Tổ chức lực lượng bán hàng tại công ty cổ phần nhựa và môi trường xanh an phát

DANH MỤC BIẾU ĐỎBiểu đồ 2.1 So sánh sàn lượng xuất khẩu cúa các nước Đông Nam Á và thị phầncủaTPBI...43Biêu đồ 2.2 Tý trọng doanh thu xuất khâu cùa CTCP nhựa và môi trường xanh AnPhát...

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

ĐAO THỊ HOA

TÔ CHÚC LỤ C LƯỢNG BÁN HÀNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN NHỤ A VÀ

MÔI TRƯÒNG XANH AN PHÁT

LỜI CAM ON

Để hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực, co gắng của bãn thân, tôi đà nhậnđược rất nhiều sự giúp đỡ, động viên, hướng dần và đóng góp ý kiên của các thầy côgiáo, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình trong suốt khóa học cao học và trong suốt quátrình thực hiện luận văn

Đầu ticn tôi chân thành càm ơn các thầy cô giáo giảng dạy lớp CH21A - QTKĐtrường Đại học Thương Mại và các thầy cô khoa Sau đại học đà truyền đạt nhiều kiếnthức hừu ích trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Đặc biệt tôi xin bày tó lòng biết ơn chân thành tới TS Trần Kiều Trang, người đàtận tình hướng dẫn, giúp đờ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu vả hoàn thành luận văn.Bôn cạnh đó, tôi cũng xin chân thành cám ơn tập thê cán bộ còng nhân viền Công

ty Cô phần nhựa và môi trường xanh An Phát đã tạo điều kiện và hỗ trợ nhiệt tình trongviệc cung cấp các thông tin cần thiết phục vụ cho luận vãn của tôi

Tôi xin chân thành cảm on!

Học viên

Đào Thị Hòa

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan như sau:

1 Luận vãn Thạc sỹ kinh tế “Tơ chức lực lượng bản hàng tại công ty cổ phần

nhựa và môi trường xanh An Phát” là do chính tôi thực liiộn nghicn cứu và hoàn

thiện dưới sự hướng dần cùa TS Trần Kiều Trang

2 Các tài liệu, số liệu, dần chửng mà tôi sữ dụng trong Luận văn là có thật và

do bàn thân tôi thu thập, xử lý mà không có bất cứ sự sao chép không hợp lệ nào.Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm vê các nội dung cam đoan trên

Hà Nội, ngày 07 thảng 11 năm 2016

Tác gia

Dào Thị Hòa

QC-QA: Kiểm tra, kicm soát và đàm bào chất lượng

TPBI: Công ty sàn xuất túi nhựa TPBI cùa Thái Lan

TPP: Hiệp định đói lác kinh lé xuyên Thái Bình Dưong

WTO: Tô chức thương mại thế giới

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẢT iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC BẢNG vii

DANH MỤC BIÉƯ ĐÒ viii

DANH MỤC Sơ DÒ ix

PHÀN MỚ ĐÀU 1

1 Tính cấp thiết cúa đề tài 1

2 Tong quát các công trình nghiên cứu thuộc lĩnh vực của to chức lực lượng bán hàng 2

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 5

4 Đối tưọng và phạm vi nghiên cứu 5

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn cúa đề tài nghiên cứu 8

7 Kết cấu luận văn 8

CHƯƠNG 1: Cơ SỞ LÝ LUẬN VÊ TÔ CHỨC LỤC LƯỢNG BẤN HÀNG 9

1.1 Một số khái niệm cư bản 9

7.7.7 Khái niệm quản trị bán hàng 9

1.1.2 Khải niệm lực lượng bán hàng 9

1.1.3 Khái niệm quán trị lực lượng bán hàng 13

1.1.4 Khái niệm tô chức lực lượng bán hàng 14

1.2 Mô hình tổ chức lực lượng bán hàng 14

1.3 To chức lực lưọng bán hàng 16

7.3.7 Xác định quy mô và định mức lực lượng bán hàng 16

7.3.2 Tuyến dụng lực lượng bản hàng 18

7.3.3 Huấn luyện lực lượng bản hàng 23

1.3.4 Tạo động lực cho lực lượng bán hàng 27

1.4 Các nhân tố ánh hưởng đến tồ chức lực lượng bán hàng 31

1.4.1 Nhân tô bên ngoài 31

1.4.2 Nhân tổ bên trong doanh nghiệp 33

CHƯƠNG 2: THỤC TRẠNG TỎ CHÚC LỤC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỐ PHẢN NHỤA VÀ MÔI TRƯỜNG XANH AN PHÁT 36

2.1 Giới thiệu công ty cố phần nhựa và môi trường xanh An Phát 36

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển cùa CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 36

2.1.2 Cơ cấu tô chức cùa CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 38

2.13 Két qua hoạt động kình doanh cứa CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 40 2.1.4 Két quà thực hiện ke hoạch kinh doanh cùa lực lượng bán hàng tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 42

2.1 Phân tích ánh huỏìig cùa các nhân tố thuộc môi trường kinh doanh đến tổ chức lực lượng bán hàng tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 42

2.1.1 Anh hường cùa nhản to bên ngoài doanh nghiệp 42

2.1.2 Anh hường cùa nhân tố bên trong doanh nghiệp 45

2.2 Phân tích thực trạng tố chức lực lượng bán hàng tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 50

2.2.1 Thực trạng công tác xác định mô hình tô chức lực lượng bản hàng 50

2.2.2 Thực trạng công tác xác dinh quy mỏ và định mức lực lượng bcm hàng 52

2.2.3 Thực trạng công tác tuyên dụng lực lượng hán hàng 56

2.2.4 Thực trạng câng tác huân luyện lực lượng hán hàng 62

2.2.5 Thực trạng công tác tạo dộng lực cho lực lượng bán hàng 67

2.3 Đánh giá thực trạng tô chức lực lưựng bán hàng tại CTCP nhựa và môi (rường xanh An Phát 70

2.3 ỉ Thành công và nguyên nhân 70 2.3.2 Tằn tại và nguyên nhân 'll

CHƯƠNG 3: GIẢI PHẤP HOÀN THIỆN TÓ CHÚC LỤC LƯỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CÓ PHẦN NHỤA VÀ MÔI TRƯỜNG XANH AN

PHÁT 75 3.1 Định hướng phát triển ngành nhựa và quan điếm hoàn thiện cống tác tô chức lực lượng bán hàng của CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 75

3.1 Ị Định hướng phát triển ngành nhựa 75 3.1.2 Quan điềm hoàn thiện tỏ chức lực lượng bản hàng cùa CTCP nhựa và mỏi trường xanh An Phát 76

3.2 Một số để xuất nhăm hoàn thiện tồ chức lực lưựng bán hàng tại CTCP

nhựa và môi trường xanh An Phát 78

3.2 ỉ Hoàn thiện công tác xàc định định mức cho lực lượng bán hàng 78 3.2.2 Hoàn thiện công tác tuyên dụng lực lượng bản hàng 80 3.2.3 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu huấn luyện lực lượng bán hàng 82 3.2.4 Hoàn thiện công tác tô chức và đánh giá công tác huấn luyện 87

3.3 Một số đề xuất khác 89 PHÀN KẾT LUẬN 92 DANH MỤC TÀI LIỆƯ THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BÀNG

Bàng 2.1 Kết quà hoại động kinh doanh cùa CTCP nhựa và môi trường xanh An

Phát 40

Bảng 2.2 Kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh của CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát giai đoạn 2013-2015 42

Bàng 2.3 Chi ticu cạnh tranh cùa CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát so với các doanh nghiệp trong nước năm 2015 44

Bàng 2.1 Cơ cấu LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát giai đoạn 2012-2015 52

Bàng 2.2 Tình hình tuyến dụng LLBH cúa CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát giai đoạn 2013-2015 57

Bàng 3.1 Đề xuất đăng ký định mức bán hàng cho LLBH 79

Bàng 3.2 Đề xuất phiếu đánh giá kết quà tuyền dụng LLBH 82

Bàng 3.3 Báo cáo tăng giảm LLBH 83

Bảng 3.4 Tiêu chuẩn công việc cho LLBH 84

Bàng 3.5 Phiếu khảo sát nhu cầu huấn luyện LLBH 85

Bàng 3.6 Đề xuất phiếu đánh giá kết quà huấn luyện LLBH sau khóa học 88

DANH MỤC BIẾU ĐỎ

Biểu đồ 2.1 So sánh sàn lượng xuất khẩu cúa các nước Đông Nam Á và thị phầncủaTPBI 43Biêu đồ 2.2 Tý trọng doanh thu xuất khâu cùa CTCP nhựa và môi trường xanh AnPhát 44Bicu đồ 2.3 Thị trường xuất khấu của CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát giaiđoạn 2016-2018 45Biểu đồ 2.4 Kế hoạch doanh thu và lợi nhuận sau thuế của CTCP nhựa và môi trườngxanh An Phát trong giai đoạn 2017-2019 46Biểu đồ 2.5 Doanh thu và lợi nhuận trước thuế của CTCP nhựa và môi trường xanh AnPhát giai đoạn 2011-2016 48Biêu đồ 2.6 Mức độ phù hợp của cấu trúc tô chức LLBH với chiến lược kinh doanh cùaCTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 51Biểu đồ 2.7 Mức độ phù hợp của số lượng nhân vicn cùa LLBH với nhu cầu kinhdoanh cùa CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 54Biêu đồ 2.8 Mức độ gây áp lực của định mức bán hàng cho LLBH cùa CTCP nhựa vàmôi trường xanh An Phát 56Biêu đồ 2.9 Tỳ trọng nguồn tuyên dụng LLBH CTCP nhựa và môi trường xanh AnPhát 59Biêu đồ 2.10 Mức độ quan trọng của các nhân tố tiêu chuẩn tuyên dụng lực lượng bánhàng cùa CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 61Biêu đô 2.11 Mức độ phù hợp của công tác tuyên dụng LLBH tại CTCP nhựa và môitrường xanh An Phát 62Biêu đồ 2.12 Mức độ hài lòng cúa LLBH về các nội dung đào tạo LLBH 67Biêu đổ 2.13 Mức độ tạo động lực của các nhân tố tại CTCP nhựa và môi trường xanh

