Giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh sản phẩm xi măng tại công ty vật liệu xây dựng phú yên

trong xu thế hội nhập, Nhà nước ta đă có nhiều chính sách nhămkhuyến khích phát triên, tạo ra nhiều cơ hội đê nâng cao khà năng cạnh tranh của ngànhsàn xuất vật liệu xây dựng, cùng với c

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯONG MẠI

LỜI CÀM ƠN

Sau một thời gian học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp, đến nay tôi đã

hoàn thành luận vãn thạc sĩ chuyên ngành Quân trị kinh doanh với đề tài: "Gìáì pháp

triển khai chiên lược kinh doanh sàn phâm xi mãng tại Công ĩy vật liệu xây dựng Phú Yên".

Trước hết, tôi xin chân thành câm ơn Ban giám hiệu, các thầy giáo, cô giáotrong Khoa Sau đại học Kinh doanh thương mại, Trường Đại học Thương Mại - Hà Nội

đà tận tình giúp đở tôi trong suốt quá trinh học tập và thực hiện đê tài

Tôi xin bày tò lòng biết ơn sâu sắc tới PGS TS Nguyễn Hoàng - Người đà địnhhướng, chì bào và hết lòng tận tụy, dìu dắt tôi trong suốt quá trình học tập và nghicncứu đề tài

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến nhừng người thân trong gia đinh, bạn bè và đồngnghiệp đã động viên, cô vũ tôi trong suốt quá trinh học tập và nghiên cứu khóa học.Neu không có sự giúp đờ này mà chi với sự co gắng của bàn thân, tôi sẽ không thê thuđược những kết quả như mong đợi

Tôi xin chân thành cảm on !

Hài Dương, ngày 10 tháng 11 nám 2016

Học viên

Phạm Thị Hoài

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn là công trình nghiên cửu khoa học độc lập cua tôi.Đôi tượng nghiên cứu, phạm vi kết quà nghiên cứu của luận văn đều không trùng lặpvới các công trình mà tôi được biết Tư liệu, tài liộu tham khảo trong luận văn đều cótrích dần nguồn gốc rồ ràng Neu có bất kỳ một sự vi phạm nào tôi xin hoàn toàn chịutrách nhiệm

Hà Nội, ngày 10 tháng Ị 1 năm 2016

Người cam đoan

Phạm Thị Iỉoài

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TÙ VIẾT TẤT V DANH MỤC SO ĐÔ, BẢNG, BIẾU vi

PHÀN MỞ ĐÀU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tông quan tình hình nghiên cứu 2

3 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cún 4

4 Đối tượng, phạm vi và phưong pháp nghiên cửu đề tài 5

5 Ý nghĩa của nghiên cứu đề tài luận văn 8

6 Kết cấu luận văn 9

Chương 1: MỘT SỐ VẤN DÈ LÝ LUẬN co BẢN VỀ TRIÊN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 10

1.1 Một số khái niệm CO' bản và lý thuyết cư sỏ’ về triến khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 10

7 / / Một sổ khái niệm cơ bân 10

7.7.2 Mộ t số lý thuyết cơ sở về triển khai chiến lược kinh doanh 13

1.2 Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh ciia Doanh nghiệp 19

ỉ 2 ỉ Khải niệm và thực chất triển khai chiên lược kinh doanh 19

1.2.2 Phân định nội dung cơ bàn triên khai chiên lược kinh doanh 20

1.3 Kỉnh nghiệm triền khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vật liệu xây dụng 35 1.3.1 Kinh nghiệm trỉên khai chiên lược kinh doanh của Công ty Cô phần Kim khí Miền trung 35

1.3.2 Kinh nghiệm triên khai chiên lược kinh doanh của Công ty Cô phần xi mảng Vicem Rút Sơn 36

1.3.3 Một sổ bài học kinh nghiệm rút ra 39

Chương 2: THỤC TRẠNG TRIẺN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHÂM

XI MĂNG TẠI CÔNG TY VẬT LIỆU XÂY DỤNG PHỦ YÊN 42

2.1 Tình hình sản xuất - kinh (loanh xi mảng và dặc điểm tồ chức hoạt động của

Công ty vật liệu xây dựng Phú Yên 42

2 ì 1 Tình hình sàn xuất - kinh doanh xi măng của Việt Nam 42

2 1.2 Đặc diêm tố chức và hoạt dộng cứa Công ty vặt liệu xây dựng Phú Yên Hài Dương 48

2.2 Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh sản phẩm xi măngcủa Công ty vật liệu xây dụng Phú Yên 59

2,2.1 Phân định nội dung cơ bán triển khai chiền lược kinh doanhsản phâm xỉ màng tại Công ty 59

2.3 Đánh giá chung 74

2.3.1 Ưu điểm và thành công 74

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhãn 75

Chuông 3: MỘT SÓ GIÁI PHÁP TRIỀN KHAI CHIẾN LƯỢC KỈNH DOANH SẢN PHÁM XI MĂNG TẠI CÒNG TY VẬT LIỆU XÂY DỤNG PHÚ YÊN 77

3.1 Một số dự báo thay đổi trong môi truồng kinh doanh và thị trường VLXD Việt Nam trong giai doạn đến 2020 và định hướng phát triển của Công ty vật liệu xây dựng Phú Yên 77

3.1.1 Một sổ dự háo thay đổi trong mỏi trường kinh doanh và thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam giai đoạn đến năm 2020 77

3.1.2 Dịnh hướng và mục tiêu phát triên cùa Công ty vật liệu xây dựng Phủ Yên .81

Ẩ /s Ấ • • ■ r ■ % • A • Ả 11« ■ • Ẩ 3.2 Dê xuât một sô giãi pháp hoàn thiện triên khai chiên lược kinh doanh sán phâm xi mảng của Công ty vật liệu xây dựng Phú Yên 86

3.2.1 Vặn dụng phân tích TOWS lượng định tình thế chiến lược 86

3.2.2 Lựa chọn các phân đoạn chiến lược 90

3.2.3 Triển khai các chính sách 90

3.2.4 Phân hô các nguồn lực triển khai chiến lược 93

3.2.5 Theo dõi, đánh giả và điều chính thực hiện chiên lược 96

3.3 Kiến nghị vói cư quan quản lý nhà nước 99

KÉT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHÁO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TÙ’VIẾT TẤT

VICEM Tông Công ty công nghiệp xi măng Việt Nam

CBCNV Cán bộ công nhân vicn

SXKD Sàn xuất kinh doanh

QTCL Quan trị chiến lược

CLKD Chiến lược kinh doanh

GDP Tông sản phâm quôc nội

R&D Nghicn cứu vả phát tricn

WTO Tố chức thươn mại thế giới

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

GTGT Giá trị gia tăng

SO Strengths - Opportunities: CL cạnh tranh kết hợp các mặt mạnh và cơ hội

ST ST Strengths - Threat: Chiến lược cạnh tranh kểt hợp các mặt mạnh và nguy cơ

WO Weaknesses - Opportunities: CL cạnh tranh kết họp các mặt yếu và cơ hội

WT Weaknesses - Threat: Chiến lược cạnh tranh kết hợp các mặt yếuvà nguy cơSWOT Strengths - Weaknesses - Opportunities-Thrcat: Ma trận mặt

mạnh - mặt yếu - cơ hội - nguy cơ của Công tyBCG Boston Consulting Group

TP.HCM Thành phố Hổ Chí Minh

M&A Mergers and Acquisitions: Mua bán và sáp nhập

FDI Foreign Direct Investment

DANH MỤC Sơ ĐÒ, BẢNG, BIẺƯ

Báng 1.1: Danh sách đối tượng phông vấn 8

Sơ đồ 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp 12

Sơ đồ 1.2: Tiến trình quàn trị chiến lược 13

Sơ đồ 1.3: Các yếu tố xác định giá trị cung ứng chokhách hàng 15

Sơ đồ 1.4: Mô hình ma trận BCG 17

Sơ đồ 1.5: Mô hình triền khai chiến lược kinh doanh 21

Sơ đồ 1.6: Mô hình Năm tác lực cùa Michael E.Porter 25

Sơ đồ 1.7: Các nội dung chu yếu cằn phấn tích về đối thủ cạnh tranh 26

Sơ đồ 1.8 Chuồi giá trị của doanh nghiệp 26

Sơ đồ 1.9: Mô hình lựa chọn chiến lược cùa Michael Porter 30

Sơ đồ 1.10: Mô hình 7S của McKinsey 34

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tồ chức cua Công ty VLXD Phú Yen 49

Sơ đồ 2.2: Sơ đồ quy trình sàn xuất xi măng của Công ty VLXDPhú Yên 57

Bâng 2.1: Bàng tông hợp một số chi ticu từ kết quà hoạt động kinhdoanh cùa Công ty VLXDPhúYên 58

Bàng 2.2: Phân tích TOWS của Công ty VLXD Phú Yên 60

Biêu đồ 2.1: Sự anh hường cua môi trường đến triền khai chiến lược kinh doanh 61

Bảng 2.3: Phân tích đoi thủ cạnh tranh cùa Phú Yên 63

Sơ đồ 2.3: Mô hình định vị chiến lược kinh doanh sản phàm xi màng 64

Bàng 2.4: Tổng hợp các chi tiêu tài chính Công ty VLXD Phú Yên 72

Bàng 3.1: Một số mục ticu phát triển thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam 79

PHÀN MỞ ĐÀU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế là su hướng tất yếu cùa the giới hiện nay trong

