Hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường công ty TNHH LOCKLOOK tại việt nam

Đe tài hướng đến nghiên cứu các mục tiêu chính: I Khái quá: lại lý luận về thị trường, về chiến lược phát triên thị trường; 2 Khảo sát và đánh giá thực trạng tình the môi trườngchiến lượ

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

LUẬN VÀN THẠC sỉ KINH TÉ TRẦN VĂN TÍNH

NGƯỜI HƯỚNG DẢN KHOA HỌC:

PGS.TS NGUYỀN HOÀNG VIỆT

Hà Nội, Năm 2017

LỜI CAM DOAN

Học viên TRÀN VÀN TÍNH- Mã HV: 16AM0121034 Lớp K22A KDTM

Học viên xin cam đoan, đây là bài nghiên cứu cho Luận văn tốt nghiệp Thạc sì của mình dohọc chính mình nghicn cứu thực hiện, được thầy PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt trực tiếphướng dần Đề tài và nội dung về đối tượng nghiên cứu là mới, không trùng lặp và chưa từngđược công bo nào trước đây

Ngoài ra, Học viên cùng cam đoan ghi rõ nguồn gốc rỏ ràng và xác thực vê phần tríchdần trong bài nghiên cứu

Hà Nội, ngày Ị tháng 12 năm 2017

Học viên

TRÀN VÃN TÍNH1

LỜI CẢM ƠN

Bài nghiên cứu Luận văn thạc sĩ "Hoàn thiện triền khai chiên lược phát triên thị

trường của Cồng ty TNHH Lock&Lock tại Việt Nam " được nghiên cứu và hoàn thiên trong bối

cành kinh tế Việt Nam nói ricng và kinh tc the giới nói chung đang phục hồi và ồn định pháttriền Trong năm 2017, Việt Nam đà thành cõng trong việc tố chức hội nghị cấp cao APEC, đây

là điềm nồi bặt đánh dấu về tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của nước ta

Đe tài hướng đến nghiên cứu các mục tiêu chính: (I) Khái quá: lại lý luận về thị trường,

về chiến lược phát triên thị trường; (2) Khảo sát và đánh giá thực trạng tình the môi trườngchiến lược cà về môi trường nội tại doanh nghiệp ảnh hường tới chiến lược phát triển thị trườngcùa công ty Lock&Lock; (3) Đe xuất một so giài pháp cơ ban nhằm hoàn thiện triển khai chiếnlược phát triển thị trường cho công ty Lock&Lock, kiến nghị đối với cơ quan chức năng nhưchính sách vì mô nhà nước, hiệp hội bán lẻ của ngành trong nước

Đê hoàn thành bài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình, ngoài tiếp thu các tronghọc tập tại trường, cùng các tài liệu các bài giảng, giáo trình cùng như tài liệu tham khảo tạitrong và ngoải thư viện trường Mặc dù cũng đà nồ lực tìm hiểu nghiên cứu đe hoàn thiện bài,tuy nhiên do hạn chế nen chắc chắn khòng tránh khòi thiếu sót, vì vậy học viên rất mong nhậnđược sự cảm thông chia sè động viên và góp ý đề đề tài được hoàn thiện hơn Nhân dịp này họcviên muốn bày tỏ lòng cảm ơn chân thành đến:

- Ban Giám hiệu, Khoa Sau đại học Ttrường Đại học Thương Mại.

- Cảm ơn các thầy cô giáo đà truyên đạt kiến thức trong suốt quá học tập tại trường.

Cảm ơn toàn thể cán bộ công nhân vicn Công ty Lock&Lock đà giúp đờ tác già về thu thập dừliệu Cám ơn các chuyên gia, các nhà quàn trị của một số doanh nghiệp đà tham gia chia sẻ vềvấn đề mà học viên đề cập trong phiếu điều tra

-Và lời câm Ơ11 dặc biệt học viên chân thành muốn gửi dến dến thầy giao PGS.TS

tồng quát đến chi tiết bài viết giúp học viên trong suốt quá trình nghiên cửu và hoàn thành đềtài luận văn tốt nghiệp này

Học viên

TRÀN VĂN TÍNH

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC BẢNG BIÊU, HÌNH VẼ vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẤT ix

PHÀN MỞ DÀU: I 1 Tính cấp thiết cùa đề tài 1

2 Tồng quan tình hình nghiên cứu 3

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tải trên thế giới 3

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tải trong nước 4

3 Mục đích và Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài 5

3.1 Mục đích nghiên cứu 5

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu 6

4 Đoi tượng và phạm vi nghiên cứu 6

4.1 Đối tượng nghiên cứu 6

4.2 Phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 7

6 Kết cầu luận văn 9

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VÁN ĐỀ LÝ LUẬN cơ BẢN VÈ TRIÊN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1 Một số khái niệm và lý thuyết cơ băn 10

1.1.1 Thị trường 10

1.1.2 Phát triển thị trường 11

1.1.3 Chiến lược 13

1.1.4 Chiến lược phát triển thị trường 14

1.1.5 Ma trận chiến lược thị trường - sàn phẩm (I Ansoff) 16

1.2 Phân định nội dung Hoàn thiện triên khai Chiến lược PTTT của DN 19

1.2.1 Phân đoạn chiến lược SBC và xác lập tuyên bố sứ mạng kinh doanh của SBƯ .19

1.2.2 Phân tích tình thế môi trường chiến lược của DN 21

1.2.3 Hoạch định các phương án CLPTTT của DN 27

1.2.4 Lựa chọn phương án triển khai CLPTTT 29

1.2.5 Tổ chức triển khai CLPTTT của DN 31

1.2.5.1 Các chính sách 31

1.2.5.2 Sơ đồ tồ chức Công ty 34

1.2.5.3 Nguồn lực thực hiện 35

CHƯONG 2: ĐÁNH GIÁ THỤC TRẠNG TRIÉN KHAI CHIẾN Lược PHÁT TRIÉN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH LOCK&LOCK 35

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Lock&Lock 35

2.1.1 Giới thiệu tống quan chung về Công ty TNHH Lock&Lock 35

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức cúa Công ty TNHH Lock&Lock 37

2.1.3 Ngành và lình vực kinh doanh của Công ty TNHII Lock&Lock 37

2.1.4 Một số kết quà kinh doanh Công ty Lock&Lock trong những năm gần đây 38

2.2 Phân tích tình thế môi trường chiến lược cùa Công ty Lock&Lock 39

2.2.1 Môi trường vì mô quốc gia 39

2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành kinh doanh - thị trường 42

2.2.3 Các yếu tố môi trường nội tại của Công ty TNHH Lock&Lock 46

2.3 Phân tích thực trạng triền khai CLPTTT cùa Công ty TNHH Lock&Lock 50

2.3.1 Thực trạng tình hình hoạt dộng kinh doanh SBƯ cùa Công ty Lock&Lock 50

2.3.2 Thực trạng nội dung triển khai CLPTTT cua Công ty Lock&Lock 54

2.3.3 Thực trạng giải pháp tồ chức triển khai CLPTTT cùa Công ty Lock&Lock 59

2.4 Đánh giá chung hoạt động triển khai CLPTTT cùa Công ty Lock&Lock thời gian qua 70

2.4.1 Nhừng thành công 70

2.4.2 Những hạn ché, tồn tại 71

2.4.3 Nguyen nhân của những hạn chế 72

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TRIỀN KHAI CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÉN THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY LOCK&LOCK 73

3.1 Dự báo vè thị trường Iigành hàng gia dụng 2025 73

3.2 Định hướng phát triền, mục ticu CLKD Lock&Lock đến nãm 2025 74

3.2.1 Định hướng phát triển cua Công ty Lock&Lock đến 2025 74

3.2.2 Mục tiêu Chiến lược kirlì doanh cùa Công ty Lock&Lock đến năm 2025 75

3.3 Một số giãi pháp hoàn thiện CLPTTT của Công ty Lock&Lock 77

3.3.1 Phân tích TOWS hoạch định các Phương án triển khai CLPTTT Công ty

V

Lock&Lock 77 3.3.2 Lựa chọn phương án triển khai CLPTTT của Công ty Lock&Lock 80

V

3.3.3 Các giài pháp tổ chức triển khai CLPTTT cùa Công ty Lock&Lock 82

3.4 Một số kiến nghị với các cơ quan quàn lý nhà nước 91

3.4.1 Kiến nghị đối với Bộ Công thương 91

3.4.2 Kiến nghị với Hiệp hội các nhà bán lẻ tại Việt Nam 91

3.4.3 Xây dựng hệ sinh thái vãn hóa dùng sán phấm gia dụng cao cấp tại Việt Nam.93 3.4.4 Kiến nghị Cục quán lý thị trường nâng cao vai trò quàn lý thị trường đối với sự phát triển ngành hàng 92