An Phát 70

DANH MỤC SO DÒ

Sơ đồ 1.1 Quy trình tuyền dụng nhân lực của doanh 19

Sư đồ 1.2 Quy trình tạo động lực cho LLBH 28

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tô chức CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 39

Sơ đồ 2.2 Mô hình tồ chức LLBH Công ty cổ phần nhựa và môi trường xanh An Phát.50

Sơ đồ 2.3 Quy trình tuyền dụng cũa Công ty cô phần nhựa và môi trường xanh An Phát 57

Sơ đồ 2.4 Quy trình huấn luyện LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát 63

Sơ đồ 2.5 Quy trình huấn luyện LLBH mới tại CTCP nhựa và môi trường xanh AnPhát 64

Sơ đồ 2.6 Quy trình huấn luyện LLBH nâng cao của CTCP nhựa và môi trường xanh

An Phát 66

PHÀN MỞ ĐÀU

1 Tính cấp thiết cùa đề tài

Nen kinh tế nước ta đang bước vào thời kì hội nhập và phát triển, sau WTO làTTP, vì vậy việc sàn xuất kinh doanh ngày đối mặt với sức cạnh tranh ngày càng khốcliệt Trong khi đó, LLBH là nhân tố trực tiếp tạo ra doanh thu và truyền tải trực tiếphình ành cùa doanh nghiệp đến với khách hàng Ngoài ra, LLBH lại là cầu noi quantrọng giừa doanh nghiệp và khách hàng Chính vì thế, LLBH đóng một vai trò thiết yếutrong mồi doanh nghiệp

Trong bối cành thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt thì công tác tô chứcLLBH ngày càng trờ nen rất quan trọng và cần thiết đối với mồi doanh nghiệp Bờingười bán hàng cần phài được tuyền dụng và huấn luyện một cách bài bàn, tạo đượcđộng lực cho họ làm việc hãng say từ đó tạo ra năng lực cạnh tranh bền vừng cùadoanh nghiệp; nhưng vần phài đảm bào được mức chi phí hợp lý cùng với quy mô vàđịnh mức bán hàng phù hợp với sự phát triên cùa công ty sân xuất kinh doanh

An Phát cũng đà nhận thấy rang LLBH cần phải được tô chức chặt chè, nghệthuật bán hàng cho lực lượng bán cằn được đào tạo cao hơn thì mới đủ khả năng đàmđương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng

Mặt hàng kinh doanh của công ty là bao bì nhựa nilong không có nhiều sự khácbiệt về sân phẩm cũng như chất lượng sàn phấm thì việc có một LLBH hoàn hào là mộtyếu tố quyết định lớn về doanh thu bán hàng

Tuy nhiên trên thực tế, An Phát chi chú trọng vào việc dào tạo quản lý cấp cao vàgặp rất nhiều khó khăn trong việc tô chức LLBH đê đem lại hiệu quà cao Trong khi đóLLB11 trực tiếp lại chưa được quan tâm nhiều và xứng tằm quan trọng của lực lượngnày đối với công ty Hơn nừa, với sự cạnh tranh khốc liệt Iren thị trường như hiện naythì nhừng năm gằn đây LLBH cùa Công ty đà không the hoàn thành được 100% kéhoạch bán hàng và khả năng tăng trường khách hàng mới cũng như các chi tiêu bánhàng

Từ những thực tiền trên đề tài của luận văn thạc sỹ được lựa chọn là: "Tổ chức lực lượng hán hàng tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát", từ đó tìm ra những hạn

chế trong hoạt động tồ chức LLBH đê từ đó có được những cơ sờ cho việc đưa ra các

2.1 l ổng quan tinh hình nghiẻn cứu trong nước

Theo Lê Quân, Hoàng Văn Hài (2010), Quan trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội xuất phát từ đặc thù cũa loại hình doanh nghiệp thương

mại, các tác giâ đưa ra mô hình quản trị tác nghiệp trong doanh nghiệp thương mại Khi

đề cặp đen nội dung tồ chức LLBH trong doanh nghiệp, các tác giã đưa ra các nộidung, hình thức vả phương pháp huấn luyện LLBH, trong đó có nhân viên bán hàng.Trong đó tố chức lực lượng bao gồm xác định cơ cấu lực lượng bán hàng, tuyên dụnglực lượng bán hàng, huấn luyện lực lượng bán hàng và tạo động lực cho lực lượng bánhàng

Theo Lê Đãng Lăng (2009), Kỹ nàng và quàn trị bán hàng, NXB Thống Kê, Hà

Nội, đã chì ra các công tác cùa tồ chức lực lượng bán hàng quan trọng là việc xác địnhđược cơ cắu tố chức bán hàng, xác định quy mô và chính sách cho lực lượng bán hàng,tuyên dụng, huấn luyện và tạo động lực cho lực lượng bán hàng Công tác tố chức quản

Nguyền Đình Công (2010), Lý luận về tô chức lực lượng bân hàng, NXB Thống

Kê, Hà Nội, đưa ra những quan diêm về tồ chức lực lượng bân hàng, trong đó đề cậpđến mô hình tồ chức bán hàng và tiến trình xây dựng tổ chức lực lượng bán hàng cho

doanh nghiệp thưong mại

Theo An Thị Thanh Nhàn (2009), Quàn trị bán lê, NXB Thống Kê, Hà Nội đà

tiêp cận tô chức bán hàng theo hướng quàn trị Marketing, trong đó tô chức bán hàngbao gồm các công tác xây dựng mục tiêu, xác định cơ cấu, xác định quy mô và chế độlương thương

Trong luận văn thạc sỹ kinh tế cùa Nguyền Thị Thu, Hoàn thiện quàn trị LLBH của câng ty cỏ phan dược phàm Viễn Đỏng, luận văn thạc sỹ quan trị kinh doanh,

trường Đại học kinh tế quốc dân ( năm 2010) tác giã đã tập trung vào phân tích cáchoạt động cùa quản trị bán hàng tại công ty dược phẩm Viền Dông Luận văn góp phânlàm rõ bân chất cùa quản trị bán hàng và quá trình vận dụng thực tiễn nó vào họat độngquàn trị bán hàng cùa công ty Tuy nhiên, đề tài mới chi dừng lại ờ việc phân tíchchung các hoạt động quân trị, chứ chưa kết hợp xem xét một cách cụ thề về tổ chứcLLBH

Trong luận văn thạc sỹ kinh tế cùa Mạnh Thế Vinh, Hoàn thiện quàn trị LLBH cáu công ty cô phân dược phâm Cagipharm, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh,

trường Dại học Tài chính Marketing ( năm 2015) đà đưa ra được những nhận định đủngđãn về quân trị LLBH Đặc biệt đã nêu rỏ được mô hỉnh tô chức lực lượng bán và cáccông cụ sừ dụng trong quán trị LLBH Tuy nhiên luận văn mới đưa ra được những cách

áp dụng cho công ty chuyên về dược phẩm mà chưa có cái nhìn tông quát hơn cho cácdoanh nghiệp sàn xuất thương mại

2.1 Tông quan tình hình nghiên cứu nước ngoài

Theo James M Comer (2005), Quan trị bán hàng NXB Tông Hợp, Hà Nội đà

đưa ra các nhận thức về bán chất và vai trò cùa người quan lý bán hàng và nhân viênbán hàng trong các doanh nghiệp, đê từ đó có những tông hợp một cách cơ bán về cáccông tác quàn trị bán hàng Trong nội dung tố chức xây dựng đội ngủ bán hàng, tác giã

có đề cập đến các hoạt động của công tác tô chức lực lượng bán hàng một cách rất cụthế

Nicolas Caron và Fcdcric Vcndcvrc (2008), Le Grand de livre, NXB Du Nord,

Paris đã đưa ra những khải niệm hết sức xác thực về bán hàng và quản trị bán hàng

giúp cho việc nhìn nhận và tiếp cận về bán hàng hoàn toàn mới mè Ngoài ra tác giảcùng đề cập đến tầm quan trọng của lực lượng bán hàng nham duy trì được khách hàngtrung thành

Holmes Chet (2007),cỗ ttíớy bán hàng tối ưu, NXB Lao động- Xà hội, llà Nội,

đưa ra những yếu tố cần thiết để có được một người bán hàng tốt từ đó cỏ the gây dựngđược một lực lượng bán hàng tối ưu cho doanh nghiệp Ong cũng nêu ra được nhừngyếu to ành hưởng trực tiêp đên lực lượng bán hàng

William T.Brooks (2013) Kỳ năng bán hàng, NXB Lao động- Xà hội, Hà Nội,

cung cấp các kiến thức về kỹ năng bán hàng theo nhóm và bán hàng cá nhân Trong đó

tồ chức bán hàng được đề cặp đến với khía cạnh nhóm bán hàng tối ưu cho từng khuvực thị trường Tác già cùng cung cấp các giải pháp nhằm sắp xếp và bố trí một cáchhọp lý các nhân viên bán hàng nhàm phát huy tối ưu những kỹ nâng mạnh cùa họ.Qua quá trình đánh giá sơ bộ về các nghiên cứu và tài liệu liên quan đến vấn đề tôchức LLBH, hệ thống các nghiên cứu đà góp phần hình thành một cơ sở lý thuyếttương đôi đây đù và rõ ràng về bán hàng, quàn trị bán hàng, LLBH, tồ chức LLBH cũng như các chi tiêu đánh giá và các giãi pháp hoàn thiện tồ chức LLBII tương đốihữu ích Tuy nhiên, nhừng nghiên cứu này vẫn còn những thiếu sót chưa đầy đủ vàchưa chặt chè Hơn nừa, các giãi pháp chưa có nhiều sự sáng tạo và vẫn mang nặngtính lý thuyết và chưa gắn chặt với thực tc lien tục thay đôi hiện nay

Như vậy việc tiến hành nghiền cứu đề tài: “7ớ c/tió* /z/c? lượng bán hàng tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát" sè rat hi vọng sẽ mang lại một cái nhìn mới

vc to chức LLBH trong công ty sàn xuất và thương mại trong thị trường Việt Nam vàquốc tế Đe tài sẽ mang tính nghiên cửu thực tiền và không bị trùng lặp với nhùng đềtài đã nghiên cứu