đó có Việt Nam không thể nằm ngoài quá trình này Chúng ta đã có các bước hội nhậpquốc té đáng chú ý như ký hiệp định thương mại Việt Nam - Hoa Kỳ, tham gia AFTA,hội nhập WTO trong xu thế hội nhập, Nhà nước ta đă có nhiều chính sách nhămkhuyến khích phát triên, tạo ra nhiều cơ hội đê nâng cao khà năng cạnh tranh của ngànhsàn xuất vật liệu xây dựng, cùng với chính sách khuyến khích đầu tư cua Nhà nước, nêncàng xuất hiện nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựngcũng như các lĩnh vực kinh doanh khác Chính vì vậy, mỗi doanh nghiệp muốn pháttriên một cách bền vừng thì phải có một chiến lược kinh doanh tốt Tuy nhiên, mộtchiến lược kinh doanh không thê phù hợp với tất cả các giai đoạn phát triển, hoàn cảnhcùa doanh nghiệp Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, doanh nghiệp muôn tôntại và phát triên đòi hỏi phải luôn thích ứng với biển động đó Có the thích ứng được với

sự thay đồi cùa thị trường nếu như doanh nghiệp không cõ một chiến lược kinh doanhthích ứng với sự thay đôi đó Ngay cà những chiến lược thành công nhất cũng không thekéo dài mài mài Do vậy, doanh nghiệp phải không ngừng phát triền chiến lược kinhdoanh của mình đê có thê chủ động trước nhừng thay đôi của môi trường kinh doanh

Nền kinh tế Việt Nam đang dần hội nhập sâu rộng với nền kinh tế trong khu vực

và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, song sự cạnhtranh ngày càng trờ len khắc nghiệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanhđồng thời cùng chứa đựng nhừng nguy cơ tiềm ân đe dọa sự phát triên của các doanhnghiệp Khiến cho doanh nghiệp có the phát triền hoặc cũng có the không đạt được cácmục tiêu chiến lược đề ra Hơn nừa, nhu cầu mớ rộng sản xuất kinh doanh cùa cácdoanh nghiệp là điều tất yếu Vi vậy, phát triên chiến lược kinh doanh sè giúp các doanhnghiệp tận dụng tốt các cơ hội và giâm bớt các nguy cơ dẫn đến rùi ro liên quan đến môitrường kinh doanh

Đứng trước nhừngcơ hội và thách thức trên, các Doanh nghiệp cần phái nỗ ỉựcnhiều hơn đế cỏ thô đứng vừng trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt và khốc

liệt Với tính chất khắc nghiệt của môi trường kinh doanh hiện nay, các Doanh nghiệpphài không ngừng tự hoàn thiện và nâng cao hoạt động kinh doanh cùa mình, đồng thờiphải có nhừng chiến lược kinh doanh phù hợp cùa mồi giai đoạn phát triển Tuy nhiên,nội dung bản chiến lược cũng như quá trình thực thi chiến lược trong môi trường thayđôi hiện nay cũng làm xuất hiện nhiều vấn đề mới Do vậy, đòi hôi doanh nghiệp phải

có sự đánh giá và điều chinh thích hợp đàm báo cho sự thành công cùa từng chiến lược.Thực trạng triển khai chiến lược cũa các công ty sán xuất vặt liệu xây dựng nói chung

và Công ty vật liệu xây dựng Phú Yên nói riêng đà đạt được những thành công đáng kênhưng bên cạnh đó vẫn còn tổn tại nhừng hạn chế cần khắc phục Từ những lý do nêu

trcn đây, tôi mạnh dạn lựa chọn đê tài “Giảipháp triên khai chiên lược kinh doanh sản

phâni xi măng tại Công ty vật liệu xây dựng Phủ Yên” làm đề tài luận văn của mình Hi

vọng kết quà nghiên cứu cùa đề tài này có thể hồ trợ Ban giám đốc Công ty xác địnhchiến lược phát triển hiệu quà một cách lâu dài và giừ vừng vị trí dẫn đầu trong lĩnh vựckinh doanh vật liệu xây dựng; đồng thời góp phần phát triển nền kinh te nước nhà, gópphan bình ôn và duy trì sự ôn định cùa thị trưởng vật liệu xây dựng cùng như chât lượngcác công trình xây dựng được đàm bào tốt nhất

2 Tong quan tình hình nghiên cứu

2.1 Tình hình nghiên cừu dề tài trên thế giói

Thực tiền và lí luận QTCL nói chung và hoạch định CLKD nói riêng ở các nướcphát triền đặc biệt sôi động và thường xuycn cập nhật (trcn các tạp chí khoa học).Nhừng nguyên lí quân trị, nhừng mô hình CL chung, CLK.D, các CL chức năng đàđược nghiên cứu và triên khai khá hệ thông, phô biên và thực sự phát huy vai trò là nềntang cho sự thành công cùa các DN, các tập đoàn Có the nêu một so tài liệu quan trọng

có liên quan và tham khảo:

(1) Thompson & Strickland, Strategic Management: Concepts and Cases, NXB

McGraw-Hill - 2004: trình bày những nguyên lý cơ bàn về QTCL, các mô hình hoạchđịnh, thực thi và kiểm soát chiến lược cùa DN Với công trình nghiên cứu khoa học này,tác giá đà kế thừa những kiến thức cơ sở, nền tảng cơ ban về quan trị chiến lược trongkinh doanh, các mô hình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược cùa doanh nghiệp.Tác già đă trình bày và triên khai những nguyên lý chung này trong phần quá trình triển

khai chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

(2) D Aaker, Strategic Market Management - McGraw-Hill - 2004: tập trung

vào khía cạnh chiến lược thị trường (thâm nhập và phát triền thị trường/ sàn phẩm) trên

cơ sở tạo lập lợi thế cạnh tranh của DN Với công trình nghiên cứu khoa học này tác gia

đà kế thừa cơ sờ lý luận phần thâm nhập và phát triển thị trường sàn phẩm trên cơ sở tạolặp lợi the cạnh tranh của doanh nghiệp đê làm rõ thế mạnh kênh phân phối cùng vớihoạt động marketing được thực hiện mạnh và hiệu quà trong thời gian qua SC giúp choCông ty vật liệu xây dựng Phú Yên - Hái Dương thấy rõ hơn nữa tâm quan trọng củacông tác marketing, từ đó có kế hoạch tập trung và day mạnh công tác này trcn địa bànhoạt động cùa mình đe tận dụng tốt cơ hội khi nhu cầu tiêu thụ xi măng ở địa bàn tinhHải Dương và các tỉnh lân cận gia tăng

(3) G Johnson, K Scholes, Exploring corporate strategy, Nxb Pearson

Education - 2008 cung cap nhùng mô hình CLKD của DN, với các công cụ phân tíchCLK.D và xác lập mục tiêu CLK.D của tô chức Với công trình khoa học này, tác già kếthừa kết quà cua việc sử dụng cùng lúc nhiều công cụ đe tiến hành xây dựng các phương

án chiến lược đà giúp Công ty vật liệu xây dựng Phú Yên - Hài Dương nhận ra và quyếtđịnh xem xét, lựa chọn nhùng chiến lược trùng lap nhau giữa các công cụ này, đó chính

là các chiến lược: thâm nhập thị trưởng, phát triền sàn phẩm và kết hợp ngược về phíasau, chiến lược chi phí thấp

2.2 Tình hình nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu về QTCL và CLKD chung trong hơn một thập kỳ nay đã được quantâm trong giới nghicn cứu lý luận và giáng dạy ờ bậc đại học và đặc biệt bậc sau đại họcnước ta ở các lĩnh vực kinh tế và QTKD Có thê kê tên một số tài liệu sau:

(1) Nguyền Hoàng Long và Nguyền Hoàng Việt (2015), Giáo trình Quàn trịchiến lược của Bộ môn Quân trị chiến lược, Trường Đại học Thương Mại, Nxb Thống

kê, 2015 Nêu tồng quan về quàn trị chiến lược, các bước cơ bán cùa giai đoạn hoạchđịnh chiến lược, những vấn đề đô thực thi chiến lược thành công, kicm soát chiến lược

và hướng dần phân tích tình huống chiến lược kinh doanh cùa doanh nghiệp

(2) Đe tài khoa học “Báo cáo cạnh tranh trong lĩnh vực vật liộu xây dựng cùa

(4) Phạm Thúy Hồng (Luận án Tiên sĩ 2001) - Phát triên CL cạnh tranh cho cácDNNN Viột Nam: Luận án này có mục đích nghiên cứu chù ycu phát triển CL cạnhtranh - yếu tố then chốt cùa CLK.D và với đoi tượng là DNNN Việt Nam nói chung, vìvậy chưa làm rò nội hàm phát triển CLKD và các yếu to cấu thành một cách hệ thống,phù họp với DNNNCP ngành may Việt Nam.

