Triển khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón và vật tư nông nghiệp của công ty cổ phần vật tư nông sản

Vũ Thị Minh Hoa LỜI CAM ĐOAN Học viên cam kết nội dung trong bán luận vãn “Triển khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón và vật tư nông nghiệp của Công ty cổ phần vật tư nông sản A

Người hướng dản khoa học

GS.TS NGUYỄN BÁCH KHOA

HÀ NỘI, 2016

Vũ Thị Minh Hoa

LỜI CAM ĐOAN

Học viên cam kết nội dung trong bán luận vãn “Triển khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón và vật tư nông nghiệp của Công ty cổ phần vật tư nông sản (Aproniaco)” là công trình nghicn cứu của ricng học vicn, với nỗ lực của chính mình để vậndụng những kiến thức đã dược học tập ở chương trình cao học ngành Kinh doanh Thương Mạitại Trường Đại học Thương mại Những số liệu thực tế thu thập được sứ dụng trong luận văn làtrung thực, có nguồn gốc rõ ràng

Trong luận học vicn có tham khao kết quá nghiên cứu của một so tác già được chi rõtrong danh mục tài liệu tham khào Mọi số liệu sữ dụng trong luận văn đêu có nguôn gốc rõràng

Học viên

Vũ Thị Minh Hoa

LỜI CÁM ƠN

Trong thời gian học tập và thực hiện luận vãn tốt nghiệp, học viên đã tiếp thu được rấtnhiều kiến thức thực tế của chương trình đào tạo Với tình càm và lòng biết ơn, học vicn xintrân trọng cảm ơn các thày, cô giáo trong Trường Đại học Thương mại, đặc biệt là GS.TS Nguyễn Bách Khoa đa dành nhiều thời gian, cồng sức và tâm huyết đô hướng dần, giúp đờtận tình với nhừng nhặn xét và góp ý quý báu đô bán luận văn được hoàn thành tốt hơn

Xin chân thành cam ơn cán bộ Khoa Sau Đại học, Trường Đại học Thương mại, tập thềlớp CH21A KDTM, bạn bè và gia đình đã giúp đờ học viên trong suốt thời gian nghiên cứuthực hiện đề tài

Học viên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CẤC TÙ’VIẾT TẨT vi

DANH MỤC BẢNG BIÉƯ vii

DANH MỤC Sơ ĐÒ IIÌNH VÈ viii

PHÀN MỞ ĐÀU 1

TONG QUAN NGHIÊN cứu ĐỀ TÀI 1

1 Tính cấp thiết nghiên cứu 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cửu cùa đề tài 2

2.1 Tì nh hình nghiên cứu đề tài trcn thế giới 2

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước 3

3 Mục đích và các nhiệm vụ nghicn cứu 4

4 Đoi tượng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phirơng pháp nghicn cứu: 5

6 Kết cấu của luận văn 7

CHƯƠNG I MỘ I SỚ VẤN DÈ LÝ LUẬN cơ BẢN VÈ THIÊN KHAI CHIÊN LƯỢC KINH DOANH NHÓM SẢN PHẢM CỦA DOANH NGHIỆP 1

1.1 Tông quan vê quàn trị chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp 1

1.1.1 Chiến lược 1

1.1.2 Chiến lược kinh doanh 2

1.1.3 Quàn trị chiến lược kinh doanh 3

1.1.4 Triền khai chiến lược kinh doanh 4

1.2 Một số lý luận cơ sở triên khai chiến lược kinh doanh 7

1.2.1 Giá trị cung ứng khách hàng 7

1.2.2 Mô hỉnh thành công kinh doanh 7S của Me Kinsey 8

1.2.3 Mô hình chuồi giá trị của M Porter 11

1.3 Phân định nội dung triên khai chiến lược kinh doanh nhóm sàn phẩm cùa doanh nghiệp 12

1.3.1 Nhận dạng và phân tích mục tiêu và các nội dung chiến lược kinh doanh nhóm sản phâm hiện tại của DN 12

1.3.2 Th iết lập các mục ticu chiến lược kinh doanh ngắn hạn 15

1.3.4 Hoàn thiên cấu trúc tô chức triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 18

1.3.5 Lành đạo triển khai chiến lược kinh doanh của DN 19

1.3.6 Phâ n bô ngân quỳ triển khai chiến lược kinh doanh của DN 19

1.3.7 Kiêm tra và điều chinh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 20

1.4 Các yếu tố ảnh hướng đến triến khai chiên lược kinh doanh nhóm sàn phẩm của doanh nghiệp 22

1.4.1 Các yếu to môi trường vĩ mô 22

1.4.2 Các yếu tố môi trường nghành kinh doanh và thị trường 24

1.4.3 Các yếu tố nội tại cua doanh nghiệp: 25

CHƯONG 2 PHÂN TÍCH THỤC TRẠNG TRIẾN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÓM HÀNG PHÂN BÓN CỦA CÔNG TY CÓ PHÀN VẬT TƯ NÔNG SẢN - APROMACO 27

2.1 Giới thiệu khái quát vê Công ty Cô phần vật tư nông sàn (Apromaco) 27

2.1.1 Lịch sứ hình thành và phái triển 27

2.1.2 Lình vực hoạt động và sản phâm dịch vụ 28

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 29

2.1.4 Một số kết quà kinh doanh các năm gần đây 30

2.2 Đánh giá ánh hường cùa các yếu tô môi trường den triền khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón cùa Công ty Cô phần vật tư nông sàn (Apromaco) 34

2.2.1 Các yếu tố môi trường vì mô quốc gia - quốc tể 34

2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành kinh doanh và thị trường phân bón và vặt tư nông nghiệp 40

2.2.3 Các yếu tố nội tại của Công ty Cô phân vật tư nông sản (Apromaco) 43

2.3 Phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón của Công ty Cô phần vật tư nông sàn (Apromaco) 45

2.3.1 Thực trạng mục tiêu và nội dung chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón của Công ty Cô phần vật tư nông sàn (Apromaco) 45

2.3.2 Thực trạng xây dựng và thực hiện các mục tiêu ngắn hạn - Ke hoạch năm của Công ty Cô phần Vật tư Nông sản (Apromaco) 48

2.3.3 Thực trạng các chính sách triên khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón cùa Công ty cổ phần Vật tir Nông sàn (Apromaco) 50 2.3.4 Thực trạng cấu trúc tô chức triên khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng

phân bón cùa Công ty cổ phần Vật tư Nông sản (Apromaco) 632.3.5 Thực trạng lành đạo triển khai chiến lược kinh doanh nhỏm hàng phân bón

cũa Công ty cồ phần vật tư nông sàn (Apromaco) 65

2.3.7 Thực trạng kiêm tra và điều chình chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân

bón của Công ty Cô phân vật tư nông sàn (Apromaco) 672.4 Đánh giá chung về thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón và vặt tư nông nghiệp của Công ty Cô phân vật tư nông sàn (Apromaco) 682.4.1 Những thành công và hạn chế tồn tại 682.4.2 Nguyên nhân của những hạn ché 70

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TRIẼN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA CÔNG TY CỚ PHÂN VẬT TƯ NỒNG SẢN (APROMACO).71

3.1 Bối cành quốc tế, trong nước và một sô dự báo thay đôi trong ngành nghê

sàn xuất kinh doanh xuất nhập khâu các mặt hàng phân bón, vật tư r.ông nghiệp trong giai đoạnđến 2020 713.1.1 Bối cảnh quốc tế và trong nước 713.1.2 Một số thay đôi trong ngành nghề sàn xuât kinh doanh xuất nhập khâu các

mặt hàng phân bón, vật tư nông nghiệp trong giai đoạn đến 2020 773.2 Định hướng phát triên và quan diêm triên khai chiền lược kinh doanh cùa

Công ty Cố phần vật tư nông sán (Apromaco) 783.2.1 Định hướng phát tricn cũa Công ty Cô phân vật tư nông sàn (Apromaco) 7S

3.3.2 Triên khai các mục tiêu chiến lược kinh doanh cua Công ty Cô phần vật tư

nông sản (Apromaco) 843.3.3 Triển khai các chính sách chiến lược kinh doanh của Công ty Cố phần vật

tư nông sàn (Apromaco) 853.3.4 Tái cấu trúc tô chức triên khai chiến lược kinh doanh của Công ty Cô phần

vật tư nông sán (Apromaco) 893.3.5 Nâng cao năng lực lănh đạo triển khai chiến lược kinh doanh cùa Công ty

Cồ phần vật tư nông sàn (Apromaco) 903.3.6 Triên khai phân bô ngân quỹ chiến lược kinh doanh của Công ty Cô phần

vật tư nông sàn (Apromaco) 913.3.7 Hoàn thiện kiêm tra và điểu chinh chiến lược kinh doanh của Công ty Cô

phần vật tư nông sán (Apromaco) 92

KÉT LUẬN 93 TÀI LIỆƯ THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẤT

Doanh nghiệpChiến lược

Chiến lược kinh doanhCông ty cồ phàn vật tư nông sản

Điôm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thứcCán bộ nhân viên

Bàng 1.1: Khái niệm về thực thi chiến lược 5

Bàng 2.1 Chi tiết Cơ cấu doanh thu 2013 - 2015 31

Bảng 2.2 Chi tiết sàn lượng sàn xuất và doanh thu 2013 - 2015 32

Bàng 2.5: Mục tiêu kế hoạch và Tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2013-2015 46