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghicn cứu

• Mục tiêu nghi ôn cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra được những đánh giá về thực trạng tổchức LLBH và đưa ra nhừng kicn nghị đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tôchức lực lượng bán hàng tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát

• Nhiệm vụ nghiên cứu

Đe tài thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu như sau:

i) Khái quát hóa nhừng khái niệm cơ bàn về tô chức LLBH.

ii) Phân tích đánh giá thực trạng cùa công tác tố chức LLBH tại CTCP nhựa và

môi trường xanh An Phát trong thời gian 2013-2015

ììì) Đề xuất, kiến nghị một số giái pháp đế hoàn thiện công tác tồ chức LLBH cho

phù hợp với CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát n'r nay đến năm 2020

4 Đối tưọìig và phạm vi nghiên cứu

• Đoi tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tồ chức LLBH tại CTCP nhựa vàmôi trường xanh An Phát

• Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi thời gian: Đe tài tập trung nghiên cứu tố chức LLBH dua theo các dừ

liệu sơ cấp và thứ cấp tại An Phát từ năm 2013-2015 Sau đó phân tích việc tô chức lựclượng bán và đưa ra các giãi pháp nham hoàn thiện công tác tồ chức lực lượng bánhàng tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát trong thời gian 2016-2020

Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất các giãi

pháp cho công tác tổ chức lực lượng bán tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát

Phạm vi nội dung nghiên cứu: Tập trung nghiên cứu thực trạng nội dung tô chức

nhân viên trong LLBII bao gồm 5 vấn đề là xác định quy me và định mức LLBH, cấutrúc LLBH, tuyển dụng, huấn luyện và tạo động lực cho LLBH tại CTCP nhựa và môitrường xanh An Phát từ đó có nhừng đánh giá và đưa ra các giải pháp cụ thể

5 Phuong pháp nghiên cứu

5.1 Phương pháp th lí thập dữ liệu

5.1.1 Phương pháp thu thập dừ liệu thứ cap

• Đoi với dừ liệu thứ cap từ sách hảo- Thu thập dừ liệu qua sách báo, internet,

hệ thống các văn bản, số liệu từ các trang web chính thống của chính phủ Iihưgso.gov.VII, cafef.vn

• Đoi với dừ liệu thứ cấp của An Phát' Thu thập tông hợp dừ liệu từ phòng kế

toán và phòng nhân sự về kết quã hoạt động kinh doanh cùa công ty, các số liệu liên

quan đến lực lượng bán hàng của công ty, các văn bàn, quy định đà được ban hành liênquan đến công tác tồ chức lực lượng bán hàng, các căn cứ để xây dựng tồ chức lựclượng bán hàng của công ty An Phát trong giai đoạn 2013-2015

5 ỉ 1 Phương pháp thu thập dừ liệu sơ cáp

• Phương pháp điều tra trác nghiệm: Là phương pháp thu thập thông tin từ

phía lực lượng bán hàng về nhừng đánh giá đối với tình hình thực hiện công tác tô chứclực lượng bán hàng tại công ty thông qua một mầu phiếu điều tra Căn cứ vào mục đích

và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài tác già tiến hành điều tra với một bảng hỏi bám sát côngtác tô chức LLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát Mỗi câu hỏi đều cónhừng câu trà lời khác nhau giúp cho LLBI I có những câu tra lời phù hợp với thựctrạng tồ chức LLBH tại An Phát Phương pháp này được tác giả thực hiện theo cácbước như sau

Bước 3: Lập bàng hòi dựa trôn các van đề được liệt ke ( Phụ lục 1) và gừi đến 63nhân viên và 7 nhà quàn trị thuộc LLBĨI cùa CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát.Thời gian thực hiện điều tra 15 ngày (từ ngày 01/07/2016 - 15/07/2016)

Bước 4: Tác già thu thập các phiếu điều tra đà được trà lời Kct quà thu được70/70 phiếu điều tra

Bước 5: Kiểm tra tính hợp lộ cùa phiếu điều tra đã phát ra đạt 69z70 phiếu Cácphiêu hựp lệ này đàm bão đã trã lởi đây đù các câu hỏi đã được liệt kê trên phiếu.Bước 6: Tiến hành tông hợp và xử lý kết quà điều tra đã thu đưọc và tiến hànhtổng hợp kết qua, xư lý dừ liệu làm cơ sơ cho việc đánh giá việc tố chức lực lượng bánhàng

• Phương pháp phong ván trực tiếp: Là phương pháp thu thập thông tin về

công tác tố chức lực lượng bán hàng thông qua một hệ thống các câu hỏi mớ có lienquan đến công tác tồ chức bán hàng tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát Nộidung các câu hỏi sè đề cặp đen các căn cứ, mục ticu và quan đicm của nhà quàn trị khixây dựng và triên khai công lác tô chức lực lượng bán hàng Tác giã đã thiết kế mộtbàng câu hòi (Phụ lục 2) về công tác tồ chức lực lượng bán hàng và tiến hành phòngvấn trực tiếp các nhà quản trị, bao gồm phó giám đốc phụ trách kinh doanh, trườngphòng nhân sự, trường ban kinh doanh Thời gian phòng vấn 20- 21/7/2016 Nhữngthông tin này được tác giá ghi chép, tông hợp lại và phân tích đê tìm ra các ưu diêm vàhạn chế cũa công tác tồ chức lực lượng bán hàng trong công ty, từ đó đề ra giải phápthích hợp

5.2 Phương pháp xử lý, phân tích sổ liệu

• Phương pháp thống kê: Tác giả sử dụng phần mềm Excel đế tính toán các số

1 iộu thu thập được từ phiếu điều tra trác nghiệm

• Phương pháp so sảnh: Được sử dụng đê so sánh các kết qua về hoạt động

kinh doanh, lình hình cồng lác lồ chức lực lượng bán hàng lại công ly qua các năm2013-2015, và từ đó đưa ra nhừng đánh giá cùa lực lượng bán hàng về thực trạng cônglác tố chức lực lượng bán hàng tại công ty

• Phương pháp phân tích, tổng hợp: Từ những dừ liệu phóng vấn thu thập

được, tác già tiến hành phân tích đê đưa ra các nhặn xét, kết luận về công tác tô chứcLLBH tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghicn cứu

Ỹ nghía khoa học cùa đê tài

Đe tài đã khái quát và làm rõ hơn nhùng lý luận về công tác tổ chức LLBH tạidoanh nghiệp thương mại

Ỷ nghĩa thực tiễn cùa để tàị

Đối với CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát, trên cơ sở nghiên cứu thựctrạng tại công ly, đề tài đề xuấl các giãi pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức LLBHcủa công ty, từ đó góp phần nâng cao sức cạnh tranh bên vừng cho công ty

Đối với các doanh nghiệp khác của Việt Nam, nhừng giài pháp được đê xuấttrong đề tài có thê được sử dụng một cách linh hoạt tại một so doanh nghiệp khác,

không chì giúp cho các doanh nghiệp này có được một LLBH đủ về số lượng, đàm bào

về chất lượng mà còn là một đội ngũ bán hàng hăng say, nhiệt tình cống hiến cho côngty

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mờ đấu, kết luận và các danh mục, bàng biểu, sơ đồ, danh mục tàiliệu tham khảo, đề tài bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận vê tô chức LLBH

Chương 2: Thực trạng tô chức LLBI1 tại CTCP nhựa và môi trường xanh An Phát

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tô chức LLBH tại CTCP nhựa và môi trườngxanh An Phát

CHƯƠNG 1: CO SÒ LÝ LUẬN VÈ TÓ CHÚC LỤC LƯỢNG BẢN HÀNG

1.1 Một số khái niệm CO’ bán

7.7.7 Khái niệm quán trị bản hàng

Quàn trị bán hàng là quá trình bao gồm các hoạt động xây dựng kế hoạch bánhàng, tồ chức triển khai bán hàng và kiếm soát bán hàng nhàm đạt được mục tiêu của

doanh nghiệp (Lê Quân Hoàng Văn Hài (2010), Quàn trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại NXB Thống Kê, Hà Nội)

Quàn trị bán hàng là một chuồi các hoạt động tác động đến quá trình bán hàng đểđạt được việc tối ưu mục tiêu của bán hàng Trong đó, tổ chức LLBH là một trong cáchoạt động quan trọng đê có thê tô chức thực thi hay triên khai hoạt động bán hàng.Mục ticu cùa quàn trị bán hàng bao gồm nâng cao mức thòa màn nhu cầu cùakhách hàng mục tiêu, tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần cùa doanh nghiệp, tăng khànăng cạnh tranh bán cùa doanh nghiệp trên thị trưừng, tối ưu chi phí bán, lãng trình độvăn minh phục vụ khách hàng

Quán trị hoạt động bán hàng sè giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu hoạtđộng kinh doanh và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sờ đây mạnh tiêu thụ, thu hútkhách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uỵ tín của doanhnghiệp, tạo điều kiện phối hợp chặt che giừa các hoạt động quán trị tác nghiệp khác.Bên cạnh đó nó giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính chủ động trong hoạt động kinhdoanh trên cơ sở xây dựng và tồ chức các phương án bán hàng cho phù hợp

7.7.2 Khái niệm ỉ ực tượng bủn hàng

LLBH là lực lượng chiếm tý trọng lớn nhất trong đội ngũ nhân viên cùa mộtdoanh nghiệp Nó cũng là nhân tố ảnh hưởng lớn nhât đến hoạt động kinh doanh vàdoanh thu cùa doanh nghiệp Có rất nhiều định nghĩa về LLBII điên hình như địnhnghía sau

LLBH bao gom nhừng người tham gia trực tiếp vào quá trình bán hàng cùa doanhnghiệp LLBH là lực lượng chù yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng cùadoanh nghiệp, là cầu nối cơ bân giữa doanh nghiệp và khách hàng (Le Quân, Hoàng

Văn Hái (2010), Quàn trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà

Nội)

LLBH là lực lượng chú yếu thực hiện các kế hoạch và mục tiêu bán hàng cùadoanh nghiệp, là cầu noi cơ bàn giừa doanh nghiệp và khách hàng (Phạm Vũ Luận