(5) Nghiêm Đình Đạt (2014), Hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ báohiếm phi nhân thọ cũa Công ty Bão hiềm bào Việt - Hà Nội, LV ThS Đại học Thươngmại

Có thê nói, đến nay chưa có đề tài nào có đoi tượng nghiên cứu về giãi pháp triênkhai chiến lược kinh doanh sản phâm xi mãng tại Công ty vật liệu xây dựng Phú Yen và

vì vậy đề tài luận văn đăng ký đàm bao không trùng với một công trình khoa học nào đãđược công bố đến nay

3 Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cún

3 / Mục tiêu nghiên cửu

Trên cơ sờ lý luận và phán tích thực trạng triên khai chiến lược của Công ty vậtliệu xây dựng Phú Yen, Luận văn đề xuất quan diem và giài pháp triền khai hiệu lực,hiệu quà chiến lược kinh doanh cùa Công ty vật liệu xây dựng Phú Yên giai đoại 2016-2020

3.2 Nhiệm vụ nghiên cửu

Đê đạt được mục ticu ben trôn, luận văn nghiên cứu phải giải quyết được cácnhiệm vụ sau:

Thứ nhất, làm rỏ cơ sờ lý luận về triên khai chiến lược kinh doanh trong cácdoanh nghiệp;

Thứ hai, phân tích đánh giá thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh cùa

Công ty vật liệu xây dựng Phú Yen giai đoạn 2012 - 2015

Thứ ba, đề xuất giải pháp triền khai hiệu lực, hiệu quà chiến luợc kinh doanh tạiCông ty vật liệu xây dựng Phú Yen giai đoạn 2016 - 2020

4 Dối tưựng, phạm vi và phưoìig pháp nghiên cún đề tài

Đối tương nghiên cứu:

Một là, lý thuyết và thực tiễn triên khai chiến lược trong các doanh nghiệp nóichung;

Hai là, lý thuyết và thực tiền triên khai chiến lược sản phâm xi măng tại Công tyvật liệu xây dựng Phú Yen

Phạm vi nghiên cún:

về không gian: Nghiên cứu tại Công ty vật liệu xây dựng Phú Yên trong phạm vihuyện Tứ Kỳ, tỉnh Hai Dương

về nội dung: Luận vãn nghiên cửu về triên khai chiến lược kinh doanh sản phẩm

xi mãng tại Công ty vật liệu xây dựng Phú Yen, bao gồm:

- Phân tích tình thế triền khai chiến lược sàn phẩm xi măng xác lập mục tiêu tại

Công ty;

- Lựa chọn các phân đoạn chiến lược;

- Triên khai các chính sách tại Công ty (chính sách: R&D, sàn xuất - hậu cằn;

nhân sự; marketing; tài chính);

- Phân bô nguồn lực và lãnh đạo triên khai chiến lược kinh doanh tại Công ty;

- Theo dõi đánh giá triển khai chiến lược kinh doanh tại Công ty.

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Việc nghicn cửu cùa đề tài dựa trcn phương pháp luận duy vặt biện chứng, trong

đó vận dụng các quan diêm khách quan, toàn diện, lịch sử khi xem xét các vấn đế cụthê; dựa trên các quan diêm, đường lôi của Đảng, chính sách, pháp luật của Nhà nước vềnhừng vấn đề lien quan

Trên cơ sở dó, luận văn đã sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như: phươngpháp nghiên cứu dừ liệu thử cap; phương pháp nghiên cứu dừ liệu sơ cấp; phương phápkết hợp nghiên cứu với thực tiền, phương pháp thống kê, so sánh, phương pháp trình

bày thông qua sơ đồ, bàng biểu,

4.2 Ỉ Phương pháp thu thập và xứ Ịý dừ liệu nghiên cứu

Dừ liệu phục vụ cho đề tài nghiên cứu được thu thập thông qua các nguồn sau:

* Nguồn dừ ỉìệu thứ cap'.

Đây là nguồn dử liệu dễ thu thập, ít ton thời gian nhưng vô cùng quan trọng bờiđối với lình vực kế toán, tài chính thì đây là nguồn dừ liệu đà được công bố, được quyđịnh áp dụng cứng do với tất cả các tổ chức, đơn vị có tồ chức hạch toán kế toán

Các dừ liệu thu thập từ nguồn này bao gồm các vãn bàn luật, nghị định, thôngtư của Quốc hội, Chính phù, các Bộ, ngành về kế toán chi phí, doanh thu và kết quakinh doanh; Các tài liệu về ke toán chi phí, doanh thu và két quà kinh doanh tham khảo

từ giáo trình, báo, tạp chí, mạng internet; Các tài liệu sẵn cỏ của doanh nghiệp: Tài liệugiới thiệu về doanh nghiệp, quy chế tài chính, mục tiêu, phương hướng, chính sách pháttriên của Công ty; Báo cáo tài chính, báo cáo quản trị các năm; Các sồ sách, chứng từ,báo cáo ké toán lien quan đen công tác kế toán chi phí, doanh thu và kết quà kinhdoanh ;

Nguồn dữ liệu thứ cấp liên quan đến môi trường vĩ mô, môi trưởng vi mô (thịtrường ngành sàn xuất nguycn vật liệu xây dựng) được lấy từ các nghiên cứu có liênquan đến CLKD, hoạch định và hoàn thiện CLKD Tôi sử dụng các tài liệu, tạp chí vàcác bài viết, bài nghiên cứu có liên quan về giài pháp phát triển CLKD, nhất là tronglĩnh vực sàn xuất nguyên vật liệu xây dựng Thu thập dừ liệu thứ cấp còn được tôi thựchiện qua tiếp cận các số liệu cua Tống cục thống kê, số liệu do các cơ quan hữu quanlĩnh vực sàn xuất nguycn vật liệu xây dựng

Nguồn dừ liệu thứ cắp liên quan đến các thông tin về doanh nghiệp (mô hình tôchức doanh nghiệp, nguồn lực doanh nghiệp) được thu thập qua nguồn thông tin nội bộ,gồm các báo cáo hoạt động hàng năm, báo cáo tài chính của Công ty vật liệu xây dựngPhú Yên; các báo các phân tích chuyên ngành về thị trường, về các quy trình hoạt động,chiến lược cùa công ty và từ các tạp chí, sách báo, nghiên cứu về hoạt động kinhdoanh sàn xuất nguyên vật liệu xây dựng tại Việt Nam nói riêng và trcn thế giới nóichung

* Nguôn dữ Ỉiệtỉ sơ cáp:

Nham thu thập thông tin sơ cấp, tác giã sử dụng phương pháp lặp bàng điều tra

đe tiếp cận mẫu điều tra là các thành vicn quán lý, lành đạo công ty Các câu hói liênquan đến xu hướng phát triên sàn xuất nguyên vật liệu xây dựng ở Việt Nam, địnhhướng chiến lược kinh doanh cùa Công ty vật liệu xây dựng Phủ Yen và đánh giá hiệuquà triền khai CLKD cùa Công ty

Mục đích điều tra: Thu thập được các thông tin quan trọng và cằn thiết đe đánhgiá thực trạng CLKD, tạo cơ sờ dữ liệu đầy đủ cho các giài pháp triền khai CLK.D cùacông ty vật liệu xây dựng Phú Yên Thông qua đó đánh giá được giải pháp triển khaiCLKD của Công ty, xác định những lợi thế và điểm yếu còn tồn tại; trên cơ sở đó có thêxây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty và đề ra giải pháp triền khai thựchiộn CLKĐ đó

Các bước tiến hành thu thập dừ liệu sơ cấp:

- Xác lặp các tiêu chí cần nghiên cứu trcn cơ sở lý thuyết đà được hệ thong

nhằm tạo cơ sớ xây dựng các câu hỏi điều tra thu thập dừ liệu sơ cấp;

- Tiến hành lập bàng hỏi chi tiết, nhằm cụ thê hóa các tiêu chi cần đo lường

thông qua nhừng câu hôi cụ the Phải xây dựng bàng hòi sao cho thông qua nhừng câuhòi đó có khả năng thu hồi dược thông tin cân thiết trong quá trình phân tích;

- Tiến hành phân phát bang hôi nhằm thu được thông tin đánh giá cùa thành

viên quàn lý lãnh đạo công ty;

- Tiến hành thu thập bang hỏi và phân loại bàng hói Giữ lại nhừng báng hòi đápứng you cầu cung cấp thông tin cho quá trình phân tích số liệu sau đó, còn những bánghói không hợp lệ hay không cung cấp được nhừng thông tin quan trọng sẽ bị loại bó.Việc phân loại bảng hỏi có vai trò quan trọng giúp đánh giá chính xác được những lĩnhvực mà nghicn cứu quan

Số lượng phiếu phát ra: 30 phiếu, số lượng phiếu thu về hợp lệ: 7 phiếu (Chi tiếtmầu Bang hòi tại phần Phụ lục)

Bảng 1.1: Danh sách đối tuọng phóng vấn

1 Bùi Văn Bôn Giám đốc, điêu hành chung

2 Vũ Văn Dùng Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật

3 Trương Đình Thăng Phó giám đốc phụ trách sx và K.D

4 Nguyễn Văn Lộc Trưởng phòng tồng hợp

5 Dỗ Huy Dũng Trưởng phòng kinh doanh

6 Trần vãn Quân Trưởng phòng sàn xuất

7 Nguyen Doanh Tuẩn Trương phòng kỳ thuật

Sau khi tiền hành phân tie 1 các dừ liệu thu thập được, tác giá sẽ tiển hànhphân tích so sánh về sự khác biệt giừa công ty và các doanh nghiệp khác đang hoạt độngtrong thị trường Viột Nam Việc xem xct đánh giá so sánh được tiến hành nhàm nhậnđịnh nhừng điểm yếu và điềm mạnh cùa doanh nghiệp so với các đối thù cạnh tranhtrong ngành nhàm đề ra phương pháp tận dụng nhừngđicm mạnh von có cũa doanhnghiệp làm lợi thế cạnh tranh và đưa ra các đề xuất hoàn thiện nội dung CT KD vàphương pháp triển khai chiên lược sàn phâm xi mãng cùa Công ty vật lieu xây dựng PhúYên - Hài Dương

