minh họa trong hình 1.4 dưới đây.

Hình 1.4 Các hướng khác biệt hóa của doanh nghiệp

Khác biệt hóa lên phía trên

tăng giá nhiều hon chi phí

Đễ thu được nhiều hơn đối thủ bàng khác biệt hóa, doanh nghiệp có thể

1 r

Khác biệt hóa xuống phía dưới

giâm chi phí nhiều hơn giá

Một doanh nghiệp có thể theo đuổichiến lược khác biệt hóa phải xác định chomình nguồn khác biệt hóa Doanh nghiệp có

mẫu mã, bao bì, sàn phẩm, chất lượng sàn phẩm/dịch vụ, dịch vụ trong và sau khibán, quàng cáo, uy tín, nhãn hiệu, thương hiệu sàn phẩm, hệ thống phân phối, Cóthể nói, nguồn của sự khác biệt hóa là vô tận đối với một doanh nghiệp Tuy nhiên,doanh nghiệp cũng cần lưu ý về thời gian tồn tại hay tinh lâu dài của các đặc điểmkhác biệt hóa Nếu sự khác biệt hóa dựa trên nguồn lực hữu hình như máy móc,công nghệ, tức là khác biệt hóa sàn phẩm xuất phát từ thiết kế, mẫu mã hay các đặctính của sàn phẩm thi thời gian tồn tại cùa chủng ngắn vì rất dễ bị bắt chước Trong

1.3.2.3 Nguồn của khác biệt hóa

trường họp này, doanh nghiệp phải tiến hành đăng kí bàn quyền sờ hữu trí tuệ nhằm

giúp các sàn phẩm trở nên khó bị bắt chước hơn Nếu sự khác biệt hóa xuất phát từ các nguồn lực vô hình như bí quyết, dịch vụ, con người, chất lượng, uy tín, danh tiếng thì thời gian tồn tại lâu hơn do đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước những đặc điểm này.

1.3.2.4 Ưu, nhược điểm của chiến lược khác biệt hóa

Tương tự chiên lược chi phi thâp, ta cũng xét những im diêm cùa khác biệthóa trong khuôn khô các lực lượng cạnh tranh trong ngành:

• Đối với những đối thù cạnh tranh hiện tại', doanh nghiệp ít bị cạnh tranh

bời các đối thù này do khách hàng trung thành với nhãn hiệu sàn phẩm cùa doanhnghiệp khác biệt hóa và sàn phẩm doanh nghiệp khó bị bắt chước

• Đối với khách hàng Chiến lược khác biệt hóa giúp doanh nghiệp tạo ra

lòng trung thành cho khách hàng và khi đó họ rất khó thay đồi chuyển sang sử dụngsàn phẩm cùa doanh nghiệp khác Khách hàng có xu hướng trung thành với nhữngsàn phẩm có điểm khác biệt và mang lại giá trị cao cho họ Khi mà khách hàng càngtrung thành với nhãn hiệu thi họ càng ít bị tác động bời các yếu tố về giá cà, tức lànhạy cảm về giá trong trường hợp này giâm dẫn đến doanh nghiệp ít phải chịu sức

ép về giá

• Đối với nhà cung cấp Đối với chiến lược khác biệt hóa, để có được sàn

phẩm đặc thù, đòi hòi yếu tố đầu vào cũng phải ở một mức độ chất lượng cao nhấtđịnh và có thể giá cà đầu vào cũng cao khiến cho chi phí sàn xuất của doanh nghiệptăng lên Với chiến lược này, doanh nghiệp có thể chấp nhận sự tăng giá nguyên vậtliệu đầu vào tốt hơn so với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp

• Đối với các đối thù tiềm ẩn: Sự khác biệt hóa và lòng trung thành đối với

nhãn hiệu săn phẩm là rào càn đối với các doanh nghiệp muốn gia nhập ngành Cácdoanh nghiệp muốn cạnh tranh phải tạo ra thế mạnh riêng, sự khác biệt đặc trưngcùa minh, và điều này rất tốn kém, chi phí lớn

• Đối với sản phẩm thay thế: Mối đe dọa cùa các sàn phẩm thay thế có thế

nhẹ bớt vì phụ thuộc vào khá năng của các sàn phẩm của các đối thủ thỏa mãn cùngnhững nhu cầu của khách hàng của hãng khác biệt hóa và khà năng phá vỡ lòngtrung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sàn phẩm của doanh nghiệp