(2004), Quán trị doanh nghiệp thương mại, NXB Thống kê, Hà Nội)

LLBII là người trực tiếp tham gia vào quá trình bán sàn phâm hoặc dịch vụ cho

khách hàng (Le Đăng Lãng (2009), Kỹ nãng và CỊuán trị hán hàng, NXB Thống Ke,

Hà Nội)

LLBH của công ty bao gồm tất cà những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến

hoạt động bán hàng (James M Comer (2002), Quan trị bán hàng, NXB Thống kê, Hà

Nội)

Như vậy, LLBH có thề được hiều là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợpđông thương mại của doanh nghiệp LLBH không những là phương tiện đê tiêu thụ sànphâm mà còn là yếu tố quan trong trong việc thực hiện chính sách thương mại củadoanh nghiệp Việc tồn tại và phát triền cua LLBH gắn liền với hoạt động và phát triêncùa một doanh nghiệp

Nhiệm vụ cơ bán của LLBH là một bộ phận sẽ tiếp xúc thường xuyên và trực tiếpvới khách hàng, dại diện cho doanh nghiệp thỏa màn các nhu cầu cúa khách hàng Lựclượng bán là bộ phận gây dựng và duy trì hình ánh đại diện của doanh nghiệp Thêm đó,LLBH trực tiếp kinh doanh và thực hiện mực tiêu kinh doanh, các chỉ tiêu kinh tế, tàichính cho doanh nghiệp Và LLBII là ăng ten thu thập thông tin từ phía khách hàng mộtcách nhanh chóng và chính xác nhất

LLBH thực hiện các chức năng điển hình là tham gia trực tiếp vào hoạt độngnghiên cứu và phát triến khách hàng và thị trường, thu thập thông tin cúa đối thủ cạnhtranh Ngoài ra, LLBH thực hiện truyền đạt thông tin và là cầu nối quan trọng giừadoanh nghiệp và khách hảng thông qua hoạt động chào hàng và bán hàng LLBH cònthực hiện hoạt động giao tiếp với khách hàng đê gây ấn tượng và tạo dựng hình ảnh cùadoanh nghiệp khi cung cấp dịch vụ của công ty cho khách hàng

Hơn nữa, LLBH SC là công cụ thu thập thông tin và phan hồi về doanh nghiệp, cập nhậtliên tục nhừng diễn biến thị trường, khá năng cạnh tranh, những thay đối ngắn hạn vềnhu cầu của khách hàng qua đó góp phần vào nhùng quyết định đúng đắn của kháchhàng Bên cạnh đó, LLBH còn tham gia vào hoạt động điều phối tiêu thụ trong các tình

thế đột biến của thị trường thông qua việc phân công nhiệm vụ cho nhân viên bán hàng,tăng giảm mức dự trữ, thay dói dơn hàng cho khách hàng.

LLBII của doanh nghiệp có thê phân loại thành 3 loại bao gồm LLBII biên chếcủa doanh nghiệp, các đại lý, đại diện, cộng tác vicn bán hàng không thuộc bicn chc cùadoanh nghiệp

LLBH thuộc biên chế cùa doanh nghiệp là LLBH chịu trách nhiêm trực tiếp đếnhoạt động bán hàng của doanh nghiệp LLBH này có thế được phân tách thành LLBHtại doanh nghiệp và LLBH tại địa bàn LLBH tại doanh nghiệp thường tập trung làmviệc tại vãn phòng và liên hệ với khách hàng gián tiếp thông qua các phương tiện liênlạc hiện đại như điện thoại, intermet, fax và rất hiếm khi gặp gờ trực tiếp với kháchhàng Trong các doanh nghiệp không có mạng lưới bán hàng trải theo khu vực địa lý thìLLBH tại doanh nghiệp SC được coi là LLBH chính Tuy nhiên đối với doanh nghiệp

có mạng lưới LLBH trái rộng các thị trường thì LLBH này đóng vai trò là nhừng người

hồ trợ bán hàng cho LLBH bêr ngoài doanh nghiệp, xúc tiến quá trình bán hàng haythực hiện các hoạt dộng theo sau bán hàng như theo dõi đơn hàng, kiềm soát dự trừ, tồnkho bán hàng, giới thiệu sàn phẩm thay thế và các hoạt động thương mại điện tử LLBHtại địa bàn là r.gười trực tiếp bán hàng của doanh nghiệp đến tận tay khách hàng vàcung cấp cho khách hàng những dịch vụ thông qua các cuộc trao đôi trực tiếp tại các địabàn Họ cũng là người trực tiếp thu thập thông tin, cung ứng dịch vụ, giài quyết cácvướng mắc cùa khách hàng Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt ngày nay, phần lớncác doanh nghiệp đều có LLBH tại địa bàn Nơi làm việc LLBH tại địa bàn khác vớiLLBH tại doanh nghiệp, họ làm việc ngay tại nơi phát sinh giao dịch với khách hànghay nói cách khác là tại địa bàn hoạt động của doanh nghiệp, nơi mà tập trung mộtnhóm khách hàng đủ lớn cua doanh nghiệp LLBII tại địa bàn là người tiếp xúc trực tiếpvới khách hàng vì vậy việc quàn lý lực lượng này quyết định rất lớn đen hình anh và kếtqua bán hàng cua doanh nghiệp

LLBH không thuộc biên chế cũa doanh nghiệp gồm đại lý bán hàng và cộng tácviên Đại lý bán hàng là nhừng thế nhân hay pháp nhân thực hiện một hay nhiều hành vi

có liên quan đến hoạt động bán hàng theo sự ủy thác của doanh nghiệp (người ủy thác)trên cơ sở một hợp dồng dại lý (PGS TS Lê Quân, PGS.TS Hoàng Văn Hài (2010),

Quàn trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Kê, Hà Nội).

Hau het các đại lý bán hàng hiện tại đều là đại lý theo hợp đồng đại diện bán hàngcho một hay nhiều doanh nghiệp trong một vùng lành thô nhất định hoạt động độc lập

và được hưởng hoa hồng đại lý Đại lý bán hàng đều mang một vài nét đặc trưng nhưsau

Thứ nhất, hoa hông, chi phí, doanh so liên quan mật thiết với nhau vì vậy các

doanh nghiệp không đủ chi phí trang trãi những khoản phí co định cho LLBH sẽ phải sửdụng đại lý bán hàng

Thứ hai, đại lý bán hàng sẽ cung cấp một LLBH thường xuyên và ôn định trong

toàn bộ khu vực, dam bào phục vụ khách hàng một cách nhanh chóng Đại lý bán hàng

sẽ đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp khi không mat quá nhiều thời gian cho việc xâmnhập thị (rường

Thứ ba, các đại lý bán hàng sè kinh doanh nhừng mặt hàng giống nhau và cạnh

tranh trực tiếp với nhau, nỏ sẽ đem lại lợi thế rất lớn khi doanh nghiệp đang xâm nhậpthị trường với một ngành hàng hạn hẹp với một mức chi phí không dư dà

Cộng tác vicn là nhừng người có thỏa thuận với doanh nghiệp đe bán hàng chodoanh nghiệp trên thị trường Lực lượng này không thuộc quân so nhân viên bán hàngcùa doanh nghiệp và hưởng lương từ hoa hồng hoặc chiết khẩu khi bán hàng

Một vài chức danh của LLBH có thề được liệt kê bao gồm

Giám đốc bán hàng là ngươi chịu trách nhiệm cao nhất về việc đàm bào doanh thucho doanh nghiệp, chịu sự quàn lý trực tiếp của chủ doanh nghiệp

Giám đốc chi nhánh là người chịu trách nhiệm về sử dụng, quản lý, bào toàn vàphát triên nguồn von, tài sản của doanh nghiệp tại chi nhánh Là người sẽ trực tiếp chịutrách nhiệm về các hoạt động bán hàng cua doanh nghiệp tại khu vực thị trường nhấtđịnh và quàn lý đội ngũ LLBH của doanh nghiệp tại chi nhánh đó

Trưởng kênh bán hàng là những người phụ trách kênh bán hàng bao gồm trươngkênh bán le, trương kẻnh đại lý, trương kẻnh bán buỏn, trương kẽnh siêu thị Họ cótrách nhiệm xây dựng kế hoạch, tồ chức triển khai, kiềm soát hoạt động bán hàng cuakcnh mình phụ trách

Cửa hảng trưởng người chịu trách nhiệm toàn bộ hoạt động mua bán, quản lý

nhân vicn, doanh thu cua doanh nghiệp tại cừa hàng doanh nghiệp giao cho.

Giám sát bán hàng quàn lý các diêm bán hàng thuộc kênh phoi của mình quàn lý,thu thập thông tin về đối thù cạnh tranh, khách hàng thuộc khu vực phụ trách

Nhân viên bán hàng là người trực tiếp thực hiện nghiệp vụ bán hàng, là người tiếpxúc trực tiếp với khách hàng thông qua các trao đổi giao dịch với khách hàng

Nhân viên phát triên thị trường, tiêp thị là người giới thiệu sản plìâm của doanhnghiệp tới khách hàng hay xúc tiến tiếp cận thị trường của một sân phẩm mới

Ị 1.3 Khái niệm quản trị lực tượng bủn hàng

Quản trị LLBH là các biện pháp sử dụng tác động đến các cá nhân tham gia vàoLLBH cua doanh nghiệp đề họ nồ lực, nhiệt tình, hoàn thành các công việc được giao

(Lê Quân, Hoàng Ván Hài (2010), Quán trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại NXB

Thống Kê, Hà Nội)

Quàn trị LLBH là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kicm tra các hoạt độngcũa LLBH Bao gồm thiết kê chiến lược và câu trúc LLBH, tuyên dụng, chọn lọc, huẩnluyện, kích thích, giám sát, đánh giá nhân viên bán hàng cùa công ty (TS An Thị

Thanh Nhàn (2009), Quân trị bán lẻ, NXB Thống Kê, Hà Nội).