4.2.2 Phương pháp nghiên cứu

Tác gia phân tích dữ liệu thu thập được bằng các phương pháp như: Phân tích,tổng hợp, so sánh; Mô hình hỏa, sơ đồ hóa; Phân tích thống kê;

5 Ý nghĩa của nghiên cứu đề tài luận văn

- Luận văn đà hệ thống hóa được một số vấn đề lý luận và thực tiễn về triểnkhai CLKD cua sán phẩm xi măng cùa DN;

- Phân tích thực trạng đe nít ra những thành công, hạn chế và nguycn nhân hạn

chế về triên khai CLKD sản phấm xi mãng cùa Công ty vật liệu xây dựng Phú Yêntrong thời gian qua;

- Đe xuất một số giãi pháp triển khai hiộu lực, hiộu quả CLKD cho sàn phầm xi

măng của Công ty vật liệu xây dựng Phú Yên trong gia đoạn 2016 - 2020

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mơ đầu, phần kết luận, lời cảm ơn, tài liệu tham khảo và phụ lụcluận văn gồm:

- Chương 1: Một so van đê lý luận cơ bàn về triên khai chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp;

- Chương 2: Thực trạng triên khai chiến lược kinh doanh sàn phâm xi măng cùa

Công ty vật liệu xây dựng Phú Yen;

- Chương 3: Một so giải pháp triên khai chiến lược kinh doanh sản phâm xi

măng cùa Công ty vật liệu xây dựng Phú Yen

Chương 1 MỘT SỐ VẤN DÈ LÝ LUẬN co BẢN VÈ TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Một số khái niệm CO' bản và lý thuyết CO' sở về triến khai chiến luỌ'C kinh doanh cùa doanh nghiệp

/ / 1 Một sô khái niệm cơ bàn

ỉ ỉ Ị Ị Khải niệm chiên ỉược và các câp chiên lược cùa doanh nghiệp

a) Khải niệm chiên lược

- Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) làmột thuật ngừ quân sự được dùng đe chì kế hoạch dàn trận và phân bo lực lượng với mục

tiêu đánh thẳng kè thù c Clausewitz - nhà binh pháp của thế ký 19 - đã mô tà CL là "lập

kề hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến" Ngày nay, các công ty kinh

doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như trong quân đội Kenneth Andrews

là người đằu ticn đưa ra các ý tưởng nồi bật này trong cuốn sách kinh điền "The Concept

of Corporate Strategy" Theo ông, "CL ỈÙ nhùng gì mà một tô chức phải làm dựa trên những diêm mạnh và yếu cùa mình trong bồi cành cỏ nhừng cơ hội và cà những moi đe dọa".

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấnBoston (BCG), đà kết nối khái niệm CL với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việcđịnh vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ đê tạo ra giá trị cho khách hàng Henderson

viết răng "CL là sự tim kiếm thận trọng một kê hoạch hành động đê phát triền và kết họp

lợi thế cạnh tranh cùa tồ chức" M Porter cũng tán đồng nhận định này: "CL cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đỏ là việc lựa chọn cân thận một chuỗi hoạt dộng khác biệt

đề tạo ra một tập họp giá trị độc đáo" Khái niệm CL, ngầm hiểu hay mang tính chính

thức, được coi là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN

Gằn đây hơn với nhận thức về đặc diem tiến hóa lien tục và đẩy bất trắc cùa môi

trường KD, khái niệm CL đà được mở rộng theo hướng "tập hợp quyết định và hành

động cho phép dự đoán trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai có thê nhìn thây trước nhưng ván còn đây bát trác và rủi ro".

Từ tiếp cận như trcn có the rút ra khái niệm CL được hiểu là “tập hợp những

quyêt định quân trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông qua việc dam bảo thích nghi với môi trường thường xuyên thay đôi của tô chức

Vì vậy, trước het, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn cùa to chức CLbao gồm không chì nhừng gì DN muốn thực hiện (phân tích cơ hội/ thách thức), mà cònđánh giá năng lực thực hiện cùa DN (phân tích điểm mạnh/ diem yếu) thông qua thựchiện một loạt các hành động và quyết định có liên quan chặt chè với nhau và lựa chọnphương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó

Nhìn chung, khái niệm về chiến lược dù được diễn đạt như thế nào đi nừa thì vầnbao hàm những nội dung chinh sau:

Một là, xác định các mục ticu dài hạn và ngắn hạn cùa tố chức;

Hai là, đưa ra các chương trình hành động tông quát đê đạt được mục tiêu;

Ba là, lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bo các nguồn tàinguyên đê thực hiện mục tiêu đó

b) Các cap chiến lược trong doanh nghiệp

Trong bẩt kị' tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trài dài từ toàn

bộ công ty hay tập đoàn cho tới các hoạt động K.D hay từng cá nhân làm việc trong đó.Các công ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứng với ba cấp tổ chức khác nhau (Sơ

đò 1.1 - Phân cấp quản trị chiến lược trong doanh nghiệp), bao gôm CL cấp DN, CL cắp

KD và CL cấp chức năng Các hoạt động cũng như các quyết định CL cũa ba cấp nàyphải nhầt quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất nhàm đáp ứng với nhừngthay đổi cạnhtranh của môi trường bôn ngoài

So 1 đồ 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp

ỉ ỉ 1.2 Khải niệm quàn trị chiến lược và vai trò của triển khai chiến lược

a) Khải niệm quàn trị chiến lược doanh nghiệp

Theo Fredr David, “Quàn trị chiến lược có thê định nghĩa như là một nghệ thuật

và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng

cho phép một tồ chức đạt được nhừng mục tiêu đă đề ra/ (David Khái luận về quàn trị

chiến lược, trang 9) Như vậy, quàn trị chiến lược SC tập trung vào việc phối hợp giừa

hoạt động quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, sàn xuất, nghiên cửu phát triên và hệ thốngthông tin các lình vực kinh doanh đê đạt được mục tiêu của tổ chức

Các giai đoạn quân trị chiến lược doanh nghiệp

Trình tự tiến hành hoạt động quàn trị chiến lược được mô tã thành ba giai đoạn:thiết lập chiến lược, thực thi chiến lược (giai đoạn hành động) và đánh giá, kiềm tra vàđiều chinh chiến lược Cụ the:

Giai đoạn 1: Thiết lập chiến lược

Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược (Giai đoạn hành động)

Giai đoạn 3: Đánh giá, kiểm tra và điều chinh chiến lược

b) Vai trò cùa triền khai chiến lược

Để hoàn thành tốt nhiệm vụ của triển khai chiến lược là kích thích các quán trịvicn và nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hết sức mình với sự nhiệt tình và tráchnhiệm đê đạt được những mục tiêu chiến lược đã đề ra cần phải xác định rò vai trò của

triên khai chiến lược như sau:

Thứ nhất, đam báo cho chiến lược được thực hiện ờ mọi khâu và mọi bộ phậntrong doanh nghiệp;

Thứ hai, tạo ra được một môi trường triền khai thích hợp có cơ chế hoạt động, hệthống kích thích, tính tự chù, mức độ trách nhiệm giừa các chi nhánh, các bộ phận trongdoanh nghiệp

Sơ đồ 1.2: Tiến trình quãn trị chiến lược

Hình thành

chiến lược

1

Nghiên cứu cácnhân tố bênngoài, bêntrong, mặtmạnh, mặt yếu,thời cơ, nguy cơ

Họp nhấtphân tíchtổng hợp

Xác định mụcticu lựa chọn vàquyết định chiếnlược

Thực thi

chiến lược

I

Soát xct lại tồchức, đề xuấtcác chính sáchcho quá trìnhthực hiện chiếnlược

Thiết lậpmục tiêu vàgiài pháptrung hạn,hàng năm

Phân phoi cácnguồn lực tàinguyên theo các

kế hoạch đà xâydựng

Đánh giá,

điều chình

chiến lược

Xem xét đánhgiá các yếu tốbên ngoài, bêntrong doanhnghiệp

Đo lườngđánh giá kếtquà, so sánhvới các giớihạn

Thực hiện việcđiều chình mụctiéu, chính sách,giải pháp

Nguồn: quantri.vn l.ỉ.2 Một số lý thuyết cơ sở về triển khai chiến lược kinh doanh

ỉ 1.2 Ị Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng

Trong lý thuyết lợi thế tuyệt đối cùa mình, Adam Smith (1723 - 1790) khẳngđịnh rằng, nhờ thực hiện chuycn môn hóa, nước có lợi thể tuyệt đối sẽ hường lợi trongtrao đổi với nước khác Sau này, Robert Torrens (1815) dã đưa ra khái niệm lợi thế sosánh và được David Ricardo (1817) đưa ra những giải thích mang tính hệ thống Theo

ông, trong thương mại quốc tế, lợi thế so sánh được hiểu là ‘7ợỳ thế đạt được trong

thương mại quôc tê, khi các quôc gia tập trung chuyên môn hóa sân xuât và trao đôi nhưng mặt hàng cỏ bât ỉợi nho nhát hoặc những mặt hàng cỏ ỉợì lớn nhát thì tất cả đểu cùng đươc lợi” Gân đây, với sự phát triên các tập đoàn đa quốc gia, luận điềm “cứ hai

cùng thang" đà được xem xct lại M Porter (1985) đưa ra thuyết lợi thế cạnh tranh quốc

gia cho ràng lợi thé so sánh chi là những điều kiện đặc thù tạo ra ưu thế cùa một quốcgia, và lợi thể cạnh tranh quốc gia được tạo ra từ quá trình địa phương hóa cao độ Sựkhác biệt về giá trị tạo nên ưu thế quyết định sự thành công trong cạnh tranh