Bàng 2.6: Tình hình thực hiện ké hoạch sán xuất phân bón 48

Bàng 2.7: Tình hình thực hiện kê hoạch kinh doanh phân bón nhập khâu 49

Bâng 2.8: Một số sán phẩm phân bón của Apromaco 54

Bàng 2.9: Bàng giá trung bình một so sàn phâm phân bón của Apromaco 57

Bàng 2.10: số lượng lao động của Apromaco qua các năm 63

Bàng 2.11: Tình hình thực hiện kế hoạch phân bô và sử dụng vốn 66

Bàng 3.1: Ma trận SWOT của Công ty cồ phần Vật tư Nông sàn 79

Bàng 3.2: Mục tiêu sán xuất kinh doanh giai đoạn 2016 - 2020 85

Bàng 3.3: Bảng chi tiết phân bo von đến 2020 91

Biếu đồ 2.1: Kết quá kinh doanh 2013 -2015 30

Biểu đồ 2.2: Minh họa Cơ cấu doanh thu 2013 -2015 31

Biêu đô 2.3 Đánh giá nội dung chính sách triên khai CLKD của Apromaco 51

Bicu đồ 2.4: Hiệu quả kênh phấn phối hiện nay cùa Apromaco 58

DANH MỤC Sơ ĐÒ HÌNH VÊ

Hình 1.1: Các chi số xác định giá trị cung ứng khách hàng 7

Hình 1.2: Chu trình kinh doanh thương mại có tính vật phấm truyền thống 8

Hình 1.3: Chu trình kinh doanh thương mại theo quan niệm cung ứng giá trị cho 8

khách hàng 8

Hình 1.4: Mô hình 7S trong thực thi chiến lược 9

Hỉnh 1.5: Mô hình chuỗi giá trị của M Porter 12

Hỉnh 2.1 Cơ cấu tổ chức Apromaco 29

PHẢN MỞ ĐÀU TÓNG QUAN NGHIÊN cứu ĐÈ TÀI

1 Tính cấp thiết nghiên cún

Gan liền với lịch sử ngàn năm dựng nước và giừ nước cùa dân tộc, nền nông nghiệpnước ta đã trài qua nhiều thời kỳ thang trầm biến động Tuy nhiên đén nay sau hơn 20 năm đôimới, vê CƯ bàn nên nông nghiệp nước ta vẫn mang các đạc điểm cùa các nước đang phát triển.Đặc điếm chung của nôn nông nghiệp là có trcn 80% dân số và 70% lao động xà hội tập trung ờnông thôn với sàn xuất nông nghiệp là chủ yếu, kỹ thuật canh tác lạc hậu, trình độ lao động thấp.Ngưòi nông vừa là những người san xuất vừa là những người tiêu thụ sàn phấm cùa chính bánthân họ làm ra Bởi vậy, tính phoi hợp iên ngành (cung ứng vật tư, chê biên, tiêu thụ sản phẩm)còn ờ mức độ thấp, đóng góp từ khu vục nông nghiệp và thu nhập quốc dân chưa cao và bất ônđịnh Đáp ímg nhu cầu sản xuất, xây dựng nền nông nghiệp theo hưởng chuyên thâm canh, sànxuất hàng hóa, nâng cao năng suất, hiệu quà sữ dụng đất Nghành vật tư nông nghiệp nói chung

và nghành phân bón, hóa chất chế phâm phục vụ nói nông nghiệp nói riềng đà có nhừng bướcphát tricn vượt bậc và ngày càng đóng vai trò quan trọng

Ý thức được tâm quan trọng đó ngay từ những năm đầu đôi mới hoạt động cung ứng vật

tư nông nghiệp đà được chú trọng với việc thành lập Tông Công ty vật tư Nông nghiệp Việt Nam(VIGECAM) những năm 60 của thế kỳ trước Trài qua các giai đoạn phát triển trong chiến tranh

và những năm đầu giành độc lập, đứng trước yêu câu phát triên ngày càng nhanh năm 1990 Công

ty vật tư Nông Sản (Apromaco) được thành lập theo quyết định cua Bộ trướng Bộ Nông nghiệp

và Công nghiệp thực phầm - Apromaco là thành viên của Tổng Công ty vật tư Nông nghiệp ViệtNam Đen năm 1997 Bộ Nông Nghiệp Và Phát Triên Nông Thôn có quyết định sát nhập Công tyvật tư dịch vụ Nông nghiệp và Công ty vặt tư Nông nghiệp 2 Hà Bắc vào Công Ty Vật Tư NôngSàn đê trờ thành công ty có qui mô lớn hơn, hoạt động săn xuất kinh doanh được mớ rộng hơn

Cùng với sự phát triển cua ngành, sự phát triển nhanh chóng cua một doanh nghiệp mớihợp nhất đặt ra cho công ty nhiều nhiệm vụ cấp bách Thực hiện nhùng nhiệm vụ này, công tycần có kế hoạch tống thề, hoạch định và triển khai các bước đi trong từng thời kỳ đê đạt được các

mục tiêu phát triên của mình Chính vỉ vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Triển khai chiến lược

kinh (loanh nhóm hàng phân bón và vật tư nông nghiệp cứa Cồng ty có phần vật tư nông sán (Apromaco)" làm đề tài Luận văn tốt nghiệp Thạc sỹ của mình.

2 Tổng quan tìnli hình nghiên cún cùa đề tài

2.1 Tình hình nghiên cửu dề tài trên thế giới

Lý luận về quán trị chiến lược nói chung, triên khai chiến lược kinh doanh nói riêng đặcbiệt được quan tâm ờ hâu hêt các quốc gia thể giới Dưới đây là một số tác già, tác phẩm liênquan trcn thế giới như:

- Alexander (2011), Successfully Implementing Strategic Decisions, Long RangePlanning vol 18

- Michael K Allio, (2005) "A short, practical guide to implementing strategy" Journal

of Business Strategy, Vol 26

- Higgins, J.M (2005), The Eight s of Successful Strategy Execution, Journal of ChangeManagement, vol 5

- Gupta, A K & Govindarajan, V (1984), Business Unit Strategy, ManagerialCharacteristics, and Business Unit Effectiveness at Strategy Implementation, Academy ofManagement Journal

- D Aaker (1998), Strategic Market Management, NXB Prentice Hall

- Porter, M.E (1985), Competitive Advantage, NXB New York

- Henry Mintzberg (2002),The Strategy Process: Concepts, Context, Cases, NXBPrentice Hall: trình bày nội dung và các hoạt động trong quy trình ỌTCL

- Yang Li, Sun Guohui, Martin J Epplcr (2008), Making Strategy Work: A LiteratureReview on the Factors influencing Strategy Implementation, ICA Working Paper

2.2 Tinh hình nghiên cửu đề tài trong nước

Trong nước các công tác nghiên cứu lý luận về chiến lược kinh doanh, công tác triếnkhai chiến lược kinh doanh cũng được chú trọng với nhiều tác giã tác phấm tiêu biêu như:

- GS.TS Nguyền Bách Khoa (2003), Chiến lược kinh doanh quốc tế, NXB Thống kê.

- Nguyễn Hoàng Long & Nguyền Hoàng Việt (2015), Quàn ĩrị chiến lược, Giáo trình

cùa Trường ĐH Thương Mại

- Nguyễn Phương Mai, Hoàng Văn Hài (2011) Rào cán đoi với thực thi chiến lược

thành công tại các doanh nghiệp Việt Nam Nghiên cứu khảo sát các doanh nghiệp trên địa bàn

Hà Nội, Tạp chí khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh 27 209-218 Nghicn cứu đà đưa ra

được mô hình thực thi chiến lưọc trong doanh nghiệp gồm 8 thành tố Từ đó, nghiên cứu đưa racác rào càn thường gặp trong quá trình thực thi chiến lược từ các nguồn tài liệu đáng tin cậy, vớiquy mô kháo sát các doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội, tác giã đà đánh giá mức độ thành côngcủa các rào cán đến sự thành cồng cùa giai đoạn thực thi chiến lược đô từ đó đưa ra 6 giải phápnâng cao hiệu quả của giai đoạn thực thi chiến lược

- Đê tài: “Các yểu tố ánh hường đền triên khai chiến lược kinh doanh của Công ty May 10”, cũa tác gia Vù Thị Thùy Linh, Luận văn Thạc Sỳ, Trường Đại học Thương Mại năm 2015.

Tác già nghiên cứu sàn phâm may mặc là sàn phâm kinh doanh không chì đcm lại lọi nhuận chodoanh nghiệp mà còn là san phẩm góp phần khăng định thương hiệu và giá trị bàn thân củangười sử dụng Trên quan diêm nhìn nhận của tác già, thì triển khai chiến lược kinh doanh cácsàn phẩm may mặc cúa Công ty May 10 đang vấp phài sự cạnh tranh gay gắt của thị trường trongnước, Dựa vào những số liệu thu thập tại Công ty, tác giá đánh giá kết quà và rút ra những thànhcông và mặt chế trong việc xây dựng, triền khai chính sách phát triền thị trường tiêu thụ cho sảnphâm gạch ốp lát của Công ty Tác già cùng tiến hành phân tích ma trận SWOT đe nhặn diộnđược những cơ hội, thách thức từ môi trường kinh doanh, điểm mạnh, điếm yếu cùa Công ty đê

có những định hướng chính sách phát triển mới cho doanh nghiệp Trên cơ sớ phân tích SWOTcùng như hạn chế cùa thực trạng, tác giả đưa ra nhừng giải pháp cụ thê đê triển khai chiến lượckinh doanh sản phấm may mặc trong nước và nước ngoài của công ty

- Đê tài: “Hoàn thiện triên khai chiến lược kinh doanh dịch vụ quàng cảo của Đài phát thanh truyền hình Hà Nam " của tác giả Ngô Thị Thu Hà, Luận văn thạc sỳ Trường Đại học

Thương Mại Hà Nội, năm 2012 Đe tài đi sâu nghiên cứu tìm hiểu về cơ sở lý luận tricn khaichiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, hộ thống hóa được những khái niệm liên quan đến vấn

đề nghiên cứu, sự cần thiết, các bước triển khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Tácgiai cùng đi tìm hiểu, đánh giá, phân tích thực tế hoạt động triền khai chiến lược kinh doanh vàviệc thực hiện các chính sách triên khai chiến lược kinh doanh sàn phâm đặc thù của công ty làdịch vụ quãng cáo truyền hình Đe tài khái quát được kinh nghiệm triên khai chiến lược kinhdoanh của một so đài truyên hình địa phương từ đó đúc rút ra được nhùng hạn chế tìm ra những

cỏ giá trị lý luận và thực tiễn cao Nghicn cứu sẽ chi ra nhừng mặt còn tồn tại nhàm đưa ra nhừngphải giãi nhàm hoàn thiện triền khai chiến lược kinh doanh, góp phần nâng cao hiệu quà hoạtđộng triển khai chiến lược kinh doanh cùa Công ty cô phần vật tư nông sán Apromaco trong điềukiện thị trường biến động phức tạp như hiện nay.