Qua đây có the hiểu quàn trị LLBH là việc thực hiện các tác động đến LLBHthông qua việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiêm tra kiêm soát LLBII nhàm tạo

ra sự nhiệt tình, nỗ lực thực hiện các mục tiêu bán hàng đã đặt ra

Mục ticu cùa quàn trị LLBH bao gồm hai mục tiêu chính đó là nhùng mục ticuhướng vào con người đề đạt được những mục tiêu về bán hàng thì cần phải có mộtLLBH có chất lượng cao, năng động và nhiệt tình theo đuối mục tiêu cùa họ Đẻ cóđược đội ngù bán hàng như vậy cần phải có một cách quàn lý LLBH một cách đúngđan Những mục tiêu vê doanh so hay lợi nhuận là mục tiêu được thê hiện bang các con

số dược báo cáo Đẻ dạt dược các con số như mong dợi thì việc diều tiết phối hợp cácmục tiêu nhân viên và quản lý bán hàng một cách nhuần nhuyễn, chi tiêu đó là sự kếthợp cùa tất cả năng lực của cả đội ngũ LLBH

/ 1.4 Khải niệm tô chức lực lượng hán hàng

Tổ chức LLBH là công tác thực hiện các tác động đến LLBH thông qua việc xâydựng quy mô LLBH, xác định định mức bán hàng, tuyên dụng và huấn LLBH và tạo

động lực cho LLBH nhằm tối ưu hóa các mục tiêu bán hàng dã đặt ra Tồ chức LLBH làviệc xây dựng một LLBH có sức cạnh tranh tốt nhất nhưng vẫn phù hợp với điều kiệnthực tế của doanh nghiệp Trong đó việc tô chức LLBH sè phải đáp ứng được các điềukiện của thị trường về khách hàng, đoi thủ cạnh tranh

Tồ chức LLBH giúp cho việc xây dựng, kiếm soát và động vicn LLBH một cáchhợp lý, kịp thời và hiệu qua Tồ chức tốt LLBH là một nhân tố quan trọng nâng cao khànăng cạnh tranh bền vừng cùa doanh nghiệp

1.2 Mô hình to chức lực luông bán hàng

Trên cơ sở các mục tiêu được xác định dành cho LLBH, mồi doanh nghiệp sẽ xácđịnh và tiến hành xây dựng một mô hình tô chức LLBH phù hợp với tình hình thực tếcủa doanh nghiệp nham đạt được các mục tiêu đà đề ra Tùy vào tính chất của từng sánphẩm hoặc định hướng bán hàng cùa công ty mà người ta có thê tô chức lực lượng bánhàng theo các mô hình bao gồm mô hình tố chức lực lượng bán hàng theo khu vực địa

lý, theo khách hàng, theo sàn phấm, ngành hàng và mô hình tồ chức lực lượng bán hànghồn hợp

Mô hình lồ chức LLBH theo khu vực địa lý là mô hình có cơ cấu LLBH phân theovùng lãnh thô, mồi chi nhánh cùa LLBH là một vùng địa lý ricng biệt được phân chia rỏràng Đây là mô hình được sử dụng khá rộng rãi và với mô hình này, giám đốc khu vực

sẽ chịu trách nhiệm kinh doanh tất cả các sàn phâm cùa công ty dã giao cho vùng dịa lýnày Trong dó, nhân viên lo liệu việc chào bán toàn bộ mặt hàng sàn phẩm hay dịch vụcùa công ty với tất cà khách trong khu vực đó Nó xác định rỏ rệt phân việc của nhânviên bán, và do chi có một nhân viên bán hàng trong khu vực đó nen họ SC là ngườihường trọn lời khen hay chịu trách nhiệm mọi phiền trách đoi với doanh số khu vực cấutrúc theo lãnh thô cũng làm tăng ước muốn xây dựng mối quan hộ làm ăn trong miềncùa người bán, điều mà đồi lại se khiến làm tăng hiệu quá bán hàng Do mồi nhân viênbán đi lại chi trong một khu vực địa lý nhất định, nên phí tốn đi lại cũng không cao

Mô hình tồ chức LLBH theo sàn phâm, ngành hàng là mô hình dựa vào dặc diêmtính chất hàng hóa và dịch vụ đề phân chia lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàngđược chia thành nhiều chi nhánh, mỗi chi nhánh sẽ phụ trách 1 dòng sàn phẩm Trong

mô hình này, giám đốc bán hàng có toàn quyền quyết định bán cho ai, bán như thế nào

và bán những sản phẩm gì cho toàn bộ thị trường mà không phân biệt vùng địa lý Tuynhiên, cấu trúc theo sán phấm có thể dẫn đến nhừng khó khăn nêu như một khách hànglớn lại đang mua nhiêu sản phâm khác nhau cùa công ty.

Mô hình tồ chức LLBH theo khách hàng là mô hình phân chia LLBH thành nhiềuchi nhánh và mồi chi nhánh sẽ phụ trách một nhóm khách hàng có cùng đặc điềm vàtính chất như nhau Là một sự tố chức lực lượng bán qua dó nhân viên bán chuyên tráchviệc chào bán chì với những khách hàng hay các ngành công nghiệp nào đó Ví dụnhóm phục vụ khách hàng VIP, nhóm phục vụ khách hàng công ty, nhóm phục vụkhách hàng mua lẻ Người ta dựa vào thói quen mua sắm, giới tính, thu nhập đê phânchia lực lượng bán hàng Đây là loại cấu trúc lực lượng ngày càng có nhiều công ty sứdụng Việc tồ chức lực lượng bán xoay quanh khách hàng có thê giúp công ty trở nênchuyên chú hơn đền khách hàng và xây dựng mối quan hệ gần gũi hơn với những kháchquan trọng

Mô hình tô chức LLBII hồn hợp là mô hình có sự kết hợp giao thoa giữa cả ba môhình trên Mô hình này được áp dụng phổ biến trong các doanh r.ghiệp hiện tại khi họkinh doanh rất nhiều mặt hàng trên các vùng địa lý khác nhau với các đối tượng kháchhàng khác nhau

1.3 Tồ chức lực I uọng bán hàng

1.3.1 Xác định quy mô và định ỉn ức ỉực lượng hán hàng

ỉ.3 ỉ Ị Xác định quy mô lực lượng bán hàng

Quy mô LLBH là tồng số nhân sự phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp để đápứng hoạt động bán hàng diễn ra một cách hiệu quà cao nhất

Xác định quy mô LLBH là hoạt dộng nhằm xác dinh số lượng, chất lượng, thờidiêm nhân sự cần thiết cho LLBII Ilay hiêu một cách đơn giàn thì quy mô LLBH là sốlượng nhân sự của LLBH phù hợp với ycu cầu cùa công ty ờ thời đicm hiện tại, đe hoạtđộng bán hàng có the diễn ra một cách hiệu quà nhất

Xác định quy mô LLBH là hoạt động nhằm xác định nhu cầu bao gồm số lượng,chất lượng, thời điểm đối với nhân sự cần thiết cho LLBH Việc xác định quy môLLBH ảnh hưởng rất lớn đến két quả và chi phí bán hàng của doanh nghiệp Quy môLLBI I được xác định theo chu kì kinh doanh của doanh nghiệp theo năm, theo quý,

theo sự kiện, chương trình bán hàng

Các căn cứ đưa ra đề xác định quy mô LLBH của doanh nghiệp dựa theo thứ nhất,mục ticu doanh so chì đạt được khi đàm bào đù số lượng và chất lượng cùa LLBH bời

nó doanh số tỳ lệ thuận với nhau Thứ hai, muốn đạt được mục tiêu phát triên thị trườngthì doanh nghiệp cần phải tuyên dụng thêm LLBH, mục tiêu phát triển thị trường càngcao dòi hỏi doanh nghiệp càng phái tăng định biên LLBH Thứ ba, nhân viên mà mộtquân lí có thề phụ trách tối đa hay số thị trường mà một quàn lí có thê phụ trách được,

nó cho phép định biên chức danh quàn lí bán hàng Thử tư, mục tiêu năng suất lao độnghay hạn ngạch cho một nhân viên bán hàng nó sè được đặt ra phù hợp với từng nhânvicn của LLBH bao gồm các chi ticu vc KPI, số lượng khách, số hợp đồng, số sàn phẩmphụ trách

Phương pháp chu yếu được sứ dụng đề xác định quy mô LLBH là dựa trên địnhmức lao động cấn hoàn hành ở từng vị trí công tác Đối với các LLBII tại cừa hàng bán

lẻ co định thì việc xác định so lượng LLBH dựa vào định nức doanh thu và cách thức tôchức lao động ( so giờ làm việc mỗi ca, số lao động tại cửa hàng, giờ mờ cửa, khốilượng công việc ) Đối với các siêu thị, hoặc cơ sờ bán lẽ có sử dụng việc tính tiềnbằng công cụ hiện đại, số lượng LLBH sẽ phụ thuộc vào diện tích công nghệ phòng bán,mật độ dòng khách hàng, quy mô mặt hàng, lượng hàng mua của khách hàng, thời giantrung bình thực hiện một giao dịch thanh toán Đối với LLBH lưu dộng định mức quy

mô LLBH sẽ được xác định thông qua khối lượng công việc/ số lượng khách Cụ thếđầu tiên là phân nhóm khách hàng theo các chi tiêu về múc độ quan hộ, quy mô muahàng Sau đó xác định tông so khách hàng tiếp cận, xác định tần suất chào hàng/ viếngthăm cùa khách hàng, xác định định mức công việc của mỗi NVBII và cuối cùng là xácđịnh số nhân viên cần thiết = Tống số lằn chào hàngtrong kỳ/ số lần chào hàng

Ngoài ra một so doanh nghiệp còn xác định quy mô LLBH dựa trên quỹ lương,diện tích công nghệ, yêu cầu mang tính chất tạm thời mùa vụ kinh doanh

1.3.1.2 Xác định định mức lực lượng bán hàng

Định mức (hạn ngạch) LLBH là mức doanh thu được doanh nghiệp yêu cầu đốivới một cá nhân hoặc bộ phận thực hiện hoạt động bán hàng phải hoàn thành trong mộtkhoảng thời gian xác định

Xác định các định mức của LLBH nhằm mục đích là kiêm soát hoạt động cùaLLBH, hoàn thành mục tiêu và khích lệ LLBH và đánh giá năng suất và hiệu quà làmviệc cua LLBH.