Tuy vậy chiếu lược vẫn tồn tại những nhược điềm cơ bàn sau đây:

• Chiên lược này thường đòi hòi doanh nghiệp phải đâu tư lớn đê tạo ra sự

khác biệt hóa

• Khã năng dễ bị bắt chước nhanh chóng bởi các đối thủ cạnh tranh kháctrong ngành, nhất là khi sự khác biệt xuất phát từ đặc điểm vật lí cùa sàn phẩm Khi

bị bắt chước, lợi thế về khác biệt hóa sẽ biến mất

• Khi theo đuổi chiến lược, doanh nghiệp dễ đưa ra những sàn phẩm với đặctính cao quá mức cần thiết dẫn đến tốn kém nhưng khách hàng không cần, khôngxem trọng hoặc không biết đến và không đánh giá cao

1.3.3 Chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung là chiến lược mà theo đó, doanh nghiệp xây dựng chiếnlược trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành Người áp dụng chiếnlược này lựa chọn một phân khúc hoặc nhóm các phân khúc và điều chình các chiếnlược của minh để phục vự các phân khúc này, mà không quan tâm đến các mục tiêukhác Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu, các đơn

vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phânkhúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế nào

1.4.3.2 Nội dung chiên lược

Khi lựa chọn chiến lược này, trước hết doanh nghiệp phải xác định thị trưởngmục tiêu của mình là gi? Thị tnrờng mục tiêu được phân theo khu vực địa lí, theonhóm khách hàng hay theo dòng sàn phẩm? Tiếp theo, doanh nghiệp xác địnhnguồn cùa lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp áp dụng là dựa vào chi phí thấp haykhác biệt hóa

Doanh nghiệp tạo ra phân đoạn thị trường mục tiêu như thê nào? Có hai cách:quyêt định thâm nhập vào thị tnrờng ngách (thị trường còn bò ngỏ) hoặc tạo ra thịtrường mục tiêu mới trên cơ sở cung câp các sàn phâm/dịch vu mới

Một doanh nghiệp theo chiến lược tập trung có thể có nhiều cách để phát triểnlợi thế cạnh tranh Một khi đã chọn phân đoạn thị trường mục tiêu doanh nghiệp cóthể theo đuổi chiến lược này thông qua khác biệt hóa sàn phẩm hoặc chi phí thấp

Việc khác biệt hóa sàn phẩm có thể là cao hoặc thấp phụ thuộc vào việc doanhnghiệp nhấn mạnh đến việc theo đuổi chi phí thấp hay khác biệt hóa săn phẩm.

1.43.3 ưu, nhược điểm của chiến lược tập trung

Chiến lược tập trung có tru điềm giúp doanh nghiệp đạt được mức tì suất lợi

nhuận cao hon mức trung binh, tránh đối đầu với các đối thù cạnh tranh hiện tại lớn

• <_/ ' • • •trên thị trường, tạo ra sự trung thành của khách hàng trên phân đoạn thị trường mà

doanh nghiệp lựa chọn

Bên cạnh đó, chiến lược này cũng tồn tại nhũng nhược điểm, mà thực chất lànhũng rùi ro khi triển khai như:

• Chiến lược bị các đối thủ khác bắt chước làm theo

• Phân khúc mục tiêu trờ nên kém hấp dẫn xét về cấu trúc cùa nó:

- Cấu trúc bị bào mòn

- Nhu cầu không còn nữa

• Các đối thủ có mục tiêu trên diện rộng đã lấn chiếm phân khúc:

- Khác biệt giữa phân khúc này và phân khúc khác bị thu hẹp

- Lợi thế cùa dòng sàn phẩm rộng đã gia tăng

• Đối thủ mới có chiến lược tập trung đã phân nhò hơn các phân khúc

Chương 2 THựC TRẠNG CHIÉN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA

LOTTERIA TRÊN THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 2.1 Đặc điểin của thị trường thức ăn nhanh

2.1.1 Khái niệm thức ăn nhanh và cửa hàng thức ăn nhanh

Thức ăn nhanh (tiếng Anh gọi là fast food), theo định nghĩa cùa từ điểnMeiriam - VVebster là thuật ngữ chì thức ăn có thể được chế biến, đóng gói sẵn vàphục vụ cho người ăn rất nhanh chóng Trong khi đó, bất kì bữa ăn nào với thờigian chuẩn bị ít cũng có thể được coi là thức ăn nhanh, thông thường thuật ngữ nàynói đến thực phẩm được bán tại một nhà hàng hoặc cửa hàng với các thành phầnlàm nóng trước hoặc được nấu sẵn, và phục vụ cho khách hàng trong một hình thức