3 Mục đích và các nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cún: là trên cơ sở các lý luận và phân tích thực trạng các yêu tố cấuthành CLKD đề xuất một số giãi pháp triên khai CLK.D nhóm sân phâm phân bón và vật tư nôngnghiệp cùa Công ty Apromaco

- Đè xuất một số giải pháp triền khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón và vặt

tư nông nghiệp của Công ty Apromaco

4 Đối tưọĩìg và phạm vi nghiên cứu

Đối tưọng nghiên cún là các nội dung tricn khai chiến lược kinh doanh nhỏm hàngphân bón và vật tư nông nghiệp của Công ty Apromaco

Phạm vi nghiên cứu

- về nội dung nghicn cứu tập trung vào quy trình triển khai CLKD theo 6 hoạt động:thiết lập mục tiêu ngan hạn, hoàn thiện các chính sách, phát triên cấu trúc tố chức, tăng cườnglành đạo chiến lược, phân bo ngân quỹ chiến lược và đánh giá hiệu quá triên khai CLKD nhómhàng phân bón là vật tư nông nghiệp chú đạo của Apromaco

- Ve thời gian nghiên cứu: các số liệu được sử dụng từ 2013 đến nay, giải pháp có hiệulực đến 2020.

- về không gian: Nghiên cứu triền khai chiến lược kinh doanh nhóm sản phâm phân bóncủa Công ty Cô phân vật tư nông sàn (Apromaco) tại thị trường trong nước

5 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn sử dụng phương pháp nghicn cứu duy vật biện chứng, xem xct các vấn đề dựatrên quan diêm duy vật lịch sứ Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các phương pháp nghiên cứu cụthê như phân tích, so sánh, tông hợp, thong kê, mô hình hóa, dự báo đe phân tích đánh giá và đưa

ra các định hướng hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh tại của Công ty Cô phần Vặt tưnông sàn (Apromaco)

❖ Thu thập dừ liệu sơ cấp: Nguồn dừ liệu sơ cấp bao gồm các cuộc phòng vấn trựctiếp và điều tra bàng báng hói đen nhừng đối tượng điều tra là một số nhà quán trị - chuyên giacùa công ty trong công tác marketing và phát triển thị trường Học viên đà tiến hành phỏng vantạrc tiếp Ông Đồ Đức Hùng và Bà Nguyền Kim Oanh - là 2 Phó Tồng Giám đốc cua công ty.Bên cạnh đó học viên củng đà thiết kế một bàng câu hỏi điều tra cho các nhà quàn trị của công ty

và của các công ty khách hàng ờ các bộ phận, đơn vị có liên quan Cụ the mẫu nghiên cứu nhưsau:

SỐ phiếu phát ra

Số phiếu thu về

Sổ phiếu họp lệ

1 Các nhà quàn trị ờ Apromaco (phòng Kinh

doanh, phòng tài chính ke toán, phòng

Marketing)

2 Các nhà quán trị của các công ty khách hàng

cũa Apromaco (đại lý độc quyền tinh và một

so đại lý bán lẽ)

Nguôn: Tông hợp kêt quà diêu tra

❖ Thu thập dữ liệu thứ cấp: Tác già cũng thu thập các số liệu thứ cấp tại các phòngban tại Công ty Apromaco, các báo cáo liên quan đen kết quà kinh doanh cùa Công ty

Phương pháp xử lý số liệu: Từ những thông tin, so liệu được thu thập, tác già tiến hành

tông hợp các số liộu đê phục vụ cho việc phân tích thực trạng triển khai chiến lược kinh doanhnhóm sản phâm phân bón và vật tư nông nghiệp cũa Apromaco Các số liệu dược tiến hành xử lýthông qua bàng biêu, đô thị trong phần mềm trinh toán Excel Từ những so liệu đà được xữ lý,tác già tiến hành đoi chiếu, so sánh đê phân tích thực trạng, đánh giá nhừng thành công, tôn tạiưong triên khai chiến lược kinh doanh phân bón và vật tư nông nghiệp của Apromaco Dây làcăn cứ đê đưa ra nhừng giãi pháp nhằm hoàn thiện triên khai chiến lược kinh doanh nhóm hàngphân bón và vặt tư nông nghiệp cùa Apromaco

6 Kct cấu của luận văn

Ngoài phần mờ đầu, các danh mục, kết luận, tài liệu tham khào thì kết cầu đề tài gồm có 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bàn về hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh

nhóm sán phấm cùa doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng triên khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng phân bón

và vật tư nông nghiệp của Công ty Cô phần Vật tư Nông sàn (Apromaco)

Chương 3: Một so giải pháp hoàn thiện tricn khai chiến lược kinh doanh nhóm hàng

phân bón và vật tư nông nghiệp của Công ty Cồ phần Vật tư Nông sản (Apromaco)

CHƯƠNG 1 MỘT SỐ VÁN ĐÈ LÝ LUẬN cơ BÁN VÈ TRIÉN KHAI CHIÉN LƯỢC KINH DOANH NHÓM SẤN PHẤM CỦA DOANH NGHIỆP

LI Tống quan về quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

l.ỉ.Ị Chiến lược

“Chien lược ” là thuật ngừ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự,

nhà lý luận quân sự thòi cận đại Clawzevit cùng cho rằng: Chiến lược quân sự là nghệ thuật chihuy ở vị trí ưu thế Một xuất bản cùa từ đicn Larous coi: chiến lược là nghệ thuật chi huy cácphương tiện để giành chiến thắng Chiến lược ra đời và phát triên gan liền với các cuộc chinhphạt của các đê quốc và nó được coi như là một nghệ thuật đô dành phần thang trong cuộc chiến.Nguồn gốc quân sự của khái niệm được thê hiện ngay trong định nghĩa cô điên nhất của thuậtngừ này

Trong từ đicn tiếng Việt: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên mộthay nhiều mặt trận Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật r.gừ chiến lược nói chung đà được coinhư một nghệ thuật chi huy nhằm giành thắng lợi cùa một cuộc chiến tranh

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định xác mục ticu, mục đích

cơ ban dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuồi các hành động cùng như việc phân

bô các nguồn lực cần thiết đê thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A 1962) Strategy andStructure Cambrige, Masacchuscttcs MIT Press)

Đen nhùng năm 1980 Quinn đà đưa ra định nghĩa chiến lược có tính khái quát hơn

“Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục ticu chính yếu, các chính sách, và chuỗihành động vào một tống thể được cố kết một cách chặt chè” (Quinn J, B 1980 Strategies forChange: Logical Incrementallism Homewood, Illinois, Irwin)

Sau đó, Jonhson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điêu kiện môi trường có rấtnhiều nhùng thay đôi nhanh chóng: ’’Chiến lược là định hướng và phạm vi cua một tồ chức vềdai hạn nham giành lợi thế cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng các nguồn lực cùa

nó trong môi trường thay đối, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thoả màn mong đợi của các bênhừu quan" (Jonhson, G, Scholes, K (1999) Exploring Corporate Strategy, 5lhEd Prentice HallEurope)

Theo cách tiêp cận thông thường, chiên lược là hệ thống các mục tiêu dài hạn, các chínhsách và biện pháp chù yếu về sản xuất kinh doanh về tài chính và về giãi quyết nhân tố conngười nhàm đưa doanh nghiệp phát triển lên một bước mới về chất.

Như vậy chiến lược là gắn với mục tiêu được xác định rõ trong khoáng thời gian Mụctiêu mà doanh nghiệp cằn đạt đến trong tương lai là gì? Chiến lược sẽ giúp định hướng hoạt độngcho doanh nghiệp Đề đạt được các mục tiêu đó, doanh nghiệp chịu ảnh hường của rất nhiêunhân tố từ môi trường bên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp Chiến lược sẽ giúpcho doanh nghiệp xác định rõ mình sẽ đạt được các mục tiêu đặt ra trong tương lai trong nhưngđiều kiện cụ thê như thế nào với những chính sách kinh doanh ra sao, biộn pháp cụ the Nói đếnchiến lược của doanh nghiệp là nói đen phương hướng, định hướng mục tiêu trong tương lai củadoanh nghiệp, được xác định trong một khoảng thời gian cụ the và đặt ra phương hướng đê thựchiện mục tiêu đó

