Giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh sản phẩm hợp kim fero mangan của công ty cổ phần luyện kim tân nguyên hải dương

Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình các doanhnghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù họp với từng điêukiện hoãn cành cụ thê, đây chín

Bộ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

Nguyễn Thị Lan Anh

GIẢI PHÁP TRIẾN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM HỢP KIM FERO MANGGAN CỦA CÔNG

TY CÓ PHÀN LUYỆN KIM TÂN NGUYÊN HẢI DƯƠNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102 Luận văn thạc sĩ kinh tế

Nguôi hưóng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Hoàng

Hà Nội, Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu cùa ricng tôi Các số liệu và kết quánêu trong luận văn là trung thực và chưa hề được sử dụng đế bào vệ một học vị nào

Tôi cam đoan rang mọi sự giúp đờ cho viộc thực hiện luận văn này đã được càm

ơn và các thông tin trích dần trong luận văn đều đã được chi rõ nguồn gốc

Hài Dương, ngày tháng nám 2016

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Lan Anh

Tôi cùng xin gửi lời càm ơn tới Ban lãnh đạo và tặp thê cán bộ, nhân viên Công

ty Cô phần Luyện kim Tấn Nguyên Hái Dương đà tận tình cung cấp tài liệu, chi bào,giúp đờ tôi trong quá trình nghiên cứu luận vãn

Cuối cùng, tôi xin bày tó lòng biết ơn tới gia đình, những người thân, bạn bècùng khóa đà giúp đờ và động vicn tôi trong suốt quá trình học tập và rèn luyện

Do thời gian có hạn nên luận văn không tránh khỏi nhưng thiếu sót Kính mongđược sự đóng góp ý kiến cùa các thầy, cô giáo cũng như toàn thô bạn đọc

Xin chân thành cảm ơn !

Hái Dương, ngày tháng năm 2016

Tác giã luận văn

Nguyễn Thị Lan Anh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỬ VIẾT TẤT vi

DANH MỤC BẢNG BIÊU, HÌNHVÊ vii

MỚ ĐÀU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tông quan công trình nghicn cứu có lien quan 2

2.1. Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới 2

2.2. Tình hình nghiên cứu trong nước 3

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 5

3.1 Mục tiêu 5

3.2. Nhiệm vụ 5

4 Đối tượng, phương pháp và phạm vi nghiên cứu 5

4.1. Dối tượng nghiên cứu 5

4.2. Phương pháp nghiên cứu 6

4.3. Phạm vi nghiên cứu 7

5 Kết cấu luận văn 8

CHƯƠNG 1: MỘT SỔ VÁN ĐÈ LÝ LUẬN VỀ TRIỂN KHAI CHIÊN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 9

1.1 Khái quát về chiến lược và quán trị chiến lược cùa doanh nghiệp 9

1.1.1 Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược cùa doanh nghiệp 9

1.1.2 Khái niệm và các giai đoạn quản trị chiến lược doanh nghiệp 11

1.2 Nội dung triên khai chiến lược kinh doanh cùa doanh nghiệp 14 1.2.1 Khá

i niộm và thực chất triển khai chiến lược kinh doanh 141.2.2 Nội dung cơ bàn triên khai chiến lược kinh doanh 161.2.3 Ticu chí đánh giá hiệu suất triển khai chiến lược kinh doanh 351.3 Các yếu tố ánh hường đến triển khai chiến lược kinh doanh sàn phẩm cùa doanhnghiệp 371.3.1 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 371.3.2 Cácyếu tố bên trong doanh nghiệp 39CHƯƠNG 2: THựC TRẠNG TRIẾN KHAI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SÀNPHẦM HỢP KIM FERO MANGGAN CỦA CÔNG TY CP LUYỆN KIM TÂNNGUYÊN HÀI DƯƠNG 412.1 Giới thiệu về Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hái Dương và phân tích các yếu

tố ảnh hưởng đến triên khai chiến lược kinh doanh sàn phâm hợp kim Fero

Manggan cùa công ty 412.1.1 Giới thiệu Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hái Dương 412.1.2 Phân tích các yếu tố ảnh hường đến triển khai chiến lược kinh doanh sàn phầmhợp kim Fero Manggan cũa Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hái Dương42

2.2 Thực trạng triên khai chiến lược kinh doanh sàn phâm hợp kim Fero Manggancủa Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hâi Dương 532.2.1 Thực trạng nội dung triển khai chiến lược kinh doanh sàn phẩm hợp kim FerơManggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyen Hài Dương 532.2.2 Thực trạng hiệu suất triển khai chiến lược kinh doanh sản phàm hợp kim FeroManggan cùa Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hải Dương 652.3 Đánh giá chung chiến lược kinh doanh sãn phẩm hợp kim Fero Manggan củaCông ty CP luyện kim Tân Nguyên Hải Dương 682.3.1 Ưu điềm và thành công 682.3.2 Ilạn chế và nguyên nhân 69CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIAI PHÁP HOÀN THIỆN TRIÊN KHAI CHIÊNLƯỢC KINH DOANH SAN PHÁM HỢP KIM FERO MANGGAN CÙA CÔNG TY