Không ít doanh nghiệp ngày nay nhầm tướng cạnh tranh đơn thuân là loại trừ doithủ cạnh tranh trên thị trường Cạnh tranh bản chất không phải là tiêu diệt đối thủ màchính là phai mang lại cho khách hàng nhùng giá trị gia tăng cao hơn, khác biệt hơn đoithủ Do đó, lợi thế cạnh tranh là những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng chocạnh tranh với các đoi thủ cùa mình Lợi thế cạnh tranh được hiểu như là các đặc diêmcùa sàn phẩm hoặc nhàn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số ưu thế so vớinhùng đối thủ cạnh tranh trực tiếp Hai ycu tố cơ bân xác định doanh nghiệp có lợi thếcạnh tranh hay không là lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch

vụ của doanh nghiệp và chi phí sàn xuất cùa nó Doanh nghiệp sẽ cố gắng tạo ra nhiềugiá trị hơn cho khách hàng, làm cho khách hàng có được sự thòa màn vượt trên cà mongđợi của chính họ Tuy nhiên, theo Porter (1985), lợi thế cạnh tranh không chi nằm ở bânthân mồi hoạt động, mà còn ở cà mối liên kết giữa các hoạt động với nhau, với các hoạtđộng cùa nhà cung cấp và cà các hoạt động cùa khách hàng nừa

Theo p Drucker (1985), nhiệm vụ hàng đầu của mồi DN là “tạo ra khách hàng”,

có nghĩa là doanh nghiệp phải tạo ra, gìn giừ và phát triển thị trường của nó Khách hànglựa chọn, được hấp dẫn và quyết định mua không phài là các sàn phấm vật lý đơn thuần,

họ quyết định tin tưởng, trung thành với một sàn phâm hay một thương hiệu bởi vì vớisán phẩm hay thương hiệu đó, doanh nghiệp đà cung ứng được giá trị gia tăng cho kháchhàng với cùng một mức thỏa mãn nhu cầu tương đương

Như vậy, giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng được hiều là tỷ lệ chênh lệchgiừa tông giá trị khách hàng nhận được và tông chi phí cùa khách hàng, trong đó tồng giátrị khách hàng là toàn bộ nhừng giá trị mà khách hàng kì vọng từ một sân phẩm hay/ vàdịch vụ xác định và bao gôm các giá trị sàn phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tông chiphí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu đế cân nhác, mua, sừ dụng và loại

bỏ một sàn phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, công sức và tinhthần (Sơ đồ 1.3)

So’ đồ 1.3: Các yếu tố xác định giá trị cung ứng cho khách hàng

(P Drucker, 1985)

Như vậy, doanh nghiệp muốn tạo ra nhiều giá trị không đơn giãn chi là quán lý vàkiêm soát chặt chè quy trình cung ứng dịch vụ, mà quan trọng hơn là phài tạo ra đượcnhững giá trị gia tăng ngày càng cao cho thị trường và khách hàng De làm được điều đó,doanh nghiệp trước tiên cần phái chú ý đến việc liên kết và chia sè giừa doanh nghiệp vàkhách hàng trong vice tạo ra giá trị gia tăng, bời vì muốn đáp ứng được nhu cầu, mongmuốn, đòi hỏi cùa khách hàng thì phài xuất phát tù nhu cầu của khách hàng đe tạo ra giátrị Đồng thời, doanh nghiệp cũng phái luôn luôn được đôi mới và đa dạng hóa các giá trịcung ứng cho khách hàng do không có giá trị gia tăng nào tồn tại bất biến và nhu cầu củakhách hàng cũng không bao giờ là hùu hạn

ỉ ỉ.2.2 Lý thuyết lọi thế cạnh tranh và mô hình định vị cạnh tranh

a) Lý thuyêt vé lợi thề cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là nhưng thế mạnh đặc biệt của doanh nghiệp, cho phép doanhnghiệp đạt được chất lượng vượt trội, sự đôi mới vượt trội và đáp ứng khách hàng vượttrội so với đối thù cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh gồm 2 dạng: Lợi thế cạnh tranh về chi phí thấp và lợi thé cạnhtranh về khác biệt

Chiến lược và quân trị chiến lược thường được quan tâm nhiều hơn trong điềukiộn cạnh tranh gay gắt Vì vậy, chiến lược nhà quan trị cằn chi rõ các vũ khí cạnh tranh

Lợi thế doanh nghiệp có thê có như sự dồi dào về vốn, công nghệ hiện đại, sànphẩm nôi trội, mức độ linh hoạt của marketing hay như tinh than cùa đội ngù nhânviên, năng lực quân trị của nhà quăn trị cap cao, bộ phận

Tuy nhiên việc sử dụng các lợi thế đó như thế nào cằn phải trình bày cụ the, rõràng trong chiến lược kinh doanh

b) Mô hình định vị cạnh tranh

Mô hình chiến lược của Trường Harvard thuộc về Trường phái Thiết Ke(Mintzberg et al., 1998) là một trong những mô hình quy trình hoàn thiện chiền lượckinh doanh quan trọng nhất Theo mô hình này, quy trình hoàn thiên chiến lược kinhdoanh được chia làm hai giai đoạn: xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược Giaiđoạn xây dựng chiến lược tập trung vào việc ra quyết định, quá trinh này được thực hiệndựa trên đánh giá về môi trường bên ngoài, nội lực, các giá trị riêng cua doanh nghiệp vàtrách nhiệm đối với xà hội Trong khi đó, giai đoạn thực hiện liên quan với việc làm thếnào để chuyển những quyết định thành hành động Trong giai đoạn này, các mục tiêuxây dựng cần phải được thực hiện và quá trình quàn lý phài xây dựng cơ cấu tố chức, cácmối quan hệ, quy trinh và hành vi và điều chỉnh phong cách lành đạo đê cỏ thê đạt đượckết quà mong muốn

Hơn nữa, để doanh nghiệp đánh giá được vị thế cạnh tranh tông thế cua SBUtrong ngành, từ đó đưa ra các chính sách phân bổ về vốn hợp lý, hiệu quà thì doanhnghiệp phai tiến hành phân tích danh mục SBƯ Đe làm được điều đó ma trận BCG chophcp các doanh nghiệp thực hiện được mục ticu của mình Cụ thô, mô hình ma trận BCGthề hiện tình thế cứa các SBƯ trên cùng một mặt phẳng, bao gồm 4 phần:

+ Stars: là những SBƯ có thị phân tương đối lớn và mức tăng trường cao, đượcđánh giá cao về khả năng cạnh tranh, sinh lợi và cơ hội phát triền;

+ Question Marks: đây là những SBU có thị phần tương đổi tháp vì vậy khanăngcạnh tranh tương đoi yếu Tuy nhiên, do tốc độ tâng trường ngành cao nên có triên vọng

về lợi nhuận và tăng trường dài hạn;

+ Cashs Cow: là nhừng SBƯ có thị phần cao nên có khà năng cạnh tranh, chophép duy trì khá năng sinh lợi Tuy nhiên, do tốc độ tăng trường ngành thấp nên hầu nhưkhông cỏ cơ hội phát triên;

+ Dogs: là nhưng SBƯ thị phần thắp, trong ngành tăng trường chậm, do vậy córất ít cơ hội tăng trưởng.

Sơ đồ 1.4: Mô hình ma trận BCG

Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trường của từng sản phẩm cùngnhư thị phần cùa từng sàn phẩm này đe đặt vào trong ma trận Dựa trcn ma trận này,BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bàn:

Bước ỉ - Xây dựng (Build): Sàn phẩm của công ty cần được đầu tư đề củng cố dể

tiếp tục tăng trưởng thị phần Trong chiến lược này, dôi khi plìái hy sinh lợi

nhuận trước mát để nhắm đến mục tiêu dài hạn Chiếnlược này được áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Dấu hỏi(Question Mark)

Bước 2 - Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phấm nằm trong phần Bò

Sữa (Cash Cow) nhằm toi đa hoá khã năng sinh lợi và sàn sinh tiền

Bước 3 - Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục ticu đạt được

lợi nhuận ngay trong ngán hạn thông qua cát giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có ảnhhường tới mục tiêu lâu dài cùa sàn phẩm hay công ty Chiến lược này phù họp với sảnphẩm trong phần Bò Sừa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hon bình thường hoặc BòSừa nhưng tương lai không chắc chan Ngoài ra, có the sử dụng cho sản phẩm trong Dấuhoi nhưng không thê chuyến sang Ngôi sao hay Chó

Bước 4 - Từ bò (Divest): Mục tiêu là từ bò sàn phâm hoặc bộ phận kinh doanh

nào không có khả năng sinh lời đê tập trung nguồn lực vào nhùng sán phẩm hay bộ phận

có khả năng sinh lời lớn hơn Chiến lược này áp dụng cho sản phâm nằm trong phần Dấuhoi và chắc chan không thể trờ thành Ngôi sao và cho sản phâm nằm trong phan Chó

Các chiến lược đề xuất cho các ô của ma trận BCG là:

Suất tâng trương cúa thị trường

Doanh nghiệp khi phân tích ma trận BCG sè giúp cho việc phân bồ các nguồn lựccho các SBƯ một cách hợp lý, đô từ đó xác định xem cần hay bỏ một SBƯ nào đó Tuynhiên, ma trận này cũng bộc lộ một số điểm yếu là: Quá đơn giàn khi chì sử dụng hai chitiêu: RMS và MGR đê xác định vị trí cùa USB trên thị trường mà không đưa ra đượcclìiến lược cụ thồ cho các SBƯ, không xác định vị trí của SBU kinh doanh các sản phâmmới.