KÉT LUẬN 94 TÀI LIỆU THAM KHÁO

DANH MỤC PHỤ LỤC

6

DANH MỤC BÁNG BIẾU

Bảng 1.1: Tiêu chí phân đoạn chiến lược 20

Bảng 1.2: Mô hình ma trận TOWS 28

Bảng 1.3: Ma trận QSPM lựa chọn phuơng án CLPTTT 30

Bâng 1.4: Các nguồn lực thực hiện 34

Bâng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh 2014 - 2016 38

Bâng 2.2: Mô thưc CPM của Lock&Lock 43

Bảng 2.3: Tỷ trọng nhà cung cấp của Lock&Lock 46

Bảng 2.4: Cư cấu nhân sự Công ty Lock&Lock 48

Bảng 2.5: Các chỉ tiêu doanh thu và lọi nhuận Công ty' Lock&Lock 49

Bảng 2.6: Tỷ trọng DT giữa các nhóm sản phâni 51

Bảng 2.7: Kết quá kinh doanh cùa Lock&Lock trong những năm gần đây .53

Bảng 2.8: Tỷ trọng và quy IÌ1Ô thị trưòìig mục tiêu năm 2016 55

Bảng 2.9: Tỉ trọng nhóm nguyên liệu Lock&Lock 60

Bảng 2.10: Doanh thu chương trình GIỜ VÀNG LOCK&LOCK 65

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát hoạt động truyền thông của Lock&Lock trên thị trường Việt Nam 67

Bảng 2.12: Kết quả Khảo sát các nhà quân lý 69

Bảng 3.1: Một số chi tiêu Lock&Lock đến 2020 75

Báng 3.2: Một số chi tiêu Lock&Lock từ 2020 đến 2025 76

Bảng 3.3: Ma trận TOWS 77

Bảng 3.4: Ma trận QSPM lựa chọn phương án CLPTTT của Lock&Lock 81

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Ma trân Anoff 17

Hình 1.2: Mô hình PESTEL 21

Hình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 23

Hình 1.4: cấu trúc chuỗi giá trị (M.Porter, 1985) 25

Hình 1.5: Sơ đồ tổ chức công ty 34

Hình 2.1: Sơ đồ tố chức Công ty Lock&Lock 37

Hình 2.2: Tình hình tăng trưởng GDP từng quý năm 2017 39

Hình 2.3: Nhũng yếu tố ảnh hướng tăng trương thị trường 40

Hình 2.4: Tỷ trọng thị phần giữa các đối thú cạnh tranh năm 2016 44

Hình 2.5: Tỷ trọng DT các nhóm hàng Lock&Lock 51

Hình 2.6: Biểu đồ tăng trưỏiìg Lock&Lock 58

Hình 2.7: Xu hướng mó’ rộng phát triển sản phâm cao cấp Lock&Lock 60

Hình 2.8: Biếu đồ tỉ trọng các dòng sản phâm của Lock&Lock 62

Hình 2.9: Biếu đồ nhận xét của khách về giá sân phấm của Lock&Lock 63

Hình 2.10 Mô hình hệ thống phân phối của Lock&Lock 64

Hình 2.11: Biêu đồ nhận xét của NTD về mức giá cả các sản phani 69

Hình 3.1: Thè thành viên 87

Hình 3.3: Sơ dồ tổ chức Kinh doanh 89

DANH MỤC TÙ VIẾT TẨT

CLPTTT Chiến lược phát triển thị trường

IFE Đánh giá tất cà yếu tố bôn trong (Internal Factor Evaluation)

EFE Đánh giá tất cà yeu tố bên ngoài (External Factor Evaluation)

B2B, MT,

GT, F2C

Business to Business ( Hợp tác doanh nghiệp), Mordem trade, General trade, Factory to Customer

PESTEL Chính trị- Kinh tế- Xã hội-Công nghệ-Môi trưởng-Luật Pháp (Political-

Economics-Social-Technological-Envimomental-Legal)QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có the định lượng (Quantitative Strategy Planning Matrix)

R&D Nghiên cứu & Phát triển (Research and Development)

TOWS Nguy cơ- Cơ hội- Điểm yếu- Điềm mạnh (Threats- Opportunies- Weaknesses- StrengthsSBƯ Strategic Business Unit-Đơn vị kinh doanh chiến lược

1

- Nhằm đánh giá thực trạng triển khai CLPTT cùa Lock&Lock hiện tại, triển khai chiến lượchiện tại đà đạt kết quà mục ticu đề ra chưa, từ đó đề xuất ra một số giãi pháp hoàn thiện triển khaiCLPTTT cho Công ty Lock&Lock nhàm đạt được mục tiêu phát triển cũa Lock&Lock tại Việt Nam.

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tóm lược lại khái niệm Chiến lược PTTT là gì? về nội dung cùa CLPTTT?

- Hệ thống lại cơ sờ lý luận về thị trường và CLPTTT gán với dặc điểm thị trường kinh

doanh lình vực ngành hàng gia dụng, đồ dùng gia đình, nhà bếp

- Khảo sát phân tích đánh giá thực trạng về nội dung, cách thức triển khai CLPTTT ngành

hàng gia dụng cua Công ty TNHH Lock&Lock trong giai đoạn hiện nay CLPTTT Lock&Lock triềnkhai theo chiều rộng hay theo chiều sâu? Hay cả hai hướng?

- Đánh giá nhừng nhân tồ ánh hướng đến hoạt động triển khai CLPTTT cùa Lock&Lock để

nhận dạng nhùng thành công, hạn chế tồn tại và nguyên nhân cùa hạn chế tồn tại đó

- Đe xuất một so giải pháp nhăm hoàn thiện triên khai CLPTTT của Lock&Lock nhăm đặt

mục tiêu đề ra trên thị trường Việt Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tưọng nghiên cứu.

Đoi tượng nghiên cứu là hoạt động triển khai CLPTTT của Công ty TNHH Lock&Lock tạiViệt Nam, nội dung cua triền khai CLPTTT

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- về nội dung: Hiện nay, sau mười năm thâm nhập và phát triển tại thị trường Việt Nam.

Mặc dù đà có định hướng về công tác triển khai CLPTTT thông qua các cuộc họp chia sè hàng nămgiừa các phòng ban Tuy nhiên do tình hình kinh tế trong nước và the giới liên tục thay đổi, biếnđộng nên triển khai vẫn chưa thực sự đạt được kết quà theo mục tiêu cũa chiến lược, do đó đề tàinghiện cứu tập trung hoàn thiện triển khai chiến lược PTTT này

- về phạm vi dịa lý: giới hạn nghiên cứu chủ yếu ở thị truờng kinh doanh lình vực ngành

hàng gia dụng, đồ dùng nhà bếp cho Lock&Lock tại Việt Nam

- về thời gian: Học viên chủ yếu thu thập dử liệu , nghiên cứu thông tin Lock&Lock và

thông tin cho bài nghiên cứu qua các so liệu, các tài liệu của Lock&Lock phục vụ phân tích về thựctrạng về hoạt động tricn khai CLPTTT Nghicn cứu đọc tài liệu về thông tin, tìm hicu về tricn khaiCLPTTT của Lock&Lock, thu thập thông qua các cùa VCCI, hiệp hội bán lẽ từ nãm 2014 dếnnăm 2017

2

- Thời gian học viên thực hiện nghiên cứu từ tháng 6 đen tháng 12 năm 2017.

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Phuong pháp thu thập dữ liệu:

- Thu thấp dừ liệu sơ cap- Nêu vấn đề cân kháo sát trên thị trường, thực hiện khảo sát, bao

gôm các cuộc phỏng vấn trực tiếp và điều tra bàng bàng hỏi đen những đối tượng điêu tra là một sốnhà quàn lý, khách hàng tiêu dùng, chuyên gia của Công ty Lock&Lock

Bảng hỏi Phỏng vấn điều tra khách hàng Thực hiện tại các điểm Showroom bán hàng cúaLock&Lock tại các tình: Hả Nội, Hãi Phòng, Hồ Chí Mình, Đà Nằng Giao cho nhân vicn quàn lýShop thực hiện thời gian trong vòng 1 tháng Tông số phiếu đicu tra 200 khách hàng, thu VC là 200phiếu, đù 200 phiếu hợp lộ

Bàng hỏi khách hàng (Phu lục 1)

STT Cơ CẢU ĐỌ TUÓI GIỚI TÍNH THU NHẬP

(Nguồn: Tông hợp điêu tra khách hàng)

- Bàng hòi Phòng vấn Ọuản lí Lock&Lock Phỏng vấn các cấp lãnh đạo, quàn lí các phòng ban:

Phòng kinh doanh, Phòng bán hàng kênh MT, kênh store,kênh dự án, kênh Online, kenh GT Học vicn tiến hành phóng vấn trực tiếp ông Moon Sangscok,Giam đốc kinh doanh Mien Bắc, Ong Kim Tea Yang, Giam đốc Kênh store, Ông Nguyền Vãn Chiều,quán lý kinh doanh

Cụ thể:

3

STT DÓI TƯỢNG MÀU

SỐPHÁTRA

só

THUVỀ

SÓ HỢPLỆ

— -J ——J - y

(Nguôn: Tông hợp điêu tra chuyên gia ngành)

Học viên đà phát bâng hỏi đỗn các cap quán lý Lock&Lock các giám sát tinh, các quàn lýcủa các siêu thị trong cà nước với số phiếu phát ra là 100 Thu về 92 phiếu, dó thất lạc và ngườiđược phát không nhận được trong thời gian khão sat Có 86 phiêu nhận lại là hợp lệ với câu trả lời vàcách thức trà lời đúng yêu cầu

Bàng hỏi cấp quản lý chuyên gia ngành: (phụ lục 3)

- Thu thập dừ liệu thử cấp: học viên sử dụng chủ yếu là phương pháp nghiên cửu tài liệu:

Báo cáo tài chính kết quả hoạt động kinh doanh các năm gằn nhất của Lock&Lock, thu thập số liệuđánh giá về hoạt động chiến lược phát triển thị trường Đọc tài liệu về Lock&Lock, tìm hiểu cáchthức triền khai thị trường cùa Lock&Lock, Thu thập thông qua các bài hội thào cùa Viện Nghiên cứuthương mại, VCCI

5.2 Phuong pháp phân tích dữ liệu:

- Sừ dụng tông hợp số liệu bang phần mem excel 1, kiêm đếm.