đóng gói mang đi

Theo một hướng đon giàn hơn, từ điền bách khoa encyclopedia.com địnhnghĩa: “Thức ăn nhanh là những món ăn được nấu nướng và phục vụ nhanh tại cáccừa hàng thức ăn nhanh hoặc tại các nhà hàng thức ăn nhanh”

Ngoài ra, có thề hiểu thức ăn nhanh là thực phẩm được ăn nhanh bằng tay,không dùng dao, đĩa Nó được đựng trong những hộp giẫy hoặc những bao gói dùngmột lần, bao gồm những món ăn phổ biến có thề kể ra sau đây như: cá, khoai tâychiên, bánh sandwiches, bánh pizza, gà rán, bánh mi, hamburger, khoai tây nghiền

và cà salad trộn

Cừa hàng thức ăn nhanh bao gồm các cơ sở chủ yếu bán và phục vụ khách tiêuthụ thức ăn nhanh và thức uống tại chỗ hoặc mang đi Cừa hàng này thường theokiểu tự phục vụ, thức ăn được nấu trước với số lượng lớn, đặt trong những thiết bịgiữ nóng chuyên dùng và được làm nóng khi khách gọi hàng

2.1.2 Đặc điểm của khách hàng tiêu (lùng thức ăn nhanh ở Việt Nam

Việt Nam vốn được biết đến như một đất nước có chế độ ăn uống lành mạnh.Tuy nhiên, số lượng chuỗi nhà hàng thức ăn nhanh đang ngày càng gia tăng, đặcbiệt là ở các thành phố lớn như TP Hồ Chí Minh, TP Hà Nội,

số lượng mẫu là 421 người gồm cà nam và nữ độ tuổi trên 16 và thu nhập từ 15

triệu trở lên với kêt quà thu được như sau:

• Qua khào sát sơ bộ 421 đáp viên, có đêu 73,6% người dùng íầst food trongvòng 3 tháng qua, trong đó tì lệ nữ giới nhiêu hơn nam giới

• 1/3 số người được nghiên cứu thường xuyên đến các cừa hàng thức ănnhanh từ 2 đến 3 lần một tháng trong đó nam giới lại thường xuyên lui tới hơn và ti

lệ này ờ Hà Nội cao hơn Thành phố Hồ Chí Minh

• Nhìn chung, nhóm tuổi từ 24 - 29 tuổi có mức độ sử dụng fastfood caonhất, chù yếu là 1 - 2 lần/ tuần Ngược lại, nhóm trên 30 tuổi có xu hướng chi đếncác cừa hàng thức ăn nhanh 2-3 lần/ tháng còn nhóm từ 16-23 tuổi phân bổ đềutrong 2 mức tần suất kể trên

• 60,7% người được khảo sát ăn fastfood khi đirợc người khác mời, ngoài ra thi các đáp viên cũng thường dùng đồ ăn nhanh vào cuối tuần hoặc lúc cảm thấy thèm.

• về mặt thời gian, chiếm tới trên 50% số người trà lời rằng họ dùng fastfoodsau 1811 tối, đặc biệt là người dân Thành phố Hồ Chí Minh, còn người dân Hà Nộithì có khung giờ ăn linh hoạt hơn

• 71,7% những người được kliào sát thường đi ăn cùng bạn bè/ đồng nghiệp;người yêu/ vợ (chồng) và người thân trong gia đinh đứng tiếp theo với ti lệ tươngđối cao, lần lượt là 62,1% và 47,4%

• Cuối cùng, chi phí cho 1 lần ăn phân bổ khá đều tuy nhiên chiếm ti lệ lớnnhất vẫn là trong tầm tiền từ 70.000 - 110.000 VND

> Ờ một cuộc khảo sát khác năm 2016 của Q&Me - dịch vụ nghiên cứu thịtrường ở Việt Nam - về thói quen sử dụng thức ăn nhanh và những chuỗi nhà hàngphổ biến ở các thành phố lớn: TP Hồ Chi Minh, TP Hà Nội với số lượng phàn hồi

là 476 người bao gồm cà nam và nữ từ 18 đến 39 tuổi, cũng cho kết quà như sau:

• 71% số người “thích” hoặc “rất thích” thức ăn nhanh

• 47% số người sừ dụng thức ăn nhanh thường xuyên, nam giới và người trẻtuổi chiếm tỷ lệ cao hơn