Thông thường, doanh nghiệp thường có một số dịnh mức bán hàng bao gồm hạnngạch trcn cơ sờ kết quá, hạn ngạch về tài chính, hạn ngạch trên cơ sờ hành vi ứng xử.Trong đó, hạn ngạch trên cơ sở kết quà dựa vào khối lượng hàng giao cho bộ phận nhấtđịnh và số lượng khách hàng do LLBH tập trung vào giừ và thu nhận khách hàng Cáchạn ngạch về tài chính bao gôm các chi tiêu vê lợi nhuận khu vực tính theo cơ sở lợinhuận ròng, ti lệ doanh lợi trên tài sán sứ dụng hoặc thu nhập còn lại của khu vực xácđịnh, tông lãi gộp là lợi nhuận khi phá vờ các khó khăn về tính toán lợi nhuận khu vực

và chi phí được giới hạn về mức ngân sách mà người bán hàng không được vượt qua.Hạn ngạch trên cơ sở hành vi ứng xử hay là hạn ngạch hoạt động xác định dựa trên cáchquy định nhũng hành vi mà nhân viên bán hàng phải thực hiện khi bán hàng như số lằntiếp xúc với khách hàng trong ngày, số lần gọi chào hàng trong ngày, số lần trưng bàybán lẻ, số lần gặp các nhà bán buôn

1.3.2 Tuyến dụng lực lượng bủn hàng

1.3.2 Ị Vai trò tuyên dụng lực lượng bản hàng

Việc tuyển chọn LLBH làm việc cỏ hiệu suất sè quyết định sự thành công củaLLBH và kết quà hoạt động cùa doanh nghiệp Tuyển dụng bán hàng cẩn thận giúp chodoanh nghiệp ticu thụ được nhiều hàng hoá hơn, tăng doanh số bán hàng, tăng lợi nhuận

do LLBII giỏi và tích cực mang lại cho doanh nghiệp Ngoài ra việc tuyền dụng LLBH

kỹ lượng sồ giúp doanh nghiệp có được nguồn nhân lực giói, làm việc có hiệu quá, tiếtkiệm được chi phí đào tạo và tuyển dụng không phai tuyến lại và đào tạo người mới li

ôn tục

1.3.2.2 Tiều chuẩn tuyến dụng lực lượng bản hàng

Tùy theo các chức danh và chính sách tuyến dụng của doanh nghiệp mà các vị trítuyển dụng sè có nhưng tiêu chí đề đánh giá lựa chọn nhân viên bán hàng phù hợp.Trong đó có một vài ticu chí cơ bàn đó là trình độ chuycn môn được đánh giá dựa trêntrình độ học vấn, các hiẫu biết vẽ pháp luật, tâm lý, kiến thức về thị trường, sàn phẩm,đối thủ cạnh tranh mà doanh nghiệp kinh doanh Cùng với đó là kỹ năng bao gồm khả

năng giao tiếp, kỹ năng bán hàng, kỹ năng sừ dụng công cụ bán hàng, thích ứng nhanhvới tình huống giao tiếp trong quá trình bán hàng Phẩm chất có thái dộ hòa nhã, lịch sựtrong giao tiếp, trung thực, kiên trì, sáng tạo, có trách nhiệm với công việc Thêm nừa là

có sức khóe và ngoại hình phù hợp

Tùy theo chính sách tuycn dụng cùa mồi doanh nghiệp mà mỗi vị trí khác nhau sẽ

có những tiêu chuân tuyên dụng khác nhau Thông thường mồi vị trí sè có các tiêuchuẩn cụ thể

Tiêu chuẩn công việc giám đốc bán hàng đà lốt nghiệp đại học quàn trị kinhdoanh/markcting, có ít nhất hai năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương Đọc hicu và giaotiếp tiếng Anh, khà năng thiết lập chiến lược, mục tiêu

Tiêu chuẩn công việc trường kênh bán hàng đà tốt nghiệp đại học quản trị kinhdoanh/marketing, có ít nhất một năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương Đọc hiều vàgiao tiếp thông thạo bằng tiếng ngoại ngừ, sư dụng máy vi tính thành thạo

Ticu chuấn công việc giám sát bán hàng đà tốt nghiệp cao đẳng quán trị kinhdoanh, marketing, kinh tế trờ lên; có ít nhất hai năm kinh nghiệm bán hàng, khả năngquan lý, giám sát kiêm tra công việc, tin học văn phòng, tiếng anh giao tiếp

Tiêu chuấn nhân viên bán hàng đã tốt nghiệp tối thiều trung học phô thông, yêuthích bán hàng, có áp lực kiếm tiền mưu sinh, hiêu biết về sản phâm, lình vực kinhdoanh, ngoại ngữ trình dộ giao tiếp

Tiêu chuẩn với nhân viên phát triển thị trường yêu thích nghề nghiệp tiếp thị, có

áp lực kiếm tiền, am hiểu sân phâm và thị trường, có kỹ năng giao tiếp tốt, có khà năngthuyết phục, ngoại ngũ trình độ giao tiếp

1.3.2.3 Quy trình ỉ uyên dụng ỉ ực lượng bán hàng

Quy trình tuyển dụng LLBH bao gồm 5 bước giống như quy trinh tuyển dụngnhân lực cho công ty

Xác định nhu cầu tuyền dụng nhân lực

So* đồ 1.1 Quy trình tuyến dụng nhân lực cua doanh nghiệp

Nguồn : Hoang Văn Hai & Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quan trị nhân

lực, NXB Thống Kê, Hà Nội

Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực cho LLBH

Xác định nhu cầu tuyên dụng là quản lý xem xét cân phải có bao nhiêu nhân viêntrong LLBH đê đàm bào mục tiêu, chiến lược kế hoạch marketing và bán hàng từ đókiểm tra nguồn lực hiện có trong doanh nghiệp, nguồn lực cần bồ sung đê dự đoán vàxác định nhu cầu tuyển dụng LLBH cho doanh nghiệp Phòng kinh doanh sỗ là bộ phậnnhận dạng nhu cầu tuyên dụng nhân sự cùa LLBH thông qua một vài căn cứ như phântích mục tiêu cùa doanh nghiệp, kế hoạch bán hàng, tình hình phát triên thị trường, kênhbán hàng, định biên nhân sự của doanh nghiệp

Đề xác định nhu cầu tuyển dụng LLBH có thể sử dụng các phương pháp

Phương pháp 1: Phân tích tỳ lệ hiệu suất, nghĩa là dự đoán nhu cầu nhân lực dựa

và tý lệ giữa yếu tố kểt quá và nguồn lực cằn đô thực hiện kết quả đó

Phương pháp 2: Phân tích khuynh hướng nhân lực nghía là nghicn cứu khuynhhướng nhu cầu về nhân viên bán hàng trong các năm trước đề dự đoán nhu cầu LLBHcần có trong tương lai

Phương pháp 3: Phân tích quy mô bán hàng đề xác định số lượng LLBI1 cầntuyển Dựa vào các bước thiết lập quy mô của LLBH để xác định số lượng LLBH

Bước 3: Tuyên mộ nhân lực cho LLBH

Tuyên mộ là quá trình thu hút nhừng người xin việc có trình độ từ lực lượng laođộng xà hội và lực lượng lao động bôn trong doanh nghiệp Mọi doanh nghiệp phải cóđầy đu khà năng đề thu hút đu số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mụctiêu cùa mình Quá trình tuyên mộ sẽ ành hường lớn đen hiệu quà của quá trinh tuyểnchọn Bời có thế người lao dộng có trình dộ cao nhưng họ không được tuyển chọn vi họkhông được biết các thông tin tuyên mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc.Chat lượng của quá trình lựa chọn sẽ klìông đạt được như các yêu cầu mong muốn hayhiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin viộc bàng hoặc ít hơn số nhu cầu cằntuyển chọn Thực hiện tuyền mộ nhân lực được thực hiện thông qua việc xác địnhnguồn tuyến dụng nhân lực, lựa chọn phương pháp tiếp cận nguồn tuyên dụng, thu hútứng viên và ra các thông báo tuyền dụng

Đối với nguồn tuyên mộ từ bên trong doanh nghiệp có thê sừ dụng các phươngpháp bao gồm thứ nhất, phương pháp thu hút thông qua bàn thông báo tuyên mộ, đây làbàn thông báo về các vị trí công việc cân tuyên người Bán thông báo này được gửi đếntất cả các nhân vicn trong tồ chức Thứ hai, phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệucủa cán bộ, công nhân viên trong tô chức Qua kcnh thông tin này chúng ta có the pháthiện được nhùng người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thê

và nhanh Thứ 3, phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong "Danh mục các kỹnăng", mà các tồ chức thường lặp về tửng cá nhãn người lao động, lưu trừ trong phầnmềm nhăn sự của các doanh nghiệp

Đoi với nguồn tuycn mộ từ ben ngoài chúng ta có the áp dụng các phương phápthu hút là phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cân bộ trong tô chức Hoặcphương pháp thu hút nguồn tuyền mộ qua quàng cáo trcn các phương tiện truyền thôngnhư trên các kênh của các đài truyền hình, đài phát thanh, internet, trên các báo, tạp chí

và các ấn phẩm khác Hoặc phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâmmôi giới và giới thiệu việc làm Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ởnước ta nhất là đối với các doanh nghiệp hay tồ chức không có bộ phận chuyên trách vềquàn trị nhân lực Hoặc phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc

làm Phương pháp thu hút này cho phép các ứng vicn được tiếp xúc trực tiếp với nhiềunhà tuyên dụng, mờ ra khà năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn Hoặc phươngpháp thu hút các ứng viên thông qua việc cừ cán bộ cùa phòng nhân sự tới tuyền mộtrực tiếp tại các trường đại học, cao đăng.