1.1.2 Chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh lã thuật ngữ bắt đầu được pho biến trong lý luận và thực tiềnquàn trị kinh doanh từ nhửng năm 60 thê ký trước ở các nước tư bàn châu Âu & Mỹ và từ nứacuối thập ký 90 thể ký trước ờ Viột Nam Có nhiều cách nhìn nhận và định nghía khác nhau tùytheo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thề ngành kinh doanh cụ thô Tuy nhiên có the kháiquát một cách hiểu phô thông: “Chiến lược kinh doanh còn được gọi là chiến lược cạnh tranhhay đơn giản là chiến lược định vị, được hiêu là các cóng cụ, giãi pháp Nguồn lực đê xác lập vịthế chiến lược “strategic position” nhằm đạt được các mục ticu dài hạn cùa công ty”

về nội dung, chiến lược kinh doanh bao gôm các quyết định vê không gian thị trườngmục ticu, cường độ đầu tư kinh doanh, quy hoạch nguồn nhân lực cho các SBU; các định hướngchiến lược chức năng (sàn xuất, thương mại, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thông tin,R&D, tổ chức và nhân sự, hội nhập quốc tế), các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh(synergies) được huy động đê tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vừng

về bân chất, chiến lược kinh doanh có tiêu diêm ở việc tăng cường vị the cạnh tranh bềnvừng trong dải hạn của các sàn phẩm/dịch vụ chủ chốt của doanh nghiệp hoặc các SBU củadoanh nghiệp trong một ngành kinh doanh xác định và/ hoặc trên một thị trường mục ticu xácđịnh của doanh nghiệp đó Vì vậy, chiến lược kinh doanh có thế có tính cạnh tranh (đua tranh vớicác đối thu cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biột

hỏa) hoặc có tính hợp tác (liên kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác đề dành được một lợithe so với các đôi thủ cạnh tranh khác) hoặc đông thời cà hai (cạnh tranh và hợp tác) Chiến lượckinh doanh luôn luôn đặt vấn đề doanh nghiệp hoặc các SBƯ phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra saotrong một ngành kinh doanh cụ thê

về loại hình, chiến lược kinh doanh có the bao gồm các chiến lược tích hợp về phía trước

và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triên san phâm, thâm nhập thị trường, cắt giảmsàn lương, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cô phần hóa (CPH) Với khái niệm đa diện nhưtrên, việc hình thành và phát triên chiến lược kinh doanh chính là đường nét mới của quân trịdoanh nghiệp của nước ta trong nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc té, là nội dung thực chấtcùa quan trị kinh doanh, quàn trị doanh nghiệp, bời như Ph Kotler đã viết: “Thực chất của quàntrị doanh nghiệp là quàn trị chiến lược kinh doanh cua nó"

/ 1.3 Quan trị chiên lược kinh doanh

CLKD có thể tóm tắt như vậy, vậy quán trị CLKD là gì? Dó là một loạt các bước mà DNphải thực hiện: Phân tích tình thế hiện tại; đánh giá các quyết định nhằm đưa chiến lược vào triênkhai, đánh giá hiệu quả thực thi, điều chinh hoặc phát triền CLKD khi cần thiết Nó bao gồm tất

cà các chức năng cơ bàn cùa quàn trị: lập kê hoạch, tô chức, chi đạo và kiêm soát Như vậy, quytrình ỌTCLKD bao gồm cà việc xây dựng CLKĐ, thực hiộn CLKD và đánh giá CLKD

“QTCLKD cỏ thê được định nghía như Ịà một nghệ thuật và khoa hục thiết lập, thực hiện và đảnh giả các quyêt định đan chéo nhiêu chức nảng cho phép một tố chức đạt được những mục tiêu đề ra" (Fred David, 2001).

QTCLK.D bao gom 7 nhiệm vụ quan trọng:

1) Phân đoạn CL, từ đó nhận dạng và hoạch định sứ mạng KD ( Business mission) cùa cácSBƯ

2) Phân tích tình the CL bao gồm phân tích môi trường bên ngoài (cơ hội và thách thức, đedọa); và phân tích các nguồn lực và năng lực bên trong của DN Từ đó phân tích các lựa chọnthông qua việc thích ứng các nguồn lực, năng lực cua DN với môi trường KD bẽn ngoài

"TOWS"

3) Thiết lập một tập hợp các mục tiêu CLKD dài hạn

4) Xác lập nội dung các phương án CLKD đê có thô đạt được nhừng mục ticu mong muốnnhất

5) Quy hoạch và phân bô các nguồn lực tương thích với sứ mạngKD, mục ticu và nội dungCLKD (nhân sự, tài chính, công nghệ và toàn bộ hệ thong).

6) Thực thi các phương án CLKD

7) Dánh giá thành công cùa quy trình QTCLK.D như là một yếu tố đầu vào cho việc đêxuất các quyết định CL trong tương lai

1.1.4 Triền khai chiên lược kinh doanh

Triên khai chiến lược hay thực thi chiến lược là giai đoạn thứ hai trong quân trị chiếnlược Hrcbinial (2006) đã đưa ra nhận định: “Hoạch định chiến lược khó Thực hiện chiến lược -hiện thực hoá hay thực thi chiến lược trong cả tố chức còn khó hơn” Thompson, Strickland &Gamble (2005) đà nhấn mạnh rằng công tác thực thi chiến lược hay hiện thực hoá chiến lược lànhiệm vụ phức tạp nhất và ton thời gian nhất trong quá trinh quàn trị chiến lược (Schaap, 2006)

Trong các khái niệm được đưa ra, có thô phân ra ba quan niệm khác nhau về thuật ngữnày: Quan niệm thứ nhất tập trung vào quy trình thực thi chiến lược theo một chuồi các bướcđược len kế hoạch cần thận Quan diem thứ hai coi thực thi chiến lược như một loạt các hànhđộng có sự phoi hợp ớ mức độ khác nhau nhung thường song song và xét các hành động này ớgóc độ hành vi Một số tác già khác kết hợp các quan điêm quá trình với hành vi hoặc quan điêmhành động đế hình thành quan điềm tiếp cận thứ ba mà đặt đên là quan điểm ba (xem báng 1.1)

Báng 1.1: Khái niệm về thực thi chiến lược

- Thực thi nham cưa ra các biện pháp nham thích ứng các hoạt động cùa tôchức với mạc ticu chiến lược (Noble, 1999b)

Nguồn: Tông hợp

Có thể hiêu về ban chất thực thi chiến lược là một quá trình năng động, phức tạp, cótính lặp bao gồm một loạt các quyết định và hành động cua nhà quàn trị và nhân vicn bị tác độngbời nhiều yếu tố bôn ngoài và ben trong đe đạt được mục tiều chiến lược đề ra Thực thi chiếnlược có thẻ được nghiên cứu ờ cả 3 cấp chiến lược: cấp công ty (Corporate), cấp đơn vị kinhdoanh (SBU) và cấp chức năng (marketing, san xuất, nhân sự, ) Tricn khai chiến lược kinhdoanh có những vai trò sau:

- Đứng sau giai đoạn hoạch định chiến lược trong quàn trị chiến lược nên triên khaichiến lược kinh doanh có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp Neu giai đoạn hoạch định chiếnlược có ý nghĩa quan trọng hàng đầu thì giai đoạn thực thi chiến lược lại có ý nghĩa quyết địnhthông qua việc áp dụng hàng loạt và trên cơ sở huy động một cách có hiệu quá các nguồn lực bêntrong doanh nghiệp nhằm biến các mục tiêu nhiệm vụ chiến lược được xác định trong kế hoạchthành kết quà hiện thực

- Triên khai chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp chọn lựa được một chiến lượctốt hơn từ đó các doanh nghiệp có thế tự điều chình phàn ứng kịp thời trước nhừng biến động

- Triền khai chiến lược kinh doanh phối hợp các nguồn lực ben trong, theo sát mọi hoạtđộng cùa doanh nghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp thấy được điêu gì đang diễn ra trong côngviệc kinh doanh của mình Đông thời nó là một lợi thế cạnh tranh giừa doanh nghiệp với các đốithu

Triền khai thực thi chiến lược là một trong 3 nội dung cơ bản cùa quàn trị chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp Neu nói hoạch định chiến lược là điều kiện cần trong quán trịchiến lược thì tồ chức triển khai chính là điều kiện đù, có ý nghía quyết định tới sự thành bại cũachiến lược kinh doanh Quá trình triển khai chiến lược với các nội dung công việc chính: Thiếtlập các mục ticu thường nicn; Các chính sách chơ các bộ phận; Phần bổ nguồn lực

Mục tiêu thường niên: là một hoạt động phi tập trung, nó được thực hiện bời tập hợp tắt

ca các giám đốc trong một công ty Các hoạt động này sè dẫn đen sự cam kết và đồng thuận.Mục ticu thường nicn là nhừng chì dần cho các hoạt động, định hướng và dẫn dắt những nỗ lực

và hoạt động của một tô chức Nó có ý nghĩa quan trọng bởi nó đưa ra cơ sờ cho việc phân bônguồn lực, là cơ chế chù yếu cho việc đánh giá của các giám đốc, là công cụ cơ bân cho điềukhiển hướng tới các mục tiêu dài hạn, chi ra các tô chức, phòng ban, bộ phận cần ưu tiên.

Phân bổ nguồn lực: là trung tâm của hoạt động quản trị Nó cho phép thực hiện các chiếnlược Quán trị chiến lược giúp cho việc phân bố nguồn lực theo nhừng thứ tự ưu ticn và đòi hỏiphái tính đến trong việc phân bo, vì vậy công tác phân bô nguồn lực là một trong những công tácrác roi phức tạp nhất

Điều chinh cấu trúc cho :ương xứng với chiến lược: Việc điều chính là một ycu cầukhách quan bơi lè cấu trúc sẽ quyết định lớn tới việc làm thế nào những mục tiêu và chính sáchđược hoạch định; thứ hai là cấu trúc quy định các nguồn lực sẽ được phân bô như thê nào

1.2 Một số lý luận CO’sứ trìến khai chiến lược kinh doanh

1.2.1 Giá trị cung ứng khách hàng

p Drucker đã đưa ra một kết luận hết sức sáng suốt là, nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là