• Sừ dụng thức ăn nhanh khi ra ngoài cùng bạn bè là trường họp phổ biếnnhất Những người ờ độ tuổi 30 - 39 chiếm tỷ lệ cao về sừ dụng thức ăn nhanh khi

đi ăn ngoài cùng gia đình

• Có nhiêu sự khác biệt vê lựa chọn giữa “ngon”, “tiện lợi” và “hợp túi tiên”

cùa người thích và không thích thức ăn nhanh

• 47% số người ở lại cừa hàng đồ ăn nhanh nhiều hơn 1 giờ

• KFC và Lotteria là 2 thương hiệu được sử dụng thường xuyên nhất, và cũngnồi bật về giá cà tốt, vị trí cửa hàng và chương trình khuyến mãi McDonald’s lại cómức giá cao hơn

Bảng 2.1 Kết quả khảo sát thói quen sử dụng đồ ăn nhanh ở một số thương

hiệu nổi tiếng

KFC Jollibee Lotteria McDonalds

Pizza Hut

Domino Pizza

Burger King PopeyesAííbrdabỉe 53% 46% 52% 25% 34% 43% 31% 36%

Gũod for dating 12% 13% 17% 14% 14% 14% 13% 16%

Good for family 17% 10% 16% 15% 12% 14% 12% 14%

(Nguồn: Báo cáo về thói quen sứ dụng thức ăn nhanh và chuỗi nhà hàng phổ biến,

Ờ một kliía cạnh khác, khi xem xét tới thái độ của người tiêu dùng khi sừ dụngthức ăn nhanh, có thể thấy một số nhận xét sau đây:

• Nhận thức nhãn hiệu: Người tiêu dùng trên thị trường nhận thức nhãn hiệu

thông qua khẩu vị, món ăn ngon và nóng, phục vụ nhanh chóng trong một môitrường sạch sẽ và với giá họp với túi tiền cùa họ

• Tâm lí tiêu dùng: khách hàng mua hàng ờ nhũng nơi thuận tiện, trên đường

đi làm hoặc gần nhà, gần công sở Họ thường cân nhắc kĩ chất lượng và thương hiệutrước khi mua đồ

• Thói quen tiêu thụ: Thời điểm mua hàng tập trung vào tiira và đặc biệt là tối

như đề cập ờ trên và phần đông hơn là vào các ngày cuối tuần Ngoài ra, thì cácngày lễ trong năm cũng là dịp khách hàng sừ dụng nhiều

• Hình thức sử dụng: khách hàng sừ dụng thức ăn nhanh dưới 3 hình thức:

- Khách đến cừa hàng gọi đồ và dùng thức ăn ngay tại cừa hàng Đây là hìnhthức phổ biến nhất, đặc biệt là khi họ đi cùng gia đinh, bạn bè, trong bối cành cáccừa hàng đang ngày càng quan tâm hơn đến vị trí, thiết kế và bố tri chỗ ngồi

- Khách hàng đến cừa hàng gọi hàng và mang đi nơi khác dùng Họ có thể làphụ huynh mua đồ cho con mang đến trường hoặc những khách hàng làm việc công

sở, mua hàng để đi dã ngoại, picnic,

- Khách hàng gọi điện thoại đặt hàng và yêu cầu giao hàng tới địa chì Hìnhthức này đang ngày càng trờ nên phổ biến với mức độ tiện lợi cùa nó, giúp tiết kiệmthời gian cho khách hàng mà chi phi thi không tăng thêm

2.1.3 Đặc điểm thị trường thức ăn nhanh tại Việt Nam

Ngày 16/7/2013, Tập đoàn McDonald’s chính thức thông báo bước vào thịtrường Việt Nam thông qua đối tác nhượng quyền thương mại là Công ty Good DayHospitality, do doanh nhân Nguyễn Bào Hoàng sáng lập Theo Ơ1Ù tịch kiêm Giámđốc điều hành Tập đoàn McDonald’s Don Thompson, Việt Nam là nước thứ 38 ờchâu Á mà thương hiệu này hiện diện Cừa hàng đầu tiên cùa McDonald’s đã khaitrương tại Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) vào đầu năm 2014 với những món

