PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC – TẬP ĐOÀN UNITED PARCEL SERVICE (UPS)

MỤC LỤC PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UPS 5 1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UPS (UNITED PARCEL SERVICE) 5 1.1 LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS 5 1.1.1 GIAI ĐOẠN 1 NHỮNG NĂM ĐẦU THẾ KỈ XX: Giai đoạn sơ khai của UPS 5 1.1.2 GIAI ĐOẠN 2 (19181975): UPS Bắt đầu phát triển và trở thành doanh nghiệp lớn tại thị trường nội địa Mỹ 6 1.1.3 GIAI ĐOẠN 3 (1976 – 1990): Quay trở lại với tham vọng phát triển mảng vận chuyển đường hàng không và vươn ra quốc tế 7 1.1.4 GIAI ĐOẠN 4 (19901999): Đột phá và thay đổi mạnh mẽ của UPS trong chiến lược và các hành động chiến lược. 7 1.1.5 GIAI ĐOẠN 5 (2000 – 2016): Ba đời CEO và những sự ứng biến trong chiến lược của UPS trước tình hình kinh tế biến động. 8 2 VIỄN CẢNH – SỨ MỆNH CỦA TẬP ĐOÀN UPS 9 2.1 VIỄN CẢNH 9 2.1.1 Các viễn cảnh đã từng công bố Viễn cảnh gần nhất 9 2.1.2 Các nội dung thể hiện trong viễn cảnh 10 2.1.3 Tuyên bố giá trị cốt lõi 11 2.1.4 Hàm ý cho quản trị chiến lược 12 2.2 SỨ MỆNH 12 2.2.1 Sứ mệnh gần nhất – Các nội dung thể hiện trong sứ mệnh 12 2.2.2 Hàm ý cho quản trị chiến lược của sứ mệnh 12 PHẦN B: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS 13 1 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 13 1.1 NGÀNH ĐANG THAM GIA 13 1.2 CƠ CẤU DOANH THU THEO PHÂN KHÚC HOẠT ĐỘNG 13 1.3 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG (Sử dụng mô hình nghiên cứu của Fred R. David) 14 1.4 KẾT LUẬN 16 2 CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 17 2.1 CĂN CỨ XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 17 2.2 SỰ HIỆN DIỆN TOÀN CẦU 17 2.3 MỤC ĐÍCH HIỆN DIỆN TOÀN CẦU 18 2.4 SỨC ÉP CHI PHÍ – SỨC ÉP ĐỊA PHƯƠNG VÀ NHỮNG CHUYỂN DỊCH CỦA UPS 19 2.4.1 Sức ép chi phí 19 2.4.2 Sức ép địa phương 19 2.5 PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 22 2.6 KẾT LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 23 3 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 23 3.1 NGUYÊN TẮC – CÁCH THỨC PHÂN CHIA SBU CỦA UPS 23 3.2 ĐÁNH GIÁ CÁC SBU 24 3.3 TẠO DỰNG LỢI THẾ CHO SBU Bưu kiện Nội địa Mỹ 24 3.3.1 Lựa chọn chiến lược 24 3.3.2 Hành động chiến lược “Chiến lược tạo sự khác biệt” 26 3.4 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ CHO SBU 29 3.4.1 Lựa chọn chiến lược đầu tư: 29 3.4.2 Hành động chiến lược cho Chiến lược Tăng trưởng SBU 29 3.5 KẾT LUẬN VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC SBU 30 4 CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG 30 4.1 CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG (OPERATING STRATEGY) 30 Chiến lược chung: Mạng lưới hoạt động toàn cầu tích hợp (Integrated Global Network) .......................................................................................................................................... 30 4.1.1 Đầu tư cơ sở vật chất (Facility Investment) 32 4.1.2 Danh mục dịch vụ đa dạng – Broad Portfolio of Capabilities 32 4.2 CHIẾN LƯỢC NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN 34 4.2.1 Cải tiến sản phẩm, dịch vụ 34 4.2.2 Cải tiến quy trình hoạt động 35 5 THỰC THI CHIẾN LƯỢC 38 5.1 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 38 5.1.1 Cơ cấu tổ chức tập đoàn UPS 38 5.1.2 Cách phân chia và ý nghĩa các cấp bộ phận: 39 5.1.3 Cơ cấu quản trị bền vững của UPS 39 5.1.4 Hệ thống kiểm soát trong mối quan hệ với tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh 40 5.2 KHÁI QUÁT THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC 42 5.2.1 Thành tựu về mặt tài chính: 42 5.2.2 Thành tựu về mặt thị trường 44 5.3 CÁC ĐIỂM MẠNH – ĐIỂM YẾU 46 5.3.1 Điểm mạnh 46 5.3.2 Điểm yếu 46 PHẦN C: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 47 1 BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH 47 1.1 ĐIỀU KIỆN CẦN – LỢI NHUẬN BIÊN: 47 1.2 HOẠT ĐỘNG VƯỢT TRỘI (ĐIỀU KIỆN ĐỦ) 48 1.2.1 Hiệu quả 49 1.2.2 Chất lượng 50 1.2.3 Cải tiến 51 1.2.4 Đáp ứng khách hàng 56 2 NGUỒN GỐC LỢI THẾ CẠNH TRANH 58 2.1 PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG TIỀM TÀNG 58 2.1.1 Nguồn lực hữu hình 58 2.1.2 Nguồn lực vô hình 59 2.1.3 Khả năng tiềm tàng 61 2.1.4 Năng lực cốt lõi 62 2.2 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ 62 2.2.1 Hoạt động chính – Nghiên cứu phát triển 62 2.2.2 Hoạt động chính Giao nhận hàng hóa 63 2.2.3 Hoạt động chính Dịch vụ khách hàng 65 2.2.4 Hoạt động chính Marketing và bán hàng 66 2.2.5 Hoạt động phụ trợ Cơ sở vật chất 67 2.2.6 Hoạt động phụ trợ Quản trị nhân lực 68 2.2.7 Hoạt động phụ trợ Hệ thống thông tin 68 2.2.8 Kết luận phân tích chuỗi giá trị 68 PHẦN D: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 69 1 GIỚI HẠN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 69 1.1 GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU 69 1.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG 69 2 MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 69 2.1 MÔI TRƯỜNG KINH TẾ 69 2.1.1 Khủng hoảng kinh tế 69 2.1.2 Tỷ giá hối đoái 71 2.1.3 Tăng trưởng thương mại toàn cầu 72 2.1.4 Thương mại điện tử phát triển 73 2.2 MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ 75 Cách mạng công nghiệp 4.0 – Kĩ thuật số hoá 75 Trí tuệ nhân tạo AI 75 3 MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH 77 3.1 MÔ TẢ NGÀNH NGHIÊN CỨU 77 3.2 PHÂN TÍCH TÍNH HẤP DẪN CỦA NGÀNH 78 3.2.1 Phân tích năm lực lượng cạnh tranh: 78 3.3 PHÂN TÍCH NHÓM NGÀNH: 80 3.3.1 Biểu đồ nhóm chiến lược: 80 3.3.2 Ý nghĩa biểu đồ nhóm chiến lược: 82 3.4 PHÂN TÍCH CHU KÌ NGÀNH: 82 3.5 ĐỘNG THÁI CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ 84 3.6 CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH 85 3.7 CÁC LỰC LƯỢNG DẪN DẮT THAY ĐỔI NGÀNH 86 3.7.1 Thương mại điện tử 86 3.7.2 Công nghệ 86 4 CÁC KHUYNH HƯỚNG THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 87 5 CÁC CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA 88 5.1 Cơ hội 88 5.2 Đe doạ 88 PHẦN E : SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC KHẢ NĂNG SỬ DỤNG NGUỒN LỰC – KHẢ NĂNG – NĂNG LỰC CỐT LÕI 89 1 PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC 89 1.1 Chiến lược Phát triển thế mạnh: theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty 90 1.2 Chiến lược Hoá giải các đe doạ: xác định cách sử dụng điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra 91 1.3 Chiến lược Khắc phục điểm yếu: vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội 91 1.4 Chiến lược Hạn chế điểm yếu: thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài 92 2 PHÂN TÍCH VIỆC SỬ DỤNG NGUỒN LỰC, KHẢ NĂNG, NĂNG LỰC CỐT LÕI 92 3 KẾT LUẬN 92 3.1 Thành công của quá trình Quản trị chiến lược 92 3.2 Hạn chế của quá trình Quản trị chiến lược 92 PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UPS 1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UPS (UNITED PARCEL SERVICE) UPS là hãng chuyển phát bưu kiện lớn nhất thế giới với lịch sử 110 năm, đồng thời là một trong những tập đoàn dẫn đầu toàn cầu về cung cấp dịch vụ vận tải và logicstics. Trụ sở hiện nay của tập đoàn hiện đặt tại, Atlanta, Georgia, Hoa Kì. CEO hiện tại của công ty là David Abney. Hiện nay, tập đoàn sở hữu nhiều công ty con chuyên phụ trách về những sản phẩm và dịch vụ khác nhau của UPS với hơn 434.000 nhân viên trên toàn cầu, và doanh số toàn cầu đạt 61 tỉ đô la mỹ trong năm 2016 tính tổng thể của các mảng kinh doanh. UPS ban đầu là một công ty có tên “the American Messenger Company” được sáng lập bởi James. E. Casey tại khu vực Seattle, thuộc tiểu bang Washington, Hoa Kì vào 28081907. Bắt đầu từ 1919 thì mới bắt đầu đổi tên thành United Parcel Services như hiện nay, với mục đích đặc trưng cho ngành mà tập đoàn theo đuổi và cho đến nay vẫn chiếm tỉ trọng lớn trong doanh thu của công ty là chuyển phát bưu kiện (parcel delivery). Ba lĩnh vực sản xuất chính của tập đoàn là chuyển phát bưu kiện nội địa Hoa Kì, chuyển phát bưu kiện trên toàn cầu, và vận chuyển hàng hóa chuỗi cung ứng. Các công ty con của UPS gồm:  The UPS Store (mạng lưới nhượng quyền của giao hàng bán lẻ, bưu điện, in ấn, …)  UPS Air Cargo (phụ trách mảng vận chuyển hàng hóa đường hàng không)  UPS Capital (chuyên cung cấp các sản phẩm tài chính và giải pháp tài chính trong lĩnh vực thương mại)  UPS CONNECT (chuyên cung cấp các giải pháp kinh doanh và các cung cụ tối ưu hóa logistics cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ)  UPS Supply Chain Solutions (Tư vấn giải pháp về chiến lược quản trị chuỗi cung ứng, …)  UPS Express Critical (chuyên cung cấp các giải pháp vận chuyển bằng nhiều phương pháp khác nhau)  UPS Freight (chuyên vận chuyển hàng hóa hạng nặng toàn cầu)  UPS Mail Innovations (cung cấp dịch vụ giúp các doanh nghiệp quản lí thư và bưu kiện đến khách hàng của họ)  UPS iparcel (cung cấp dịch vụ công nghệ trực tuyến giúp các nhà bán lẻ xoay sở với những đơn hàng quốc tế, chuyên về mảng thương mại điện tử). 1.1 LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS 1.1.1 GIAI ĐOẠN 1 NHỮNG NĂM ĐẦU THẾ KỈ XX: Giai đoạn sơ khai của UPS

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC – TẬP ĐOÀN UNITED PARCEL SERVICE (UPS)

Trang 1

MỤC LỤC

PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UPS 5

1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UPS (UNITED PARCEL SERVICE) 5

1.1 LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS 5

1.1.1 GIAI ĐOẠN 1 - NHỮNG NĂM ĐẦU THẾ KỈ XX: Giai đoạn sơ khai của UPS 5 1.1.2 GIAI ĐOẠN 2 (1918-1975): UPS Bắt đầu phát triển và trở thành doanh nghiệp lớn tại thị trường nội địa Mỹ 6

1.1.3 GIAI ĐOẠN 3 (1976 – 1990): Quay trở lại với tham vọng phát triển mảng vận chuyển đường hàng không và vươn ra quốc tế 7

1.1.4 GIAI ĐOẠN 4 (1990-1999): Đột phá và thay đổi mạnh mẽ của UPS trong chiến lược và các hành động chiến lược 7

1.1.5 GIAI ĐOẠN 5 (2000 – 2016): Ba đời CEO và những sự ứng biến trong chiến lược của UPS trước tình hình kinh tế biến động 8

2 VIỄN CẢNH – SỨ MỆNH CỦA TẬP ĐOÀN UPS 9

2.1 VIỄN CẢNH 9

2.1.1 Các viễn cảnh đã từng công bố - Viễn cảnh gần nhất 9

2.1.2 Các nội dung thể hiện trong viễn cảnh 10

2.1.3 Tuyên bố giá trị cốt lõi 11

2.1.4 Hàm ý cho quản trị chiến lược 12

2.2 SỨ MỆNH 12

2.2.1 Sứ mệnh gần nhất – Các nội dung thể hiện trong sứ mệnh 12

2.2.2 Hàm ý cho quản trị chiến lược của sứ mệnh 12

PHẦN B: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS 13

1 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 13

1.1 NGÀNH ĐANG THAM GIA 13

1.2 CƠ CẤU DOANH THU THEO PHÂN KHÚC HOẠT ĐỘNG 13

1.3 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG (Sử dụng mô hình nghiên cứu của Fred R David) 14

1.4 KẾT LUẬN 16

2 CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 17

2.1 CĂN CỨ XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 17

2.2 SỰ HIỆN DIỆN TOÀN CẦU 17

2.3 MỤC ĐÍCH HIỆN DIỆN TOÀN CẦU 18 2.4 SỨC ÉP CHI PHÍ – SỨC ÉP ĐỊA PHƯƠNG VÀ NHỮNG CHUYỂN DỊCH CỦA UPS 19

2.4.1 Sức ép chi phí 19

2.4.2 Sức ép địa phương 19

2.5 PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 22

2.6 KẾT LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 23

3 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 23

3.1 NGUYÊN TẮC – CÁCH THỨC PHÂN CHIA SBU CỦA UPS 23

3.2 ĐÁNH GIÁ CÁC SBU 24

3.3 TẠO DỰNG LỢI THẾ CHO SBU Bưu kiện Nội địa Mỹ 24

3.3.1 Lựa chọn chiến lược 24

3.3.2 Hành động chiến lược “Chiến lược tạo sự khác biệt” 26

3.4 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ CHO SBU 29

3.4.1 Lựa chọn chiến lược đầu tư: 29

3.4.2 Hành động chiến lược cho Chiến lược Tăng trưởng SBU 29

3.5 KẾT LUẬN VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC SBU 30

4 CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG 30

4.1 CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG (OPERATING STRATEGY) 30

Chiến lược chung: Mạng lưới hoạt động toàn cầu tích hợp (Integrated Global Network) 30