Bước 4: Tuyền chọn nhân lực cho LLBH

Quá trình tuycn chọn nhân lực cho LLBH là quá trình đánh giá các ứng vicn theonhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu câu cũa công việc, đê tìm được nhừng ngườiphù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đà thu hút được trong quá trìnhtuyên mộ

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhàm giúp cho các nhà quàn lý bán hàngđưa ra được các quyết định tuyên dụng một cách đúng đan nhât Quyết định tuyển chọn

có ý nghía rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh, bới vì quá trình tuyển chọn tốt

sẽ giúp cho các :ổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triểncũa doanh nghiệp trong tương lai Tuyên chọn tốt cũng sẽ giúp cho tô chức giâm đượccác chi phí do phải tuyên chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi rotrong quá trình thực hiện các công việc Quá trình tuyên chọn được thực hiện đâu tiên,thu nhận và xử lý hồ sơ phòng hành chính nhân sự sè là bộ phận tiếp nhận các hồ sơ củaứng viên và tiến hành sơ loại xứ lý hồ sơ trên cơ sơ tính hợp lệ cua hồ sơ và tiẽu chuẩn

về trình độ cua ứng viên Thứ hai, sơ tuyển tương đối quan trọng đối với LLBH Sơtuyển LLBH về ngoại hình vì là bộ mặt cũa công ty nôn ycu cầu về sức khỏe cũng nhưngoại hình cùa LLBH là tương đối khăt khe Sau đó là việc sơ tuyên hồ sơ thông quacác tiêu chuân tuyên dụng cho từng vị trí Tùy theo các chức danh và chính sách tuyểndụng cùa doanh nghiệp mà các vị trí tuyên dụng sẽ có nhừng tiêu chí đê đánh giá lựachọn nhân viên bán hàng phù hợp Thứ ba, thi tuyền sè giúp cho doanh nghiệp lựa chọnđược nhùng ứng viên có được các kiến thức kỹ năng cơ bàn của LLBH ví dụ về kiếnthức chuyên môn, kỳ năng xử lý tình huống lý thuyết, EQ, 1Q Trong bước này có thêcàc ứng viên sẽ trài qua nhiều bài test trắc nghiêm qua nhiều vòng đê lựa chọn các ứngviên xứng đáng với chức danh cúa LLBH đề tiếp tục tiến vào vòng phong vấn Thứ lư,phóng vấn là bước hết sức quan trọng nhằm đánh giá một cách toàn diện và khách quan

nhất đê tìm ra được ứng viên tôt nhất cho LLBH Phỏng vấn ứng viên sè giúp cho nhàquán trị tìm ra được ứng viên có đầy đủ kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật đáp ứng phù hợpnhât với vị trí cũa LLBII Thông qua quá trình phỏng vân nhà tuyên dụng sồ tìm kiếmứng viên có to chất cũa một nhân viên bán hàng giỏi cần tuyên là nhiệt tình, kiên nhẫn,

tự tin, sáng tạo, thích thử thách, nhạy cảm, trung thực, linh hoạt khi mà bước thi tuyên

Hội nhập nhân viên mới vảo LLBH cua công ty là bước quan trọng giúp đánh giákhà năng thích nghi, chịu áp lực và định hướng phát triển cho nhân viên mới và nhanhchóng có the tiến hành nhiệm vụ công việc được giao, không gây quá nhiều xáo trộncho LLBH hiện tại cùa doanh nghiệp

Bước 6 : Đánh giá tuyên dụng nhân lực cho LLBH

Là việc do lượng kết quả thực hiện tuyển dụng LLBH so với những mục tiêu đãđặt ra ban đầu và từ đó có những điều chình phù hợp nhất với lan tuyên dụng nhấn sựcho LLBH sau Đây cũng là một trong các bước quan trọng nhàm nhìn nhận một cáchkhách quan về thực trạng tuycn dụng LLBH Tuy nhiên thì hầu hết các doanh nghiệp lạirất ít khi quan tâm đến việc đánh giá tuyến dụng này Việc này, có ành hưởng lớn đếnkết quả công tác tuyền dụng LLBH và gây làng phí cho doanh nghiệp

1.3.3 Huấn luyện lực lượng hán hàng

1.3.3.1 Vai trò của huấn luyện lực lượng hán hàng

Đối với LLBH thì việc huấn luyện LLBH sẽ nâng cao năng lực, trình độ củaLLBH từ đó sè thực hiện công việc được giao tốt hơn, tăng doanh số và tăng được thunhập cho bàn thân nhân viên cua LLBH

Đối với doanh nghiệp thì huấn luyện LLBH góp phần vào việc tăng sức cạnh

tranh bền vừng và tăng tổng mức doanh thu cho doanh nghiệp.

Đối với xă hội thì huấn luyện LLBH là đã đóng góp một phần vào việc nâng caotrình độ dân trí, giảm thất nghiệp và cải thiện được mức sống và thu nhập

1.3.3.2 Nội dung huấn luyện lực lượng hán hàng

Một chương trình huấn luyện bán hàng có thề được thiết kế đố tăng cường kiếnthức và kỹ năng của nhân vicn trong việc áp dụng kiến thức đó ở phạm vi chung hoặc ởvài phạm vi rất chuyên môn Việc huấn luyện bán hàng bao gồm các nội dung cơ bản vềviệc tăng cường kiến thức và kỹ năng bán hàng cho nhân viên bán hàng Huấn luyện vềkiến thức chính là việc tâng cường cho nhân viên bán hàng các kiến thức cơ băn trong 5lĩnh vực doanh nghiệp, sân phâm, quá trình bán hàng, khách hàng, thị trường Khốilượng kiến thức mà nhân viên bán hàng cần phải tiếp nhận sc phụ thuộc rất lớn vào đặctính cùa doanh nghiệp và trình độ kỳ thuật sàn xuất kinh doanh

Thứ nhất, huấn luyện kiến thức về doanh nghiệp bao gồm quá trinh hình thành vàphát triền của doanh nghiệp, các thủ tục hành chính, nội quy quy định của doanhnghiệp, các hoạt động chính các kiến thức này sê được cung cấp thông qua các vănbàn, lải liệu cùa lừng doanh nghiệp

Thứ hai, huấn luyện kiến thức về sàn phẩm là một phần kiến thức hết sức quantrọng đoi với từng nhân vicn bán hàng Tất cà những nhận vicn bán hàng đều phải đượchuấn luyện một cách kỹ lượng nhất về kiến thức sán phẩm Chương trình huấn luyện sẽcung cấp cho nhân viên đầy đủ các kiến thức về đặc trưng kỳ thuật, ticu chuẩn sảnphâm, yêu cầu sản phâm cho từng loại khách hàng, diêm mạnh, diêm yếu, khã năngcạnh tranh,cách sử dụng cùa tắt cà các mặt hàng cua doanh nghiệp mình

Thử ba, huấn luyện kiến thức về quá trình bán hàng cho nhân viên chính là việccung cấp và tăng cường cho nhân vicn bán hàng những kiến thức về xác định mục tiêubán hàng, ké hoạch bán hàng, kiểm soát quá trinh bán hàng

Thứ tư, huấn luyện kiến thức về khách hàng chính là cung cấp cho nhân viên bánhàng một cách tường tận khách hàng bao gồm đặc tính, đặc diêm, khà năng thu nhập,kha năng chi trả, nhân tố ánh hường quyết định mua hàng cùa khách hàng đê từ đó cácnhân viên bán hàng có thê vặn dụng các kỹ năng bán hàng vào quá trinh bán hàng chotừng nhóm khách hàng riêng biệt

Thứ năm, việc huấn luyện kiến thức về thị trường cung cấp cho nhân viên bánhàng nhừng kiến thức cơ bân về thị trường cùa doanh nghiệp bao gồm các thông tin vềđối thủ cạnh tranh, nhóm thị trường mục tiêu, điều kiện kinh tế phát triển, khoa họccông nghệ và xu hướng phát triền cùa thị trường đó Phần kiến thức này sỗ giúp chonhân vicn định hướng một cách tốt nhất kế hoạch bán và định hướng bán hàng.

Huấn luyện kỳ năng bán hàng và kỳ năng quản trị bán hàng là việc thực hiệnchương trình huân luyện nhân viên bán hàng theo ba lĩnh vực chính huấn luyện các kỹthuật bán hàng, quản lý thời gian và khu vực, giao tiếp và lên kế hoạch bán hàng

13.3.3 Các phương pháp huấn luyện

Huấn luyện LLBH tại nơi là hình thức huấn luyện tại hiện trường hay huấn luyện

có người hường dần và huấn luycn giới hạn kèm cặp Theo hình thức huấn luyện nàythường là một nhà quàn trị bán hàng sẽ kèm cặp trực tiếp một hoặc một vài nhân viênbán hàng Tuy nhiên, để đạt được hiệu quá huấn luyện cao, trong quá trình thực hiện sẽcân phài cá thê hóa đê phù hợp với khà năng và trình độ của mồi nhân viên bán hàng.Nhiêu chuyên gia cho rang đó là hình thức chung nhất, phô biến rộng rãi nhất và thiếtthực nhất đê đảo tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cân thiết cho việc thựchiện công việc.Việc đào tạo thường xuyên do các nhân vicn lành nghề và các giang viênhướng dần thực hiện

Kèm cặp hướng dẫn tại chồ là hình thức phô biến nhất trong hình thức huấn luyệntại hiện trường Cách thức tồ chức đơn giàn nhất đe cho học vicn quan sát, ghi nhớ, họctập và làm theo người hướng dần Thường được áp dụng đế đào tạo nhân viên bán hànghoặc dào tạo các trợ lý giám đốc thành các quán trị gia cấp cao cùa doanh nghiệp.Luân phiên thay đôi công việc LLBH thường là các thực tập viền vê quản trị, họđược luân phiên chuyên từ công việc của phòng ban này sang công việc của phòng bankhác

Huân luyện nhân viên bán hàng qua công việc tại hiện trường mang lại nhiều lợiích cho doanh nghiệp Thứ nhất, đơn giàn, có thê đào tạo nhiêu người cùng một lúc.Thứ hai, ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn Thứ ba, LLBII trong quá trình học tập tạo rasàn phẩm, không cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phòng học, đội ngũ cán

bộ giáng dạy riêng Thứ tư, LLBH học được ngay cách giãi quyết các vấn đề thực tiền

và mau chóng có các thông tin phân hồi về kết qua học tập, thực hiện công việc cùa họcviên Tuy nhiên hình thức này cũng có một vài nhược diêm là người hướng dẫn (nhânviên lành nghề) có thê cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề côngviệc cúa họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo có thê sẽ là bât lợi đôi với họ.Ngoài ra do người hướng dẫn thường ít có kinh nghiêm sư phạm nên sự hướng dần của

họ có thê không theo trình tự từ dễ đến khó, không theo quy trình công nghệ LLBII tiếpthu hạn chế về mặt lý luận và đôi khi còn học được cả thói quen xấu trong việc thựchiện cua người hướng dẫn