ăn đặc trưng như sandwiches Big Mac, burger phô mai và khoai tây chiên Trước

đó, McDonald’s đã đế mắt đến thị trường Việt Nam nhưng đến năm 2014 mới chính

thức công bố hiện diện và đây được xem là kết quà cùa một quá trình tuyển chọn

nghiêm ngặt được thực hiện suôt nhiêu năm

Như vậy, chì trong thời gian ngắn, các đại gia thức ăn nhanh (fast food) cùa

Mỹ thi nhau có mặt tại Việt Nam Cuối năm 2012, thương hiệu được đánh giá đứngthứ hai trên thế giới là Buger King (Mỹ) cũng đã chính thức vào Việt Nam thôngqua đối tác nhượng quyền là Công ty TNHH dịch vụ thực phẩm và giải khát CánhDiều Xanh (BKV) thuộc Tập đoàn Liên Thái Binh Dương

Những diễn biến này khiến thị trường thức ăn nhanh Việt Nam thêm sôi động

và cũng là thách thức cho những thương hiệu hiện diện lâu nay Có mặt tại ViệtNam sớm nhất vào năm 1996, thương hiệu Jollibee (Philippines) đến nay có khoảnggần 100 cừa hàng nhưng dường như chưa tạo được nhiều im thế Jollibee đã cónhững động thái quyết hệt nhằm mờ rộng hoạt động thông qua việc mua lại cụm

Phờ 24 và Highlands Coffee với giá 25 triệu USD Ngoài Jollibee, Lotteria (HànQuốc) và KFC (Mỹ) cũng góp mặt khá lâu và góp phần không nhò vào việc khiếncho thị tnrờng thức ăn nhanh Việt Nam sôi động hơn Ước tính KFC hiện nay có sốcữa hàng gần xấp xi 140 trong khi con số này cùa Lotteria đã lên tới 200 cừa hàngtrên toàn quốc Khác với Burger King và McDonald’s, cà 3 thương hiệu Jolhbee,Lotteria và KFC đều tham gia trực tiếp vào Việt Nam, chứ không thông qua mộtđối tác nào

Ngoài ra, thị tnrờng thức ăn nhanh Việt Nam còn có sự tham gia của cácthương hiệu nổi tiếng khác như Pizza Hut, Subway thông qua đối tác nhượng quyền

là IFB Holding; Domino’s Pizza và gà rán Popeyes cũng do Tập đoàn Liên TháiBinh Dương kinh doanh

Việt Nam là một thị trường tiêu dùng tiềm năng với gần 100 triệu dân, đa phần

là dân số trẻ với hơn 60% dưới 32 tuổi, GDP tăng ổn định ở mức trên 6%, thu nhậpbình quân theo đầu người tăng tnrởng đều trong 10 năm trờ lại đây và đạt hơn

$2,300 năm vừa qua Thị trường đầy hứa hẹn, đặc biệt cho ngành bán lẽ, ăn uống

Theo thống kê của Bộ Công Thương, trong gần 10 năm qua cơ quan này đãcấp phép cho gần 150 thương hiệu và nhãn hiệu nước ngoài vào Việt Nam Trong

đó, lĩnh vực nhà hàng chiếm tỷ trọng lớn nhất, với hon 43%, bao gồm hơn 40

thương hiệu nhà hàng thức ăn nhanh, bánh, cà phê, đồ uống, nhà hàng, lẩu

nướng,

Theo các số liệu nghiên cứu thị trường, ngành thức ăn nhanh tại Việt Namhiện vẫn tăng trường 2 con số và điều này càng làm cho ngành này có sức hút lớnvới các nhà đầu tư trong và ngoài nước và muốn tham gia thị trường Sự cạnh tranhcàng ngày càng khốc liệt, từ địa điểm, đến nhân lực và xây dụng thương hiệu,chiếm lĩnh thị phần

Tuy vậy, thị phần chi tập trung chủ yếu cho các thương hiệu nổi tiếng nước

ngoài như: KFC, Lotteria, Jollibee, Pizza Hut, Trong khi đó, các thương hiệu thức

ăn nhanh cùa Việt Nam khá hiếm hoi với Phở 24, Vietmac, Wrap & Roll Những

thương hiệu này khó đù sức cạnh tranh với các thương hiệu ngoại Riêng Phờ 24cũng đã bị Jollibee thâu tóm nên các thương hiệu Việt còn lại càng khiêm tốn hơn.Đặc biệt, với ngành thức ăn nhanh, vị trí mặt bằng đắc địa là yếu tố quyết định, vàcác thương hiệu ngoại như KFC, Lotteria, Pizza Hut, đang chiếm ưu thế ở yếu tốnày nhờ tiềm lực tài chính mạnh, liên tục mờ rộng chuỗi cừa hàng của mình tại các địađiểm mới, giao thông thuận tiện và tập trung đông dân cư Đó là chưa kể những thươnghiệu đến sau như Burger King và McDonald’s cũng rất quan tâm đến vấn đề này vớiviệc mở cừa hàng bước đầu tại các hnng tâm thương mại và trung tâm mua sắm 1Ó11