- Sử dụng cách phân tích so sánh: dựa trên phàn tích thống kê các kết quà điều tra khảo sát,

đánh giá tổng quát về nội dung triển khai CLPTTT cùa Lock&Lock

- Phương pháp luận dặt ra câu hòi vấn dề chiến lược thị trường dã thực hiện, đangthực hiện và trong tương lai của Lock&Lock là gì? Từ kết quà cùa nghicn cứu, học vicn đề xuất một

so giải pháp nhằm hoàn thiện triển khai CLPTTT của công ty Lock&Lock trên thị trường Việt Nam

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Ket luận, danh mục tài liệu tham khào và phụ lục Luận vãn được ket cấu thành

ba chương:

- Chuong 1: Một số vấn đề lý luận cơ bàn về hoàn thiện triền khai chiến lược phát triên thịtrường của doanh nghiệp

4

- Chuông 2: Đánh giá thực trạng triên khai chiến lược phát triên thị trường của Công tyTNHH Lock&Lock tại Việt Nam

- Chưong 3: Một số giài pháp hoàn thiện tricn khai chiến lược phát triển thị trường cùaCông ty TNHH Lock&Lock tại Việt Nam

5

Xót lý thuyết kinh tc VC TT, đà có nhiều khái niệm VC TT và đcu diễn tả theo góc độ: vì mô và

vi mô

Theo định nghĩa cúa L.Rendos thị trường hiếu là tồng hòa các quan hệ trao đồi giữa người bán

và người mua, thực hiện trong điều kiện của sàn xuất hàng hóa

Theo định nghĩa của G.Audigier thì thị trường là nơi gặp gờ giửa cung và cầu về các sàn phâmhàng hóa nham làm thỏa mãn một nhu cầu nhất định của các bên

Từ các cách tiếp cận khác nhau, chúng ta có thê đưa ra một khải niệm thị trường như sau: “Thịtrường là tập hợp nhừng khách hàng có chung nhu cầu, mong muốn về một loại hàng hóa, dịch vụ nhấtđịnh, có kha năng thanh toàn và sẵn sàng tham gia trao đôi mua bán”

Như vậy, trong phạm vi quốc gia thì thị trường có các cấp độ khác nhau:

- Thị trường cùa nền kinh tế bao gồm: Theo đoi tượng mua như thị trường hàng hóa, dịch

vụ, Theo kênh luân chuyên thì có thị trường kinh doanh bán và bán lè Theo vùng miền thì có thịtrường thành thị, nông thôn, thì có thị trường toàn quốc, thị trường địa phương, hay thị trường trongnước và thị trường nước ngoài

- Thị trường ngành hàng cụ thể như thị trường ngành hàng gia dụng, thị trường dượcphẩm hay nông sàn thực phẩm

Từ đó cho thấy, có ba yếu tố cấu thành TT là Cung, cầu và Gia cà cùa hàng hóa:

Cung về hàng hóa: Cung hàng hóa sẽ cho biết số lượng hàng hóa mà người sàn xuất sẵn sàngcung ứng và bán ra tương ứng với các mức giá khác nhau.

Cầu về hàng hóa: Cầu háng hóa thề hiện khối lượng hàng mà người mua mong muốn và sẵnsàng chi trả với mức giá nhất định Do đó, cầu hảng hóa khách hàng sẵn sàng chi tra đe mua với mứcgiá đó trong thời gian xác định

Gía cà hàng hóa: theo định nghĩa về giá cả, thì đó là sự biều hiện bằng tiền về giá trị hàng hóa

đó, là số tiền xác định mà khách hàng phải bỏ ra đê mua và sờ hừu hàng hóa đó Xét theo lý thuyết kinh

tế thì giá cả được xác định là đại lượng xoay quanh giá trị, nghía là giá cà được xác định phù hợp khi

cung và cầu gặp nhau LL2, Phát triển thị trường

Với mỗi doanh nghiệp thi đe thiết kế và sàn xuất ra một sàn phẩm hàng hóa dịch vụ can phảiđầu tư và nghiền cứu về nhu cầu cúa sản phẩm đó, tuy nhiên, mỗi sàn phấm có chu kì phát triển nhấtđịnh cũng như sẽ phải cạnh tranh cùa các sàn phẩm thay thế, đặc biệt sau khi thành công sẽ xuất hiệncác sàn phâni nhái, các đôi thủ tiềm ấn sẽ xuất hiện đê cạnh tranh và chia sè thị phần Điều đó có nghĩadoanh nghiệp luôn phải chịu rùi ro thách thức về thị trường, VC chi phí đe phát triển sàn phẩm đó Vìvậy, đe hạn chế và tối ứu hóa sự thành công thì doanh nghiệp phải có một CLPTTT cụ the và lien tụcđiều chinh đề hoàn thiện CLPTTT đó đe đạt mục tiêu kinh doanh đề ra

Đê hiều rõ về PTTT thì co hai quan điếm khái niệm như sau:

PTTT theo chiêu rộng là được hiêu là việc mở rộng phạm vi bán sản phâm của mình ra nhiềuvùng phạm vi địa lí hiện tại với dòng sản phâm đó

PTTT theo chiều sâu là đầu tư vào khai thác khách hàng hiện tại đà có cùa doanh nghiệp, tìmcách đáp ứng nhu cầu đó bàng các sàn phấm mới, sân phắm cài tiến hay lình vực mới

Tóm lại, PTTT là việc sừ dụng các phương thức và chiến lược nham toi đa hóa phạm vi bánhàng cũng như tối đa hóa lợi ích ticu thụ sản phầm cua mình đồ phục vụ nhằm đáp ứng nhu cầu tiêudùng cùa khách hàng trong kha năng cúa doanh nghiệp

- Xét về bàn chất của PITT:

pể hàn chất của việc phát triển thị trường cơ bản thê hiện các dạng như sau:

+ Dạng đoạn thị trường mới Cụ thê, ờ lình vực ngành hàng gia dụng, gia đình, cho trc cm nhưbình nước trc cm, hộp mang thực phàm cho trc em

+ Dạng khách hàng tiêu dùng mới Ví dụ về phân khúc thu nhập, trước đây dành cho khách

hàng trung và cao cấp, thì bằng chiến lược khuyến mại, giảm giá có thê cung cấp tới phân khúc thunhập trung bình.

+ Dạng khu vực phạm vi địa lý mới Ví dụ cụ thê cùa Lock&Lock là tập trung vào các thànhphố lớn, thì bây giờ có thê thông qua kênh phân phối triên khai đến các tinh trong cả nước

- Vai trò của PTTT:

PTTT được hiếu là việc mở rộng phạm vi thị trường kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra,việc PTTT cũng giừ vai trò trong việc phát huy hết sức mạnh nội tại của doanh nghiệp như nâng caonăng lực cúa đội ngũ bán hàng Đặc biệt, việc mờ rộng và PTTT còn đàm bảo cho sự cạnh tranh với, tạođộng lực thúc đây việc tiêu thụ sàn phâm

Mở rộng thị trường giúp DN còn giúp doanh nghiệp tìm hicu và khai thác đúng phân khúc thịtrường cho từng dòng san phẩm khác nhau, từ đó DN phai thực hiện việc đa dạng hóa san phẩm, câi tiến

và nghiên cứu phát triên sàn phâm mới Có thể nói, PTTT là việc khai thác thị trường cho cã sàn phầmhiện tại và sân phẩm mới

Các DN đêu có thương hiệu sản phâm riêng, và trài qua quá trình trải nghiệm sàn phâm Mặtkhác, sàn phẩm sau thường ưu việt hơn sàn phâm trước, ngoài ra sàn phẩm ngày nay luôn có sự thaythế

Ngoài ra, với sự phát triển cùa khoa học công nghệ, đặc biệt là công tin như ngày nay thì kháchhàng luôn có the kiểm tra so sánh được với sàn phẩm cùng loại khác Do đó, doanh nghiệp phài liên tục

mờ rộng phát triền thị trường bằng cách này hay cách khác Hoàn thiện CLPTTT sè giúp doanh nghiệptối ưu hóa thị phần của sản phẩm đó, từ đó tối đa hóa doanh thu và lựi Vì vậy phát triển thị trường vàhoàn thiện việc triên khai PTTT là nhiệm vụ tồn tại cho doanh nghiệp đó

strategy” thì “chiến lược là những gì mả tô chức phải làm dựa trcn nhừng đicm mạnh và diem yếu cùamình trong bối cảnh có những cơ hội và những mối đe dọa [22-Tr38].