4.1.1 Đầu tư cơ sở vật chất (Facility Investment) 32

4.1.2 Danh mục dịch vụ đa dạng – Broad Portfolio of Capabilities 32

4.2 CHIẾN LƯỢC NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN 34

4.2.1 Cải tiến sản phẩm, dịch vụ 34

4.2.2 Cải tiến quy trình hoạt động 35

5 THỰC THI CHIẾN LƯỢC 38

5.1 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 38

5.1.1 Cơ cấu tổ chức tập đoàn UPS 38

5.1.2 Cách phân chia và ý nghĩa các cấp bộ phận: 39

5.1.3 Cơ cấu quản trị bền vững của UPS 39

5.1.4 Hệ thống kiểm soát trong mối quan hệ với tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh 40 5.2 KHÁI QUÁT THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC 42

5.2.1 Thành tựu về mặt tài chính: 42

5.2.2 Thành tựu về mặt thị trường 44

5.3 CÁC ĐIỂM MẠNH – ĐIỂM YẾU 46

5.3.1 Điểm mạnh 46

5.3.2 Điểm yếu 46

PHẦN C: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 47

1 BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH 47

1.1 ĐIỀU KIỆN CẦN – LỢI NHUẬN BIÊN: 47

1.2 HOẠT ĐỘNG VƯỢT TRỘI (ĐIỀU KIỆN ĐỦ) 48

1.2.1 Hiệu quả 49

1.2.2 Chất lượng 50

1.2.3 tiếnCải 51

1.2.4 Đáp ứng khách hàng 56

2 NGUỒN GỐC LỢI THẾ CẠNH TRANH 58

2.1 PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG TIỀM TÀNG 58

2.1.1 Nguồn lực hữu hình 58

2.1.2 Nguồn lực vô hình 59

2.1.3 Khả năng tiềm tàng 61

2.1.4 Năng lực cốt lõi 62

2.2 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ 62

2.2.1 Hoạt động chính – Nghiên cứu & phát triển 62

2.2.2 Hoạt động chính - Giao nhận hàng hóa 63

2.2.3 Hoạt động chính - Dịch vụ khách hàng 65

2.2.4 Hoạt động chính - Marketing và bán hàng 66

2.2.5 Hoạt động phụ trợ - Cơ sở vật chất 67

2.2.6 Hoạt động phụ trợ - Quản trị nhân lực 68

2.2.7 Hoạt động phụ trợ - Hệ thống thông tin 68

2.2.8 Kết luận phân tích chuỗi giá trị 68

PHẦN D: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 69

1 GIỚI HẠN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 69

1.1 GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU 69

1.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG 69

2 MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 69

2.1 MÔI TRƯỜNG KINH TẾ 69

2.1.1 Khủng hoảng kinh tế 69

2.1.2 Tỷ giá hối đoái 71

2.1.3 Tăng trưởng thương mại toàn cầu 72

2.1.4 Thương mại điện tử phát triển 73

2.2 MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ 75

Cách mạng công nghiệp 4.0 – Kĩ thuật số hoá 75

Trí tuệ nhân tạo AI 75

3 MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH 77

3.1 MÔ TẢ NGÀNH NGHIÊN CỨU 77

3.2 PHÂN TÍCH TÍNH HẤP DẪN CỦA NGÀNH 78

3.2.1 Phân tích năm lực lượng cạnh tranh: 78

3.3 PHÂN TÍCH NHÓM NGÀNH: 80

3.3.1 Biểu đồ nhóm chiến lược: 80

3.3.2 Ý nghĩa biểu đồ nhóm chiến lược: 82

3.4 PHÂN TÍCH CHU KÌ NGÀNH: 82

3.5 ĐỘNG THÁI CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ 84

3.6 CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH 85

3.7 CÁC LỰC LƯỢNG DẪN DẮT THAY ĐỔI NGÀNH 86

3.7.1 Thương mại điện tử 86

3.7.2 Công nghệ 86

4 CÁC KHUYNH HƯỚNG THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 87

5 CÁC CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA 88

5.1 Cơ hội 88

5.2 Đe doạ 88

PHẦN E : SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC & KHẢ NĂNG SỬ DỤNG NGUỒN LỰC – KHẢ NĂNG – NĂNG LỰC CỐT LÕI 89

1 PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC 89

1.1 Chiến lược Phát triển thế mạnh: theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty 90

1.2 Chiến lược Hoá giải các đe doạ: xác định cách sử dụng điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra 91

1.3 Chiến lược Khắc phục điểm yếu: vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội 91

1.4 Chiến lược Hạn chế điểm yếu: thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài 92

2 PHÂN TÍCH VIỆC SỬ DỤNG NGUỒN LỰC, KHẢ NĂNG, NĂNG LỰC CỐT LÕI 92

3 KẾT LUẬN 92

3.1 Thành công của quá trình Quản trị chiến lược 92

3.2 Hạn chế của quá trình Quản trị chiến lược 92

PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UPS

1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UPS (UNITED PARCEL SERVICE)

UPS là hãng chuyển phát bưu kiện lớn nhất thế giới với lịch sử 110 năm, đồng thời làmột trong những tập đoàn dẫn đầu toàn cầu về cung cấp dịch vụ vận tải và logicstics.Trụ sở hiện nay của tập đoàn hiện đặt tại, Atlanta, Georgia, Hoa Kì CEO hiện tại củacông ty là David Abney Hiện nay, tập đoàn sở hữu nhiều công ty con chuyên phụtrách về những sản phẩm và dịch vụ khác nhau của UPS với hơn 434.000 nhân viêntrên toàn cầu, và doanh số toàn cầu đạt 61 tỉ đô la mỹ trong năm 2016 tính tổng thểcủa các mảng kinh doanh

UPS ban đầu là một công ty có tên “the American Messenger Company” được sánglập bởi James E Casey tại khu vực Seattle, thuộc tiểu bang Washington, Hoa Kì vào28/08/1907 Bắt đầu từ 1919 thì mới bắt đầu đổi tên thành United Parcel Services nhưhiện nay, với mục đích đặc trưng cho ngành mà tập đoàn theo đuổi và cho đến nay vẫnchiếm tỉ trọng lớn trong doanh thu của công ty là chuyển phát bưu kiện (parceldelivery)

Ba lĩnh vực sản xuất chính của tập đoàn là chuyển phát bưu kiện nội địa Hoa Kì,chuyển phát bưu kiện trên toàn cầu, và vận chuyển hàng hóa & chuỗi cung ứng

Các công ty con của UPS gồm:

 The UPS Store (mạng lưới nhượng quyền của giao hàng bán lẻ, bưu điện, in ấn, …)

 UPS Air Cargo (phụ trách mảng vận chuyển hàng hóa đường hàng không)

 UPS Capital (chuyên cung cấp các sản phẩm tài chính và giải pháp tài chính trong lĩnhvực thương mại)

 UPS CONNECT (chuyên cung cấp các giải pháp kinh doanh và các cung cụ tối ưuhóa logistics cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ)

 UPS Supply Chain Solutions (Tư vấn giải pháp về chiến lược quản trị chuỗi cung ứng,

…)

 UPS Express Critical (chuyên cung cấp các giải pháp vận chuyển bằng nhiều phươngpháp khác nhau)

 UPS Freight (chuyên vận chuyển hàng hóa hạng nặng toàn cầu)

 UPS Mail Innovations (cung cấp dịch vụ giúp các doanh nghiệp quản lí thư và bưukiện đến khách hàng của họ)

 UPS i-parcel (cung cấp dịch vụ công nghệ trực tuyến giúp các nhà bán lẻ xoay sở với những đơn hàng quốc tế, chuyên về mảng thương mại điện tử)

1.1.1 GIAI ĐOẠN 1 - NHỮNG NĂM ĐẦU THẾ KỈ XX: Giai đoạn sơ khai của UPS

Đây là gia đoạn chiến tranh thế giới lần thứ 1 vẫn chưa kết thúc, một ông lớn thời bấygiờ là Wells Fargo thống trị ngành công nghiệp giao hàng khi mà đường sắt (và nhữngcông ty chuyển phát khác đang sử dụng phương tiện này) để giao hàng bị quốc hữuhóa Chính phủ Liên bang Mỹ buộc tất cả các công ty phải kết hợp lại với nhau đểphục vụ cho việc vận chuyển vũ khí, hàng hóa quân đội Hệ thống liên kết này đã

nhanh chóng bị sụp đổ theo sự chấm dứt của chiến tranh Còn Wells Fargo thời điểm

đó thì đã bắt đầu rút khỏi ngành này, và chuyển sang lĩnh vực ngân hàng

Trong hoàn cảnh đó, chàng thanh niên 19 tuổi Jim Casey vay mượn 100 đô la mỹ từngười bạn và bắt đầu khởi nghiệp với công ty mang tên “The American MessengerCompany” tại Seattle, Washington

Mặc dù giai đoạn đầu khá khó khăn với việc giao nhận thư từ, bưu kiện bằng xe đạp,nhưng James vẫn vượt qua được nhờ những quy định thô sơ mang đầu mang tính cơbản của một tổ chức gồm những yếu tố kể đến như: lịch sự với khách hàng, đáng tincậy, dịch vụ cung cấp suốt ngày đêm (round-the-clock service), mức phí thấp 1

Slogan đầu tiên lúc bấy giờ đó là: “Best Service and Lowest Rates” (tạm dịch: Dịch vụ tốt nhất với mức phí thấp nhất).

Ngay từ 1916, James đã có ý thức xây dựng sự nhận diện hình ảnh công ty với mộtmàu nâu đặc trưng được sơn trên toàn bộ các xe vận chuyển của UPS (kể từ khi UPSbắt đầu có đội xe)

1.1.2 GIAI ĐOẠN 2 (1918-1975): UPS Bắt đầu phát triển và trở thành doanh nghiệp

lớn tại thị trường nội địa Mỹ.

Có thể nói nếu đối thủ FedEx được khai sinh ra vào thời điểm ngành hàng không bắtđầu phát triển nhất, thì với UPS chất xúc tác cho sự tăng trưởng lại là thời kì xe hơi và

xe tải bùng nổ, giúp UPS lúc bấy giờ trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp của USPS(Bưu điện Liên bang Mỹ), và là đối tác vận chuyển thân thiết cho hoạt động thuê ngoài(outsource) của các cửa hàng bách hóa lớn tại Mỹ Đó có lẽ cũng là một phần lí do đếnbây giờ UPS vẫn luôn nổi tiếng với đội xe thuộc mảng Ground Express hơn

Hình ảnh đội xe chuyển phát của UPS tại thời điểm năm 1918

UPS đã tiêu tốn thời gian gần như là 25 năm, để từ một công ty nhỏ bé, phủ sóngmạng vận chuyển đến 48 bang tại Mỹ Trong quá trình đó, UPS đã từng tham vọngphát triển nhanh hơn bằng đường hàng không khi họ thử nghiệm chuyến bay đầu tiên

vào 1920 Tuy nhiên sự hấp tấp khi nhìn xa được cơ hội nhưng không phù hợp

1 UPS Strategic Plan Analysis Essays

https://www.bartleby.com/essay/UPS-Strategic-Plan-Analysis-PKJGRGUYTC

với thời thế (cuộc khủng hoảng kinh tế 1929), đã khiến UPS thất bại khi không thể giải quyết được bài toán hiệu quả chi phí.

1.1.3 GIAI ĐOẠN 3 (1976 – 1990): Quay trở lại với tham vọng phát triển mảng vận

chuyển đường hàng không và vươn ra quốc tế.

Sau những tính toán cẩn thận và chuẩn bị về mặt năng lực tài chính, UPS đã quay trởlại vận chuyển đường hàng không vào 1953 và trở nên thịnh hành ở khu vực bờ Đông

và bờ Tây nước Mỹ

Tuy nhiên ở giai đoạn này UPS vẫn chỉ dừng lại ở mức cung ứng dịch vụ vận chuyểnhàng không bằng cách hợp tác với các hãng bay dân sự khác Từ 1980 khi sự tăngtrưởng đã đến một mức độ khác, các hãng dân sự không thể nào đáp ứng được nhu cầuvận chuyển lớn và đúng giờ của UPS, tập đoàn đã bắt đầu xây dựng đội bay riêng củachính mình, và cho ra đời UPS Airlines vào 1985

Đến thời gian này, UPS mới dám đủ chắc chắn để bước ra thị trường thế giới, và quốcgia đầu tiên đánh dấu cho sự vươn ra này là người láng giềng Canada, tiếp đến là thịtrường châu Âu với Đức

1.1.4 GIAI ĐOẠN 4 (1990-1999): Đột phá và thay đổi mạnh mẽ của UPS trong chiến

lược và các hành động chiến lược.

Giai đoạn cách mạng công nghiệp 3.0 đang phát triển ở giai đoạn giữa khi chứng kiến

sự ra đời của Internet (thập niên 1990) cho đến năm 1997, khi cuộc khủng hoảng tàichính châu Á nổ ra thì đánh dấu giai đoạn thứ ba chính thức chấm dứt.2

Đây cũng là thời điểm UPS ý thức về việc cần đầu tư nghiên cứu phát triển ứng dụng công nghệ vào quy trình vận hành của mình Tập đoàn chi hàng tỷ đô cho

công nghệ và việc nâng cấp hạ tầng hoạt động Những chiếc xe được thiết kế chuyênbiệt nhất cho việc giao vận ra đời, mạng máy tính toàn cầu của UPS được thiết lập và

hệ thống giao tiếp, phiên bản thiết bị trên tay của các tài xế giao hàng DIADs(Delivery Information Acquisition Device) sơ khai nhất cũng được phát minh vào giaiđoạn này

Bên cạnh đó, chiến lược đầu tư vào công nghệ của UPS còn nhằm mục đích cập nhật

những đáp ứng mới cho khách hàng (theo dõi đơn hàng qua UPS.com), cạnh tranh với những đối thủ sừng sỏ FedEx, và DP DHL.

Thời gian này còn chứng kiến sự chuyển mình trong chiến lược phát triển của UPS,

với hoạt động kinh doanh cốt lõi vẫn tiếp tục tập trung vào giao nhận bưu kiện,

UPS bắt đầu mở rộng tầm nhìn của mình để trở thành một người tham gia trong

thương mại toàn cầu (an enabler of global commerce).

UPS tiến hành thúc đẩy sự phát triển bằng việc hướng đến một chuỗi các dịch vụ toàn cầu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng đang đòi hỏi về một chuỗi cung ứng hiệu quả hơn.