Ma trận BCG đơn giàn hóa chiến lược thông qua hai yểu to là tốc độ tăng trườngsàn phẩm và thị phần Nó giã định rằng để có được tốc độ tăng trường cao thì phải sửdụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn Nó không chì áp dụng cho sàn phẩm mà có thế sứdụng đê phân tích các bộ phận hay công ty con của một công ty -> phân phối lại nguồnlực trong công ty

1.2 Nội dung triển khai chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp ĩ 2.1 Khái niệm và thực chắt triển khai chiến lược kinh doanh

Triển khai chiến lược kinh doanh là việc chia nhỏ các mục ticu dài hạn cùaDoanh nghiệp thành các mục tiéu ngan hạn cùng với sự phân bô nguồn lực và thiết lậpcác chính sách thực hiện mục ticu đề ra

Triển khai chiến lược chính là các hoạt động tác nghiệp đòi hói phài có nhừng kỹnăng lành đạo và khích lệ đặc biệt có sự phối hợp giừa nhiều cá nhân, nhiều bộ phận

II

Tăng trưởng +

10%

Tấn công trực diện Bao vây

III

Tấn công cạr.h sườn Tấn công đánh lạc hướng

VI

Phòng thu cố định Phòng thù vị trí cạnh sườn Rút lui chiến lược

Khống chế

IV

Tan công du kích Phòng thu di động Rút lui chiến lược

V

Rút lui chiến lược Sức mạnh tương đối cúa sản phẩm

BỊ khống chế

triển khai chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các quy mô và loại hình hoạt động của

tô chức

Triền khai chiến lược là một bước vô cùng quan trọng của doanh nghiệp trongviệc đưa chiến lược vào thực tiễn nhăm giúp doanh nghiệp phát triền đi lên và khôngngừng lớn mạnh Nội dung triển khai chiến lược cằn được xây dựng một cách kỹ lường,cấn thận và chính xác Như vậy thì việc thực thi nội cung triển khai chiến lược sẽ đượcthực hiện dễ dàng và hiệu quà hơn nhiều Vậy nèn cần phài có sự đánh giá nội dung triểnkhai chiến lược đe nhìn nhận lại một lần nừa về sự phù hợp của nội dung triển khai chiênlược kinh doanh Đánh giá xem nội dung nào phù hợp, nội dung nào chưa phù hợp từ đóphát huy mờ rộng nhừng nội dung phù hợp và chỉnh sừa thay đôi nhưng nội dung chưaphù hợp đế đưa ra phần nội dung chính xác nhất cho triển khai chiến lược đề việc thựchiện chiến lược được tốt nhất Việc đánh giá nội dung triển khai chiến lược cần đượcthực thường xuycn có kế hoạch cụ thế và theo chu kỳ nhất định với sự công tâm, phânminh và trách nhiệm cùa người đánh giá Việc đánh giá cần sử dụng các dừ liệu chínhxác đê do lường hiệu quà của nội dung triển khai chiến lược

Thực chất của triển khai chiến lược kinh doanh là sự chuyền giao trách nhiệm từnhững người xây dựng chiến lược cho các quàn trị vicn theo chức năng và các bộ phận.Triển khai chiến lược được coi là hoạt động quàn trị trong công việc và nhấn mạnh đếnhiệu quà tác dụng Mặt khác, thực chất cùa triển khai chiến lược là một quá trình hoạtđộng rất linh hoạt đòi hòi sự họp tác cùa đội ngũ quàn trị viên với những kĩ nâng lãnhđạo và khà nãng khuyến khích động viên cùa mọi người cùng tham gia Triển khai chiếnlược thường được coi là giai đoạn hành động cùa quản trị chiến lược Tô chức triên khaichiến lược có ý nghĩa huy động đội ngũ quàn trị vicn và công nhân tham gia vào việcthực hiện các mục ticu chiến lược đà đặt ra Triền khai chiến lược là giai đoạn được đánhgiá là khó khăn nhất trong quàn trị chiến lược, việc triển khai chiến lược đòi hòi tính kìluật cao, sự tận tụy và đức hi sinh của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp

Sự thành công cùa việc tô chức triên khai chiên lược tập trung vào khả năng thúcđầy động viên mọi người tham gia vào quá trình tricn khai chiến lược Bời vì các hoạtđộng triên khai chiến lược đều ảnh hưởng đến tất cà các nhân viên và quàn trị viên trongdoanh nghiệp Mọi bộ phận và các phòng ban phải xác định rõ những công việc cần làm

để thực hiện phần việc của minh trong quá trình triền khai chiến lược cùa doanh nghiệp

và làm the nào để thực hiện công việc cùa mình một cách tốt nhất

ì.2.2 Phăn định nội dung cơ bán triển khai chiến lược kinh doanh

Xuất phát từ cơ sờ lý luận bên trên, tác già sử dụng IĨ1Ô hình triên khai chiếnlược cho các công ty trong lình vực sãn xuất xi măng theo mô hình sau:

kinh doanh

-► Theo dõi và điều chinh triển khai chiến lược kinh doanh

✓

Sơ đồ 1.5: Mô hình triển khai chiến lu*ọ'c kinh doanh

ỉ.2.2 ỉ Phán tích tình thề triền khai chiến lược và xác Ịập mục tiêu hàng năm a)

Phân tích tình thế triển khai chiến lược

Trước khi triển khai chiền lược, việc phân tích, xem xét lại rình hình hiện tại cùacông ty có thể giúp loại trừ một so chiến lược, thậm chí giúp lựa chọn hành động cụ thê.Mồi tô chức đều có nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cà khi nhừng yếu tố nàykhông được thiết lập và viết ra cụ the hoặc truyền thông chính thức

Việc nghiên cứu môi trường hoạt động cùa doanh nghiệp tập trung vào việc nhậndiện và đánh giá các xu hướng, sự kiện vượt quá khà năng kiểm soát của một công tyduy nhất Môi trường hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loại: môi trường

vĩ mô (Môi trường bên ngoài) và môi trường tác nghiệp (Môi trường bên trong)

U|) Các yếu tố môi trường bên ngoài:

(Ị) Yếu tố kinh tế: các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm: tỳ lệ lạm phát, lài suất

ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiềntệ

(2) Yếu tổ luật pháp: chính phủ và chính trị: ảnh hường cùa các yếu tố luật pháp,

chính phủ và chính trị ngày càng lớn đến hoạt động cùa các doanh nghiệp Doanh nghiệpphải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, giá cả, quàng cáo; các quyđịnh về cạnh tranh; các luật thuế, v v

Phân tích tình thể triển khai chiến lược và xác lập mục tiêu fricn

-khai V

Lựa chọn các phân đoạn chiến lược

Triển khai các chính sách

<

'S Phân bồ nguồr lực và lãnh đạo triền khai chiến lược

(3) Yeu tổ văn hóa, xà hội: vãn hóa, xà hội ánh hưởng đến doanh nghiệp chù yếu

ở các khía cạnh sau: quan điểm vể mức song, chuân mực đạo đức, cộng đồng kinh doanh

và lao động nừ, thay đôi thói quen ticu dùng, Các yếu tố xà hội thường biến dối chậmnên khó nhận ra

môi trường, ãnh hưởng cúa điều kiện địa lý, thiếu năng lượng, làng phí nguồn tài nguyênthiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với nguồn lực có hạn

nghiệp: một khi cỏ nhiêu công nghệ tiên tiến ra đời sẽ tạo nên cư hội và cả nguy cơ đoivới tất cà các ngành và doanh nghiệp

a2) Các yếu tố môi truồng ben trong:

De phân tích môi trường tác nghiệp (hay môi trường vi mò, môi trường ngành) củadoanh nghiệp, ta áp dụng mô hình năm tác lực cùa Michael E.Porter (1980) the hiện qua

sơ đồ 1.6

- Đôi thù cạnh tranh tiêm năng:

Đối thủ cạnh tranh tiêm tàng bao gồm các công ty chưa ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn cóthê xuất hiện trong tương lai Kha năng cạnh tranh cùa các đối thu tiềm tàng được đánhgiá qua ý niệm “rào cản” ngăn chặn sự gia nhập vào ngành kinh doanh Các doanhnghiệp hiện tại co gang ngăn cân các đoi thủ tiềm ân muốn gia nhập ngành bới vì càngnhiều doanh nghiệp có trong một ngành sàn xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thịtrường và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí cùa doanh nghiệp có khã năng bị thay đôi Doanhnghiệp cần phải bào vệ vị thế cùa mình thông qua việc xây dựng những rào càn hợp lý,hợp pháp nhằm ngàn càn sự xâm nhập từ ben ngoài, những rào can này có the là: lợi thếtuyệt đối về giá thành, sự khác biệt về sản phâm, tác dụng giám chi phí theo quy mô,

Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thù cạnh tranh đều có ảnh hường đến hoạtđộng kinh doanh cũng như chiến lược cúa doanh nghiệp Có 3 yếu tố quan trọng tạothành mức độ cạnh tranh giừa các doanh nghiệp cùng lĩnh vực đó là: Cơ cầu cạnh tranh,tốc độ tăng trưởng cua ngành và các rào cãn ngăn chặn việc ra khoi ngành cúa doanhnghiệp Do đó, việc hiêu biết đoi thú cạnh tranh hiện tại có ý nghía quan trọng đối với sự

tồn tại của doanh nghiệp.