2.2 Giới thiệu về Lotteria Việt Nam

2.2.1 Quá trình hình thành và phát triển

Lotteria là một nhãn hiệu thức ăn nhanh xuất phát từ Nhật Bàn, nay đã có mặt

ờ nhiều nước Đông Á và được đặt tên theo tên cùa công ty mẹ Lotte Năm 1972,nhà hàng Lotteria đầu tiên được mờ tại Nhật và tới năm 1979 thi nhà hàng đầu tiênđược mờ tại Hàn Quốc Cho tới thời điểm này, Lotteria đã trở thành nhà hàng thức

ăn nhanh nổi tiếng nhờ vào việc cho ra đời các sàn phẩm thức ăn nhanh kiểu Hànnhư bánh mì kẹp kim chi hay gà lắc Tại thời điểm năm 2012, Lotteria là người dẫnđầu của ngành công nghiệp thức ăn nhanh Hàn Quốc với doanh thu trên 600 tì won

Đó cũng là thời điểm mà tính tổng cộng, Lotteria có 1.577 cừa hàng trên toàn cầu,

có mặt tại Nhật Bàn, Hàn Quốc, Đài Loan, Trung Quốc, Indonesia, Myanmar và

Việt Nam

Lotteria Việt Nam được thành lập vào ngày 12/7/1996 và từ đó đến nay đãhoạt động kinh doanh tại thị trường Việt Nam trong hon 20 năm với hệ thống cửahàng được trài dài từ Nam ra Bắc Với sự kiện khai trương cừa hàng thứ 200 vàongày 1/9/2014 tại Trưng tâm thương mại Ánh Dương - 679 Nguyễn Kiệm, Phường

3, Quận Gò Vấp, TP.HCM đã đánh dấu cột mốc quan trọng, khẳng định sự pháttriển không ngừng của Lotteria, từ nhũng bước đầu tiên cho tới việc chiếm đirợc thịphần tương đối và trực tiếp thách thức “ông lớn” KFC tại thị trường thức ăn nhanhViệt Nam Lotteria giờ đây đã trờ thành thương hiệu lớn được nhiều người biết tớivới những món ăn truyền thống và phong cách phục vụ đậm chất Hàn Quốc

Trài qua quá trinh gần 20 năm hoạt động, sự phát triển cùa Công ty TNHHLotteria Việt Nam được chia ra làm hai giai đoạn:

❖ Giai đoạn thứ nhất: Từ khi thành lập cho tới cuối năm 2006

Trong giai đoạn này, hoạt động của công ty chì gói gọn trong khuôn khổ thịtrường miền Nam với các cột mốc nổi bật:

❖ Tháng 2 năm 1998: khai trương cừa hàng đầu tiên tại Khách sạn Sài Gòn REX

❖ Tháng 4 năm 2005: khai trương cừa hàng thứ 10

❖ Tháng 11 năm 2006: cừa hàng thứ 20 được khai trương

Với sự phát triển nhanh chóng về số lượng hệ thống cửa hàng, đặc biệt chìtrong vòng hơn 1 năm (từ 4/2005 đến 11/2006), hệ thống cửa hàng của công ty đãtăng thêm 10 và đạt tới con số 20 Từ đó cho thấy hoạt động sàn xuất kinh doanhcùa công ty trong vòng 10 năm đầu tiên đã đạt được những thành công nhất định tạithị trường miền Nam Khai thác, đáp ứng được nhu cầu khách hàng được coi lànhiệm vụ chính đặt ra cho công ty tại thời điểm này trong bối cành người dân ViệtNam vẫn còn rất bỡ ngỡ và phần lớn không biết đến cách ăn uống được gọi theokiểu Tây (íastíood) như thế này Chính vì vậy, đế đưa được sàn phẩm của minh đến

với người tiêu dùng, công ty đã phải đưa ra hàng loạt chính sách cũng như nhữngphương pháp tiếp cận thâm nhập một cách hiệu quà nhất Từ những hoạt độngnghiên cứu thói quen ăn uống, khẩu vị, cách tiêu dùng của khách hàng để từ đó có

nhũng thay đổi nhất định về sàn phẩm và cách phục vụ khách hàng

Cùng với sự tăng nhanh về số lượng cừa hàng trong giai đoạn này thì số lượnglao động cũng tăng lên để điều hành bộ máy, cụ thề mỗi cừa hàng mới cần có thêm