Một loạt những hoạt động cho chiến lược này bao gồm vận chuyển và phân phối các

lô hàng lớn bằng đường bộ, đường sắt, đường hàng không và đường thủy Các dịch vụ

2 Wikipedia – Cách mạng công nghiệp https://vi.wikipedia.org/wiki/C%C3%A1ch_m%E1%BA%A1ng_c%C3%B4ng_nghi

%E1%BB%87p

đặc biệt cho ngành công nghệ cao, ô tô, y tế và chăm sóc sức khỏe, và hàng tiêu dùng– những ngành đang tìm kiếm những chuỗi vận chuyển cung ứng toàn cầu đáng tin cậy

cá biệt riêng cho loại hàng hóa đặc biệt trong những ngành đó

UPS bắt đầu việc mua lại một loạt các công ty chuỗi cung ứng và chuyên môn có liênquan Vào 1998, UPS cũng ra mắt UPS Capital, một đơn vị kinh doanh dịch vụ tàichính, với mục đích xúc tiến dòng vốn và giảm thiểu rủi ro thương mại trong suốtchuỗi cung ứng

Bành trướng và phát triển lớn hơn trong giai đoạn ngắn như vậy cũng đồng nghĩa cần

có một nguồn lực từ đầu tư bên ngoài để hỗ trợ UPS Tháng 10/1999, đánh dấu thời điểm UPS IPO trên sàn chứng khoán New York và cung cấp 10% cổ phiếu của mình cho công chúng, bước đi này đã giúp UPS thuận lợi hơn trong việc thực hiện các cuộc mua lại mang tính chiến lược.

1.1.5 GIAI ĐOẠN 5 (2000 – 2016): Ba đời CEO và những sự ứng biến trong chiến lược

của UPS trước tình hình kinh tế biến động.

(Thứ tự CEO 3 nhiệm kì gần đây nhất từ trái sang phải: Mike Eskew – Scott Davis – David Abney)

1.1.5.1 MIKE ESKEW - CEO nhiệm kì 2002 – 2007

Người đã có đóng góp lớn trong việc giúp UPS mở rộng khả năng của công ty thành các ngành kinh doanh mới bổ sung cho hoạt động kinh doanh vận chuyển bưu kiện toàn cầu, xây dựng chiến lược và đặc biết nhất là định hướng UPS trở thành một doanh nghiệp tập trung tiêu điểm vào xây dựng thương hiệu với khách hàng (a strong consumer - brand focus).

Được biết đến như một nhà sáng tạo và chiến lược gia, Eskew đã giám sát việc thiết kế

các giải pháp ngày càng tinh vi cho khách hàng bằng cách đồng bộ hóa dòng dịch chuyển hàng hóa, dòng tiền và dòng thông tin (bao gồm dịch vụ vận tải đa phương thức, công nghệ tinh vi, quản lí thương mại quốc tế, tư vấn chuỗi cung ứng, và dịch vụ tài chính) Trong thời kì lãnh đạo của ông, doanh thu của UPS tăng

trưởng 57% lên 47,5 tỉ đô, thu nhập ròng tăng hơn 75%, doanh thu mảng giao cậnquốc tế tăng lên 9 tỉ đô, doanh thu từ chuỗi và vận chuyển hàng nặng tăng gấp 4 lầnlên 8 tỉ vào cuối 2006.3

3 newswire.ca , 2006, UPS Chairman & CEO Mike Eskew to Retire; Scott Davis Named as Successor

1.1.5.2 SCOTT DAVIS – CEO nhiệm kì 2008-2013

Thời kì Scott Davis nhậm chức cũng là giai đoạn cuộc khủng hoảng kinh tế thế giớidiễn ra, đẩy UPS đứng trước một khoảng thời gian khó khắn Tuy nhiên, ông đã thànhcông dẫn dắt toàn bộ công ty đi qua thời kì này mà không hề có một sự sụt giảm tronhdoanh thu và tổn thất kinh doanh, tổng lợi nhuận cho cổ đông (total return toshareholders) đạt mức 78% (so với FedEx là 67%), giá cổ phiếu UPS tăng 50%.4

Nếu cắt giảm đầu tư để giảm thiểu rủi ro trong thời kì khủng hoảng là điều thường

thấy, thì trái lại Davis đẩy mạnh việc phát triển cơ sở hạ tầng vận hành, đầu tư mạnh vào các thị trường mới nổi, và cá biệt hóa phân khúc kinh doanh.

Những hành động chiến lược có thể kể đến của ông để duy trì sự phát triển vững bềncủa UPS như:

 Duy trì sự an toàn về năng lượng – Phát triển và đưa vào sử dụng những loại nhiênliệu khác để giảm thiểu sự phụ thuộc vào biến động dầu mỏ của nước ngoài

 Đưa vào hoạt động công nghệ tối ưu hóa tuyến đường để giảm chi phí gây ra do tắc nghẽn giao thông

 Triển khai công nghệ Telematics đến 1/3 số xe vận chuyển của UPS trong năm2010

1.1.5.3 DAVID ABNEY – CEO TỪ 2014 CHO ĐẾN NAY

Mặc dù trước đó, UPS vẫn thực hiện các báo cáo vững bền (tính đến 2016, UPS tự hàotuyên bố đã thực hiện 14 báo cáo vững bền), tuy nhiên nội dung công bố vẫn chỉ xoayquanh các con số về nhiên liệu và các hành động chiến lược, chứ chưa giúp kháchhàng và các bên hữu quan hình dung rõ về chiến lược của UPS

Đến giai đoạn của David Abney, UPS bắt đầu có một sự đổi mới diện mạo hơn trong định hướng chiến lược phát triển vững bền của công ty Cụ thể chiến lược

phát triển vững bền theo đuổi 4 mục tiêu chính:

 Environmental Responsibility (Trách nhiệm với môi trường) gồm: vấn đề Nhiênliệu & đội xe; tối ưu hóa mạng lưới; các giải pháp bền vững trong hoạt động chuỗicung ứng

 Economic Enhancement (Thúc đẩy nền kinh tế) gồm: các thị trường mới nổi; sựkết nối toàn cầu

 Empowered People (Trao quyền cho mọi người) gồm: an toàn lao động; Giáo dụccho nhân viên

 Connected Community (Kết nối cộng đồng) gồm: các nỗ lực hoạt động trong tìnhnguyện, Humanarity Logicstics (dự án hỗ trợ phục hồi cho các gia đình sau thiêntai và hỗ trợ phòng chống thiên tai)

2 VIỄN CẢNH – SỨ MỆNH CỦA TẬP ĐOÀN UPS

Viễn cảnh đã công bố được phát biểu bởi CEO Mike L Eskew trích dẫn từ lá thư đầucủa ông trong Báo cáo thường niên 2016.

“Synchronizing this world of global commerce is our vision…a vision that supports current products and services, as well as guides our longer-term initiatives”

Viễn cảnh gần nhất được phát biểu bởi CEO David Abney

“OUR VISION: ONE UPS

To connect a global community through intelligent logicstics network”

Tạm dịch như sau:

“Viễn cảnh của UPS là kết nối cộng đồng toàn cầu thông qua mạng lưới logicstics thông minh”

2.1.2 Các nội dung thể hiện trong viễn cảnh

Một viễn cảnh tốt cần đạt được ba yếu tố: có giá trị cốt lõi và có mục đích cốt lõi (thỏamãn được hai điều kiện này nghĩa là đưa ra được tư tưởng cốt lõi), cuối cùng là chỉ rõhình dung về tương lai

Đối tượng mà viễn cảnh hướng đến là các nhân viên trong công ty Lương và các phúclợi là một phần thúc đẩy họ làm việc, tuy nhiên đặt ra một viễn cảnh rõ ràng, có khảnăng đạt được, và ngắn gọn, dễ ghi nhớ, truyền cảm hứng sẽ thúc đẩy động lực củanhân viên hơn bao giờ hết để đạt được

Viễn cảnh gần nhất của UPS đạt được điều này Thứ nhất nó ghi dấu bởi sự ngắn gọn

và dễ hiểu bằng cụm từ “One UPS”, và hơn hết là nó có tính khả thi để đạt được vớimột tập đoàn như UPS

Giá trị cốt lõi được nhấn mạnh đến sự kết nối như một nguyên tắc, nhắc nhở các

nhân viên kết nối với nhau để tạo ra các giá trị cho khách hàng Giám đốc vận hànhCOO – Alan Gershenhorn đã bình luận về viễn cảnh nhưu sau: “One UPS is alreadyfamiliar This enabling initiative calls on us to be more customer-centric We’ve made

organization changes within the business units, creating more alignment One UPS reminds us to work together to deliver for our customers, our people, and our share holders” Tạm dịch: “Khái niệm One UPS đã trở nên quen thuộc với chúng tôi

và nó nhắc nhở chúng tôi tập trung vào khách hàng hơn Chúng tôi đã thực hiện những

sự thay đổi tổ chức trong phạm vi các đơn vị kinh doanh của UPS, tạo thêm nhiều sựliên kết One UPS nhắc nhở chúng tôi phải làm việc cùng nhau để tạo ra giá trị chokhách hàng, cho mọi người và cho những cổ đông của chúng tôi”

Mục đích cốt lõi cũng là sự kết nối, ở đây hàm ý chỉ mục đích mà UPS tồn tại đó là

tạo sự kết nối giữa con người với nhau thông qua việc giúp lưu thông thư từ, bưu kiện,hàng hóa, cho dù mỗi hoàn cảnh thay đổi thì UPS vẫn đứng vững như một gã khổng lồtrong ngành giao nhận nhờ hiểu rõ được mục đích này, và đây cũng là lí do hoạt độngkinh doanh “package delivery” trải qua hơn 100 năm vẫn là cốt lõi và đem lại lợinhuận đóng góp nhiều nhất cho UPS Bên cạnh đó, viễn cảnh hướng đến mạng lướihậu cần thông minh cũng phục vụ cho mục đích kết nối này

Yếu tố tạo ra hình dung về tương lai cũng được thỏa mãn trong tuyên bố viễn cảnh

này bằng việc chỉ rõ mục tiêu trong tương lai của UPS là cộng đồng toàn cầu với mạnglưới hậu cần thông minh Đây là một mục tiêu không chỉ lớn mà còn đầy sự thách thức

và táo bạo, bởi vì để làm được điều này UPS cần một khoảng thời gian đáng kể để giatăng sự hiện diện và sức mạnh ở thị trường toàn cầu Nếu là cộng đồng toàn cầu thìsức mạnh của UPS ở tất cả các khu vực phải tương đối đồng đều Tuy vậy, mỗi khuvực lại có những biến động ảnh hưởng về chính trị và kinh tế riêng với sự diễn biếnphức tạp khó lường trước, và hơn hết là đã có những thị trường đối thủ của UPS đanglàm bá chủ

2.1.3 Tuyên bố giá trị cốt lõi

Để phục vụ cho việc đạt được giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi trong viễn cảnh, UPS

đã tuyên bố một bộ các nguyên tắc hướng dẫn hay nói cách khác là tuyên bố giá trị cốtlõi được công bố như sau:

UPS tin tưởng rằng sự chính trực và hướng tới sự xuất sắc là cốt lõi của mọi hoạtđộng

UPS tin rằng quan tâm đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng là cốt lõi của thànhcông

Nhân viên của UPS nỗ lực hết mình vì tổ chức bởi họ tự hào khi được làm việc trongmột môi trường hướng đến sự đa dạng, khuyến khích tài năng, những cống hiến của

họ được ghi nhận và họ cảm thấy được đối xử một cách tôn trọng

UPS tin rằng sự cải tiến, thay đổi là yếu tố quan trọng củng cố vị thế của tổ chứcthông qua việc tìm ra những khách hàng mới

Intergrity (sự chính trực): UPS tin tưởng rằng sự chính trực là cốt lõi khẳng định vị

thế của họ và tất cả những gì họ làm cho tới hôm nay

Teamwork (tinh thần làm việc nhóm): những người có quyết tâm khi làm việc cùng

nhau sẽ đạt được mọi mục tiêu

Service (dịch vụ): mục tiêu thành công của UPS là đáp ứng nhu cầu của khách hàng

và cộng đồng

Quality and efficiency (chất lượng và hiệu quả): UPS luôn không thỏa mãn, bằng

một thái độ tích cực, khi nỗ lực theo đuổi sự xuất sắc

Safety (sự an toàn): đảm bảo tình trạng tốt nhất cho khách hàng, đối tác kinh doanh

và công chúng là điểu quan trọng nhất

Sustainability (sự bền vững): vị thế bền vững của UPS đòi hỏi phải hình thành

những cam kết trách nhiệm với cộng đồng và môi trường

Innovation (cải tiến): sáng tạo và thay đổi là yếu tố cần thiết cho sự phát triển.

2.1.4 Hàm ý cho quản trị chiến lược

Viễn cảnh trên đã đưa ra một số hàm ý trong chiến lược của UPS UPS đã và đang tiếptục định hướng đến toàn cầu mạnh mẽ hơn, đầu tư vào một số thị trường mới nổi trọngđiểm ở từng khu vực

Khu vực châu Á – Thái Bình Dương UPS tập trung đầu tư lớn nguồn lực về cơ sở hạtầng, cảng vào Trung Quốc Khu vực Châu Âu hiện tại là hai quốc gia chính Ba Lan &Thổ Nhĩ Kì Khu vực Trung Đông: UAE Châu Mỹ - Latinh: Chile Cuối cùng khôngthể thiếu sự đầu tư củng cố kahi thác thị trường truyền thống Canada

2.2.1 Sứ mệnh gần nhất – Các nội dung thể hiện trong sứ mệnh

Sứ mệnh

“What We Seek To Achieve – Những gì chúng tối tìm kiếm để đạt được”

 Phát triển việc kinh doanh toàn cầu thông qua đáp ứng các nhu cầu logicstics củakhách hàng, cung ứng sự xuất sắc và giá trị trong tất cả những gì mà chúng tôi thực

hiện (Grow our global business by serving the logicstics needs of customers, offering exellence and value in all what we do) 5

 Duy trì công ty có tài chính mạnh mẽ với việc mở rộng sự sở hữu của nhân viên, điều

đã đem lại một lợi nhuận có tính cạnh tranh lâu dài cho các cổ đông (Maintain a financially strong company with broad employee ownership that provides a long- term competitive return to our shareowners).

 Là nguồn cảm hứng cho những nhân viên, đối tác kinh doanh nỗ lực làm việc hết

mình, tạo cơ hội phát triển bản thân và thành công (Inspire our people and business partners to do their best, offering opportunities for personal development and success).

 Dẫn đầu như một tấm gương về công ty có trách nhiệm, tâm huyết, và bền vững tạo ra

những sự khác biệt ở mỗi cộng đồng mà chúng tôi phục vụ (Lead by example as a responsible, caring, and sustainable company making a difference in the communities we serve).