Khách hàng là đối tượng có ánh hường rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyếtđịnh sự tồn tại và phát triển lâu dài cùa doanh nghiệp Đại diện cho nhân tố “cầu” cùa thịtrường, khái niệm khách hàng chứa đựng trong đó vô số nhu cầu, động cơ, mục đíchkhác nhau cua những nhóm người khác nhau Từ đó hình thành nên các khúc thị trườngkhác biệt mà doanh nghiệp không thê bao quát toàn bộ Mục ticu cùa doanh nghiệp phảicăn cử vào khách hàng, nghĩa là doanh nghiệp phài tìm ra trong tập hợp các khách hàngmột hoặc một số nhóm khách hàng hình thành nên một khúc thị trường có lượng đủ lớncho việc tập trung nỗ lực của doanh nghiệp vào việc đáp ứng nhu cầu cùa khách hàngtrên thị trường đó Sự trung thành của khách hàng chì có thê được tạo dựng bằng cáchthoà màn toi đa nhu câu mong muon của khách hàng

Áp lực cùa khách hàng thường được the hiện trong các trường hợp sau:

+ Nhiều nhà cung ứng cỏ quy mô vừa và nhò trong ngành cung cấp Trong khi đó ngườimua lại một số ít va có quy mô lớn

+ Khách hàng mua một khối lượng lớn Trong trường hợp này người mua có the sử dụng

ưu thế mua của mình như là như một ưu thế đe mặc cà cho sự giảm giá không hợp lý.+ Khách hàng có khá năng chọn lựa khác nhau đối với sân phấm thay thế đa dạng

+ Khách hàng có thê vận dụng chiến lược liên kết dọc, tức là họ có xu hướng khép kínsản xuất, tự sản xuất, gia công các bộ phận chi tiết, bán sản phâm cho mình

+ Khách hàng có đầy đù các thông tin về thị trường như nhu cầu, giá cà,

Khi nghiên cửu môi trường kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về kháchhàng được các nhà quản trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên Qua đó nhà quản trị

có cơ sờ đê lựa chọn thị trường mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hànhđộng nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ Mặtkhác, hicu bict về khách hàng giúp doanh nghiệp hoàn thiện các chính sách marketing,xây dựng moi quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại và phát triển các khách hàng tiềmnăng mới

Là những cá nhân hay tô chức cung cấp các ycu tố đầu vào cho doanh nghiệp bao gồm

các loại: máy móc thiết bị, nguycn nhiên vật liệu, công nghẹ, tài chính, lao động, bánthành phẩm hay các dịch vụ cho doanh nghiệp Các nhà cung ứng có khả năng gây áp lựccho doanh nghiệp bời đây là các yếu tố quyết định giá trị đầu vào làm anh hường trựctiếp đến giá thành và chất lượng sán phẩm, dịch vụ cùa doanh nghiệp Do đó các nhàquân trị cần phãi cập nhật các thông tin vê nhà cung ứng đê định hướng chiên lược kinhdoanh lâu dài Mỗi loại thông tin về nhà cung ứng đều có ý nghía riêng và tác động tíchcực hoặc tiêu cực đối với hoạt động của doanh nghiệp Hiêu biêt từng nhà cung ứng và

có nhừng thông tin đầu đù, kịp thời về nhà cung ứng sè giúp doanh nghiệp chọn nhữngnhà cung ứng đáng tin cậy, tận dụng cơ hội và có biện pháp thích hợp đê hạn chế rũi ro,

hạ giá thành, nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh của sản phâm, dịch vụ trên thịtrường

Sàn phẩm thay thế là sàn phẩm khác có thế thoà màn nhu cầu tương tự của khách hàngnhưng nó lại có đệc trung khác Ấp lực cạnh tranh chù yêu của sản phẩm thay thế là khảnăng đáp ứng nhu cầu so với các sàn phẩm trong ngành, them vào nừa là các nhân tố vềgiá, chất lượng, các yếu tố khác cùa môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cùngãnh hường đen sự đe dọa của sàn phấtn thay the Đe giâm sức ép của sân phẩm thay thếdoanh nghiệp cần có các giải pháp cụ thê trong đó đặc biệt chú ý đến đâu tư đôi mới kỷthuật công nghệ, nâng cao chất lượng cũng như thực hiện khác biệt hóa sản phẩm

So’ đồ 1.6: Mô hình Năm tác lực của Michael E.Porter (Nguồn: Michael E.Porter, 2009, Chiến lược kinh doanh, Nxb Trê)

Những diều dối thù canh tranh dang làm và có the làm dược

Chiến lược hiện tại

k Vài vấn dề cần trà lời nhanh về x'/'

dối thủ cạnh tranh

+ Đôi thù bằng lòng với vị trí hiện tại không?

+• Khà năng đối thủ chuyến dịch và đỗi hưởng chiến lược nhu the nào? + Điểm yếu cua đối thu cạnh tranh?

+ Điều gì kích thích đổi thủ cạnh tranh trà đùa •

Kiếm soát nội hộ doanh nghiệp đế nhận diện điếm mạnh, điểm yểu

Theo Michael E Porter toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp được chia thành hai loạichính: các hoạt động chu yểu và các hoạt động hỗ trợ

g Hậu càn Vận Hâu càn Maketing & Dịch vụ /

đầu vào hành đầu ra bán hàng khách hàng /

Những yểu tổ diều khiển

Các hoạt động hồ trợ (nằm bên trên chuồi giá trị): sẽ hồ trọ cho các hoạt động chù yếu

và hồ trợ lần nhau Các đường nót đứt thô hiện rằng thu mua, phát triển công nghệ vàquản trị nguồn nhân lực có thế kết hợp với mồi hoạt động chù yếu cũng như hỗ trợ chotoàn bộ chuỗi Cơ sở hạ tâng của doanh nghiệp không liên kết với một hoạt động chủyếu riêng lè nào mà chì hỗ trợ cho toàn bộ chuồi giá trị

Hậu cồn đầu vào

Gồm các hoạt động liên quan đến việc tiếp nhận, tồn trừ và quân lý các yếu to đầu vàocũa doanh nghiệp như: (1) Tiếp nhận đầu vào (máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu), (2)Quán lý nguycn vặt liệu, (3) Lưu kho và quàn lý tồn trừ nguyên vật liệu, (4) Lặp trìnhhoạt động cho các phương tiện, (5) Ke hoạch vận chuyến, (6) Trá lại hàng cho nhà cungứng

phần mềm quàn lý, (6) Quàn lý nguồn cung ứng

Phát triển công nghệ: bao gồm nhiều hoạt động có liên quan đến các nồ lực cài tiến sànphâm và các quy trình hoạt động của doanh nghiệp

Quàn trị nguồn nhân lực: bao gồm ba hoạt động chính:

- 7%w hút nguồn nhân lực: (I) Phân tích công việc, (2) Hoạch định nguồn nhân

lực, (3) Tuyển dụng;

Cơ sờ hạ tầng cùa doanh nghiệp: bao gom các hoạt động như: hệ thống quán lý chung,hoạch định tài chính - kế toán, pháp lý và quan hệ với chính quyên, hệ thống quân lýchất lượng

b) Xác lập mục tiêu triền kliai chiến lược hàng năm

Xác lập mục tiều triển khai chiến lược hàng năm thực chất là xác lập mục tiêu triênkhai chiến lược trong ngan hạn hay còn gọi là mục tiêu hành động cụ the Mặt khác,mục ticu hành động của the Công ty se dựa trcn mục ticu triền khai chiến lược chung.Trước tiên thực hiện soát xét lại các mục tiêu, điều kiện môi trường và chiến lược kinhdoanh, từ đó thiết lập các mục ticu hàng năm và đưa ra các chính sách trong quá trinhtriền khai chiến lược

- Soát xét lại các mục ticu chiến lược Bước quan trọng đầu tiên trong khi triểnkhai chiến lược là soát xét lại các kết quả phân tích đã thu được từ trước đó và cácquyết định có liên quan đến mục ticu điều kiên môi trường và chiên lược nhằm đámbào chắc chăn rằng, những người chịu trách nhiệm với cùng việc thực hiện nắm bắtchính xác, nội dung chiến lược, nhận thức rõ được sự cần thiết phải đeo đuổi mục ticuchiến lược này Việc rà soát lại các mục tiều chiến lược được coi như một bước đánhgiá cuối cùng về tính đúng đan và sự hợp lí của những mục tiêu và chiến lược đề ra

- Xác lập các mục tiêu hãng năm Mục tiêu hàng năm là những cái mốc mà các doanhnghiệp phái đạt được đế đạt tới mục tiêu dài hạn Cũng như các mục ticu dài hạn, cácmục tiêu hàng năm phái đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế phùhợp và có mực độ ưu tiên Các mục tiêu này được đề ra ớ cấp doanh nghiệp, bộ phậnchức năng và các đơn vị phụ thuộc

- Thiết lặp các chính sách hướng dẫn việc triển khai chiến lược Chính sách lànhừng nguyên tác chì đạo, những phương pháp thủ tục, quy tác hình thức và nhừngcông việc hành chính được thiết lập đe hồ trợ và thúc đây công việc theo nhừng mụctiêu đề ra Chính sách có thề được áp dụng cho tất cả các bộ phận và phòng ban Dùphạm vi và hình thức the nào thì các chính sách cũng được sử dụng như một cơ chếthực thi chiến lược và đạt được mục tiêu.