4 quàn lí và khoảng 25 đến 30 nhân viên làm việc bán thời gian, cũng như dần dầnhình thành nên cấp bậc quàn lí vùng hay giám sát kinh doanh, chịu trách nhiệmquàn li, đôn đốc, giám sát hoạt động kinh doanh tại các cừa hàng trong phạm vi

trách nhiệm cùa mình Đây cũng là xu hướng họp lí khi chuỗi cừa hàng được mởrộng cà về số lượng và phạm vi địa lí Cũng trong giai đoạn này, công ty khôngngừng tìm kiếm thị trường, mờ rộng hệ thống cừa hàng để tiến tới kinh doanh tại thịtrường miền Bắc

• Giai đoạn thứ hai: Từ năm 2006 đên nay - Tiêp tục mở rộng hoạt động kinhdoanh tại thị trường miên Nam và thành lập chi nhánh và cừa hàng mới tại miên Băc

Tháng 9 năm 2006, công ty đã thành lập chi nhánh và đưa sàn phẩm của minh

ra thị hường miền Bắc đồng thời là khai trương cừa hàng đầu tiên của mình tại siêuthị Big c Hãi Phòng Đen cuối năm 2007, công ty đã có một mạng lưới gần 40 cùahàng rộng khắp từ Nam ra Bắc đi vào hoạt động, số lượng nhân viên chính thức thờiđiểm đó lên tới 180 người cùng rất nhiều nhân viên làm việc bán thời gian

Tới thời điểm hiện tại, tổng cộng tại thị trường Việt Nam số cừa hàng củacông ty tại các tình thành trong cà nước là 196, phân bố cụ thể được thế hiện trong

bàng 2.2

Xuyên suốt quá trinh hoạt động kinh doanh của minh, Lotteria luôn nỗ lựckhông ngừng, đạt được những tiêu chuẩn quốc tế về vệ sinh, an toàn thực phẩm vàbào vệ môi trường như:

• An toàn thực phẩm (RVA HACCP)

• Vệ sinh môi trường (ISO 14001)

• Chất lượng sàn phẩm (ISO 9001)

Cùng với đó là phương châm hoạt động trên toàn cầu nói chung và ờ ViệtNam nói riêng luôn được giĩr vững với 4 chữ “QCST”:

- Q - Quality (Top-quality Product): Chất lượng sàn phẩm hàng đầu

- c - Clean Environment (Neat and stylish store environment): Không gianngăn nắp và thời trang

- s - Service (Smile, caring Service and appreciating short but valuable

moments customers): Phục vụ chu đáo với nụ cười trên môi và trân trọng những

khoảnh khắc tuy ngắn ngủi nhưng đáng giá cùng khách hàng

- T - Time (Rapid Service tolerating no wait time to customers): Dịch vụ

nhanh chóng, không làm khách hàng phải chờ đợi

Bảng 2.2 Phân bố các cửa hàng Lotteria trên toàn quốc tháng 5/2018

2.2.2 Cơ cắit tổ chức

Lotteria Việt Nam là công ty con, do đó phải chịu sự quàn li trực tiếp của công

ty mẹ là Lotteria Hàn Quốc Theo đó, Lotteria Hàn Quốc điều phối tất cà các hoạtđộng sàn xuất kinh doanh cùa các công ty con tại các thị trường khác nhau, trong đó

có Lotteria Việt Nam Với mối quan hệ như vậy, Lotteria Việt Nam có cơ cấu tổchức như một công ty con độc lập nhưng chịu sự điều tiết vĩ mô cùa công ty mẹ Cơcấu tổ chức cùa Lotteria Việt Nam có đầy đủ các phòng ban, mỗi phòng ban đều giữnhững vai trò nhất định Ngoài ra, Lotteria cũng có cà nhà máy sàn xuất, cung ứngnguyên liệu đầu vào cho hoạt động tại các cừa hàng như khoai tây, nhân bánh, gàviên, gà tender, một số loại nước sốt, Trung tâm huấn luyện của công ty đượcthành lập ra để đào tạo nghiệp vụ quàn lí cũng như kiến thức về sàn phẩm cho nhânviên trong công ty Đến tháng 9 năm 2006, công ty thành lập chi nhánh Hà Nội doông Lee Hae Wan làm giám đốc khu vực, chịu trách nhiệm quàn lí hoạt động kinhdoanh và phát triển thị trường tại khu vực miền Bắc Tất cà các hoạt động củaLotteria chi nhánh Hà Nội và TP.HCM đều chịu sự quàn lí trực tiếp của LotteriaViệt Nam, đàm bào cho hoạt động quàn lí được thông suốt theo chiều từ trên xuốngdưới, từ Lotteria Hàn Quốc đến Lotteria Việt Nam và tới tận hệ thống các cửa hàng