2.2.2 Hàm ý cho quản trị chiến lược của sứ mệnh

Dựa trên những tuyên bố trong phần sứ mệnh có thể thấy rõ UPS đã thực hiện đúng cácchiến lược để đáp ứng sứ mệnh và xa hơn là đáp ứng viễn cảnh

5

https://pressroom.ups.com/pressroom/ContentDetailsViewer.page?ConceptType=FactSheets&id=142632165015 161

6-PHẦN B: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS

1.1 NGÀNH ĐANG THAM GIA

UPS là một công ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải và logistics và tham gia hầu nhưtoàn bộ các phân khúc hoạt động của ngành công nghiệp này (bao gồm cơ sở hạ tầnglogistics-logistics infrastructure, vận hành logistics- logistic execution, dịch vụlogistics- logistics service, tư vấn logistics- logistics advisory)6

Nguồn: Tổng hợp của nhóm nghiên cứu, annual report các năm

Bảng - Cơ cấu doanh thu của UPS giai đoạn 2007-2016 (đơn vị:%)

Hình - Thay đổi trong cơ cấu doanh thu của UPS

6 BCG analysis- Transportation and Logistics in a Changing World

Dựa trên báo cáo thường niên của công ty, phân khúc dịch vụ của công ty được chiathành các hoạt động: chuyển phát bưu kiện toàn cầu (Global Small Package)- trong đóbao gồm US Domestic Package, International Package và chuỗi cung ứng, vận tảihạng nặng (Supply Chain and Freight)

Trong giai đoạn năm 2007-2016, cơ cấu doanh thu, thu nhập chính của UPS vẫn đến từcác hoạt động vận chuyển nội địa với doanh thu trung bình mỗi năm 60-62% tổng thunhập, sau đó là phân khúc vận chuyển hàng hóa quốc tế và cuối cùng là supply chain&freight

Nhìn nhận lại viễn cảnh của UPS trong giai đoạn này, công ty UPS cũng đã đề nhữngchiến lược biến đổi7:

 Deploying technology-enabled operations- áp dụng công nghệ vào hoạt động vận hành

 Providing unique and industry-specific customer solutions- cung cấp những giải pháp khách hàng chuyên biệt

 Expanding our global network- mở rộng mạng lưới hoạt động toàn cầu

 Serving the needs of end consumers around the world- Phục vụ nhu cầu củakhách hàng cuối cùng trên thế giới

Như vậy UPS tiếp tục duy trì chiến lược tăng trưởng tập trung ở 3 phân khúc này, xây dựng vị thế dẫn đầu ở thị trường nội địa Mỹ và mở rộng ở thị trường quốc tế, đặc biệt chú trọng đến hoạt động chuỗi cung ứng và logistics.

cứu của Fred R David)

Để thực hiện chiến lược trên, UPS tiến hành:

 Chiến lược phát triển thị trường

 Chiến lược phát triển sản phẩm/ dịch vụ

Hành động chiến lược: thực hiện mua lại

 Mua lại các công ty hoạt động, bổ trợ lĩnh vực vận tải và logistics

Công ty UPS kể từ khi hoạt động đã tăng cường sự hiện diện của mình ở hầu khắp cáckhu vực trên thế giới như Bắc Mỹ, Châu Âu, Trung Đông, Châu Phi, Châu Á-TháiBình Dương và Nam Mỹ với hơn 220 quốc gia

7 Corporate profile - http://www.investors.ups.com/phoenix.zhtml?c=62900&p=irol-homeprofile

Hình- các thương vụ mua lại, đầu tư của UPS từ năm 2012-2016 8

Trong khoảng thời gian nghiên cứu từ năm 2007-2016, một số thương vụ mua lại lớncủa UPS và ý nghĩa của việc mua lại này có thể kể đến:

2009: tăng sự hiện diện tại thị trường Đông Âu và Trung Á với việc mua lại những

nhà thầu dịch vụ ủy quyền có mặt ở Thổ Nhĩ Kỳ, cùng năm đó thực hiện liên doanh tạithị trường Dubai để hợp tác quản lý hoạt động và phát triển dịch vụ giao hàngnhanh,vận tải hạng nặng và logistics theo hợp đồng ở khu vực Trung Đông,Thổ Nhĩ

Kỳ và Trung Á

2011: thực hiện việc mua lại Pieffe Group, trụ sở đặt tại Ý với mục tiêu hỗ trợ cho

chiến lược “chăm sóc sức khỏe toàn cầu”, giúp UPS đầu tư để phục vụ tốt hơn cho nhóm khách hàng đang gia tăng trong ngành dược phẩm, công nghệ sinh học và thiết bị y tế Pieffe với 35 năm kinh nghiệm hoạt động trong ngành logistics dược

8 https:// www.cbinsights.com/research/ups-fedex-startup-investments-acquisitions/

phẩm cung cấp những giải pháp chất lượng cao trong phân phối, trữ hàng cho nhữnghãng dược phẩm hàng đầu thế giới.9

2012: UPS mua lại Kiala SA Kiala là nhà phát triển nền tảng của Bỉ cho phép các nhàbán lẻ trực tuyến cung cấp cho người mua hàng của mình tùy chọn giao nhận tại mộtđịa điểm bán lẻ ưa thích Kiala hoạt động tại Bỉ, Pháp, Luxembourg, Hà Lan và Tây

Ban Nha Việc mua lại đã mở rộng danh mục dịch vụ B2C của UPS, đồng thời giúp

UPS có bước tiến mới tại thị trường hoạt động Đông Âu.

2014: UPS đã mua lại i-parcel LLC, công ty logistics và hiện thực hóa thương mạiđiện tử có trụ sở tại Hoa Kỳ hiện đang có hoạt động tại thị trường Hoa Kỳ và Vương

quốc Anh Sự kết hợp của UPS và i-parcel (bưu kiện điện tử) mang lại một giải pháp

tăng cường đối với hoạt động B2C toàn cầu của UPS Giải pháp này cho phép kết

nối với hơn 100 triệu người mua sắm toàn cầu bằng cách cung cấp một nền tảng webtích hợp, tạo giao diện được bản địa hóa cho người mua sắm quốc tế Công nghệ nàycho phép người bán ngay lập tức bản địa hoá giá trị giỏ hàng của họ và cung cấp trảinghiệm mua sắm liền mạch cho khách hàng quốc tế

2015: UPS mua lại Coyote Logistics, một công ty môi giới vận tải hàng hóa tại Mỹ

Việc mua lại mở rộng quy mô hoạt động vận tải hàng hóa khối lượng lớn và các dịch vụ quản lý vận tải khác, gia tăng giá trị cho phân khúc chuỗi cung ứng& vận chuyển hàng hóa của UPS Ngoài ra với việc mua lại này, UPS còn được hưởng lợi

ích từ việc điều phối phương tiện, sử dụng backhaul, bán chéo cho khách hàng, cũngnhư hệ thống công nghệ kỹ thuật tốt nhất

Ngoài ra vào năm này UPS cũng tiến hành mua lại bộ phận Dịch vụ bưu kiện đượcbảo hiểm của G4S Logistics Việc mua lại này nhằm đến nhóm khách hàng đang tìmkiếm giải pháp vận chuyển cho hàng hóa có giá trị cao như trang sức, đồng hồ và đồsưu tập

2016: hoàn thành việc mua lại Marken, nhà cung cấp toàn cầu các giải pháp chuỗi cung ứng cho ngành khoa học đời sống và đi đầu trong thử nghiệm lâm sàng lưu trữ

và phân phối Marken trở thành công ty con của UPS đã cung cấp cho UPS cơ hội

tăng trưởng, mở rộng dịch vụ healthcare logistics

“Healthcare logistics là một thị trường chiến lược của UPS Việc mua lại Marken củachúng tôi củng cố danh mục đầu tư của chúng tôi và thể hiện cam kết của chúng tôiđối với khách hàng và ngành chăm sóc sức khỏe”- Teresa Finley, giám đốc Marketing

và Dich vụ của UPS

UPS vẫn đang tiến hành tập trung vào 3 phân khúc hoạt động của công ty Chiến lượccủa UPS là gia tăng thị phần dựa trên những danh mục dịch vụ hiện tại, tiến hành cáchoạt động cải tiến, mở rộng kênh phân phối để tăng sức mạnh thị trường

Việc mua lại các công ty hoạt động trong lĩnh vực vận tải và logistics không chỉ giúpUPS tiến hành thâm nhập thị trường ở chính các nước công ty đặt tại, tận dụng ưu thếthị trường mở rộng hoạt động mà còn có thể sử dụng các năng lực cốt lõi của những

9 UPS Annual report 2013

công ty đó bổ sung giá trị cho khung dịch vụ của UPS, tăng khả năng đáp ứng kháchhàng và hiệu quả dịch vụ.

2 CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU

CẦU

Dựa trên tuyên bố gần nhất của UPS, tập đoàn đã xác định tăng trưởng kinh doanhtoàn cầu là ưu tiên cao nhất khi nhắc đến điều này đầu tiên trong sứ mệnh – “Phát triểnviệc kinh doanh toàn cầu thông qua việc cung cấp các dịch vụ liên quan đến thươngmại, vận tải, phân phối cho khách hàng trên toàn thế giới”

Doanh thu từ giao vận mảng quốc tế giai đoạn 2000 - 2016 tăng từ 14% lên 21%10

Định hướng của UPS không chỉ đơn thuần là giao vận bưu kiện, UPS hướng tới việc xây dựng “Global Logicstics Network” – mạng lưới logicstics toàn cầu (dựa theo viễn cảnh mới nhất: To connect a global community through intelligent logistics

networks.) Do vậy, mỗi sự hiện diện của UPS tại một nước tương tự như một trạm kếtnối với cơ sở hạ tầng phù hợp để phục vụ cho mục đích này

Theo báo cáo thường niêm 2016, mảng kinh doanh quốc tế đạt doanh thu 12,4 tỉ đô la

Mỹ, tổng lợi nhuận hoạt động (có điều chỉnh) tăng 2,5 tỉ đô la Mỹ, tương đương vớimức tăng 13,2 %, đánh dấu năm thứ 2 liên tiếp tăng trưởng thu nhập hai con số11

Tính đến thời điểm phân tích hiện tại, UPS có mặt ở hơn 220 quốc gia và vùng lãnhthổ Tuy nhiên có thể xác định nhóm thành các khu vực như sau: Canada, châu Âu,khu vực Mỹ Latinh & Caribe, và nhóm các nước ISMEA (India – SouthEast Asia –Middle East – Africa Group)

Canada là thị trường quốc tế đầu tiên mà UPS thâm nhập vào 1975 Tiếp đến là thịtrường châu Âu vào 1976 tại nước Đức Các nhóm thị trường còn lại thời điểm thâmnhập rơi vào giai đoạn chủ yếu từ 1988 – 1992

Trong thời gian 10 năm trở lại đây, UPS đã có sự hiện diện mạnh mẽ tại 3 thị trường mới nổi dẫn đầu Thứ nhất là, Trung Quốc (thuộc sự quản lí của trụ sở Châu Á – Thái Bình Dương) Thứ hai và thứ ba lần lượt là Ba Lan và Thổ Nhĩ Kì (thuộc nhóm

quản lí khu vực Đông Âu)

Bảng - Tóm tắt các thị trường quốc tế chính của UPS

10 UPS Overview Investor Relation - September 2014, trang 26 và UPS Annual Report 2016, trang 2

11 Đề mục International, UPS Annual Report, trang 3

12 UPS China Fact Sheet 2016 version – UPS Pressroom

13 UPS Poland Fact Sheet 2016 version - UPS Pressroom

14 UPS Turkey Fact Sheet 2016 version - UPS Pressroom

không gian nhà kho

18 Small Package, 1chi nhánh dịch vụchuỗi cung cứng vàhơn 3,000 m² khônggian nhà kho

Bên cạnh sự hiện diện mạnh mẽ tại ba thị trường đó, UPS còn trông đợi vào một số thịtrường khác tại châu Phi, Đông Âu, Mỹ La tinh, và Trung Đông sẽ trở nên ngày càngquan trọng trong hoạt động kinh doanh của tập đoàn

Đặc biệt là cam kết đầu tư gần 2 tỉ đô la Mỹ vào cấu trúc hạ tầng ở châu Âu của UPStrong thời gian đến 2019 Một trong những minh chứng của cam kết chiến lược này đó

là, tháng 5/2017 UPS đã đưa vào hoạt động một trung tâm phân loại (sort) mới tại BaLan, có khả năng phân loại đến 6.000 bưu kiện/giờ Giám đốc khu vực Ba Lan củaUPS đã phát biểu rằng: “Khoản đầu tư này thể hiện cam kết lâu dài của UPS để phục

vụ các khách hàng ở Ba Lan kết nối với thị trường trên toàn cầu”.15

Khu vực trọng điểm thứ hai mà UPS hướng tới trong chiến lược lâu bền của mình đó là châu Á – Thái Bình Dương, UPS đã dùng cụm từ “stategic market” để

nói về thị trường này trong báo cáo thường niên năm 2016 của mình Hai lí do chínhcho việc này đó là tỉ lệ tăng trưởng kinh ngạc bên trong khu vực châu Á thể hiện ởmức độ giao thương, và sự mở rộng thần kì của nền kinh tế Trung Quốc

Những sự đầu tư được thực hiện để mở rộng mạng lưới và mức độ cung ứng dịch vụcủa UPS đã và đang xây dựng một nền tảng bền vững, đóng góp 30% tăng trưởng lợinhuận qua hai năm gần nhất (2015 và 2016) Ngoại trừ yếu tố tác động từ tỉ giá hốiđoái, UPS kì vọng những động lực tích cực này sẽ đưa mô hình kinh doanh toàn cầucủa tập đoàn vươn xa trong thời gian tới.16

Vì bản chất đặc trưng của ngành giao vận, nếu muốn phát triển trong dài hạn và không

bị các đối thủ khác mua lại, UPS đã buộc phải vươn ra thị trường thế giới sau 68 nămbành trướng trong thị trường Mỹ Do vậy, có mặt càng rộng rãi trên thế giới sẽ giúp

UPS gia tăng mức độ phục vụ khách hàng của mình, trở nên cạnh tranh hơn so với

các đối thủ

Ngành giao nhận là một trong những phân khúc phát triển nhanh nhất của ngành côngnghiệp logicstics và vận chuyển, chịu những ảnh hưởng lớn từ sự thay đổi nhân khẩuhọc và hành vi người tiêu dùng Ngành này chủ yếu được thúc đẩy bởi thương mại

15 Bài viết: “UPS improves sorting capabilities in Poland” – May 2017”

http://www.postalandparceltechnologyinternational.com/news.php?NewsID=85634

16 Đề mục “International Package Reporting Segment” – UPS Annual Report 2016 – trang 6

quốc tế ngày càng tăng thông qua sự tự do hóa thương mại bởi các hiệp định.17 Điềunày chứng tỏ, định hướng phát triển toàn cầu của UPS là hướng đi chiến lược đúngđắn.