Các nghĩa cơ bàn về chiến lược ngày nay được định nghĩa như sau:

Thử nhất, Khi đặt ra mục tiêu thì Chiên lược là tông hợp các hoạt động nham triên khai tối ưucác nguồn lực cạ thê của DN

Ilai là, đê triên khai thì doanh nghiệp phải có đủ nguồn lực, như nhân lục, tài chính, cơ sở vậtchất giá trị sán phẩm SC mang lại cho khách hàng

Ba là, doanh nghiệp cần phân bồ nguồn lực cho vice triền kha: dựa vào điều kiện cụ thê, thờihạn mục tiêu, phương thức phát triển, phạm vi và đếi tượng khách hàng

Còn theo Bruce Henderson, ông đã kết noi khái niệm về chiến lược với lợi thế cạnh tranh Tạo

ra giá trị cho khách hàng bang việc đặt vị trí doanh nghiệp cao hơn đối thủ Theo đỏ “Chiến lược là Sựtìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động đe phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh cùa tô chức”[17-Tr24]

Trong khi đó, Micheál Porter cũng đồng ý với quan điếm này:“Chiến lược cạnh tranh liên quanđến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cần thận một chuồi hoạt động khác biệt đề tạo ra một tập hợp giátrị độc đáo”

Theo Hill&Jones, khái niệm CL được hiểu mờ rộng theo hướng “ tập hợp quyết định và hànhđộng cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thê nhìn thấy trước nhưngvẫn còn đầy bất trắc và rủi ro” (Hill & Jones, 2001)

Từ tiếp cận như trên khái quát lại thì chiến lược được hiểu là "tập hợp những quyết định quàn trị

và hành động hướng tới việc hoàn thành mục ticu dài hạn thông qua việc đàm báo thích nghi với môi

trường thường xuyên thay đồi cùa tồ chức" / 1.4 Chiến tược phát triển thị trường của DN

Khải niệm

Khi sản xuất và bán ra thị trường một sàn phâm sẽ chiếm lình thị phân nhất định Tuy nhiên, đêbào về phát triển ôn định, duy trì tăng trưởng thì mồi doanh nghiệp cằn phải có CLPT sản phẩm đó.Trong điều kiện chu kì sống khác nhau, sản phẩm đều có sự thay thế, ngoài các đối thù hiện tại thìdoanh nghiệp phải đối mặt với các đối thủ tiềm ấn sè xuất hiện và chia sè thị trường hiện tại Do đódoanh nghiệp cần phái liên tục có kế hoạch, sự chuân bị và sẵn sàng thực hiện việc đẩy mạnh việc cạnhtranh mở rộng thị phân Đê thực hiện được việc đó thì moi doanh nghiệp phải có chiến lược và phương

thức đê thực hiện CLPTTT chính là phải hoàn thiện các công cụ chiến lược đê tiến hành khai thác vàokhu vực thị trường mới đạt hiệu quá.

CLPTTT là nhằm gia tăng thị phần bán ra về cả chiều rộng phạm vi đến chiều sâu về sàn phâm,tăng quy mô và lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp, là tông hợp các phương thức nhằm mục đích đưađược nhiều hơn, mang lại lọi nhuận và kết quà kinh doanh cao hơn cho doanh nghiệp

Chiến lươc phát triền thị trường cần được thực hiện theo hai hướng đồng bộ hoặc lần lượt: pháttriên theo chiều rộng và phát triên theo chiều sâu

- Phát triển thị trường theo chiều rộng: Mở rộng là việc tăng trường thị phần hàng hóa của mìnhtheo phạm vi địa lý cũa san phấm hiện tại Đó là việc tung sán phẩm của DN vào những thị truờng cùađối thu cạnh tranh đang có, lôi kéo hướng khách hàng đang sừ dụng sán phấm cạnh tranh sang việc sứdụng sàn phẩm cua mình bang nhừng sán phấm có giá trị tương đương hoặc hơn

- Phát triển thị trường theo chiều sâu khách hàng: Theo khái niệm này, cụ thề thi đây là việckhai thác, tìm tòi nhưng phân đoạn thị trường còn trống chưa có nhà cung cấp, họ chưa tiếp cận tới vàkhai thác, ví dụ là: Doanh nghiệp sẽ thực hiện chính sách về dòng sản phâm, cải tiến dòng sàn phâmmới, đa dạng hóa sàn phẩm đáp ứng nhu cầu TT hiện tại và nhu cầu TT mới

Nội dung CLPTTT bao gồm:

- Phạm vi thị trường: Phạm vi về độ bao phủ địa lý chiều rộng mà doanh nghiệp hướng tới cũng như

chiều sâu vê khách hàng hiện tại Phân khúc thị trường hiện tại hay mở rộng sang các phân khúc thịtrường mới

- Mục tiêu PTTT: Đe ra mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận, mở rộng quy mô thị phần, vị thế mà doanh

nghiệp muốn đạt được Tùy vào năng lực nội tại cũng như các yếu tố môi trường mà doanh nghiệp đặt

ra mục ticu tổng the sau cho phù hợp

- Phương thức PTTT: Để thực hiện việc triển khai chiến lược đã xác lập, doanh nghiệp phài lựa chọn

phương thức phù hợp với nguồn lực, chiến lược kinh doanh trong từng phân đoạn thị trường

- Nguồn lực PTTT: cằn có nguồn lực sản xuất, nguồn lực về tải chính, nguồn lực về nhân sự cần thiết

đê thực hiện CLPTTT đề ra

* Điều kiện áp dụng:

+ Đoi với những doanh nghiệp có 11Ộ thống kcnh phân phối tốt, linh hoạt và hiệu quà Đề doanhnghiệp có thể áp dụng được chiến lược phát triển thị trường theo chiều rộng về phạm vi thị trường, đòi

hỏi doanh nghiệp đó phải có nền tảng kênh phân phối ôn định Với phạm vi địa lý 64 tinh thành trên cảnước, gân như nếu không có chiến lược đủ mạnh sẽ rất khó hoạt động độc lập đê đảm bảo bao phủ đượctoàn phạm vi Do đó, với doanh nghiệp có CLPTTT và có sần kênh phân phối ồn định, sẽ duy trì vàthực hiện được, đặc biệt là về vấn đề linh hoạt điều chinh chính sách.

+ Doanh nghiệp đà thành công trcn thị trường truyền thống Diều này đồng nghĩa với việc doanh nghiệp

đó đã có thị phần nhất định, đế mớ rộng và phát triển hơn nửa thì tùy vào điều kiện năng lực cũng nhưnhu cầu mục tiêu về PTTT, điều kiện về nhu cầu của sàn phẩm đó Khi đó, tùy vào thực tiến, DN sẽ mớrộng thị trường hay phát triển sản phẩm hơn

+ Thị trường mới còn tiềm năng hấp dẫn, chưa khai thác Giai đoạn dầu là tung sàn phẩm ra giới thiệu

và đây mạnh các công cụ xúc tiến thương mại đê đem lại doanh thu và chiếm lĩnh thị phần Tuy nhiên,sân phẩm có chu kỳ sống,độ bào hòa trong phân khúc cũng như phạm vi thị trường mà doanh nghiệpđang kinh doanh Vì vậy đế phát triên hơn nữa thì doanh nghiệp đó cần phái khai thác vào những thịtrường mới, phạm vi mới tiêm năng hay phát triển sản phâm đó vào phân khúc khách hàng mới

+ Doanh nghiệp đũ nguồn lực về nhân lục, tài chính và trang thiết bị cơ sờ vật chất Đe triển khai đượcmột CLPTTT nào đó, đòi hoi DN đỏ phái có ke hoạch về tài chính, nhân sự đặc biệt là các phương tiện

cơ sờ vật chất phục vụ cho việc triền khai CLPTTT một cách nhanh chóng, hiệu quà nhất

1.1.5 Ma trộn chiến lược thị trường - sán phẩm (ỉ Ansoff)

Theo mô hình Ma trận I.Ansoff, giới thiệu cụ thê 4 lựa chọn khi lập kế hoạch phát triển tãngtrường của doanh nghiệp (xem hỉnh 1.1)

Neu công ty đang ở hộp A, the hiện các SP cũ cùa công ty, thị trường hiện có cùa công ty, khichuyến sang hộp B với việc đau tư phát triển sàn phẩm hay chuyền xuống dưới hộp c là PTTT mới,cùng có thê áp dụng việc đa dạng hóa sàn phẩm là hộp D

Gia tăng và báo vệ thị phần

Phát triển sân phấm

Phát triến thj trường Đa dạng hóa

Hình 1.1: Ma trận Ansoff

(Nguồn: H.Ansoff, Corporate Strategy, Penguin, 1988, chương 6)

Bào vệ thị phần (Hộp A)

Bảo vệ thị phần là việc doanh nghiệp duy trì chiến lược phát triển đề giừ vững thị phần của mình trước

sự xâm chiếm cũa đối thù cạnh tranh trong cùng phân khúc sàn phẩm trên thị trường Trong ma trậnAnsoff, thể hiện tại hộp A, chiến lược này không xác định hay kế hoạch cho tăng trưởng

Bào vệ thị phân thê hiện qua hai hình thức:

Bảo vệ thị phân hiện có cùa DN Đối với các đối thù cạnh tranh mạnh thì họ cũng báo vệ thịphần của họ, nhưng cũng cố gắng chiếm thị phần cùa đối thù

Hình thức thoái vốn Khi thị trường suy giàm, các doanh nghiệp giâm quy mô thì khi đó phương

án là thoái vốn tại nhừng ngành không phát triên, giãm nhân lực

Ngoài ra, việc mua bán sáp nhập cùng được thực hiện bàng việc mua lại các đoi thủ trên thịtrường, bán lại hoặc đóng cửa nhà máy, bân chất của việc thâu tóm là doanh nghiệp đạt được việc chiếmthị phần

Chiên lược Phát triển sàn phấm (Hộp B)

Tại hộp B, theo đó, phát triển sán phẩm là khi DN nghiên cứu ra sàn phẩm mới hoặc cài tiến nó

và tung vào bán ở nhừng thị trường hiện tại Ví dụ, tại Lock&Lock, với nhóm sãn phâm nhà bếp, mặc

dù đã phát triên sân phẩm nguyên liệu nhôm với các dòng nồi chào, Lock&Lock đà mờ rộng cũng dòngsàn phẩm đó với các kích cờ to hơn, ngoài ra, với chức năng đặc biệt cùa sàn phẩm như nồi dành riêngdùng đề hấp, đề luộc gà Hoặc phát triển dòng nhà bếp với ngyên liệu bang inox

Tuy nhiên, việc PT sàn phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phái đù năng lực tài chính Phát triển sàn phẩm mới

cụ thề là khi làm chủ những công nghệ mới Sự thành công phụ thuộc rất lướn vào việc mua máy móccông nghệ mới, hay hợp tác với TMĐT Ví dụ Lock&Lock phai đầu tư toàn bộ khuôn mẫu cho sảnphẩm mới, chiến dịch marketing quáng cáo cho sán phẩm mới này.

Chiên lược Phát triên thị trường (Hộp C)

Đối với doanh nghiệp thì việc đầu tư vào phát triên sàn phâm mới sẽ dẫn tới ton kém, rủi ro màchưa chẳc đã đem lại hiệu quả

Với những lĩnh vực mà sự cạnh tranh ít, thì PTTT theo chiêu rộng là mở rộng phạm vi địa lý,phân khúc khách hàng thì đem lại thị phần ngay lập tức Còn với thị trường mà đà có nhiều sàn phẩmcùa đối thủ tương đồng, cũng như đà có sàn phẩm cúa mình trong những năm qua, thì việc cãi tiến sanphấm tốt hơn, nâng cao tính năng sừ dụng hay thay đôi thiết kế mẩu mã vẵn được người tiêu dùng chấpnhận Việc Phát triên thị trường thê hiện ờ ba dạng:

- Dạng các phân khúc thị trường mới Cụ thê, với hàng gia dụng thì Lock&Lock đang định vị

tại phân khúc cao cấp, với các sán phẩm chất lượng cao và giá cao, dành cho khách hàng có thu nhậpkhá và cao Tuy nhicn, sau khi nghiền cứu thị trường Việt nam, dù dân số hơn 90 triệu người nhưng ti lộkhách hàng cao cấp chiêm phân nhò, mà ti lệ khách hàng trung bình cao, do đó, cần đưa sản phâm củamình vào phân khúc khách hàng trung bình, trung bình khá

- Những khách hàng là tiêu thụ mới Ví dụ, nhũng khách hàng thường xuyên sử dụng sản phẩm

gia dụng nguyên liệu nhựa, tuy nhiên, họ chuyên sang sử dụng nguyên liệu bằng inox, thủy tinh khi thunhập tăng cao và sự lo ngại về sự an toàn về nhựa cho sức khỏe

Tăng trường thị phần là kế hoạch phát triến san phấm cho thị trường hiện tại với kế hoạch cụ thethực hiện Mặt khác, khi chiếm lình được thị phấn lớn, nghĩa là nhà bán le có quyền lực lớn so với đốithũ, khách hàng (5 yếu tố cạnh tranh là người bán, người mua, thị trường tiềm năng, sản phấm thay the,

sự cạnh tranh)

Tuy vậy, doanh nghiệp phải đối mặt thách thức như sau:

+ Đoi thủ cạnh tranh Trong năm yếu tố cạnh tranh, khi đă chiếm lình thị phần, thì sẽ đối mặtvới việc tăng sự cạnh tranh trong ngành vì dối thù cạnh tranh cùng sè tìm cách bào vệ hoặc tăng thịphần của họ Cụ thê là cạnh tranh giá, cạnh tranh quàng cáo marketing, cạnh tranh về sự hấp dần, lôikéo nhân sự đoi phương

+ Khi trong thị trường cạnh tranh, đế chiếm lình và gia tăng thị phần thì lợi thế cạnh tranh sẽ

thuộc DN nào có CLPTTT cụ thê, rõ ràng và tính khả thi trong triên khai cao Đôi với những thị trườngđang giảm sút hay tăng trưởng chậm, thường các doanh nghiệp sẽ mua bán sáp nhập M&A.

Chiền lược Phát triển đa dạng hóa (Hộp D)

Theo hộp D, đa dạng hóa là chiến lược phát triển về phạm vi, quy mô và phát triển ra khỏi thịtrường và sàn phẩm hiện tại của doanh nghiệp Theo ý nghía cùa hộp D trong ma trân Ansoff thì đó là

sự phát triển sàn phầm và thị trường vượt ra ngoài năng lực và phạm vi gia trị hiện tại cùa doanhnghiệp, đưa ra một chuỗi giá trị về sàn phẩm khác cho thị trường khách hàng hiện tại mà doanh nghiệpđang có mối liên kết

Chiến lược này được xem là định hướng phát triền mới khi mà sàn phẩm và lình vực hiện tại sẽbào hòa trong tương lai Do đó DN cần phai nghiên cứu và hoàn thiện CLPTTT cụ the và xác định rõmục tiêu phân khúc thị trường này

1.2 Phân định nội dung hoàn thiện triển khai chiến lược phát triển thị trường của DN

1.2.1 Phân đoạn chiến lược (SBC) và xác lập tuyên bố sứ mạng kinh doanh cùa SBU

1.2 Ị / Phân đoạn chiền lược (SBU)

Khi tiến hành phân đoạn chiến lược các hoạt động sẽ cung cấp cho nhà lành đạo một miêu tá cụthê về môi trường cạnh tranh ở một ti lệ hợp lý Phân đoạn chiến lược dựa trên viộc phân tách nhừng kỹnăng cần thiết để cạnh tranh tốt hơn trọng một đoạn thị trường xác định Các lựa chọn để phân bồ vốnđầu tư, con người hoặc kế cà các bất động sàn đều phải dựa trên một hình ành chung cho phép tối thiềuhóa các xung đột trong tổ chức

Các tiêu chí phân đoạn như sau:

Báng 1.1: Tiêu chí phân doạn chiến lược

Khác nhauKhác nhauKhác nhauKhác nhauKhác nhau

Các tiêu chí hên trong:

Yêu tố khoa học Công nghệ

I lệ thống logistic

Năng lực tài chính

Tương tựCaoCao

Khác nhauThấpThấp

(Nguôn: Nguyên Hoàng Long & Nguyên Hoàng Việt (2015), Quán trị chiên lược)

DN phân đoạn CL thành các SBU là kỹ thuận khó vả thiên về tư duy hơn là tác nghiệp Cónhiều kỳ thuật phân đoạn chiến lược khác nhau trong công ty Đặc điểm quan trọng nhất cũa phân đoạnchiến lược là khà nàng tự phòng vệ cua nó Băng chứng là một đoạn chiến lược tồn tại được bao bọc bờicác rào cản cạnh tranh xunh quanh nó

1.2.1.2 Tuyên bố sứ mạng kinh doanh cùa SBƯ

Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp là bàn tuyên bo của doanh nghiệp đỏ đối với xà hộirằng tính hữu ích đoi với xã hội cùa doanh nghiệp Đó là khái niệm đô chì lý do, ý nghĩa và mục đích rađời và tồn tại cùa doanh nghiệp, về bàn chất nó the hiện rò mục đích hoạt động cùa doanh nghiệp là gì?.Tóm lại, tuyên bố có nội dung chi rõ ý nghĩa cùa sự tồn tại cùa một tố chức muốn hướng đến, phươngthức và mục tiêu phát triển cùng như khách hàng mà họ muốn phục vụ

Nội dung về thông điệp truyền tải sứ mạng của doanh nghiệp sẽ phân biệt được với doanhnghiệp khác Đây chính là lời tuyên bố với khách hàng về triết lý kinh doanh, trách nhiệm và vãn hóadoanh nghiệp Thông qua sàn phẩm, Peter Druker cho rằng “hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì?Cũng như sứ mạng cùa chúng ta là gì Trà lời vấn đề này chính là lý do tồn tại và đó chính là sứ mạngkinh doanh, tồn tại trên thị trường đế làm gì và với mục đích gì?