Với tính chất của chi nhánh, mọi hoạt động của Lotteria Hà Nội và TP.HCMđều phụ thuộc vào Lotteria Việt Nam; từ hoạt động hạch toán, tài chính, phươngchâm kinh doanh cũng như quá trinh sàn xuất săn phẩm, quy trình vệ sinh an toànthực phẩm đều phải tuân thủ nghiêm ngặt theo quy định cùa Lotteria Việt Nam hayLotteria Hàn Quốc Điều này được thể hiện rõ khi tại các chuỗi cửa hàng cùaLotteria, các cừa hàng phải báo cáo kết quà trực tiếp cho cấp trên về doanh số, sốlượng khách hàng, tiền lương cùa nhân viên bán thời gian Cùng với đó, những thayđồi về chính sách ở cấp trên như chính sách nhân sự, sàn phẩm, quy cách phục vụ,làm việc cũng đều được thông báo ngay cho toàn bộ hệ thống để đàm bào tính đồng

bộ cho hoạt động kinh doanh bán hàng cũng như hoạt động quàn lí Bên cạnh đó,hoạt động sàn xuất cùa các nhà máy cũng có liên hệ chặt chẽ với hoạt động bánhàng, đặc biệt là với đặc thù nguồn nguyên liệu đồng nhất tại toàn bộ chuỗi cửahàng Tại mỗi chi nhánh, hoạt động quàn lí cũng được chia ra thành hai phòng ban

là phòng Quàn lí và phòng Kinh doanh Phòng Quàn lí chịu trách nhiệm quàn lí tất

cà những hoạt động kinh doanh, hoạt động hạch toán, theo dõi tình hình tài chính cùa công ty Phòng Kinh doanh chịu trách nhiệm quàn lí nguyên liệu đầu vào, quàn

lí hoạt động thu chi, hóa đơn chứng từ tại các cừa hàng, trách nhiệm nghiên cứu phát triển thị trường, tăng hiệu quà sàn xuất kinh doanh Hoạt động của các bộ phận này phối họp với nhau một cách nhuần nhuyễn để mang lại lợi nhuận cao nhất cho toàn công ty.

Cơ cấu nhân sự tại các cửa hàng thường sẽ có 3 quàn lí Đứng đầu cừa hàng làquàn lí trường, người có thời gian gắn bó với công ty, có trinh độ quàn lí và chịutrách nhiệm quàn lí chung, sắp xếp lịch làm cho hai quàn lí còn lại, là người tuyểndụng và sẽ cùng hai quàn lí còn lại đào tạo nhân viên và quyết định các vấn đề vềnhân sự cho cữa hàng Cùng giữ chức vụ quàn lí nhưng hai quàn lí còn lại sẽ chịutrách nhiệm ít hơn, có thể mỗi người một màng về nhân viên hoặc hàng hóa tại cừahàng, ơiịu sự giám sát cùa quàn lý là các nhân viên bán thời gian Tùy quy mô lớnhay nhò của cừa hàng mà số lượng nhân viên cũng khác nhau, trung binh là từ 20đến 25 người, cá biệt có nơi lên tới 30 người

Hình 2.1 Cơ cấu nhân sự tại các cửa hàng

(Nguồn: Khảo sát thực tế cửa hàng Lotteria)

2.2.3 Các sản phẩm ciia Lotteria

Tại Hàn Quốc, hiện nay Lotteria là đơn vị đứng đầu về ngành công nghiệp đồ

ăn nhanh, họ đi tiên phong trong việc thúc đẩy sự phát triển cùa ngành công nghiệpthức ăn nhanh Hàn Quốc cũng như tạo nên làn sóng người dân tham gia vào nhiềuchương trinh tái chế đồ dùng và những chính sách thân thiện với môi trường theo