Hai là, những cải tiến công nghệ trong quy trình của UPS là độc đáo và đòi hỏi nghiêncứu lâu dài, mức độ đầu tư lớn để cho ra thành quả Đây là điều mà các công ty giao

vận bản xứ không có đủ quy mô kinh tế để thực hiện Dịch chuyển những “khả năng gây khác biệt” này đến các nước khác sẽ làm nổi bật dịch vụ của UPS, đồng thời tận dụng tối đa nguồn lực từ thành quả công nghệ để giảm chi phí vận hành và gia tăng giá trị cung cấp cho khách hàng (đòi hỏi được mức giá cao hơn).

Ba là, mạng lưới hoạt động của UPS là một mạng lưới tích hợp chung (integrated

network) theo mô hình “trục bánh xe và nan hoa” (hub and spoke) Sự hiện diện của một số “air hub” tại một số vị trí chiến lược trên thế giới sẽ giúp UPS thực hiện được tính kinh tế của vị trí, giảm chi phí vận tải, rút ngắn chu kì vận hành (improve cycle times), giảm tồn kho.

DỊCH CỦA UPS

2.4.1 Sức ép chi phí:

UPS không phải là người chơi duy nhất trong cuộc chiến toàn cầu, những đối thủ sừng

sỏ như DP DHL, FedEx là những tập đoàn với sức mạnh tương đương, cung cấp danhmục dịch vụ hầu như tương tự so với UPS, khiến cho chi phí chuyển đổi của kháchhàng trong ngành này thấp, dẫn đến sức ép chi phí tác động lên UPS, tuy nhiên giákhông phải là một yếu tố gây sức ép quá lớn đến UPS, bởi các đối thủ của UPS cũng

có sự định giá dịch vụ gần như nhau, các công ty này hướng đến gia tăng lợi thế cạnhtảnh bằng những phương pháp của riêng họ tại thị trường toàn cầu, nhưng đa số khôngphải là yếu tố về giá

Để giải quyết vấn đề này, UPS đã đi theo định hướng áp dụng những nghiên cứu côngnghệ của chính tập đoàn để cực tiểu hóa chi phí vận hành, trong khi mức giá đưa ravẫn tương đương với các đối thủ khác, nhằm gia tăng tỉ lệ lợi nhuận hoạt động(operating margins) lên mức cao nhất so với hai đối thủ còn lại, ở mức 14,1% (DHL

Trường hợp thị trường Trung Quốc

Trong giai đoạn khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008, thì trị giá ước tính của thị trườngvận chuyển & logicstics của Trung Quốc vẫn đạt hơn 506 tỉ đô la Mỹ.18 Theo các

17 Bài viết: “Global Courier, Express, and Parcel Market - Growth Analysis and Forcast – Technavio – March

2018 Growth

https://www.businesswire.com/news/home/20180328006044/en/Global-Courier-Express-Parcel-Market -chuyên gia, Trung Quốc là thị trường tăng trưởng mạnh nhất, trở thành thị trường

“contract logictics” lớn nhất trong khu vực châu Á – Thái Bình Dương, vượt qua cảNhật Bản Năm 2012, Trung Quốc đứng thứ 26 trong danh sách “World BankLogictics Performance Index Là một thị trường đầy tiềm năng để khai thác và hấp dẫnnhư vậy, nhưng không phải ông lớn nước ngoài nào cũng dễ dàng khi thâm nhập mộtthị trường với nét văn hóa phương Đông độc đáo và đầy xa lạ, đặc biệt với các quốcgia phương Tây Bên cạnh đó là sự đặc biệt khó tính của chính phủ Trung Quốc vốnnổi tiếng với những luật lệ và quy định bảo hộ doanh nghiệp trong nước

Tháng 4, 2001 là thời điểm của chuyến bay đầu tiên từ California đến Bắc Kinh củaUPS China Express, trong khi UPS có mặt tại thị trường này từ 1988 Hiện tại ba trungtâm phân phối đường không (air-hubs) của UPS ở Trung Quốc đặt tại Thượng Hải,Thâm Quyến, và Hong Kong

Sức ép địa phương đầu tiên phải kể đến của UPS ở thị trường Trung Quốc là sự hạn chế của cấu trúc hạ tầng Mặc dù chính phủ Trung Quốc đã đầu tư hàng tỉ đô để

hiện đại hóa cấu trúc hạ tầng giao thông vận tải, thách thức tiếp theo lại là chất lượngthấp của những cơ sở hạ tầng đó, nhất là ở những vùng xâu vùng xa của nước này.Trung Quốc chỉ đứng thứ 74 trong xếp hạng “the World Economic Forum 2013 globalinfrastructure” (tạm dịch: bảng xếp hạng cấu trúc cơ sở hạ tầng toàn cầu thuộc diễnđàn kinh tế thế giới 2013), các xếp hạng chi tiết về đường bộ, cảng biển, hàng không

lần lượt là 54, 59, 65 Điều này một phần lí giải lí do tại sao khi đặt trong tương quan so sánh với Ba Lan và Thỗ Nhĩ Kỳ thì Trung Quốc lại nổi bật với con số nhân viên đông đảo hơn gấp 3 lần, bởi sự hạn chế hạ tầng khiến UPS gặp khó khăn trong việc sử dụng lợi thế về tự động hóa của mình, làm tăng chi phí lương Trung Quốc hoàn toàn thiếu hụt các công ty nội địa có khả năng cung cấp các cơ

sở hậu cần hiện đại và kho bãi Ba hạn chế chính về cơ sở hạ tầng: Một là, hạn chế nguồn cung các phương tiện logictics và kho bãi; Hai là, thiếu hụt công nghệ đẳng cấp

thế giới để tích hợp các quá trình logicstics; Ba là, cơ sở hạ tầng trong nước hạn chếviệc quản trị xuất nhập khẩu đa phương thức, giao thông nội địa Trung Quốc và việctuân thủ các quy định thương mại

Lợi thế cạnh tranh về đáp ứng khách hàng của UPS bị hạn chế ở thị trường này, trong khi đó kì vọng của khách hàng nước này (đặc biệt là mối quan tâm về khả năng hiển thị và truy xuất nguồn gốc) bị đẩy lên không chỉ trong ngành thương mại điện tử đang bùng nổ mà còn trong lĩnh vực vận chuyển thực phẩm.

18 Báo cáo “Doing Business in a Changing China” – October 2013 – JOC Group

Giải pháp của UPS cho việc này đó là gia tăng các giải pháp chăm sóc hậu mãi đểxây dựng mối quan hệ với khách hàng Chiến lược thứ hai đó là đặt các cơ sở khaithác tại những địa điểm chiến lược, cụ thể là tập trung dọc biên giới biển của TrungQuốc.

Sức ép địa phương thứ hai đó là các quy định của chính phủ Trung Quốc Trung

Quốc là một quốc gia nổi tiếng với các quy định phức tạp, bao gồm cả quy định vềnhững thủ tục hải quan Trong một báo cáo của mình gần đây, UPS đã từng phát biểurằng: “Các thách thức về quy định và hải quan ở các thị trường mới nổi là rào cảnchính trong việc xây dựng một chuỗi cung ứng hiệu quả”.19 Các rào cản kể đến ởTrung Quốc như sau:

19 Báo cáo “Doing Business in a Changing China” – October 2013 – JOC Group, trang 8.

 Sự áp dụng không nhất quán các quy định giữa các cửa khẩu, thậm chí là tại cùngmột cửa khẩu sự thi hành các quy định cũng sẽ khác nhau tùy thuộc vào cán bộ hảiquan thực thi tại thời điểm đó.20

 Sự thiếu hiểu biết giữa các cơ quan chức năng của quốc gia này về mô hìnhthương mại quốc tế của các công ty đa quốc gia

 Thực tế là hầu hết các hành động thực thi thủ tục hải quan diễn ra ở các điểm biêngiới, điều này làm chậm đi nỗ lực của UPS trong việc đưa các gói hàng đến vớikhách hàng của mình

Cụ thể trong thị trường chăm sóc sức khỏe, thách thức cho UPS (vai trò là “Thirdparty logicstics” – 3PL) đến từ việc mô hình luật cho bên thứ ba trong lĩnh vực này vôcùng non trẻ Những quy định về phân phối dược phẩm cho 3PL chưa được hình thànhđầy đủ và thiếu sự rõ ràng về các loại giấy phép cần thiết

Trong nỗ lực giảm loại sức ép này, UPS đã và đang làm việc với những đại lí dược đểkhiến họ hiểu được những lợi ích mà một 3PL như UPS mang lại, nhưng điều này sẽtiêu tốn của UPS một thời gian dài để “giáo dục” những khách hàng của họ, hay còngọi là tiêu tốn chi phí giáo dục khách hàng

Hiện tại UPS đang tiếp tục mở rộng tại thị trường Trung Quốc theo định hướng chiếnlược dài hạn của tập đoàn Ông Nando Cesarone _chủ tịch khu vực châu Á – TháiBình Dương của UPS đã phát biểu “UPS hướng đến là doanh nghiệp kết nối các thịtrường, doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân thông qua logicstics Nếu Trung Quốc tiếp tụctăng mức tự do hóa nền kinh tế, tăng trưởng cân bằng trên toàn quốc, và cải thiện hạtầng qua các sáng kiến như One belt One road (chủ nghĩa tân trọng thương Một vànhđai Một con đường của Trung Quốc), thì UPS cam kết sẽ tiếp tục gia tăng sự hiện diệntại khu vực này và cho phép nhiều doanh nghiệp Trung Quốc đạt được mục tiêu kinhdoanh xuyên biên giới của họ”21

Một trong những nỗ lực của UPS ở Trung Quốc có thể kể đến là sáng kiến “Made in China 2.0”, tập hợp các doanh nghiệp Trung vừa và nhỏ, các khách hàng cuối cùng và

các bên liên quan để phân tích những thách thức và cơ hội mà những doanh nghiệpgặp phải khi lĩnh vực xuất khẩu đang đóng vai trò gia tăng trong chuỗi giá trị Tâmđiểm của dự án này chính là báo cáo giúp các doanh nghiệp phân tích chuyên sâu cụthể và cách để họ biến đổi thành các nhà lãnh đạo trong ngành họ đang tham gia

Dựa trên lịch sử thâm nhập các thị trường quốc tế, UPS hầu như đi theo xu hướng thâm nhập quy mô nhỏ, hợp tác với một công ty bản xứ (đóng vai trò là một bên thứ

ba đã có sẵn cơ sở hạ tầng hoạt động và chuyên môn trong ngành) để bước đầu học tậpthị trường mới, giảm bớt rủi ro liên quan

Sau khi đã làm quen thị trường thì UPS tiến hành thâm nhập với quy mô lớn, mua

lại hoàn toàn công ty này, hoặc thêm một số công ty khác để gia tăng sức mạnh tấncông thị trường đó

20 Báo cáo “Doing Business in a Changing China” – October 2013 – JOC Group, trang 9.

21 Bài viết “UPS expands in China” – 25/09/2015 – UPS Pressroom

https://www.pressroom.ups.com/pressroom/ContentDetailsViewer.page?ConceptType=PressReleases&id=1443 192254431-151

Chẳng hạn như để thâm nhập vào thị trường Ba Lan, 1992 UPS đã hợp tác với một đốitác dịch vụ “PPS Polkurier” và mua lại hoàn toàn công ty này vào 2001, MessengerService Stolica S.A (2005), và Poltraf (2015) Hay với trường hợp của Thổ Nhĩ Kì,việc thâm nhập cũng được bắt đầu bằng cách hợp tác thông qua một nhà thầu dịch vụđược ủy quyền – UNSPED, và UPS cũng tiến hành mua lại hoàn toàn vào 2009 Tronglịch sử duy chỉ có thị trường Việt Nam là một thị trường đặc biệt khi UPS là công ty sởhữu 100% vốn nước ngoài ngay từ lần đầu tiến vào thị trường.

Tuy nhiên đối với những quốc gia hạ tầng giao thông còn lạc hậu, UPS đã phải tốnmột khoảng thời gian học tập thị trường khá nhiều, và tiến hành xây dựng hoàn toànmới cơ sở hạ tầng phục vụ cho việc vận hành (bao gồm các trung tâm phân phối, khobãi, các hệ thống tự động hóa, và hạ tầng công nghệ,…)

Qua những phân tích trên, có thể thấy mỗi khi thâm nhập vào một thị trường mới,UPS luôn có sự đánh giá sâu rộng những cơ hội và thách thức có thể gặp phải ở quốcgia đó, và có những bước tiến thận trọng được hoạch định trong dài hạn UPS cũnghiểu rất rõ những sức ép địa phương đến từ những quốc gia đặc biệt, và có chiến lượcđối phó một cách bình tĩnh trước những điều này

3 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH

UPS thực hiện chiến lược của mình bằng cách thông qua các đơn vị kinh doanh quản

lý một phân khúc dịch vụ riêng biệt UPS đang hoạt động trong ba phân đoạn dịch vụchính: Bưu kiện nội địa Mỹ; Bưu kiện quốc tế; Chuỗi cung ứng và vận tải hạng nặng

Bảng - Phân chia SBU của UPS

Mỹ

Vận chuyển bưu kiệnđến các nơi trên toàncầu, hoặc nội địa quốcgia ngoài Mỹ

Một dịch vụ toàn cầucung cấp kết hợp vậnchuyển, phân phối, dịch

vụ thương mại và môigiới quốc tế, với cácdịch vụ tài chính và hệthống thông tin bổ sung

Yêu cầu về sự đảm bảo thời gian giao hàng vàđền bù nếu xảy ra sự cố với hàng hoá

Có sự linh hoạt và tuỳ biến theo từng nhu cầukhách hàng (lấy hàng, nhận hàng, thời gian)

KHÁCH Khách hàng cá nhân Khách hàng cá nhân vàkhách hàng doanh nghiệp, công ti đa quốcKhách hàng doanh

HÀNG và các doanh nghiệp nghiệp: các công ti đa gia, hoặc hoạt động

MỤC vừa và nhỏ trên toàn quốc gia; doanh nghiệp trong lĩnh vực đặc thù

TIÊU nước Mỹ vừa và nhỏ trên thế như y tế, hàng không vũ

giới, đặc biệt là các trụ cần dịch vụ chuyên

doanh nghiệp thươngmại điện tử.

Vì phân khúc Bưu kiện nội địa Mỹ chiếm đa số doanh thu của UPS, quyết định sự sống còn của công ti nên nhóm xin chọn SBU Bưu kiện nội địa Mỹ để phân tích kỹ hơn những chiến lược kinh doanh cho SBU này.