Ví dụ: Nội dung thông điệp cúa Lock&Lock là: “A Company that values the environment andhumanity - Gia tri cot lòi của công ty là coi trọng môi trường và con người (tác già tạm dịch)”.Lock&Lock luôn coi trọng nguyên liệu sàn xuất là nguyên liệu sạch, thân thiện môi trường, tạo niêm tinyên tâm sử dụng

1.2.2 Phân tích tình thể môi trường chiến lược của DN ỉ 2.2 Ị Phân í ích tình thế môi trường bên ngoài cùa DN

(Nguồn: Nguyễn Hoàng Việt (2014), Bài giáng quản trị chiến lược)

* Nhóm môi trường vĩ mô:

- Nhóm yểu tổ kinh té: Nhóm các yếu tố kinh tế bao gồm: Giai đoạn của chu kỳ kinh tế, tăng

trường GDP hãng năm, ti giá lài suất ngân, ti lệ lạm phát, chính sách tài khóa, ti lệ thất nghiệp, cán cânthanh toán Nhũng nhân tố này sè ành hường đến chiến lược phát triển thị trường của doanh nghiệp

- Nhôm các Yen to chính trị pháp luật: Bao gôm sự ôn định về chính chị, các quy định về pháp

luật, luật định về thuế, về bào vệ môi trường hay luật cạnh tranh Nhóm các yếu tố này sè tạo ra môitrường pháp lý đê doanh nghiệp hoạt động theo pháp luật Nắm rõ về chính trị pháp luật se tạo thuận ợicho doanh nghiệp thực hiện đúng chũ trương không vi phạm, từ đó hạn che rủi ro, tăng cơ hội pháttriền

Nhóm cảc yếu to van hỏa xà hội như: Nhóm yếu tố này cụ thê là văn hóa, truyền thống, tập

quản, thói quen, trình độ dân trí, thu nhập, độ tuôi sẽ ảnh hưởng đến thái độ hành vi tiêu dùng Yeu tonày được xà hội chấp nhận về những chuẩn mực về giá trị, có ảnh hương như: nghề nghiệp, phong tụctập quán, thói quen, nghề nghiệp, truyền thống đạo đức do đó, trước khi phát triển vào thị trưòng nàothì cần tìm hiểu khảo sát kỳ nắm bắt nhu cầu và tránh được các rủi ro phát sinh càn trở

Đặc biệt, vấn đề thói quen, tập quán hay tôn giáo sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến CLPTTT của DN.Thói quen tiêu dùng cũng là yếu tố mà doanh nghiệp khó thay đôi trong thời gian ngan, ví dụ thói quentiêu dùng mua sàn phẩm tại các cửa hàng tạp hóa, chợ truyền thống Ví dụ trường hợp sàn phẩmBphone của BKAV, mặc dù có the đáp ứng được về chất lượng, mầu mà hình thức đẹp, nhưng do thị

hiếu thích các thương hiệu Iphonc, Samsung, hàng ngoại nên vẫn khó đáp ứng được sự hài lòng củakhách hàng

- Nhỏm Yêu tô kỹ thuật công nghệ khoa học: Ngày nay, khoa học và công nghệ phát triên vượt

bậc Điều này ành hường trực tiếp tới vấn đề chất lượng của sàn phẩm sàn xuất ra cũng như là lợi thế vềcông nghệ tiên tiến Doanh nghiệp sử dụng máy móc thiết bị công nghệ mới sẽ có lợi thế cạnh tranh vềviệc sàn xuất ra các sàn phẩm chất lượng cao, cài tiến sán phẩm mới thích ứng nhu cầu thay đoi cùa thịtrường

- Nhóm Yen tố tự nhiên: Đây là yếu tố bao gồm vị trí địa lý khí hậu, môi trường có tác động

đến các chính sách kinh doanh cùa doanh nghiệp Đê nắm lợi thế cạnh tranh thi trong nhiều trường hợp

nó là yếu tố quan trọng như vị trí địa lý Ví dụ, trong lĩnh vực phân phối, Phú Thái có hệ thông các khobài tại các tinh, có hệ thống logistic sè chiếm được lợi thế cạnh tranh phân phoi hàng hóa tại các địaphương

- Nhỏm Yếu tố toàn cầu hóa: Trong thời đại hiện đại hóa với diễn biến về công nghiệp 4.0 hiện

nay, thì vấn đề toàn cầu hóa hay thế giới phăng, sicu phẳng là xu hướng tất yếu, doanh nghiệp phài hòanhập vào không thế tách rời Do đó doanh nghiệp phai nghiêm túc tìm hiểu, nghiên cứu và tham gia vàovấn đề toàn cầu hóa Khi đó doanh nghiệp sẽ học hôi và nam băt được những cơ hội lớn, tuy nhiêncùng là thách thức lớn trong cạnh tranh với các sàn phẩm ngoại

* Nhóm các yếu tố môi trường ngành và thị trường:

Áp dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành cùa M.Porter, mô hình này vẫn rất hừu dụng trongviệc phàn tích vấn đề cấu trúc cạnh tranh, cường độ cạnh tranh

CÁC ĐỒI THÚ TIỀM NÂNG

Nguy cơ của người mới nhập cuộc

CÁC ĐÔI THÙ CẠNH TRANH TRÒNG NGÀNH

Cạnh tranh giữa cđc ơổí thù hiện tại

Nguy cơ cùa sàn phắm

và dịch vụ thay thé

MARKETING

BOX-Sdng too đố khAc t>«tHình 1.3: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter.

(Nguồn: Nguyên Hoàng Việt (2014), Bài giông QTCL NC)

Đối với nhà cung ứng thì họ có quyền thương lượng, sự hợp tác của các nhà cung ứng Nguy cơcùa các sản phẩm thay thế trong ngành là rất lớn, đặc biệt là sự thay đổi nhu cầu cùa người mua, vìkhách hàng luôn có vị thế nhất định trong vấn đề thương lượng đàm phan Ngoài ra, doanh nghiệp cỏn

Quyển thương lương của nhà cung ứng

Quyòn thương lương của người mua

SÀN PHAM THAY TH É

phải tính đến chia thị phần cho các đối thủ tiềm ản sè xuất hiện, những đối thủ mới này luôn rất hiếuchiến lúc mới nhập cuộc.

-Đe dọa gia nhập mới: đến từ các công ty đã và đang có chiến lược thâm nhập vào ngành kinh doanh

mới Tác động trực tiếp của sự gia nhập này là việc chia sẻ thị phần và tăng mức độ cạnh tranh trongngành, nhưng trong dài hạn các công ty tiềm năng gia nhập ngành thành công có thề đe dọa tới vị thếhiện tại của các công ty trong ngành Một công ty có khá năng trở thành một đe dọa gia nhập mới khi

mà công ty tìm thấy trong ngành những lợi ích, đặc biệt trong nhừng trường hợp sau: + Ngành dự địnhgia nhập có thể dề dàng sáp nhập lĩnh vực kinh doanh hiện tại

+ Ngành dự định gia nhập hứa hẹn triên vọng tăng trường và nhiều lợi nhuận

+ Cuối cùng, ngành dự dịnh gia nhập không có nhiều những rào càn dáng kề

Những đe dọa từ những sàn phẩm thay the: Chù yếu xuất phát từ các tiến bộ khoa học công

nghẹ; được hiếu là những sán phẩm dịch vụ có khá năng thay thế Hay nói cách khác, sàn phẩm thay thecai thiện mối quan hộ chất lượng, giá thành Ví dụ, báo mạng có thề thay thê báo giấy, đồ dùng gia dụngbang thủy tinh có thế thay thế cho bằng nhựa, sứ

Sàn phẩm thay thế thường cùng trong phân khúc thị trường nhưng có giá cạnh tranh hơn, đượccải tiến tính nâng cao hơn sãn phâm hiện tại Đê dự đoán được, doanh nghiệp cân tìm ra khả năng thaythế của nó tới công dụng của sân phẩm hiện tại Bên cạnh đó việc nắm bắt kịp thời thông tin, luôn kiểmsoát các công nghẹ mới cũng giúp doanh nghiệp dự đoán được xu hướng

-Cạnh tranh giừa các công ty cạnh tranh trong ngành: Cuộc đấi đầu cua các DN cạnh tranh

đang tham gia thị trường thường mang đặc tính lệ thuộc lần nhau.ỡ hầu hết các nhành nghề, nhừng độngthái cùa một công ty sẽ tạo ra tác động có thể quan sát được ở nhừng đối thù cạnh tranh khác và do vậycùng tạo nên phan ứng lại cũa đối thù Đặt ra vấn dề cạnh tranh trong ngành cũng có nghĩa là phàinghiên cứu và đảnh giá các

nhân tố cạnh tranh giữa các đối thù trong ngành đó Các yếu tố bao gồm: + Tăng trướng cùa ngành: một thị trường trong giai đoạn tăng trương mạnh cho phép số lượng lớn các công ty có lợi nhuận Ngược lại, sẽ tạo ra áp lực lớn cho mọi DN về phân chia thị phần và cạnh tranh

+ Sự đa dạng đối thủ cạnh tranh: chiến lược, nguồn gốc công nghệ hoặc lĩnh vực kinh doanh, quy mô dần đên sự phân khúc của các đoạn thị trường và do đó sỗ khó khăn cho việc nhận dạng đối thủ nào lànguy hiêm nhất