1.2.2.2 Lựa chọn các phán đoạn chiến lược

Đoạn chiến lược (cặp sản phẩm - thị trường) là lình vực hoạt động đặc trưng bời

sự phoi hợp thong nhất các nhân tố thành công; hoặc đó là một tập hợp đồng nhất cáchàng hóa và dịch vụ cùa doanh nghiệp, ticu thụ trcn thị trường riêng biột, có các đoi thù

đã xác định và doanh nghiệp có the xác lập một chiến lược cho lĩnh vực đó

Lình vực hoạt động đó là cầu mà doanh nghiệp mong muốn thoa mãn và cungcấp cho mục đích này, đôi với mỗi lình vực hoạt động sè cỏ chiến lược cho từng đơn vịSBƯ, có the được xác định căn cứ vào: khách hàng, nhu cầu và công nghệ

Phân đoạn chiến lược dựa vào việc phân tích khà năng đòi hỏi cần thiết đê cóđược sức cạnh tranh trong một đoạn nhất định Nó hướng tới việc phân chia các hoạtđộng sao cho có thể phân bổ một cách tối ưu nhất các nguồn lực như tài chính, laođộng Nhờ có phân đoạn chiến lược, doanh nghiệp có the thiết kế một bân đồ các hoạtđộng cho phép phối hợp tốt nhất các nguồn lực, giảm bớt mâu thuẫn giừa các đơn vịkhác nhau

Thực vậy, phân đoạn thị trường là quá trình chia thị trường không đồng nhấtthành những bộ phận thị trường hay đoạn đồng nhất và giữa các đoạn có sự khác biệt rõnét về thái độ, hành vi đối với chính sách marketing của Công ty

Mỗi một doanh nghiệp có thể có nhiều thị trường hoặc phân đoạn thị trường

khác nhau cho từng sàn phẩm riêng biệt cua mình Việclựa chọn đối tượng khách hàng trọng tâm cho từng sàn pliâmricng biệt và tập trung phát triển thị trường đó được hiếu

là thị trường mục tiêu Các doanh nghiệp phái lựa chọn cácđoạn thị trường làm mục tiêu đê lựa chọn và định vị chiếnlược kinh doanh trên thị trường mục ticu đó

MỘI SBƯ chính là một cặp sàn phầm - thị trường mà trong đó các cách thức tồchực thực hiện tương đối độc lập Chiến lược cùa mồi SBC đều gắn với một sàn phẩm -thị trường

Lựa chọn và định vị chiến lược kinh doanh theo ma trận lựa chọn chiến lượccũa Michael Porter như sau:

LỢI THỀ CẠNH TRANH

Chi phí thấp

biệt SP

Sơ đồ 1.9: Mô hình lựa chọn chiến luọ’c cúa Michael Porter

(Nguồn: Quản trị chiến lưực)

1.2.2.3 Triền khai các chỉnh sách

Do sự khan hiếm về nguồn lực các doanh nghiệp không thế có lợi thế hơn cácđối thù về mọi mặt Vì thế mồi doanh nghiệp cần phải tận dụng lợi thế của mình, biếnchúng thành các công cụ chiến lược kinh doanh Nhất là đối với các công ty sàn xuấtvật liệu xây dựng (xi mãng), việc tiêu thụ sàn phẩm phụ thuộc rất nhiều vào lĩnh vựcxây dựng Vì vậy đế đạt được mục tiêu kinh tế, các doanh nghiệp cằn lựa chọn và triểnkhai các chính sách chiến lược kinh doanh họp lý đề tác động mạnh tới tàm lý cùakhách hàng mục tiêu Có bốn chính sách triển khai chiến lược kinh doanh hay công cụcạnh tranh đó là: sản phẩm, giá, phân phoi, truyền thông và xúc tiến thương mại

Đặt trọng tâm vào chi phí thấp

Đặt trọng tâm vào tính phí khác biệt của SP

Quy mô 1ÓT1

Quy mô nhỏ

Moi một chính sách đều có thê đem đến sự thành công và hiệu quà cho doanh nghiệp.

- Sản phàm: Sàn phẩm là tổ hợp hàng hóa và dịch vụ của cồng ty cung cấp chothị trường mục ticu Cùng với thời gian chiến lược sàn phẩm cần phải dựa trcn nhừngsàn phấm hiện tại để bổ sung thêm những sàn phấm mới và bỏ qua các sán phẩm khôngcòn phù hợp Quyết định chiến lược cũng phải được thực hiện dựa trcn các hoạt độngxây dựng thương hiệu bao gói và các tính năng cùa sãn phẩm

Cạnh tranh về trình độ cùa sán phẩm' Chất lượng sàn phẩm, tính hửu dụng cùa sán

phẩm, bao bì Tùy theo nhừng sàn phẩm khác nhau với các đặc diem khác nhau mà talựa chọn những nhóm chi tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ cùa sàn phẩm

Cạnh tranh về chát lượng theo từng sản phấm khác nhau VỚI các đặc điếm khác nhau

đe ta lựa chọn chi tiêu phàn ánh chất lượng sàn phẩm khác nhau càng tạo ra nhiều lợithe cho chi tiêu này thì sản phấm càng có nhiều cơ hội giành thang lợi trên thị trường

Cạnh tranh về hao hì: Cùng với việc thiết kế bao bì cho phù hợp, doanh nghiệp còn

phải lựa chọn cơ cấu sàn phẩm cho phù hợp Cơ cấu thương thay đôi theo sự thay đôicùa thị trường đặc biệt là nhùng cơ cấu có xu hướng phù hợp với nhu cầu cũa ngườitiêu dùng

- Giá: Giá cà sàn phẩm là bicu hiện bang tiền cùa giá trị sàn phẩm mà ngườibán hoặc doanh nghiệp bán dự định có thể nhận được từ người mua thông qua việc traođôi hàng hóa đó trên thị trường Giá cả của sàn phẩm phụ thuộc vào các yểu tố sau:

Các yến tố kiêm soát được: Chi phí sản xuất sàn phẩm, chi phi bán hàng, chi phí lưu

động và chi phí yểm trợ xúc tiến bán hàng

Các yếu tỏ không kiếm soát dược: Quan hệ cung cầu cường độ cạnh tranh trên thị

trường, chính sách điều tiết thị trường cùa Nhà nước

Giá cà được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua các chính sách định giá bán sànphẩm của doanh nghiệp trên thị trường, một doanh nghiệp có thề có các chính sáchđịnh giá sau:

Chính sách định giá thấp đây là cách định giá bán thấp hơn mức giá thị trường Chínhsách định giá thấp có thể hướng vào các mục tiêu khác nhau, tùy theo tình hình sàn xuất

và thị trường và được chia ra các cách khác nhau:

Chính sách định giá cao tức là mức giá bán cao hơn mức giá thống trị trên thị trường vàcao hơn giả trị sàn phâm

Chính sách ôn định giá bán tức là giừ nguyên giá bán theo thời kỳ và địa diêm Chínhsách này giúp doanh nghiệp thâm nhập, giử vững và mờ rộng thị trường

Chính sách định giá theo giá thị trưởng đây là cách định giá phô biến cua các doanhnghiệp hiện nay tức là giá bán sản phâm xoay quanh mức giá thị trường của sàn phẩm

đó Ớ đây do không sư dụng yếu tố giá bán làm đòn bẩy kích thích người tiêu dùng đếtiêu thụ được sàn phẩm, doanh nghiệp tăng cường công tác tiếp thị thực hiện nghicmngặt các biện pháp giảm chi phí sàn xuất kinh doanh

- Phân phối: kênh phân phoi là các hoạt động cùa Công ty đề đưa sàn phầm tớitay khách hàng mục tiêu Một trong nhừng quyết định marketing cơ bản nhất là lựachọn kcnh phân phối phù hợp

Khà năng đa dạng hóa các kênh và chọn được các kênh chủ lực Ngày nay các doanhnghiệp thường có cơ cấu sán phẩm rất đa dạng với mồi sàn phẩm có một kênh phânphối khác nhau Việc phân định đâu là kênh phân phối chù lực có ý nghĩa quyết địnhviệc tối thiều hóa chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm

- Xúc tiến thương mại: Là các hoạt động truyền đạt các giá trị cùa sán phắm vàthuyết phục đê khách hàng mục tiêu mua sàn phẩm Chiến lược hồ trợ tiêu thụ là cầnthiết đe kết họp các hoạt động mang tính riêng le như quàng cáo, bán hàng cá nhân vàkhuyến mại bán hàng xúc tiến vào một chiến dịch mang tính phối hợp Có ít nhất bốnphương pháp hoặc các công cụ hồ trợ tiêu thụ trực tiếp đó là bán hàng cá nhân, quàngcáo, giao hàng, khuyến mại

ỉ 2.2.4 Phân bô nguôn ỉ ực và lãnh đạo triền khai chiên lược kinh doanh

các yếu tố cần thiết cho quá trình tồn tại và phát triến chúa doanh nghiệp, nguồn lực củadoanh nghiệp bao gôm: Nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình;

4- Nguồn lực hừu hình: Như là nhà máy, các trung tâm phân phối, trang thiết bị sânxuất, hệ thống thông tin hoặc các nguồn dự trừ vốn

+ Nguồn lực vô hình: Như nhàn hiệu nôi tiếng hoặc văn hóa tồ chức

Năng lực cùa một Doanh nghiệp là khà năng doanh nghiệp đó triền khai hiệu quà các