Biểu đồ - Doanh thu UPS phân chia theo từng SBU

3.3.1 Lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược kinh doanh chung cho SBU dựa trên việc cân nhắc ba yếu tốsau:

3.3.1.1 Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm:

Trên thị trường hiện nay, cạnh tranh lớn nhất của UPS là Bưu điện trung ương Mỹ(USPS) và FedEx USPS có mức giá rẻ hơn nhiều so với UPS và FedEx Như tronghình, khi sử dụng dịch vụ vận chuyển gói hàng nhanh từ LosAngeles đến NewYork

chỉ tốn 10.28$ khi dùng USPS, trong khi FedEx là 32$ và UPS là 32.53$ Điều đểUPS tăng giá dịch vụ của mình nhưng vẫn lôi cuốn được khách hàng đó là sự đảm bảo

về thời gian và chất lượng dịch vụ cung cấp Cụ thể, với USPS, họ không đảm bảo góihàng sẽ đến và lúc nào, nếu gói hàng đó với khách hàng là cần thiết thì điều này sẽ gâybất lợi Vậy nên, khách hàng đã chấp nhận bỏ ra một khoản tăng thêm để có được sựđảm bảo chắc chắn thời gian; bên cạnh đó, dịch vụ khách hàng cũng rất chuyên nghiệp

và nghiêm túc, điều mà USPS sẽ không bao giờ làm được

Kết luận: Yêu cầu về tạo sự khác biệt cho sản phẩm cao, chủ yếu bằng sự độc đáo chứ không phải giá.

Hình - So sánh giá dịch vụ của UPS, FedEx và USPS

Nguồn: fitsmallbusiness 3.3.1.2 Phân đoạn thị trường:

Dịch vụ vận chuyển hàng hoá, bưu kiện ở Mỹ được các nhà cung cấp đưa ra nhiều lựachọn khác nhau nhằm thoả mãn cao nhất những mong muốn của khách hàng Theonhóm tác giả thống kê, có 10 phân khúc nhỏ trong mảng vận chuyển hàng hoá, bưukiện trong phạm vi nước Mỹ này UPS và FedEx là hai nhà cung cấp dịch vụ chiếmlĩnh thị trường và cạnh tranh trực tiếp với nhau trong từng phân khúc Nên mỗi khi đốithủ có động thái cho ra một dịch vụ mới, bên còn lại cũng sẽ tung ra dịch vụ tương tựlàm phân đoạn thị trường này càng ngày càng được chia nhỏ Mười phân khúc (tínhđến 2016) của Ngành Dịch vụ bưu kiện nội địa Mỹ sẽ được liệt kê ra dưới đây:

Bảng - Phân khúc Dịch vụ bưu kiện nội địa Mỹ

STT Phân khúc

Thời gian nhận hàng (nếu hàng được giao vào thứ 2)

3 Vận chuyển qua

Prioty Overnight

4 Vận chuyển qua Thứ ba, 3pm Nextday Air Standard

đêm – tiết kiệm Saver Overnight

5 2 ngày – sớm Thứ tư, 10:30 am 2nd Day Air AM 2 Day AM

6 2 ngày – tiết kiệm Thứ tư, 4:30 pm 2nd Day Air 2 Day

7 3 ngày Thứ năm, 10:30 am 3nd Day Select Express Saver

8 Thương mại điện

khoảng cách giao hàng

Ground Commercial Ground

Nguồn: Nhóm tác giả tự tổng hợp theo website của UPS và FedEx

Kết luận: Phân khúc này có nhiều phân đoạn thị trường

3.3.1.3 Khả năng khác biệt hóa:

Dựa vào kết luận đưa ra từ việc phân tích ngành này ta có thể thấy nhu cầu về sự khácbiệt của khách hàng là rất lớn, đòi hỏi công ti muốn thành công phải có năng lực tạo sựkhách biệt Sự khác biệt này được tạo ra chủ yếu từ hoạt động R&D của bản thân công

ti UPS luôn đầu tư mạnh vào công nghệ để có thể ứng dụng vào quá trình hoạt độngcủa mình Công ti đã tuyên bố một trong những lợi thế cạnh tranh của họ là Công nghệhàng đầu.22 Trong đó có nói tới “Chúng tôi là công ty hàng đầu thế giới trong việcphát triển công nghệ giúp khách hàng của chúng tôi tối ưu hóa các quy trình kinhdoanh vận chuyển và hậu cần của họ để giảm chi phí, cải thiện dịch vụ và tăng hiệuquả.” Công nghệ vượt trội của UPS sẽ được phân tích kĩ hơn ở phần phân tích Bảnchất Lợi thế cạnh tranh

Kết luận: UPS có năng lực tạo sự khác biệt

Kết luận chung: Chiến lược tạo sự khác biệt là chiến lược phù hợp với SBU Bưu

kiện nội địa Mỹ vì khách hàng yêu cầu cao về sự khác biệt sản phẩm chứ không phải gía; phân đoạn thị trường cao và UPS có năng lực tạo sự khác biệt.

Để thành công trong Chiến lược tạo sự khác biệt, UPS đã tập trung vào hai nội dungchính: (1) Sự khác biệt về danh mục dịch vụ; (2) Sự khác biệt về chất lượng dịch vụ

3.3.2.1 Sự khác biệt về danh mục dịch vụ:

22 UPS Annual Report 2016

Danh mục dịch vụ đầy đủ UPS là người dẫn đầu về các dịch vụ chuyển phát gói

hàng được đảm bảo về thời gian, được xác định hoàn tiền ở Hoa Kỳ Công ti cung cấpđầy đủ các dịch vụ vận chuyển gói hàng và mặt đất được đảm bảo trong nước của Hoa

Kỳ Cụ thể, là các mảng về Vận chuyển bằng đường hàng không; Vận chuyển bằng

đường bộ và UPS SurePost (hợp tác với Bưu điện Hoa Kì để giao hàng chặng cuối

nằm tiết kiệm chi phí cho khách hàng) Những hành động chiến lược cụ thể về từnglĩnh vực hoạt động sẽ phân tích kĩ hơn ở phần Chiến lược chức năng

Cung cấp những dịch vụ tăng thêm UPS đã tìm hiểu kĩ nhu cầu khách hàng và đưa

ra những dịch vụ tiện ích đáp ứng những khe hở thị trường như “Dịch vụ đến lấy hàngtận nơi”:

Bảng - Dịch vụ đến lấy hàng tận nơi của UPS

ngày với thời gian xác định trước

Daily On-route Pickup

Lấy hàng tích hợp trên cùng tuyến

đường giao hàng hằng ngày

Khách hàng muốn dịch vụ lấy hàng hàngngày và quan tâm đến vấn đề môi trường

Daily Specific Pickup

Lái xe sẽ lấy hàng vào những ngày định

trước

Khách hàng có hàng hoá vận chuyển nhữngngày xác định trong tuần (không phải tất cả

các ngày trong tuần)

Saturday Pickup

Lấy hàng vào ngày thứ 7

Khách hàng cần lấy hàng vào thứ 7, thường

là những trường hợp khẩn vì những dịch vụlấy hàng bình thường của UPS chỉ hoạt

Hệ thống cơ sở trải rộng khắp nước Mỹ

UPS đã nhanh chân hơn đối thủ FedEx về mảng này Công ti cho đầu tư vào hệ thốngcác cơ sở, điểm đến để Khách hàng có thể dễ dàng tiếp cận với dịch vụ (như gửi/nhậnhàng hoá) Hệ thống này bao gồm:

 Các UPS Dropbox: là các hòm thư, được đặt nhiều nơi trên đường phố và khu dâncư

 Điểm UPS Access Point: các cửa hàng, tiệm thuốc hay nhà hàng,… có liên kết vớiUPS Tính đến 2015, có hơn 8.000 điểm liên kết UPS trên toàn nước Mỹ Đối thủtrực tiếp với UPS ở Mỹ là FedEx chưa có dịch vụ này

 UPS Store: cửa hàng cung cấp dịch vụ bưu điện, in ấn của UPS Hiện UPS có

4756 Cửa hàng UPS trong khi ở FedEx Office chỉ là 1900

3.3.2.2 Sự khác biệt về chất lượng dịch vụ:

UPS có giá dịch vụ đắt hơn so với các công ti vận chuyển ở Mỹ (như Bưu điện MỹUSPS) nhưng điều mà khách hàng chấp nhận trả một mức giá tăng thêm để sử dụngdịch vụ của UPS là chất lượng dịch vụ mà công ti mang lại UPS đã làm được điều nàyqua những hành động như:

 Đảm bảo đúng thời gian giao hàng cho tất cả các đơn hàng Mọi đơn hàng đều

được 100$ tiền bảo hiểm, nếu không giao đúng hạn, công ti sẽ chịu trách nhiệmđền bù thiệt hại cho khách hàng Bưu điện Mỹ (USPS) không đảm bảo giao hàngvới dịch vụ giao hàng nhanh23, vậy nên nếu khách hàng muốn chắc chắn nhậnđược món hàng thì UPS là lựa chọn tối ưu Giao hàng được đảm bảo cung cấp chobạn sự yên tâm rằng các gói hàng của bạn sẽ đến đúng giờ, làm khách hàng hàilòng và tin tưởng

 Cung cấp tiện ích Theo dõi đơn hàng chính xác UPS cung cấp tiện ích Theo

dõi đơn hàng chính xác ngay trên trang web của công ti, hay trên ứng dụng điệnthoại UPS My Choice Với sự đầu tư mạnh về mảng Nghiên cứu phát triển, côngnghệ theo dõi của UPS đã được phát triển toàn diện Mỗi gói hàng đều có số theodõi lô hàng nên khách hàng sẽ có thể thấy nơi bưu kiện của họ từ “đầu đến cuối”.Tiện ích Theo dõi và bảo hiểm của UPS mang đến cho khách hàng cảm giác antoàn và tin tưởng

giúp bạn tìm ra; Trong trường hợp xác nhận gói hàng bị mất, thời gian để xử lí việcbồi thường chỉ trong 1- 2 tuần Không như Bưu điện Mỹ, việc bồi thường và tìmkiếm gói hàng thất lạc là rất hiếm khi xảy ra.24

 Nhân viên chuyên nghiệp Khác với FedEx có sử dụng Nhà thầu độc lập cho vận

chuyển mặt đất của mình, UPS sử dụng nhân viên của mình cho hầu hết các dịch

vụ (trừ SurePost hợp tác với USPS).25 Vì vậy, nhân viên của UPS được huấn luyệnbài bản, chuyên nghiệp và đồng nhất trong toàn hệ thống Chất lượng phục vụ vìthế cũng tăng lên

23 Fitsmallbussiness.com, Krista Fabregas, 4/12/2017, “FedEx vs UPS vs USPS: Who’s Best For Shipping?”,

24, Liz Hull, “USPS vs UPS vs FedEx: Which Shipping Carrier Is Best?”, Merchantmaverick 2018

25 Matt Simmons, “The Differents between FedEx and UPS: Comparison”, iDrivelogistics, 2017

3.4 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ CHO SBU

3.4.1 Lựa chọn chiến lược đầu tư:

3.4.1.1 Vị thế cạnh tranh:

Theo báo cáo do IBISWorld thực hiện, năm 2015, UPS nắm giữ 57% thị phần NgànhVận chuyển hàng hoá bưu kiện nội địa Mỹ Trong khi đó, đối thủ cạnh tranh trực tiếp

là FedEx chỉ chiếm 25% thị phần Còn lại 18% là các công ti nhỏ khác.26 Vậy nên,

UPS đang có vị thế cạnh tranh cao.

3.4.1.2 Chu kì ngành:

Phân khúc Bưu kiện nội địa Mỹ đang ở giai đoạn Tăng trưởng do nhu cầu của khách

hàng thay đổi và tăng lên đáng kể Nhóm sẽ phân tích kĩ hơn Chu kì ngành ở phầnPhân tích môi trường bên ngoài

Kết luận: Vì SBU đang trong giai đoạn tăng trưởng và có vị thế cạnh tranh mạnh nên UPS đã sử dụng Chiến lược Tăng trưởng cho SBU này.

3.4.2 Hành động chiến lược cho Chiến lược Tăng trưởng SBU:

Hành động chiến lược cụ thể chủ yếu hướng đến hai nội dung chính: (1) Tăng cườngđầu tư vào R&D để đảm bảo sự dẫn đầu về công nghệ; (2) củng cố khe hở thị trườnghiện tại cũng như thâm nhập và khe hở mới để gia tăng thị phần

3.4.2.1 Tăng cường đầu tư R&D và công nghệ

Năm 2016, UPS đã hoàn thành giai đoạn đầu tiên của ORION, sáng kiến tối ưu hóa tuyến đường độc quyền, hiện đang tạo ra hơn 400 triệu đô la chi phí tiết kiệm và tránh

chi phí hàng năm UPS đang nỗ lực cải tiến thêm cho ORION để mang lại những lợiích bổ sung trong tương lai.27

Để tận dụng cơ hội của xu hướng thương mại điện tử, công ti đang đầu tư tự động hóa trong các cơ sở của mình UPS đang cập nhật và thay thế một số cơ sở cũ hơn

với các trung tâm tự động hóa mới sẽ cung cấp tốc độ, tính linh hoạt và năng suất caohơn Trong năm 2016, UPS đã công bố khoản đầu tư 400 triệu đô la để xây dựng một

cơ sở xử lý khu vực rộng 1,2 triệu foot vuông tại Atlanta, Georgia, trị giá 196 triệu đô

la để nâng công suất xử lý của trung tâm Jacksonville, Florida lên 33% và 175 triệu đô

la để tăng gấp đôi công suất chế biến của trung tâm Columbus, Ohio của UPS

Ngoài ra, có những ứng dụng công nghệ nổi bật khác sẽ được nói kĩ hơn ở phần Phântích Chiến lược chức năng - Chiến lược R&D

3.4.2.2 Thâm nhập vào các khe hở mới

Giải pháp và Dịch vụ tập trung vào ngành đặc thù 28

UPS tìm ra khe hở thị trường mới bằng cách tập trung vào Logistics các ngành đặc thùbao gồm: hàng không vũ trụ, ô tô, sản xuất công nghiệp, bán lẻ, chăm sóc sức khỏe và

26 IBISWORLD, Courier and Local Delivery Services – US Market Research Report 2015

27 UPS Annual Report 2016

28 UPS Annual Report 2016

công nghệ cao Sự hiểu biết của UPS về xu hướng vĩ mô và ngành trong mỗi thịtrường cho phép công ti phát triển thông tin chi tiết về Logisitics cho khách hàng củamình UPS giúp khách hàng đạt được mục tiêu kinh doanh của họ và cải thiện hiệusuất của họ thông qua các giải pháp hiệu quả.