-Quyền lực của các nhà cung ứng và khách hàng: Đe dọa của hai nhóm này xuát phát từ ảnh hường củachúng đến việc tăng hay giâm giá thành và do đó giảm hoặc tăng khố lượng hàng hóa dịch vụ đượccung ứng Mối quan hộ này phụ thuộc chủ yếu vào vị thế mạnh yếu trong thương lượng Quyền lực nàyphụ thuộc vào các yếu tố sau: + Chuyên biệt hóa các sàn phârn: khả năng thay thế một sân phâm bằngmột sàn phẩm khác càng khỏ thì quyền lực cùa nhà cung ứng càng lớn

+ Chi phí đôi nhà cung ứng: mức chi phí này càng cao thì khách hàng càng trung thành với nhà cungứng hiện tại và quyền lực tương ứng nhà cung ứng càng lớn

+ Khả năng tích hợp về trước-sau: chi phí hợp lý sẽ cho phép các nhà cung ứng tăng cường quyền lựcthương lượng của mình đối với khách hàng và ngược lại

1.2.2.2 Phán tích tình thê mỏi trường nội tại cùa DN

Mô hình chuồi giá trị cùa DN

Các hoạt động cơ bàn

Hình 1.4: cấu trúc chuỗi giá trị (M.Porter, 1985)

(Nguôn: Nguyền Hoàng Việt (2014) Bài giăng ỘTCL NC) về năng lực cạnh tranh, mồi DN đều có diêm mạnh

nhưng cũng có diêm yếu riêng của mình De cạnh tranh được thì họ phải đưa ra sàn phẩm tối ưu cà về chất lượng, giá thành cũng như các vấn đề nhàm xúc tiến thương mại

Trước khi có kế hoạch CLPTTT thì doanh nghiệp phải đi đánh giá môi trường nội tại như các mqhCác hoạt động

phụ trợ

liên hệ với các bộ phận, từ đó phải chì ra được nhừng điểm mạnh, diêm yếu còn tồn tại cần phải khắcphục và điều chinh Thực tế, có rất nhiều các yếu tố ảnh hường dến sự phát triển, nhưng có các yếu tốchính căn bàn với tất cà các DN như:

- Khà núng về yểu tố tài chính’, tài chính là nguồn lực cơ bàn đầu ticn đe cấu thành sức mạnh cạnh

tranh của DN trên thị trường Một DN có tài chính vừng mạnh sẽ ảnh hướng đến cà quá trình kinhdoanh, chiến lược kinh doanh và PTTT bền vừng Muốn thực triên khai được CLPTTT cân cân đến mộtnguồn vốn đủ đê triên khai, nếu không đù lực về tài chính, doanh nghiệp sẽ bị hạn chế trong vấn đềcạnh tranh và theo đuôi các đối thù

- Chiến lược marketing và hán hàng’ Marketing là yếu tố cằn thiết đối với doanh nghiệp sàn xuất và

kinh doanh đe có the bán hàng Marketing hướng đen khách hàng, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng đểcung ưng Marketing và bán hàng sẽ đề ra cách thức triền khai thị trường với các cs như: giá cả, sảnphẩm, kênh phân phối, quảng cáo và xúc tiến thương mại

- Sức mạnh về Thương hiệu và uy tín cùa DN’ Ngày nay, giá trị về thương hiệu rất được trú trọng phát

triên Doanh nghiệp nếu có thương hiệu, có uy tín sè là một lợi thế cạnh tranh lớn Các doanh nghiệpđều mong muốn và cố gang tạo ra sự nhận diện cùng như duy trì giá trị ten tuối của mình với kháchhàng Đe làm được điều này không phải có thề thực hiện được ngay mà phái có một thời gian nhất địnhthông qua việc có mặt trên thị trường và được khách hàng đánh giá Đây là giá trị không thê đo đượcnên cần thời gian tích lũy, gây dựng trong lòng khách hàng thông qua quá trình quân trị khách hàng củadoanh nghiệp, quàn trị giá trị thương hiệu cùng như thông qua quàn trị chât lượng sản phẩm, bào vệhình ảnh doanh nghiệp, văn hóa cùa doanh nghiệp Hiện nay, khách hàng thường đưa ra sự đánh giá, sosánh về sàn phầm trước khi quyết định mua, một trong nhưng yếu tố để đánh giá đó là uy tín thươnghiệu của doanh nghiệp có sàn phẩm đó

- Chiến lược Quàn trị nhân lực: Lợi thế về nhân sự là yếu tố quyết định trong việc thực hiện triển khai

chiến lược cũa doanh nghiệp Ngày nay các doanh nghiệp liên tục có chính sách thu hút nhân tài phùhợp với môi trường phát triên chung Tùy từng ngành nghê mà doanh nghiệp cần về số lương hay chấtlượng nhân lực khác nhau Cơ bàn đều có các chính sách tuyển dụng, dào tạo, chế dộ phúc lợi và dặcbiệt là chính sách thăng tiên tạo động lực phát triển cho nhân sự

- Chính sách Dầu tư nghiên cứu và phát triển: Một doanh nghiệp lớn luôn có chính sách đầu tư nghiên

cứu phát triển dài hạn Marketing nghiên cứu thị trường, nhu cầu khách hàng, nghiên cứu sán phâm

mới, nghiên cứu quy trình quán trị mới, nghiên cửu thiết kế mới đều hướng tói nhu cầu liên tục đồimới cúa khách hàng.

- Hệ thong logistic đầu vào, hệ thong kênh phán phoi đầu ra

Chu trình khép kín từ kho vận, logistic đến kho nhà phân phối hàng hóa được tham gia vào kcnh chuyểntới khách hàng Từng yếu tố trong các khâu đều có vai trò nhất định tạo ra lợi thế cạnh tranh

- Dịch vụ chăm sóc khách hàng

Bán hàng là biểu hiện thực tế cúa việt phát triền thị trường bàng giá trị doanh thu Quy trình và kỷ năngbán hàng là yếu tồ đầu tiên đê triên khai PTTT Tuy nhiên, quy trình chăm sóc khách hàng mới là vấn đềquan trọng sau bán, hơn nữa về chiều sâu khách hàng Quy trình dịch vụ và chính sách chăm sóc kháchhảng sau bán sẽ tạo ấn tượng và cám tình của khách hàng với doanh nghiệp, từ đó có the nam bắt về nhucầu khách hàng đe đáp ứng một các tốt hơn

Két luận:

Qua phân tích môi trường chiến lược trên, cà về môi trường bên ngoài cùng với môi trường nội tạicủa DN, đánh giá các yêu tố ành hưởng ở cường độ mạnh và dài hạn đến DN Từ đó có thế nhận địnhđược phương hướng phát triền thị trường, lập kế hoạch phát triên dựa trên căn cứ phân tích diêm mạnh,diêm yếu, cơ hội và đe dọa đe chọn các phương án và mục tiêu PTTT

ỉ.2,3 Hoạch định các phương án triên khai CLPTTT của doanh nghiệp

Từ vận dụng phân tích TOWS, trôn cơ sờ phân tích và đánh g.á những nhân tố ảnh hương đênCLPTTT, doanh nghiệp sè tập trung phân tích và đánh giá tồng quát và nhận dạng nhừng nhân tố nào cótác động dài hạn với cường độ mạnh Cụ thê phân loại ra những yếu tồ vê nguy cơ đe dọa, diêm mạnh,diêm yêu, các cơ hội

Mô hình TOWS như sau:

Các cơ hội cơ bán cùa

Threats (Đe dọa) Chi ra

các đe dọa cơ ban cùa DN

Chiến lược S-T; Né tranh nguy cơ, đe dọa băng tận dụng diem mạnh

Chiến lược W-T; né tranh đe dọa và nguy cơ, hạn chế điềm yếu

(Nguồn: Nguyễn Hoàng Việt (20Ị4) Bài giáng QTCL NC) Từ mô

hình TOWS trôn cho thấy, Chiến lược so thì mục ticu là tăng trường và mờ rộng thị phần tận dụng thếmạnh cũa mình đề nắm bắt các cơ hội được tạo ra Chiến lược wo thì mục tiêu là nám bắt những cơ hội

để hạn chế và vượt qua những điểm yếu của mình, cải thiện diêm yếu đó Chiến lược ST là dựa vào cácthế mạnh, tiềm lực cùa mình đê hạn chế các nguy cơ, đe dọa có the xảy ra Chiến lược WT là sự lựcchọn Phương án cho các tình huống Hạn chế điểm yếu đê tránh nguy cơ đc dọa có the xày ra Vậy DNtùy thuộc vào tình hình nội tại của mình mà áp dụng các phương án khác phù hợp với mình

Nội dung Xác lập mục riêu chiến lược: Mỗi DN đều có mục tiêu về két qua kinh doanh Khi

lập chiến lược kinh doanh thì DN đó phái đặt ra mục tiêu cho chiến lược là gì DN cần phải triền khai vàlàm gì đê đạt được mục tiêu đó Khi lập kế hoạch có mục tiêu thì DN sẽ có phương hướng triền khai.Vai trò quan trọng cùa nội dung xác định mục ticu chiến lược:

+ Xác lập được mục tiêu chiến lược, nghĩa là DN đà có hướng đường đi nào, đi đến đầu, điểmđến là gì Có mục tiêu thì doanh nghiệp sẽ có định hướng rò ràng trong phương thức triển khai pháttriền đúng đan Từ phương hướng mục tiêu đúng đắn DN sc có kc hoạch chi tiết đồ thực hiện phươngthức phát triển đó

+ Nguyên tác về Tính cụ thể: Cụ thề mục tiêu hướng đến thực hiện vấn đề gi? Quy trinh các bước trong ke hoạch thực hiện như thế nào? Thời gian thực hiện ra sao? + Tính khả thi: Khi xác lập mộtmục tiêu cho chiến lược, thì phải tính đến yếu tố khá thi của mục tiêu đó Dựa vào thực trạng cùa DN

mà hướng tới mục tiêu nào cho phù hợp dể thực hiện chứ không dạt ra một mục tiêu xa vời với thực tiền

+ Tính thống nhất: Khi đề ra các mục tiêu trong chiến lược thì phải có sự thống nhất mà không

bị chồng chéo nhau, càn trơ nhau

+ Tính linh hoạt: Một trong những nguyên tắc xác lập mục tiêu là phài có tính linh hoạt Mỗi thời diêm môi trường thay đồi dù là khách quan hay chù quan thì cùng sồ có những điều chỉnh mục tiêu sao cho phù hợp và khả thi trong từng giai đoạn Khi điều chinh mục tiêu cũng cần phài cân nhắc sao cho sự thay đôi đó phù hợp và không làm ảnh hường tới kết quả chung của mục tiêu chiến lược

1.2.4 Lựa chọn phương án triển khai CLPTTT

Dựa vào phân tích TOWS trong mục 1.2.3, Từ đó áp dụng ma trận lượng hóa phương án chiến lược QSPM dưới đây:

Bang 1.3: Ma trận QSPM lựa chọn phương án CLPTTT

Các yếu tố môi trường chiến

Các yêu tô môi trường bên ngoài

Yếu tô kinh tế như chu kì kinh tế,

Môi trường tự nhiên

Môi trường công nghẹ

Môi trường tác nghiệp

Mức độ phát triên của thị trường

Các yếu tố nội tại

(Nguồn: Nguyên Hoàng Long& Nguyên Hoàng Việt (2015), Quán trị chiên lược)

Tồng số điểm hấp dần qua báng Ma trận QSPM sẽ cho ta thây công ty tập trung vào thịtrường nào Với thị trường hiện tại, doanh nghiệp có thê mớ rộng thêm sàn phẩm, cài tiến sán phẩmchiêm lĩnh thêm hoặc ngăn càn dối thù xâm chiếm vào l-loặc có the chọn cách phát triền thị trường

dựa vào the mạnh cua mình đe đối mặt với sự trồi dậy các thương hiệu cạnh tranh tiềm ân

ỉ.2.5 Tổ chức triển khai CLPTTTcùa DN

có ành liưỏng đến két quà hoạt động kinh doanh cùa DN

Định hướng rõ ràng và cụ thê về các chính sách trong marketing giúp doanh nghiệp hìnhdung về đường đi của mình bán cái gì và bán cho ai? Từ đó se có chính sách giá, quáng cáo, phânphối như the nào

Xác định cụ the các chính sách cho marketing doanh nghiệp mình như sau:

- Thử nhất, chính sách sân pham (products)Sàn phẩm là yếu tố đầu tièn và quan trọng nhất trong chiến lược marketing tồn hợp Sánphấm bao gồm cả hàng hóa và dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra nham thỏa mãn nhu cầu củakhách hàng Từ sân phâm được định hình, thì doanh nghiệp SC có định hướng cho các chính sáchmarketing khác Các quyết định VC chính sách cho sản phâm bao gồm các yếu tố như nhànhiệu,chùng loại danh mục sàn phẩm, đóng gói bao bì, dịch vụ khách hàng, chính sách về thiết kcmarketing cho sản phẩm mới và đặc biệt là chu kì sống cùa một sàn phẩm mà doanh nghiệp tung rathị trường

- Thứ hai, chính sách giá (Price)Xét về chính sách về giá cà thì đây là việc mà marketing xác định giá cơ bản và sự thay đồi

về giá có thô điều chình đế đạt được các mục ticu mà marketing trên thị trường mục tiêu.Khi xác định chính sách về giá gồm 4 nội dung cơ bán theo marketing căn bàn:

+ Nam bắt và dự báo đúng của nhân tố ành hưởng đến giá

+ Định giá chào bán san phẩm Định giá bán cho lừng loại sàn phẩm, cho từng kênhphân phoi, đoi tượng khách hàng và hình thức thanh toán.

+ Dự phòng các mức điều chinh về giá cugnx như giai đoạn điêu chinh khi môi trườngkinh doanh thay đôi

4- đê đoi phó với những phát sinh về cạnh tranh qua giá cùa đoi thú cạnh tranh

- Thứ ba, chính sách phân phối sàn phẩm (Place)

Phân phôi là biến số quan trong trong hoạt động marketing và kinh doanh cùa mỗi doanhnghiệp Phân phối là quá trình lưu thông dịch chuyền cũa hàng hóa đến người tiêu dùng Hình thứctới người tiêu dùng trực tiếp hay qua các kênh trung gian đại lý là do chiên lược phân phôi mỗidoanh nghiệp Tuy nhiên ngày nay doanh nghiệp ngày càng qua tâm đến phân phoi như là yếu tốcạnh tranh dài hạn trên thị trường Các doanh nghiệp tô chúc và quân lý sàn phâm thông qua hệthong các kênh phân phối Nội dung chu yếu cùa chiến lược phân phối là đi giái quyết các vấn đềnhư sau: xác định kcnh phân phối đe quan lý và tồ chức, xác định về cấu trúc kênh phân phối thếnào Tham gia vào kênh phân phối bao gồm nhà sản xuất, trung gian và người tiêu dùng Doanhnghiệp phái lựa chọn kênh phân phoi tối ưu cho mình dựa trên đặc diêm sàn phâm, thị trường, trunggian và nguôn lực cũa doanh nghiệp,

- Thứ lư, chính sách xúc tiến bán hàng (Promotion)

Các chính sách vê xúc tiên là gôm các công cụ marketing sao cho truyền tài thông tin về sànphâm tới người tiêu dùng Doanh nghiệp phãi có các chính sách cụ thê đê thực hiện quàng cáo,khuyến mại, pr truyền thông , bán hảng và marketing trực tiếp Mồi công cụ trcn đều có đặc diemriêng có khả năng đem đến cho khách hàng niềm tin và sự nhận biết về lợi ích cua sản phẩm dẫn tớiquyết định mua hàng

- Thứ năm, dịch vụ chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng là giá trị dịch vụ mà DN sẽ cung cắp cho khách hàng trước, trong và

cà sau khi bán ĐN phai cung cắp đù thông tin cần thiết đến khách hàng, tạo niềm tin và cám nhận được

sự tận tình phục vụ đối với khách

B Chính sách Nhân sự (People)

Đê triên khai được các kế hoạch kinh doanh, ke hoạch CLPTTT thì vấn đề nhân lực là yếu

tố quan trong và quyết định đến thành công của chiến lược đó Neu không có đù nhân lực phù hợp

đê thực hiện, thì dù có CLPTTT hay the nào cùng sẽ không triên khai được Do đó, xét vê dài hạn

thì doanh nghiệp phải xác lập được chính sách nhân lực này một cách rõ ràng và nhất quán trong cà

hệ thống Bao gom:

- Chính sách lương, thướng và phúc lợi đài ngộ cũng như cơ chế thăng tiến

- Phân bồ số lượng phù hợp cho từng bộ phận chức năng

- Hợp tác với nhà cung cắp tuyến dụng có chất lượng cao

- Quy trình đào tạo nâng cao chuyên môn và môi trường doanh nghiệp

- Quy trình kiêm tra và đánh giá chắt lượng nhân sự

1.2.5.2 Sư dồ tố chức Công ty

Hình 1.5: Sơ đồ tố chức công ty

(Nguồn: Tác già)

Phàn lô chức triển khai thực hiện chiến lược phái iriển thị trường, càn phải có điều chinh lái

cơ cấu sao cho rõ ràng trong CLPT cũng như thực hiện các giài pháp phát triên thị trường nhâm đạtđược mục tiêu kinh Doanh đê ra

ĩ.2.5.3 Nguồn lực triển khai chiến luợc PTTT

Khi đề ra CLPTTT cua DN thì đều có các mục ticu cụ thê Bao gồm các mục ticu như vềdoanh thu, doanh so bán hàng, quy mô thị phần cùng như vị thế mà doanh nghiệp muốn hướng đến.Nhằm đạt được mục ticu CLPTT thì DN cần có các chính sách như chính sách về tài chính, về xúctiến bán hàng, về giá, sàn phâm Đê triển khai được các chính sách thì DN phài có nguồn lực vànăng lực thực hiện điều đó Mồi DN sẽ có nguồn lực riêng như tài chính, cơ sở vật chất, nhâr sự.Ngoài ra còn có nguồn lực vô hình như các bằng sáng chế, uy tín thương hiệu, danh tiếng chấtlượng

Bảng 1.4: Các nguồn lực đầu vào:

-X -“

(Nguôn: Tác già)