"tạo ra khách hàng", theo tiêp cận của K.DTM hiện đại, điêu đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn

giũ và phát triền thị trường cùa nó vấn đề đặt ra tiếp theo là nhừng khách hàng của các DN cùathế kỷ XXI khác nhiều so với khách hàng ờ thời kỳ’ mà p Druckcr đưa ra kết luận trcn Đe tràlời vấn đề này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại ràng, khi khách hàng lựa chọn, được hấpdẫn và quyết định mua không phái là các sàn phẩm may mặc vật lý thuần túy, mà họ quyết định,

họ tin tường, họ trung thành với một sàn phẩm hay một thương hiệu bới với nó DN

Hình 1.1: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng

Ớ đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tý lệ giừa tống giá trị khách hàng nhậnđược và tông chi phí của khách hàng, trong đó tông giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích

mà khách hàng kì vọng từ một sàn phẩm/dịch vụ xác định và bao gôm các lợi ích sàn phâm, dịch

vụ, nhân lực, hình ánh; tông chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phái gánh chịu đe cânnhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sãn phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thờigian, năng lượng và tâm lí Nguyên lý này cũng phàn ánh sự khác biệt giữa 2 quan niệm tiếp cậntrên tầm mức QTCL đối với phạm trù K.DTM truyền thong và quan niệm giá trị cung ứng chokhách hàng (K.DTM hiện đại), xem hình 1.2 và 1.3

Hình 1.2: Chu trình kinh doanh thuoìig mại có tính vật phấm truyền thống

Hình 1.3: Chu trình kinh doanh thưoììg mại theo quan niệm cung ứng giá trị

cho khách hàng

1.2.2 Mô hình thành công kinh doanh 7S cùa Me Kinsey

Me Kinsey và các cộng sự (1997) đã gắn các áp lực thực hiện nhiệm vụ ôê khám phácách thức mà một doanh nghiệp nôn làm ỗc thực thi chiến lược và đe đạt nhừng mục tiêu đà đặt

ra Khám phá đó chính là khung 7S (Strategy-chiến lược, Structurc-cấu trúc, Systcm-hộ thống,Stylc-phong cách, StaíT-nhân viên, Skill-kỳ năng, và Super ordinate Goals-nhừng mục tiêu caocà) Quan điếm chính của khung 7S là những nhà quàn trị chiến lược phải thấy răng việc thực thichiến lược thành công bao gom sự nhất quán trong quan hệ cua rất nhiều you tố hay nói cáchkhác killing 7S chính là hệ thông các nhân tố ành hường tới việc thực thi chiến lược mà các nhàquan trị chiến lược cần quan tâm (hình 1.4) Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhómyếu tố mêm và nhóm yếu tố cứng Mọi doanh nghiệp đều có cả thày bày yếu tố nhung chúng tồn

tại ở các dạng khác nhau Kết luận then chốt cùa mô hình này là quá trình thục thi chiến lược chiđem lại hiệu quả, nếu như tất cả các ycu to 7S được kết hợp linh hoạt với môi trường luôn thayđôi, như là luật pháp, quy định, yêu càu thị trường

Hình 1.4: Mô hình 7S trong thực thi chiến lirọc

(Nguồn: McKinsey và cộng sự, 1997) Cẩu trúc tố chức' Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ

phận doanh nghiệp Cơ cấu phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và sô lượng sàn phàm Hộ thong

cơ cau theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các côngviệc kết họp với nhau

Chiến lược: Tạo ra nhùng họat động có định huớng mục ticu cua doanh nghiệp theo một

kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh Chiếnlược đúng sẽ chi phoi về sự thành công hay thất bại

Nhừng hệ thong', Các quy trình đều đận (lộ trình công việc), cũng như các dòng thông

tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược Việc truyền đạt những thôngtin chính thống đều đặn tới nhân viên nhàm phục vụ cho công việc của họ qua đó gia tăng kếtquà công việc và động lực Nhưng đôi lúc một số thông tin không chính thức chi cần lưu hànhtrong nội bộ ban lãnh đạo

Kỹ nũng khác biệt* Đây là nhừng đặc điêm và kha năng nôi trội cũa doanh nghiệp Nói

một cách khác: Kỳ năng then chốt và đặc điềm khác biệt nâng tầm vị trí cúa doanh nghiệp so vớicác đối thủ cạnh tranh

Đội ngũ nhãn viên: Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ

nhân lực, quá trình phát tricn nhân lực, quá trình xà hội hóa, bồi dường đội ngũ quán lý ké cận,gắn két nhân viên mới, CƯ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi Mồi nhân viên đềuquan trọng Sự phoi hợp khà năng mồi cá nhân mang lại kết quá chung cho doanh nghiệp Vớithay đồi về thời gian và sự phát triền cũa doanh nghiệp sè đặt ra những thách thức mới cho khảnăng cùa đội nga nhân vicn

Vãn hóa doanh nghiệp: là nhừng giá trị và chuân mực chủ đạo được hình thành trong

quá trình tồn tại của tô chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp Phong cách quàn

lý thô hiện rõ nét ờ những gì nhà quàn lý hành động hơn là phát ngôn

Nhùng mục tiêu cao cà: là nhưng viễn cánh được truyền tài tới mội nhân viên trong

doanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung Nhừng giá trị này có tâm quan trọng định hướng cho

sự ôn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chi chịu tác động thay đối sau một thời gian dài

Tất cả các yếu tố đêu quan trọng Neu như doanh nghiệp không đánh giá đúng mực vaitrò của một ycu to ncu trcn thì doanh nghiệp đó SC không tận dụng được hết khà năng phát triêncho dù họ đă rất quan tâm tới sáu yếu tố còn lại Anh hường cùa mồi yếu tố thành công sè biếnđộng theo thời gian Ví dụ: có lúc thì một chiến lược nôi trội hơn so với đoi thù cạnh tranh có vaitrò quyết định, lúc khác thì đó là yếu tố đội ngũ nhân vicn Khung 7S được phát triển nhằm đongián hóa sự phức tạp trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ cùa thực thi chiến lược Bối cảnhnày thê hiện bốn ý tưởng quan trọng:

- Nhiều nhân tố phức tạp ánh hương tới năng lực cùa tô chức trong việc thay đôi và ảnhhường tới dạng thay đôi của nó Khung 7S cho phép hiêu biết các nhân tố này đe phân tích các tổchức và phân chia chúng thành nhùng bộ phận có thề quản lý

- Việc thực hiện thành công các chiến lược không chi phụ thuộc vào việc quan tâm đầy

đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điềm hệ thong Bảy nhân tố cùa Khung 7S cóquan hệ qua lại mật thiết với nhau và do đó, rất khó (thậm chí là không thê) tạo ra một sự tiến bộtrong một nhân tố mà không tạo ra sự thay đôi ờ các nhân tố khác

- Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quàn trị thiếu quan tâm cần thiết đến cácnhân tố này

- Tầm quan trọng cùa từng nhân tố đối với tồ chức là phụ thuộc vài các tố chức cụ thồ

và vào từng thời gian cụ the

1.23 Mô hình chuồi giả trị của M Porter

Đã gìn 30 năm nay các nhà nghiên cứu và giới thực tiễn khi phân tích chuồi giá trị đềudùng mô hình được M Porter đề xuất năm 1980 mặc dù lý luận và thực tiễn kinh doanh và quảntrị đã có nhiều thay đôi và phát triên Chuỗi này được tông hợp từ hàng loạt các hoạt động đượccoi là góp phần tạo ra hay xây dựng nen giá trị Phân tích chuỗi giá trị được rút ra từ lý thuyết hệthống Mỗi thực thế trong mạng các cổ đông kinh doanh (stakeholders) được xem như là một hộthống Mồi hệ thong đều nhận r.hừng đầu vào, tiến hành các quá trình chuyên hóa các đầu vàothành các đầu ra và chuyên các đau ra này đen các hệ thong khác Ba hoạt động này được thựchiện trải qua mật chuồi giá trị xác định Đầu vào, chuyển hóa và đầu ra bao gồm việc thu thập vàticu dùng các nguồn lực: tiên, lao động, vật liệu, thiết bị, nhà xưởng, đất đai, giá trị và quản lý

Các hoạt động chuỗi giá trị được thực hiện ra sao sè xác định các chi phí và tác động tớilợi nhuận Một doanh nghiệp đang tim kiếm định vị dẫn đạo chi phí phải hạ thấp một số lượngcác nguồn lực mà nó ticu dùng và mức giá mà nó phải trà cho việc sứ dụng các nguồn lực này.Các quyết định điều khiến mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị xác định bàn chất và chất lượng đâu

ra của doanh nghiệp Một doanh nghiệp tìm kiếm đe có được lợi thế cạnh tranh qua khác biệt hóaphải làm cho các hoạt động chuỗi giá trị có hiệu suất cao trong chuyên hóa các đầu vòa khác biệthoặc tốt hơn so với các đổi thu cạnh tranh cùa nó Việc cái thiện các chức năng chuỗi giá trị làmột trong nhừng cách thức tốt nhắt đê đạt tới ưu the cạnh tranh

Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị cũa M Porter

M.Porter (1985) đã xác định 5 hoạt động là căn bán trong chuỗi giá trị của DN: logisticsđầu vào, tác nghiệp, logistics đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ Mồi DN đều phai thực hiện

5 hoạt động cân bàn trên ờ một mức độ nào đó và đêu phải chắc chấn có các phương tiện đê xư

lý mỗi hoạt động Việc nhân mạnh hơn mộ hoặc một vài hoạt động căn bàn phụ thuộc vào bànchất cua kinh doanh (ví dụ, McDonald và KFC nhấn mạnh hơn các hoạt động tác nghiệp vàmarketing; trong khi công ty thực phẩm Hà Nội lại quan tâm hơn đến marketing và logistics đầu

ra cho một mạng lưới rộng kliáp các cửa hàng/điềm bán lẻ, còn các công ty CNTT lại nhấn mạnhhơn đến hoạt động dịch vụ) M Porter cùng nhận diộn 4 hoạt động là nhừng hoạt động hồ trợchung Đó là nhừng chức năng/hoạt động vừa hồ trợ cho nhùng hoạt động căn bàn như là mộtchinh the bao gồm những hoạt động mua và trang bị, quán trị nguồn nhân lực, phát triền côngnghệ và kết cấu hạ :ầng Các hoạt động hồ trự lan tỏa khắp tổ chức, bời vậy các nhà QTCL đangđánh giá các hoạt động hỗ trợ cùa một doanh nghiệp phai được xem xét mỗi hoạt dộng trên toàndoanh nghiệp không chì bởi một phòng/ban hoạch định mà trong thực tế, nhiều hoạt động quantrọng nhất dược thực hiện bời một nhóm đa chức năng

1.3 Phân định nội dung triển khai chiến lược kinh doanh nhóm sản phấm của

doanh nghiệp

13.1 Nhộn dạng và phân tích mục tiêu và các nội dung chiến lược kinh doanh nhóm sàn phâm

hiện tại của DN.

Dơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tậphợp các ngành kinh doanh có liên quan, có đóng góp quan trọng vào sự thành công cua doanhnghiệp Đơn vị kinh doanh chiến lược có thế đuợc hoạch định riêng biệt với các thành phần cònlại của doanh nghiệp SBƯ có một tập hợp các đoi thù cạnh tranh trên thị trường xác định, cần

phái điều chinh chiến lược của SBƯ với các chiến lược của SBƯ khác trong doanh nghiệp

Sử dụng phương thức cạnh tranh nào nhằm đạt lợi thế so với các đối thủ cạnh tranhgiành láy vị thế cạnh tranh cùa doanh nghiệp trên thị trường cùng ngành Giá trị gia tăng đem lạicho khách hàng: ngoài cung cấp nhừng giá trị của sàn phấm cho khách hàng, các doanh nghiệpcần quan tâm hơn đến giá trị khác để đàm bảo đáp ứng được nhu cầu cho khách hàng Đó cũngchính là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm phát triền khách hàng

Mục tiêu chiến lược kinh doanh dài hạn là những trạng thái, nhừng tiêu thức cụ the màdoanh nghiệp muốn đạt được trong một thời gian nhất định Xác định mục tiêu là một bước hếtsức quan trọng trong quá trình quân trị chiến lược Bởi vì việc xác định đúng đắn mục ticu se chophcp định hướng đúng các hành động chiến lược, nó xác định các bước tiếp theo của giai đoạnxây dựng cũng như thực hiện chiến lược Mục tiêu còn là căn cứ đe đánh giá và điều chinh chiếnlược Mục ticu chiến lược được chia làm 2 loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngan hạn

Mục tiêu dài hạn là mục tiêu thường được thực hiện trong thời gian trên 1 năm, mục ticunày là kết quá mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian dài Các mụctiêu chiến lược dài hạn sẻ tạo ra sự khác biệt của doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, tạo rađược vị thế và chồ đứng vừng chắc cho doanh nghiệp trên thị trường Mục tiêu chiến lược dàihạn thường là mong muốn về:

■ Mức lợi nhuận

■ Doanh thu, sàn lượng

■ Quy mô, hiộu quà hoạt động

■ Phát triên việc làm - quan hệ giừa công nhân viên

Thị trường: Trong giai đoạn triển khai, doanh nghiệp cần phân đoạn thị trường, tức làphân chia thị trướng tông thê thành các nhóm dựa theo nhừng khác biệt trong nhu cầu, mongmuốn và các đặc điềm trong hành vi, từ đó xác định được những phân khúc thị trường trọngđiểm Đây là việc làm rất quan trọng trong quá trình triển khai chiến lược, vai trò cùa nó thế hiện

qua 3 tác dụng sau:

Phân khúc thị trường giúp tăng doanh so bán hàng thông qua những sản phẩm và thịtrường mới, từ đó hỗ trợ, phối hợp với các chiến lược quan trọng khác như chiến lược phát triểnthị trường, phát triển sản phám, thâm nhập thị trường, đa dạng hóa

Cho phép các doanh nghiệp hoạt động với nguồn lực hạn chế, bời phân khúc thị trường

không đòi hỏi sàn xuất đại trà, phân phối rộng rài, quáng cáo rầm rộ, phân khúc thị trường giúpcông ty nhó có thế cạnh tranh với công ty lớn dựa vào tối đa hóa lợi nhuận trên một đon vị vàdoanh số bán hàng trên một phân khúc.

Các quyết định về phân khúc thị trường ảnh hưởng trực tiếp tới các biến so marketing mix; sản phẩm; giá cà; phân phối và khuyến mài

-Có 2 cơ sở phân đoạn thị trường là phân đoạn theo người ticu dùng và theo tư liệu sànxuất

Phân đoạn thị trường người ticu dùng: thông thường các doanh nghiệp sử dụngmarketing phân khúc thị trường theo 4 cơ sở chính: địa lý, nhân khâu, tâm lí và hành vi Các cơ

sở này đều là nguồn gốc tạo nên sự khác biệt về nhu cầu, ước muốn, các đặc diem về hành vi vànhững đòi hòi marketing riêng

Phân đoạn thị trường tư liệu sàn xuất: do có sự khác biệt giữa thị trường người ticu dùng

và thị trường người mua là các tổ chức nên khi phân đoạn thị trường doanh nghiệp không thể ápdụng các tiêu thức trên Các cơ sờ chù yếu được sử dụng trong phân đoạn thị trường như nhânkhâu học, các biến khai thác, phương thức mua, yếu to tình huống, đặc điểm cá nhấn

Phương thức cạnh tranh: Trong quá trình triên khai chiến lược kinh doanh, doanh nghiệpcần phải xác định rõ phương thức cạnh tranh nhằm đạt lợi the so với các đoi thù cạnh tranh,giành lấy vị thế của doanh nghiệp trên thị trường ngành, có the bàng thương hiệu, chắt lượng sànphârn, hệ thống kcnh phân phối hay trị giá tăng đem lại cho khách hàng Nói cách khác, doanhnghiệp muốn cạnh tranh được với các đổi thù, họ cần thòa màn nhu cầu và mong muốn của cácnhóm khách hàng một cách tối đa có thê, đê đạt được mục đích này, đa số các công ty sử dụngchiến lược khác biệt hóa sàn phấm và chiến lược chi phí thấp

Chiến lược chi phí thấp: Chiến lược này được hiêu là duy trì mức chi phí thấp nhất trongngành hoặc trên thị trường

Chiến lược khác biệt hóa: Nội dung cốt lõi của chiến lược này là làm cho sân phầm/dịch

vụ của công ty khác biệt và hấp dần hơn sàn phắm/dịch vụ cùa đối thù cạnh tranh (về hình thức,tính năng, độ bền, chất lượng dịch vụ, hình ánh thương hiệu )

Nguồn lực: Môi trường kinh doanh hiện đại với áp lực cạnh tranh ngày một gia tăngbuộc doanh nghiệp luôn tìm kiếm giài pháp cung cấp sân phâm và dịch vụ tới khách hàng nhanhhơn, rô hơn, và tốt hơn đối thù Đô vươn tới mục tiêu này, doanh nghiệp nỗ lực hoàn thiện công

tác quàn lý đê sử dụng hiệu quả nhất các nguồn lực trong quá trình sản xuất kinh doanh Từnhùng mục tiêu dài hạn, phương thức và định vị mà chiến lược kinh doanh đã xác định được ởtrên thì chiến lược phải đưa được ra kê hoạch kiêm soát và sử dụng nguồn lực cùa tô chức nhưcon người, tài sàn, tài chính đê thực hiện các mục tiêu và phương thức đó

1.3.2 Thiết lập các mục tiêu chiến lược kinh doanh ngấn hạn

Các mục tiêu ngan hạn được chuyền hóa từ mục ticu dài hạn cùa DN từ tầm nhìn CL và sửmạng K.D thành các mục tiêu cụ thê, có thê đo lường được và phài khả thi, hợp lý Đe có the cụthe được những mục tiêu chiên lược thì DN cân phải xây dựng những mục tiêu hàng năm, hàngquý, hàng tháng, đó chính là nhừng mục ticu thường nicn (< 1 năm) cần thiết cho viộc triển khaiCLK.D cùa doanh nghiệp Mục đích của việc thiết lập mục tiêu chiến lược doanh nghiệp nóichung là vì lợi nhuận, vị thế cạnh tranh, hiệu quà kinh doanh, tính nhân văn hay khả năng dẫnđầu về chất lượng, sàn phẩm, công nghệ, thị trường vồ các loại dịch vụ quàng cáo truyền hìnhmới, khách hàng, Các mục tiêu chiến lược cần đảm bảo các yêu cầu theo nguyên lý SMART

1.3.3 Hoàn thiện các chính sách triên khai chiên lược kình doanh nhóm sản phâm cùa DN.

Trong phần này chúng ta chi đề cập đến những van đề cơ ban nhất cũa các chính sách

hồ trợ cho thực hiện chiến lược

Các chính sách marketing

- Chính sách sàn phẩm

Phân bón là loại hàng hóa có sức ticu thụ rất lớn trôn thị trường, là yếu tố đầu vào quantrọng cùa ngành sân xuất nông nghiệp, mà ngành nông nghiệp lại là nền tang phát triển quantrọng cua mỗi quốc gia bởi nó ảnh hường đến an ninh lương thực Vì vậy đối với sãn phầm nàyyếu tố cần thiết đầu tiên là đám báo chất lượng sàn phâm đàm bào các yếu to kỹ thuật

- Chính sách giá

Chính sách giá là chính sách duy nhất trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận, đồng thờitạo ra sự tin tường cùa khách hàng công ty Trước ảnh hưởng bời môi trường kinh tế về tỳ giáhối đoái, khủng hoảng kinh tế toàn cầu, doanh nghiệp cần có chính sách giá linh hoạt, điềuchinh đàm bào can bang các lợi ích

Các chinh sách nhân sự

- Chính sách tuyển dụng

Tuyên dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự đê thỏa mãn nhucầu sử dụng cùa doanh nghiệp và bồ sung lực lượng lao động can thiết nhằm thực hiện mụctiêu của doanh nghiệp