Huấn luyện bài giáng là LLBH được nglic lý thuyết trước khi thực hiện các bướcthực hành Ưu diêm của phương pháp này là nhanh chóng và đơn giàn khi cung cấpkiến thức cho một nhóm lớn học viên Các tài liệu in ấn như sách vở, số tay thườngđược sừ dụng trong phương pháp đào tạo này gây ra sự tốn kem Phương pháp huấnluyện theo bài giàng được sử dụng như một phần trong chương trình đào tạo và thườngđược phôi họp với phân yêu câu thực hành các kỳ năng mới Phương pháp huấn luyệntheo bài giáng thường được áp dụng trong các hinh thức huấn luyện ờ các công ty lớn,thường được áp dụng đối với viộc đào tạo LLBH ờ mức độ tương đối phức tạp và thờigian huấn luyện lâu

Huấn luyện LLBH theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thông tin cho họcviền bang các kỹ thuật nghe nhìn như phim băng hình, radio Phương pháp huấn luyệnnày rất có hiệu quả và được áp dụng rộng rài nhất trong các trường hợp khi cần thiếtphái minh họa về cách thức thực hiện các phan công việc khác nhau không phụ thuộcvào trình tự thời gian Hoặc khi cần phái minh họa cho các sự việc hiện tượng khó diền

ta đơn thuần bằng lời nói trong bài giang Hoặc lả khi quả ưinh đào tạo thực hiện ởphạm vi rộng và sè rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địa điềm này sang địa điếmkhác

Huấn luyện mô phòng là cho LLBH thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuậtngoài nơi làm việc, thực hiện các tình huống già định khi bán hàng.Ưu diêm cùaphương pháp này là LLBH được thực tế trài nghiệm công việc cúa LLBH mà không gâyảnh hướng gì đến hoạt động bán hàng đang diễn ra

Huấn luyện qua mạng là LLBII được gửi các tài liệu, bài tập tỉnh huống qua hộ

thống máy tính có kết nối internet dể trao đồi và thào luận với nhau hoặc LLBH SCđược trà lời các câu hói có sẵn trong các chương trình học được lập trình từ trước.

Tự nghiên cứu là LLBH sẽ được phát các tài liệu liên quan thông qua các video,sách, báo, tài liệu nội bộ để về tự nghiên cứu và tìm hiểu, nâng cao trình độ cùa bảnthân Hình thức này thường áp dụng với các chương trình đào tạo đơn giàn, không đòihỏi có sự tương tác với bên ngoài Sau khi tự tìm hiểu LLBH sẽ phài trải qua một cuộckiêm tra về nhừng kiến thức đã tự nghiên cứu

Ị.3.3.4 Quy trình huân luyện lực lượng bán hàng

Bước 1: Xác định nhu cầu huấn luyện LLBH

Việc xác định huấn luyện LLBH sẽ dựa theo các yếu tố về chiến lược kinh doanh

và kế hoạch nguồn nhân lực cho LLBH đê từ đó đưa ra nhu cầu về huấn luyện mới hayhuấn luyện nâng cao LLBH Trình độ khoa học, công nghệ của doanh nghiệp so vái liênkinh te sẽ là nhân tô đê quyêt định huân luyện LLBH theo kịp với nhừng biến đôi cùamôi trường Tiêu chuân thực hiện công việc, trình độ năng lực chuyên môn, kỳ năng củaLLBII, nguyện vọng của LLBII cùng là nhân tố để xác định nhu cầu huấn luyện LLBH.Bước 2: Xây dựng kế hoạch huấn luyện LLBH Đây là việc lên thời gian biêu, nộidung huấn luyện, người phụ trách, đối tượng huấn luyện

Bước 3 : Triền khai kế hoạch huấn luyện LLBH là việc tiến hành thực hiện cácnội dung đã được lên kế hoạch ờ bước trên một cách hoàn hảo

Bước 4: Đánh giá kết quả huấn luyện LLBH thông qua kết quà cùa các bài testsau khóa huấn luyện của LLBH

1.3.4 Tạo dộng lực cho lực lượng bản hùng

1.3.4 ỉ Tầm quan trọng cua tạo động lực dối với lực lượng bán hàng

Từ triển vọng cua LLBH , kế hoạch tạo động lực cùa công ty SC cung cấp thunhập cần thiết và đảm bào một tiêu chuẩn sống dối với LLBH và cũng là tái thu nhậptinh thần cho họ

Thứ nhất là đàm bão tiêu chuân sống cho LLBH Các nhân viên của LLBH nóiriêng cũng như các nhân viên của công ty nói chung đều hy vọng có cơ hội kiếm thêmthu nhập đê đàm bão một tiêu chuân song xứng đáng với khả nâng và sức lực cùa 11Ọ

Vì vậy các công ty cần phài nhặn thức được rằng các mức độ thu nhập cằn phải đượchợp lý đê đàm bão nhân viên được thỏa màn Neu nhân vién không được thóa màn vềmức thu nhập thì họ sê sẵn sàng từ bò công việc này mà đi tìm một công việc mới phùhợp hơn

Thứ hai là thu nhập tinh thân cho LLBH Các nhân viên cùa LLBH sẽ hăng hái thiđua đô giừ được mức thu nhập như kỳ vọng Thu nhập cũng là thước đo ticu chuẩn đem

ra đề so sánh bình bầu, đánh giá các nhân viên với nhau

Khi đám bào được mức thu nhập tốt mang lại được kỳ vọng tốt đẹp cho nhân viên

thì việc tạo được động lực cùa công ty sè đem lại được các lợi ích rất lớn đối với công

ty Hồ trợ thi hành các chiến lược, mục ticu cũa công ty, động viên nhân viên nâng caonăng suất lao động, và giàm chu chuyền lao động khi lao động có được ý thức gắn bólâu dài với còng ty

Xây dựng một chương trình tạo động lực cho LLBH phải thỏa màn yêu câukhuyến khích cả hai bên giừa công ty và LLBH Trong đó, kế hoạch tạo động lực phảinằm trong kế hoạch tông thê của công ty, không vi phạm hay đi ngược lại các mục tiêu

đó Ke hoạch tạo động lực tạo ra sự cân bằng có nghĩa là mức chi phí bỏ ra đô tạo độnglực cho LLBH phải được bù đắp bằng kết quà lao đông của LLBH mang lại Kct quànày phái do LLBH tự mình kicm soát Hơn nữa, kế hoạch tạo động lực phải là một nhân

tố thúc đấy và động viên LLBH thực hiện tốt nhiệm vụ của họ Bên cạnh đó, kế hoạchtạo động lực sè tăng cường được các mối quan hệ giừa nhân viên và người quán lý cấptrên Kế hoạch tạo động lực tạo ra sự cạnh tranh phát triên trong LLBH Ngoài ra, kêhoạch tạo động lực phái đáp ứng đù tiêu chí về đúng thời điếm, chính xác đối tượng vàphù hợp với yêu cầu

1.3.4.2 Quy trình tạo động ỉ ực cho lực lượng bán hàng

Tạo động lực cho LLBỈI chính là việc dẫn dăt động viên LLBH hoàn thành cácmục tiêu đã đưa ra về mục tiêu doanh thu, định mức bán hàng, lợi nhuận bán hàng vớimột tinh thần nhiệt tình và nỗ lực nhắt

Tùy vào từng loại doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp và số lương LLBH màmỗi doanh nghiệp sẽ có những lựa chọn tối ưu cho mình quy trình tạo động lực choLLBH Tuy nhiên các quy trình này đều bao gồm các bước cơ bán sau:

Sơ đồ 1.2 Quy trình tạo động lực cho LLBH

Nguồn : Lê Quân, Hoàng Văn Hãi (2010), Quán trị tác nghiệp doanh nghiệp thương mại, NXB Thống Ke, Hà Nội

Xác định nhu cầu cùa LLBH sẽ là cơ sờ phân loại nhu cầu và lập chương trình tạođộng lực Doanh nghiệp luôn luôn phải nắm bắt các nhu cầu từ các thông tin phán hồi

1.3.4.3 Các biện pháp tạo động ì ực cho ỉ ực tượng bán hàng

Các biện pháp tạo động lực cho LLBH bao gồm các biện pháp tài chính và biệnpháp phi tài chính

Đối với biện pháp tài chính hầu hết các doanh nghiệp đều có sự đài ngộ về tàichính đối với LLBH thông qua lương đều bao gồm khoăn lương cố định + hoa hồngdoanh thu + phụ cấp + phúc lợi khác Tuy nhicn việc kết hợp các yếu tố này thành mộtmức thu nhập hợp lý cho LLBH để thu hút và tạo dược dộng lực bán hang cho LLBH vàcân đối với doanh nghiệp lại là một vấn đề hóc búa đối với mồi doanh nghiệp

Thứ nhất, tạo động lực thông qua tiền lương co định là nguồn thu nhập co địnhmồi tháng cùa LLBH nhàm duy trì và nâng cao mức sống cùa doanh nghiệp Hơn nửa,mức lương co định này chính là bang chứng thê hiện giá trị của LLBH đối với doanhnghiệp và xà hội

Thứ hai, tạo động lực thông qua hoa hổng là biện pháp đãi ngộ tài chính đặc trưngnhất cho LLBH Nó thể hiện năng lực làm việc cùa mồi nhân viên Hoa hồng được tínhthông qua % giá trị được trích ra khi bán được sàn phẩm cho LLBII Giá trị % tùy thuộcvào từng mặt hàng và chính sách cũa mồi doanh nghiệp Thông qua hoa hồng, doanhnghiệp hi vọng thúc đây được kết quà làm việc của LLBII đê đạt được mục tiêu chungcùa doanh nghiệp

Thứ ba, tạo động lực thông qua tiền thường là khoản thu nhập mà doanh nghiệptrả cho LLBH khi họ đạt được các thành tích vượt trội theo quy định cùa mồi doanh