Sự kết hợp giữa nhu cầu toàn cầu về chăm sóc sức khỏe, đổi mới sản phẩm (nhạy

cảm về thời gian và nhiệt độ), giám sát nghiêm ngặt và áp lực hoàn vốn giảm đang tạo

ra cơ hội và thách thức cho các công ty chăm sóc sức khỏe và khoa học đời sống.Trong năm 2016, UPS đã mở rộng khả năng chăm sóc sức khỏe bằng cách mua lạiMaze 1 Limited ("Marken"), nhà cung cấp toàn cầu các giải pháp chuỗi cung ứng chongành khoa học đời sống, chủ yếu phục vụ không gian hậu cần thử nghiệm lâm sàng.Các thử nghiệm lâm sàng phải tuân thủ nghiêm ngặt quy định, yêu cầu dịch vụ hậucần kiểm soát nhiệt độ và thường là toàn cầu trong tầm tay Marken điều hành mộtmạng lưới dịch vụ chuỗi cung ứng lâm sàng toàn cầu để đáp ứng nhu cầu này Việcmua lại Marken sau nhiều vụ mua lại đã mở rộng danh mục dịch vụ hậu cần chăm sócsức khỏe của UPS trong những năm gần đây Với hơn bảy triệu feet vuông các dịch vụhậu cần và phân phối chăm sóc sức khỏe trên khắp thế giới và tăng trưởng hơn nữađược lên kế hoạch cho tương lai, công ti có vị trí tốt để đáp ứng các yêu cầu ngày càngphức tạp của khách hàng

Đổi mới công nghệ nhanh chóng và phát triển nhu cầu về điện tử trên toàn thế giới

đang thúc đẩy sự thay đổi trong ngành công nghiệp công nghệ cao đã năng động.

Mạng lưới giao thông toàn cầu của UPS và các giải pháp công nghệ tích hợp cho phépkhách hàng công nghệ cao đưa sản phẩm của họ ra thị trường nhanh hơn, cải thiệndịch vụ khách hàng và tăng doanh thu UPS cung cấp nguồn cung ứng toàn cầu và một

số lượng đáng kể không gian sửa chữa để tận dụng một trong những mạng lưới lớnnhất của các cơ sở sau bán hàng trên thế giới Với hơn 950 địa điểm lưu trữ tại hơn

110 quốc gia, UPS giúp các công ty công nghệ cao xác định những cách tốt hơn đểquản lý hàng tồn kho và đáp ứng nhu cầu logistics quan trọng của họ

UPS chia công ti ra thành ba SBU chính là Bưu kiện nội địa Mỹ; Bưu kiện quốc tế;Chuỗi cung ứng Trong đó, SBU Bưu kiện nội địa Mỹ là SBU quan trọng nhất Công ti

đã sử dụng chiến lược Tạo sự khác biệt là chiến lược kinh doanh chung và chiến

lược Tăng trưởng để đầu tư cho SBU này.

4 CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG

Chiến lược chung: Mạng lưới hoạt động toàn cầu tích hợp (Integrated Global Network)

Mạng lưới toàn cầu tích hợp của UPS là mạng lưới rộng lớn nhất trong ngành Đây làmạng duy nhất xử lý tất cả các cấp dịch vụ (hàng không, mặt đất, trong nước, quốc tế,thương mại, địa phương) thông qua một hệ thống dịch vụ nhận hàng và phân phối tích

hợp Tất cả các gói hàng chạy suốt hành trình thông qua mạng lưới của UPS 29 UPSthực hiện thành công chiến lược này thông qua:

đến 220 quốc gia và vùng lãnh thổ với hơn 1900 chuyến bay mỗi ngày đến hơn

700 sân bay trên toàn thế giới Đặc biệt, là vận chuyển hàng hoá đến mọi nơi trênkhắp Bắc Mỹ và Châu Âu, hai khu vực trọng điểm của UPS Với thế mạnh là mộttrong những nhà môi giới hải quan lớn nhất thế giới, UPS tự hào có thể cung cấpdịch vụ trơn tru và thuận tiện nhất cho khách hàng khi muốn vận chuyển hàng hoátoàn cầu

 Global Logistics Network – Mạng lưới Logistics toàn cầu Với hệ thống kho bãi

trên hơn 120 quốc gia và trang thiết bị hiện đại, UPS đủ khả năng cung cấp cácdịch vụ logistics cho khách hàng

237 máy bay và 120.000 xe chở hàng đáp ứng nhu cầu vận chuyển đường bộ vàđường hàng không cho khách hàng Ngoài ra, UPS còn hợp tác với các đối tácđường sắt, thuỷ và đưa ra nhiều sự lựa chọn khác nhau để đáp ứng với thời gianvận chuyển và chi phí của từng khách hàng

hàng mọi lúc, mọi nơi trên toàn cầu Như dịch vụ chuyển hàng quan trọng, vậnchuyển hàng gấp, vận chuyển qua đêm

của United Technologies Corporation – công ti đa quốc gia về vũ khí hàng đầu thếgiới Chứng nhận ISO về chất lượng và AS9120 là chứng nhận dành cho các nhàphân phối cho ngành công nghiệp hàng không vũ trụ

Hình - Mạng lưới tích hợp toàn cầu của UPS

29 Alex Jenning, “FedEx VS UPS Part 3: Different between networks”, idrivelogistics, 2016

Nguồn: iDrive Logicstics

Ý nghĩa: So với các công ty có thiết kế mạng dịch vụ đơn lẻ, mạng tích hợp của

UPS giúp hoạt động tối ưu hơn, tiết kiệm được chi phí, góp phần mang lại hiệu quả vượt trội mà vẫn đảm bảo thân thiện với môi trường.

UPS thực hiện chiến lược này bằng hai hành động chiến lược chính: đầu tư cơ sở vật chất và phát triển danh mục dịch vụ.

4.1.1 Đầu tư cơ sở vật chất (Facility Investment)

Để đáp ứng nhu cầu đang tăng lên của thị trường, UPS đang tăng chi phí vốn để mởrộng mạng lưới cơ sở hạ tầng và tăng năng suất của mỗi cơ sở bằng cách tự động hóacác cơ sở hiện có UPS đã hiện thực hoá mục tiêu này thông qua:

Trong năm 2006, công ti bắt đầu kế hoạch năm năm, đầu tư $1 tỷ của UPSWorldport®, trung tâm hàng không toàn cầu hàng đầu của UPS tại Louisville, KY Nỗlực này sẽ tăng khả năng phân loại lên 60% để phù hợp với tăng trưởng về khối lượng

do sự gia tăng thương mại quốc tế

Ở thị trường quốc tế, UPS cũng đã hoàn thành việc mở rộng trung tâm hàng khôngCologne tại Bỉ, vốn đầu tư 135 triệu đô la, tăng gấp đôi năng lực xử lý gói và làm cho

cơ sở trở thành một trong những trung tâm tinh vi nhất trên thế giới

Tính đến 2016, có hơn 150.000 điểm truy cập trong nước và quốc tế cho UPS Chúngbao gồm: 38.800 box của UPS trên đường phố, 26.000 điểm UPS Access Point (Cửahàng giao nhận hàng ủy quyền của UPS), 1.100 UPS Center (trung tâm dịch vụ kháchhàng), 4.800 Các địa điểm UPS Store® và Mail Boxes Etc.® trên toàn thế giới, 2.700địa điểm đối tác liên minh, và 81.900 trình điều khiển UPS liên kết đến các tài xế cóthể lấy và trả bưu kiện cho khách hàng dễ dàng

UPS cũng đang đầu tư chiến lược vào 30 trung tâm xử lý hàng cũng như thêm các tiệních mới vào mạng lưới công ti Trong năm 2016, UPS đã công bố khoản đầu tư 400triệu đô la để xây dựng một cơ sở xử lý khu vực rộng 1,2 triệu foot vuông tại Atlanta,Georgia, trị giá 196 triệu đô la để nâng công suất xử lý của trung tâm Jacksonville,Florida lên 33% và 175 triệu đô la để tăng gấp đôi công suất chế biến của trung tâmColumbus, Ohio 30

Ý nghĩa: Tăng đáp ứng khách hàng và hiệu suất công việc, giảm chi phí vận hành.

UPS là đối thủ cạnh tranh duy nhất trong ngành cung cấp danh mục dịch vụ toàn cầu

từ đầu đến cuối Từ việc vận chuyển gói và quản lý chuỗi cung ứng đến giao nhận vậnchuyển và vận chuyển hàng hóa LTL; từ các dịch vụ thương mại quốc tế và môi giớibán lẻ, thư tín, và dịch vụ tài chính

Vận chuyển bằng đường hàng không Khách hàng có thể chọn từ cùng ngày, ngày

hôm sau, hai ngày và ba ngày giao hàng Danh mục dịch vụ hàng không của UPS cung

30 UPS Annua Report 2016

31 UPS Annual Report 2016

cấp các tùy chọn cho phép khách hàng chỉ định bảo đảm thời gian trong ngày cho việcphân phối của họ (ví dụ: 8:00 sáng, 10:30 sáng, trưa, cuối ngày, v.v.).

Vận chuyển bằng đường bộ UPS có mạng lưới vận chuyển đường bộ rộng lớn trên

toàn nước Mỹ Vận chuyển hàng hoá bằng đường bộ của UPS vượt trội hơn bất kỳ nhàcung cấp dịch vụ nào khác, với khối lượng gói hàng ngày trung bình 14,1 triệu, hầuhết trong vòng một đến ba ngày làm việc

UPS SurePost: dịch vụ vận chuyển giá rẻ ở địa phương cho khách hàng với các lô

hàng địa phương nhẹ, không khẩn cấp UPS SurePost là dịch vụ vận chuyển giá rẻ địaphương, kết hợp tính thống nhất và độ tin cậy của mạng UPS Ground với giao hàngcuối cùng thường được cung cấp bởi Dịch vụ Bưu điện Hoa Kỳ (USPS) Chúng tôi sửdụng công nghệ hoạt động của mình để xác định nhiều cơ hội phân phối gói hàng vàchuyển hướng các gói UPS SurePost để giao hàng cuối cùng, cải thiện thời gian trongquá cảnh, dịch vụ khách hàng và hiệu quả hoạt động

Chuyển phát nhanh Express-definite: Vào năm 2017, công ti tiếp tục mở rộng danh

mục dịch vụ với các hành động cụ thể như: mở rộng UPS WorldWide Express tới nămquốc gia mới trên toàn cầu; UPS Express hiện có tới 124 quốc gia với giao hàng đượcđảm bảo vào giữa ngày và 56 quốc gia với giao hàng buổi sáng được đảm bảo vớiExpress Plus; Express Saver đạt 220 quốc gia và vùng lãnh thổ với giao hàng đượcđảm bảo cuối ngày; Express Freight Midday có sẵn từ tất cả 67 quốc gia xuất xứ củaWorldWide Express Freight đến 35 quốc gia đến

Đối với các lô hàng vận chuyển quốc tế không yêu cầu dịch vụ chuyển phát nhanh, UPS Worldwide Expedited cung cấp tùy chọn dịch vụ xác định ngày, đáng tin

cậy, được đảm bảo Dịch vụ này có sẵn từ hơn 80 quốc gia xuất xứ đến hơn 220 quốcgia và vùng lãnh thổ

Đối với vận chuyển gói hàng bằng đường bộ xuyên biên giới, chúng tôi cung cấp

các dịch vụ chuyển phát UPS Standard trong phạm vi châu Âu, Hoa Kỳ - Canada vàHoa Kỳ - Mexico

Giao nhận vận chuyển hàng hóa Với tư cách là một trong những hãng vận tải hàng

không phổ thông hàng đầu thế giới, UPS cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa bằngcontainer, LTL và vận tải đa phương thức giữa hầu hết các cảng lớn trên thế giới

Môi giới vận tải conterner Vào năm 2015, UPS đã mua Coyote Logistics Midco,

Inc ("Coyote"), một công ty môi giới vận tải hàng hóa có trụ sở tại Hoa Kỳ Vàotháng 1 năm 2017, UPS đã mua lại công ty môi giới vận chuyển hàng hóa U.K.,Freightex Việc mua lại Freightex bổ sung một giải pháp quản lý vận tải và môi giới tảitrọng toàn bộ vào danh mục đầu tư châu Âu của UPS, tạo ra một cửa hàng duy nhấtcho các chủ hàng trên khắp châu Âu với hàng hóa từ bưu kiện đến xe tải đầy đủ Sựkết hợp giữa công nghệ và mô hình kinh doanh của Coyote với kiến thức thị trườngcủa Freightex và cơ sở khách hàng và nhà cung cấp thiết lập bổ sung cho doanhnghiệp môi giới xe tải Bắc Mỹ của UPS, như nhiều chủ hàng quốc tế biết và tin tưởngsản phẩm xe tải Coyote

Logistics và phân phối: gồm quản lý chuỗi cung ứng, thiết kế trung tâm phân phối,

lập kế hoạch và quản lý, thực hiện đơn đặt hàng, quản lý hàng tồn kho, tiếp nhận vàvận chuyển, hậu cần các bộ phận quan trọng, hậu cần ngược và docking chéo

UPS Freight cung cấp các dịch vụ LTL khu vực, liên vùng và đường dài ở tất cả 50

tiểu bang, Canada, Puerto Rico, Guam, Quần đảo Virgin thuộc Hoa Kỳ và Mexico.UPS Freight cung cấp dịch vụ LTL đáng tin cậy được hỗ trợ bởi bảo đảm đúng hạntheo ngày mà không mất thêm chi phí UPS Freight cũng cung cấp các dịch vụ chuyênchở xe tải theo hợp đồng chuyên chở cho khách hàng lựa chọn Ngoài ra, các dịch vụgiao hàng, khả năng hiển thị và thanh toán thân thiện với người dùng, bao gồm UPSWorldShip®, Quantum View và UPS Billing Center, cho phép khách hàng vận chuyểnhàng hóa tạo vận đơn điện tử, theo dõi tiến trình giao hàng và điều chỉnh phí vậnchuyển

Môi giới hải quan gồm các thủ tục hải quan, quản lý thương mại và tư vấn thương

mại quốc tế

Giải pháp cụ thể theo ngành dành cho các ngành chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, công

nghệ cao, ô tô, sản xuất công nghiệp và khách hàng chính phủ

UPS CapitalSM cung cấp vốn lưu động ngắn hạn, cho vay được chính phủ bảo lãnh,

tài trợ thương mại toàn cầu, thẻ tín dụng và tài trợ xuất khẩu

Ý nghĩa: UPS mở rộng danh mục dịch vụ để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng từ

đó mang lại doanh thu lớn nhất; ngoài ra, khi khách hàng chọn thời gian và địa điểm giao hàng, UPS có thể chọn phương thức vận chuyển hiệu quả nhất để đáp ứng nhờ danh mục dịch vụ đa dạng; từ đó, tận dụng được lợi thế qui mô và giảm chi phí cho doanh nghiệp – góp phần đem lại hiệu quả vượt trội cho UPS.