- Chính sách đào tạo

Chính sách đào tạo là việc doanh nghiệp sử dụng những chương trình giúp nhân viên cũamình nâng cao kiến thức và kỹ năng phục vụ cho công việc cũa mình Có thê có những chínhsách đào tạo ngay trong chính công ty hoặc đào tạo nước ngoài Việc thực hiện tốt chính sách đàingộ giúp công ty luôn có lực lượng nhân lực chất lượng cao và phục vụ tốt cho việc triển khaichiến lược hiệu quà

- Chính sách đài ngộ

Chính sách đãi ngộ cúa công ty bao gồm việc gắn thành tích và lương thường với thựchiện chiến lược (có hệ thống lương thương và cơ chế khuyến khích, cơ chế khen thưởng dựa trênmục tiêu hàng năm) Chính sách đãi ngộ tốt đòi hòi công ty phái có chế độ đãi ngộ thông nhất ,giãi quyết các mâu thuần trong nội bộ, tạo môi trường văn hóa nhân sự hồ trợ chiến lược, thíchứng văn hóa hiện tại trong quan hộ nhân sự hồ trợ chiến lược

Các chỉnh sách tài chỉnh

Các chính sách về tài chính có tác động rat lớn đen hiệu quà và tiến trnh thực hiện chiếnlược Các chính sách có vai trò quan trọng trong tô chức thực hiện chiến lược như: tính sáng tạovon cần thiết cho thực hiện chiến lược, dự toán ngân sách tài chính, chính sách thu mua, chỉnhsách chia lãi, chính sách tiên mặt Cụ thê như:

- Đê thực hiện chiến lược đòi hòi có đù vốn Bên cạnh lợi nhuận diu được từ các hoạtđộng kinh doanh, doanh nghiệp còn có hai nguồn von cơ bàn: các khoản nợ và vốn cô phầnthường Việc quy định tý lộ hợp lý trong cơ cấu vốn cùa nó có thể cùng là yếu tố thành công củachiến lược

- Tạo ra đù vốn để thực hicn các chiến lược, vấn đề này đòi hói các công ty phai làm bànbáo cáo tài chính dự trù bao gồm doanh số bán hàng, chi phí lợi nhuận, chi phí hành chính, thuế,vốn, tiên mặt, các khoản phải thu, hàng tôn kho, tông von lưu hành, đất đai nhà xướng và máymóc thiết bị trừ khấu hao

Việc phân tích các khoản tài chính dự toán có phần quan trọng đáng kê trong doanhnghiệp thực hiện chiến lược vì nó cho phcp doanh nghiệp xem xét kết quà kỳ vọng của nhiềubiện pháp và phương án thực hiện chiến lược khác nhau Loại phân tích này thường được sửdụng đề dự đoán ành hướng cùa các quyết định khác nhau trong quá trình thực hiện các chiến

lưọc Chăng hạn tăng chi phí cho hoạt động nghiên cứu và phát triển lên 70% đề hồ trợ cho cácchiến lược phát triển sán phẩm th ì tình hình tài chính của nó sẽ tạo ra và có đám bảo việc thựchiện đồng bộ mục tiêu chiến lược đà đặt ra hay không, có đàm bão cho sir tồn tại và phát triểncủa doanh nghiệp hay không.

Hầu như các chính sách đòi hỏi lập các bàn báo cáo tài chính dự kiến cho ít nhất là 3năm mồi khi doanh nghiệp tỉm kiếm nguồn von Bảng báo cáo thu thập và báng tồng kết tài sán

dự toán cho phép doanh nghiệp xác định được các chi số về tài chính là những căn cứ đánh giámức độ khả thi của các phương án thực hiện chiến lược khác nhau

Doanh nghiệp cùng phải làm các dự thào ngân sách tài chính là một tài liệu mô tá chi tiếtvốn được cung cấp và chi ticu như thế nào trong một khoảng thời gian nhất định Mặc dù việclập bâng dự thảo ngân sách hàng năm là công việc đánh giá giá trị cùa doanh nghiệp, là hoạtđộng trung tâm đô thực hiện chiến lược lien kết tập trung và da dạng hóa thường được thực hiệnbằng cách mua lại các doanh nghiệp khác

1.3.4 Hoàn thiện cấu trúc tô chức triên khai chiến tược kình doanh cùa doanh nghiệp

Cấu trúc tô chức của doanh nghiệp là tập hợp các chửc năng & quan hệ mang tính chínhthức xác định các nhiệm vụ mà mỗi 1 đơn vị cua doanh nghiệp phai hoàn thành, đồng thời cá cácphương thức hợp tác giữa các đơn vị này Đoi với một doanh nghiệp kinh doanh nói chung haykinh doanh trong lĩnh vực phân bón, vật tư nông nghiệp nói riêng nói riêng thì cấu trúc tô chức

có sự ràng buộc cách thức các mục tiêu và các chính sách được thiết lập ràng buộc cách thức vànguồn lực được phân chia Doanh nghiệp xem xét với cấu true tô chức hiện tại thì có thê triểnkhai chiến lược khã thi hay không? Hay cẩn phải có sự điêu chỉnh hoặc là một quá trình mà qua

đó tô chức nâng cao những năng lực bên trong và làm cho chúng trớ thành một tập thề hiệu quanhất đê thỏa mãn sứ mệnh cùa minh và duy trì thực hiện một cách lâu dài Vi vậy, cần phải pháttriển cấu trúc tồ chức đe thực hiện phù hợp với các chiến lược kinh doanh đưa ra trong doanhnghiệp

ỉ 3.5 Lãnh đạo triên khai chiên tược kinh doanh cùa DN

Neu như lý thuyết lành đạo của Fiedler (1967) cho rằng phong cách lãnh đạo rất khó thayđối thì một trong những lý thuyết lành đạo nồi bật khác được biết đến là của Blanchard & Hersey(1969) chỉ ra, các nhà lãnh đạo khác nhau sẽ có phong cách lãnh đạo khác nhau Chính sự linh

Theo phân loại của lý thuyết, phong cách lành đạo “độc đoán” được già định quyền lựcnằm trong tay nhà quán lý, chính sách do người đứng đầu ban hành, đôi khi nhân viên bị cườngchế thực hiện nhiệm vụ Trong khi phong cách “dân chủ” cho rằng mọi thành vicn có thê tự địnhhướng, sáng tạo trong công việc nếu được thúc đấy đúng đắn, chính sách cới mơ, chù động.

Trên thực tế, trong doanh nghiệp, người lãnh đạo chiến lược là người sẵn sàng chấp nhậnrủi ro, khả năng kiểm soát tập trung, có sức mạnh đe đối đầu với các thách thức Mặc khác, conngười có nhu cầu với thành tích nên dề bị thúc đây khi nhìn thấy lợi ích, nen nhà lành đạo có theanh hường đen nhân vicn, nhóm làm việc của họ nếu hiếu và năm bắt cách quán lý tốt, từ đó

nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược ỉ 3.6 Phân hô ngân quỹ triển khai chiên tược kinh doanh của DN

Việc chuẩn bị ngân quỳ thường là bước cuối cùng trong hoạch định chiến lược Von vàcác nguôn lực khác cần phải được xác định cụ thê đê có thê chuyên định hướng chiến lược thànhnhững chương trình, hành động cụ thê Hoạch định ngân quỳ chiến lược thực chất là một hệthong điều hành ngân quỹ, hệ thống cung cấp thông tin đê các nhà quan trị đưa ra các quyết định

và triển khai thực hiện chiến lược Hệ thống này được thiết kế nhằm đảm bào sự càn đối giừanhu cầu tài chính đê duy tri các hoạt động kinh doanh hiện tại với như cầu tài chính đế triền khaichiến lược mời Hoạch định ngân quỹ chiến lược được tiến hành theo 3 giai đoạn:

- Phân tích các dòng vốn

- Thiết lập ngân quỹ chiên lược

- Phân bô ngân quỳ chiến lược

1.3.7 Kiếm tra và điều chỉnh chiến lược kinh doanh cửa doanh nghiệp

Tliiết lập các ticu chuẩn đánh giá hiệu quà tricn khai chiến lược kinh doanh

Thị phần: Là thị phân mà doanh nghiệp chiếm giừ trong tông dung lượng của thị trường

hay phần trăm doanh thu bán hàng cùa doanh nghiệp trên tông doanh thu bán hàng cùa toànngành trên thị trường Tin ị phần cùa doanh nghiệp được đánh giá qua:

■ Danh mục hàng hóa: Là tỷ lệ sô mặt hàng công ty có khà năng cung cấp

■ Khu vực trên thị trường: số thị trường đà được tiến hành điều tra

- Ngoài ra, tý lệ thị phần tương đối là tỳ lệ thị phân của doanh nghiệp so với đôi thùcạnh tranh mạnh nhất và thị phần của doanh nghiệp so với phân khúc mà nó phục vụ (ty lệ %giừa doanh so cùa doanh nghiệp so với doanh số cùa toàn phân khúc)

- Chì số phát triển thị phần: Là tỳ lộ thị phần cùa công năm sau so với năm trước

Doanh thu: Là kết quà thu về được tính bang tiền cũa hoạt động kinh doanh Đánh giá

doanh thu, doanh nghiệp thường chú ý đến các chì số sau như: tý lệ doanh thu cùa đối thủ cạnhtranh mạnh nhất, tý lệ doanh thu cùa doanh nghiệp trước và sau khi thực hiện chính sách, tỷ lệdoanh thu của năm sau so với năm trước

Lợi nhuận' Là chỉ ticu phàn ánh hiệu quá sản xuất kinh doanh cùa doanh nghiệp, là

khoản chênh lệch giữa các khoăn thu nhập thu được và các khoàn chi phí đã bò ra đề đạt đượcthu nhập đó trong một thời ký xác định Lợi nhuận là tiêu thức dam bảo khả năng cạnh tranh bềnvừng của doanh nghiệp

- Ngoài ra người ta còn sử dụng các tiêu chuân khác như: năng 'ực cạnh tranh, mức độphát triển bền vừng thòng thường các chì ticu trôn càng ờ mức cao thì càng chứng tỏ chiếnlược của công ty đang được triên khai có hiệu quá

Kicm tra và điều chình chiến lược là giai đoạn rất quan trọng và nó được thực hiện bướcchu yếu sau:

- Rà soát, xem xét lại mục tiêu, điều kiện môi trường và chất lượng: mục đích trước nhấtcủa bước này là nham đảm bào nhừng người thực hiện phài chịu trách nhiệm đối với công việcmình thực hiện, nam bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại sao nó được theo đuôi và mụctiêu tương ứng là gì? Việc soát xét lại như một bước đánh giá cuối cùng về những mục tiêu vàchiến lược đề ra Quá trình tô chức thực hiện còn có thể tạo ra CƯ hội phát hiện và đồng hóanhững biến đói vè điều kiện môi trường kê từ khi những phân tích cơ ban về điều kiện môitrường được tiến hành

- Đánh giá, điều chình và đảm bào nguồn lực: nguồn lực được hiểu theo nghĩa rộng baogồm mọi nguồn lực từ nhân sự và các hoạt động cua nó cho đến thiết bị và nguồn lực tài chính

■ về đánh giá nguồn lực, tại một thời diêm nhất định phải tiến hành đánh giá lại nguồnlực nhằm bào đàm chắc chan đà có hoặc có thô nhận được các nguồn lực với số lượng và chấtlượng cân thiêt cho việc thực hiện chiến lược mới đã chọn Việc đánh giá đó còn có thê làm cơ

sở cho ban lành đạo phân tích lại chi phí thực hiện Điều chinh nguồn lực là công việc luôn luôncần thiết và do lãnh đạo cấp cao nhất cùng với nhân vicn các phòng chức năng tiến hành Phảithường xuycn điều chình nguồn lực cá về số lượng lẫn chat lưọng như việc nâng cao tay nghề,trình độ chuyên môn kỳ thuật, bô sung nguồn von bâng tiền đê việc thực hiện chiến lược đảmbáo được độ tin cậy

■ Đàm bào nguồn lực là làm sao đe có đù nguồn lực phục vụ cho việc thực hiện cácchiến lược của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, tập trung nguôn lực vào một chiến lượcnhất định thì mới có the tranh thù được cơ hội trirớc các doanh nghiệp khác Công việc chínhtrong việc đám bào nguồn lực là phân bô nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách

Xây dựng cơ cấu tố chức: không một yếu tố riêng lẽ nào có thề quyết định mô hnh tôchức của một tô chức mà cơ cấu tô chức chịu ành hường bơi nhiều yếu tố và các yếu tố thay đồituỳ theo tửng trường hợp cụ thổ sau:

■ Chiến lược: chiến lược và cơ cấu tô chức lả hai mặt không tách rời trong tô chức hiệntại Thường thì cơ cấu tô chức phái thay đoi khi có sự thay đôi về chiến lược cấp bách của doanhnghiệp

■ Quy mô và mức độ phức tạp: cơ cấu tố chức phái đám bão quàn ỉý được các hoạt độngcùa doanh nghiệp nhưng không được phức tạp quá mức cần thiết Mức độ phức tạp của cơ cấu tôchức phải phù hợp với mức độ phức tạp của các nghiệp vụ

■ Công nghệ: đặc điêm chung và mức độ phức tạp của công nghệ mà doanh nghiệp sưdụng có thế ánh hường đến cơ cấu tồ chức Nói chung, cơ cấu tố chức phải được bô trí sao chotăng cường được khả năng của doanh nghiệp đê có the hợp nhất hoặc phàn ứng trước sự thay đồinhanh chóng về công nghệ

■ Mức độ biến động của môi trường kinh doanh: ở các doanh nghiệp hoạt động trongmôi trường ồn định thường xuất hiện cơ cấu tổ chức cứng nhắc, phong cách lành đạo tập quyền.Ngược lại, đối với các doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động, cơ cảu tồ chức

có quan hệ gắn bó hừu cơ, việc ra quyết định có tính chất phân tán

■ Thái độ của lãnh đạo cấp cao, thái độ cũa đội ngũ công nhân viên, và các khía cạnh địa

lý cũng ánh hường lớn đến cơ cấu tô chức cũa doanh nghiệp.

- Đưa ra các thay đôi, điều chinh chiến lược: các chiến lược, đạc biệt là chiến lược mớithường đòi hói phài có nhừng sửa đồi trong qúa trình thực hiện; ban lãnh đạo cấp cao cần phaisoạn thao thật chặt chè mục đích và nội dung các sừa đoi đe việc sừa đôi có thô thực hiện đươc

- Đánh giá chiến lược: hoạch định chiến lược là một quá trình năng động tạo điều kiện

đế phát triền các chiến lược một cách hữu hiệu Khi đề ra kế hoạch chiến lược lành đạo pháinhận thức được rằng phải có những sửa đôi chiến lược theo định kỳ, tuy nhiên không nên sứa đôichiến lược mồi khi phát sinh vân đê không quar trọng

1.4 Các yếu tố ánh hưởng đến triến khai chiên lưọc kinh doanh nhóm sản phẩm cũa doanh nghiệp

ỉ 4 ỉ Các yếu tố môi trường vĩ mô

Việc phân tích môi trường vì mô giúp doanh nghiệp trà lời một phẩn câu hỏi Doanhnghiệp đang trực diện với nhừng gì? Có nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô nhưng cóthê chi chọn 5 vấn đề cơ bàn sau:

- Các yếu tố kinh tế: đây là những nhân tố có vai trò quan trọng hàng đầu và ành hường

có tính quyết định đất hoạt động kinh doanh của mội doanh nghiệp Các nhân tố kinh tế ânhhướng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh cùa doanh nghiệp thường là các giai đoạn phát triềntrong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp tiền, xu hướng GNP, tỳ lệ lạm phát, lài suất ngân hàng,chính sách tiền tộ, mức độ thất nghiệp, kiểm soát giá, cán cân thanh toán vì các yếu tố nàytương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác dộng cùa nó là cơ hội haynguy cơ đối với doanh nghiệp

- Yếu tố chính trị - Pháp luật: việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay khônghoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố pháp luật và nền chính trị cùa nước đó Các quy định về chốngđộc quyền, các luật về bão vệ môi trường, các sắc luật về thuế, các chế độ đẫi ngộ đặc biệt, cácquy định trong lình vực ngoại thương, quy định về thuê mướn và khuyến mãi, mức độ ôn địnhcủa Chính phu sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kiềm hãm sự phát triển cùa từng ngành, từng vùng kinh tế

cụ the, do đó sè tác động trực tiếp đén kết quà và hiệu quá kinh doanh cùa các doanh nghiệpthuộc các ngành, vừng kinh tế nhất định

- Yếu tố văn hóa xâ hội: văn hóa xã hội ãnh hường một cách chậm chạp, song cùng râtsâu sắc đến hoạt động quàn trị và kinh doanh cùa mọi doanh nghiệp Các vấn đề về mức sống,

phong cách song, ước vọng về nghề nghiệp, tính tích cực về tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân so, dịchchuyên dân cư, xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giãi trí có ành hường sâu sắc đến

cơ cấu cùa cầu trcn thị trường

- Yeu to tự nhiên: các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguôn lực tài nguyên thiên nhiên cóthê khai thác, các điều kiện vê địa lý, tình trạng ô nhiễm môi trường, sự thiêu hụt năng lượng, đều ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp song với mồi loại hình kinh doanh, cũng nhưmồi yêu tố khác nhau thì có mức ảnh hưởng khác nhau

Ycu tố kỹ thuật công nghẹ: trong phạm vi môi trường kinh doanh, nhân tố kỹ thuật công nghệ cũng đóng góp vai trò quan trọng, mang tính chất quyết định đối với hoạt động sánxuất kinh doanh cùa doanh nghiệp Tuy nhiên xu thế ảnh hưởng của nhân tố này đối với cácngành, các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau nên phải phân tích tác động trưc tiếp của nóđến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thuộc ngành cụ thê nhất

-1.4.2 Các yến tố môi trường nghành kình doanh và thị trường

Các đối thủ cạnh tranh: sự hiểu biết về các đối thù cạnh tranh có ý nghía quan trọng đốivới mỗi doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thu cạnh tranh đê năm bãt vàhiêu dược các biện pháp phản ứng và hành động của họ Tuy nhiên, cần chú ý rằng mức độ ảnhhưởng của các đoi thủ ờ cùng khu vực thị trường bộ phận mới ảnh hưởng dến hoạt động kinhdoanh cùa nhau Phạm trù thị trường bộ phận rộng hay hẹp lại tùy thuộc vào đặc diem của sànphàm dịch vụ và các điều kiện địa hình, giao thông, cơ sờ hạ tầng

Khách hàng: Là một bộ phận không the tách rời trong môi trường cạnh tranh cúa doanhnghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng là tài sàn có giá trị nhất cúa doanh nghiệp Sự tín nhiệm đóđạt được do biết thỏa màn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.Khách hàng của doanh nghiệp có the là người tiêu dùng trực tiêp và cùng có thê là doanh nghiệpthương mại Khi khách hàng là doanh nghiệp thương mại thì quyền mặc cà cùa họ phụ thuộc vàocác nhân tố cụ the như khối lượng mua hàng, tỳ trọng chi phí đầu vào cùa người mua, khả nàngkiếm lợi nhuận cua người mua Vì vậy, doanh nghiệp cần nắm bắt những vấn đề này đô cóquyết định thích hợp Trong lĩnh vực kinh doanh, khách hàng (r.gười mua) có tương đối nhiềuthê mạnh khi họ có các điều kiện sau:

- Lượng hàng người mua chiếm tỳ lộ lớn như thế nào trong khối lượng hàng hóa bán ra