4.2 CHIẾN LƯỢC NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN

4.2.1 Cải tiến sản phẩm, dịch vụ

Công nghệ tạo thành nền tảng cho độ tin cậy của UPS và cho phép công ty nâng caotrải nghiệm của khách hàng UPS thúc đẩy công nghệ để trao quyền cho khách hàngvới các giải pháp được cá nhân hóa nhằm đơn giản hóa thương mại toàn cầu và tối ưuhóa chuỗi cung ứng của khách hàng doanh nghiệp Khách hàng được hưởng lợi thôngqua các dịch vụ như:

của UPS Khách hàng có thể tạo nhãn tùy chỉnh, thiết lập cảnh báo giao hàng, tạo

và tải lên tài liệu hải quan, theo dõi và xuất lô hàng, tạo báo cáo và tích hợp với hệthống lập kế hoạch và kế toán tài nguyên doanh nghiệp để hợp lý hóa giao hàngvới kết nối trong thời gian thực

hơn lô hàng, tạo thuận lợi cho việc theo dõi, cho phép lập kế hoạch khối lượngtrong nước, quản lý chi phí vận chuyển của bên thứ ba và tự động thông báo chokhách hàng về các lô hàng đến Với khả năng hiển thị thời gian vận chuyển và xácnhận giao hàng, khách hàng có thể tăng tốc chu kỳ doanh thu và thu các khoảnphải thu nhanh hơn trong khi cải thiện dịch vụ khách hàng

 Công cụ thương mại quốc tế Các giải pháp UPS PaperlessTM cho phép khách

hàng tự đăng ký Hóa đơn UPS PaperlessTM và tải lên các tài liệu vận chuyển.Giải pháp này cho phép khách hàng chuyển tải điện tử hóa đơn thương mại, danhsách đóng gói hoặc chứng từ hải quan của họ khi vận chuyển quốc tế Điều nàygiúp loại bỏ dữ liệu thừa và lỗi, trong khi giảm sự chậm trễ của hải quan và chấtthải giấy Ngoài ra, các công cụ của UPS TradeAbility® giúp khách hàng quản lýmột cách hiệu quả và tự tin việc vận chuyển hàng hóa quốc tế một cách kịp thời,hiệu quả

 Thanh toán Trung tâm thanh toán UPS (“UPS Billing Center”), một địa điểm an

toàn để khách hàng xem, tải xuống, quản lý và thanh toán hóa đơn UPS của họ,giúp khách hàng đẩy nhanh quá trình thanh toán và thanh toán Khách hàng có thểgán đặc quyền với các điều khiển quản trị, quản lý nhiều tài khoản và tạo báo cáotùy chỉnh bằng cách sử dụng giao diện đơn giản

trước để đảm bảo an toàn cho gói hàng và được trang bị công nghệ mới nhất củaUPS để giúp việc nhận hàng nhanh chóng và thuận tiện Khách hàng được thôngbáo về trạng thái của gói hàng của họ bằng cách theo dõi nó trên trên trang webhoặc ứng dụng di động của UPS

Ngoài ra, UPS còn phát triển UPS My Choice, tập trung vào người nhận hàng, đãlàm thay đổi trải nghiệm của việc vận chuyển hàng hoá ở địa phương Người nhận

có thể lựa chọn thời gian và nơi giao hàng của họ bằng máy tính, thiết bị di độnghoặc ứng dụng Facebook của họ Dịch vụ sáng tạo này được hỗ trợ bởi sự tích hợpphức tạp của tối ưu hóa tuyến đường thời gian thực và các công nghệ khác trongmạng lưới phân phối của chúng tôi

Công cụ định vị toàn cầu trên www.ups.com đã được tăng cường để cung cấp chokhách hàng quyền truy cập và truy cập UPS nhanh hơn và nhanh hơn, bao gồm cáctrang web UPS Access Point mới Công cụ định vị toàn cầu có trường tìm kiếmđơn mới với bộ lọc được cập nhật, hình ảnh vị trí và quảng cáo theo vị trí cụ thể.Khách hàng cũng có thể cung cấp phản hồi trực tuyến, kết quả tìm kiếm e-mail,lưu các vị trí ưa thích và truy cập các tìm kiếm gần đây

4.2.2 Cải tiến quy trình hoạt động

Những phát triển gần đây cải thiện hiệu quả hoạt động, tính linh hoạt, độ tin cậy vàtrải nghiệm khách hàng của UPS bao gồm:

 Năm 2003, UPS bắt đầu sử dụng Công nghệ sắp xếp gói hàng độc quyền, cho

phép nhân viên sắp xếp bưu kiện theo kích thước và trọng lượng chính xác hơn đểphân phối tối ưu.32

 Năm 2013, UPS tăng cường cài đặt Công nghệ sắp xếp bưu kiện thế hệ tiếp theo

(Next Generation Small Sort “NGSS”), làm giảm số lượng ghi nhớ cần thiết để sắpxếp một bưu kiện, nhờ đó cải thiện năng suất và chất lượng Nhân viên sắp xếp cácgói để thùng được gắn thẻ bằng đèn nhấp nháy, thay vì ghi nhớ địa chỉ, cho phépchúng tôi giảm đáng kể thời gian đào tạo 33

32 UPS Annual Report 2003

33 UPS Annual Report 2013

 Dự án EDGE (Enhanced Dynamic Global Execution) – tập hợp các dự án công

nghệ sử dụng dữ liệu thời gian thực để tối ưu hóa hoạt động vận chuyển bưu kiện,cải thiện quá trình đưa ra quyết định trong thời gian thực, giảm giá cả Một trong

số những sản phẩm của dự án EDGE có thể kể đến là “Preload Smart Scan” đãtriển khai vào tháng 4/2017, được lắp đặt trên các xe tải vận chuyển để thông báocho các nhân viên trong trường hợp một gói bưu kiện được đặt nhầm xe vậnchuyển, giảm thiểu mức độ gặp lỗi trong quá trình vận hành đến 70% Bên cạnh

đó, UPS còn triển khai Máy điện toán (Telematics) đến đội xe của UPS Máy điệntoán giúp UPS xác định hiệu suất và điều kiện của phương tiện bằng cách thu thập

dữ liệu trên hơn 200 yếu tố điều hành Từ đó, cải thiện dữ liệu và huấn luyện lái xegiúp giảm tiêu thụ nhiên liệu, khí thải và chi phí bảo trì đồng thời nâng cao độ antoàn cho lái xe Năm 2014, công ti đã hoàn thành việc triển khai thiết bị viễn thôngcho các phân khúc giao nhận hàng hoá trong nước Đến cuối năm 2016, Máy điệntoán đã được lắp đặt trong hơn 86.000 xe (trên tổng số 112.000 xe)

trương tự động hóa từ các “hub” lớn nhất, đến các “hub” đóng gói bưu kiện vừa vànhỏ trên toàn cầu Nỗ lực này sẽ làm giảm việc xử lý kiện hàng đồng thời nâng caotính linh hoạt của mạng lưới phân phối

về những tiến bộ kỹ thuật gần đây của chúng tôi Phần mềm ORION lưu trữ 250triệu địa chỉ và vị trí cụ thể với thời gian giao hàng và thời gian giao hàng bắtbuộc, sau đó sử dụng dữ liệu đó để tính toán lộ trình hiệu quả nhất cho nhiên liệu

và dịch vụ Vào năm 2016, UPS đã hoàn thành việc triển khai ORION lên 100%các tuyến đường của Mỹ Kể từ khi bắt đầu triển khai vào năm 2013, UPS đã giảm

210 triệu dặm đường đi, tăng điểm dừng trung bình mỗi dặm 9%, tiết kiệm 6-8dặm trên một lái xe một ngày, giảm tích lũy 210.000 tấn số liệu trong khí thải CO2

và tiết kiệm chi phí 400 triệu$ chi phí hàng năm Bây giờ ORION hoàn toàn đượctriển khai đối với các tuyến đường, được mong đợi sẽ giảm 100 triệu dặm và100.000 tấn khí thải CO2 mỗi năm.34

 Network Planning Tool, tương tự với ORION, sử dụng một thuật toán tinh vi cho

các trình điều khiển tuyến đường tối ưu của họ NPT là một phiên bản ORION quy

mô lớn hơn, một trong số đó tối ưu hoá luồng tối đa 60 triệu gói trong mạng lướicủa UPS mỗi ngày - từ khách hàng, thông qua các trung tâm và kho hàng đến cácđiểm đến cuối cùng NPT được thiết kế để hạ thấp chi phí phân loại và vậnchuyển NPT cũng chuyển khối lượng sang chế độ vận chuyển chi phí thấp để tối

ưu hóa lợi nhuận UPS mà không ảnh hưởng đến dịch vụ Khi các cơn bão lớn ảnhhưởng đến nơi nào đó, NPT giúp UPS phân tích mọi biến và mọi tùy chọn Nó sẽ

ưu tiên định vị lại các gói hàng đến các tuyến đường thay thế để giảm thiểu chi phíbất ngờ và sự chậm trễ Bằng cách giảm thiểu các ảnh hưởng của tắc nghẽn giaothông, NPT có thể làm cho mạng của công ti linh hoạt hơn và có khả năng xử lýnhiều khối lượng hơn, điều này làm doanh thu và khối lượng vận chuyển tăngtrưởng hơn trong khi giảm chi phí vận hành 35

34 UPS President of U.S Operations Myron Gray spoke at the 2017 Investors Conference

35 Technology Drives Efficiency – Optimized Netwwork, trích trong Báo cáo bền vững UPS 2016

Ý nghĩa: Công nghệ hàng đầu trong ngành giao vận đã giúp khách hàng tối ưu

hóa các quy trình kinh doanh vận chuyển và hậu cần để giảm chi phí, cải thiện dịch vụ và tăng hiệu quả Công nghệ cũng là nền tảng cho các cải tiến qui trình trong UPS nhằm nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả và giảm chi phí cho công

ti Những cải tiến vượt trội này mang lại cho UPS lợi nhuận hơn hẳn các công ti đối thủ vì đã kiểm soát tốt chi phí của mình, mang lại hiệu quả vượt trội cho công ti.

Kết luận chung:

Các hành động chiến lược thuộc chiến lược hoạt động và chiến lược nghiên cứu

phát triển hướng tới tạo dựng lợi thế hiệu quả vượt trội, và cải tiến vượt trội.

5 THỰC THI CHIẾN LƯỢC

5.1.1 Cơ cấu tổ chức tập đoàn UPS:

CFO - Senior V.P Richard Peretz

Vice President & Investor Relations Officer Scott Childress Vice President & Corporate Controller Joe Wilkins

Vice President & Finance &

Accounting and Strategy - Joe Mozzali

Vice President - Investor

Relation Aldred Williams

COO - Senior V.P Jim Barber

President of US Operations George

Willis President of UPS International Nando Cerarone

CTO Chief Transformation Officer -

Scott Price

President of UPS Freight &

Forwarding - Cindy J.Miller

Director of Talent Acquisition Paul Tanguay

Vice President H.R Strategy & Shared Services - Lytana Kids

Senior V.P - Global Engineering & Sustainability -

Mark Wallace

CCO Chief Commercial Officer

- Executive V.P Alan Gershenhorn

President UPS Airlines Brendan Canavan

Tax Director

General Counsel & Corporate Secretary - Senior V.P Norman Brothers Jr

Chief Marketing & Business Services Officer - Senior V.P

Teresa Finley

5.1.2 Cách phân chia và ý nghĩa các cấp bộ phận:

Thành viên Hội đồng quản trị (Board of Directors) của UPS bao gồm 12 thành viên,

kể cả CEO – David Abney 11 thành viên còn lại đóng vai trò “independent directors”,không tham gia vào hoạt động điều hành trực tiếp, mà đóng vai trò giúp công ty duytrì độ tin cậy và các tiêu chuẩn quản trị

Cơ cấu tổ chức được phân công theo chiều ngang UPS áp dụng cơ cấu chức năng Dưới CEO là cấp quản trị đặc trưng cho các loại chức năng như (tài chính, vận

hành quy trình, nhân lực, công nghệ thông tin,…), và tiếp tục bên dưới là những phóchủ tịch trực thuộc từng bộ phận đó

Cơ cấu vận hành của UPS đang đi theo hướng tập trung hóa cao, cho phép tập đoàn phối hợp tốt các hành động chiến lược cần thiết để theo đuổi chiến lược của UPS, và có sức mạnh vững vàng hơn để vượt qua các thời kì khủng hoảng Điển

hình là giai đoạn 2008-2010, trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới, UPS vẫntăng trưởng doanh thu và hơn nữa còn thực hiện một loạt các kế hoạch tái cơ cấu chohoạt động vận hành tại Mỹ, hoàn tất các dự án về nâng cấp cơ sở hạ tầng

Những hoạt động như marketing, R&D được tập trung để tạo ra giá trị ở cấp công ty (cấp 1) để đạt hiệu quả về chi phí.

5.1.3 Cơ cấu quản trị bền vững của UPS

UPS đã đề ra khái niệm quản trị vững bền (Sustainability Governance) Theo đó có

hai bộ phận quản trị đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển lâu dài của UPS

 Một là, The Sustainability Directors Committee (tạm dịch: Ủy ban phát triển

vững bền), bao gồm giám đốc của những bộ phận đóng vai trò cốt lõi trong tậpđoàn, các đại diện khu vực quốc tế và giám đốc của UPS Airlines

 Hai là, The Sustainability Steering Committee (tạm dịch là: Ủy ban Chỉ đạo

phát triển bền vững), bao gồm 4 thành viên từ Ban giám đốc của UPS và các

bộ phận

Trách nhiệm của bộ phận thứ nhất là thiết lập chiến lược chính cho sự phát triển bềnvững của UPS, chỉ ra các vấn đề và đưa ra các quyết định quan trọng cho Ủy ban Chỉđạo phát triển bền vững Chủ tịch đứng đầu của bộ phận này là Chief SustainabilityOfficer (tạm dịch: Giám đốc phát triển bền vững) Bộ phận thứ hai được đứng đầu bởiSenior Vice President of Global Engineering and Sustainability (tạm dịch: Phó chủtịch cấp cao bộ phận kĩ thuật toàn cầu và vững bền)

Mối quan hệ trong mô hình này được UPS mô tả bằng sơ đồ bên dưới, được dẫn từBáo cáo phát triển bền vững 2016 của UPS