CP LUYỆN KIM TÂN NGUYÊN HÀI DƯƠNG 713.1 Dự báo một số thay đồi môi trường kinh doanh giai đoạn đến 2020 và định hướnghoàn thiện triền khai chiên lược kinh doanh của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên HảiDương 71

3.1.1 Dự báo một số thay đồi môi trường sán xuất kinh doanh san phẳm luyện kim

đến năm 2020 của Việt Nam 71

3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triến cũa Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hài Dương 73

3.1.3 Định hướng và quan điểm hoàn thiện triển khai chiến lược kinh doanh sản phẩm hợp kim Fero Manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hải Dương 74 3.2 Một số giãi pháp hoàn thiện phát triền, triền khai chiến lược kinh doanh sàn phấm hợp kim Fero Manggan cũa Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hải Dương75 3.2.1 Một số giải pháp ngắn hạn trước mắt 75

3.2.2 Một số giài pháp dài hạn 80

3.3 Một số kiến nghị vì mô 86

3.3.1 Hoàn thiện hộ thong pháp luật ngành luyện kim 86

3.3.2 Hoàn thiện cơ chế chính sách vì mô với lình vực luyện kim 87

KẾT LUẬN 89 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHAO

PHỤ LỤC

VAT Thuế giá trị gia tăng

1 Hình 1.1: Các giai đoạn quàn trị chiến lược doanh nghiệp 12

2 Bảng 2.1: Mục tiêu phát triển ngành thép giai đoạn 2007-2025 45

5 Bảng 2.4: Thị phân cùa các DN thép lớn trong ngành 51

6 Bảng 2.5: Kốt quá đánh giá chính sách nhân sự cũa Công ty Tân Nguyên 54

7 Bâng 2.6: Tông hợp đánh giá xây dựng và triển khai chính sách tài

chính

56

8 Biểu đo 2.1: Đánh giá xây dựng và triền khai chính sách tài chính 57

9 Bảng 2.7: Tồng hợp đánh giá thực trạng xây dựng và triên khai chính

sách Marketing

58

1

0

Bàng 2.8: Tông hợp đánh giá thực trạng xây dựng và triển khai chính

sách nghiên cứu và phát triên

61

1

1

Bâng 2.9: Tông hợp đánh giá thực trạng triển khai các nguồn lực

chiến lược kinh doanh cùa Công ty Tân Nguyên

62

1

2

Biêu đồ 2.2: Tông hợp đánh giá thực trạng triên khai các nguôn lực

CLKD sàn phâm hợp kim Hero Manggan của Công ty Tân Nguyên

63

1

3

Bàng 2.10: Tông hợp đánh giá thực trạng lành đạo thực hiện CLKD

sán phấm hợp kim Fero Manggan của Công ty Tân Nguyên

64

1

4

Bàng 2.11: Đánh giá tông hợp các thành phân triên khai CLK.D sàn

phẩm hợp kim Fcro Manggan tại Công ty Tân Nguyen

66

1

5

Bàng 2.12: Đánh giá hiệu suất triền khai CLKD sản phấm hợp kim

Fero Manggan tại Công ty Tân Nguyên

Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động kinh doanh của mình các doanhnghiệp cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù họp với từng điêukiện hoãn cành cụ thê, đây chính là yêu cầu đối với bất cử một doanh nghiệp nào.

Cùng với sự phát triên mạnh mẽ cùa các ngành cơ khí, xây dựng cơ sờ hạ tầng,giao thông vận tải, và sự thay đối chính sách khuyến khích đầu tư của Nhà nước, nhằmtạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển nói chung và doanh nghiệp sản xuất vậtliệu trong xây dựng nói riêng như Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hài Dương làdoanh nghiệp được thành lặp từ năm 2009 Với sán phẩm sàn xuất kinh doanh chínhhợp kim sẳt, họp kim nhôm và các loại sân phẩm phụ của hợp kim sắt cụ the như sànphẩm hợp kim Fcro manggan hiện nay đồ phục vụ cho ngành sân xuất thép cao cắp mảhiện nay trên thế giới tại các nước phát triên như Mỹ, Nhật Bàn, Hàn Quốc, Singapocũng như ờ Việt Nam đều rất thiếu sàn phẩm chất lượng cao Từ ngày đi vào hoạt độngđến nay đã được hơn năm năm công ty liên tục phấn đấu và đẵ có những bược tiến đáng

kê không ngừng như tông sản lượng tăng liên tục qua các năm, chất lượng sàn phẩmđược nâng cao rõ rệt không nhừng cung cấp sân phẩm trong nước, và đã xuất khầu rathị trường Đông Nam Á Với tầm nhìn chiến lược “trở thành đơn vị cung cấp lớn trcnthị trường sàn xuất vật liệu hợp kim” và định hướng hoạt động trong các năm tiếp theo

là trở thành đơn vị hàng đẩu về chất lượng sân phẩm và thị trường tiêu thụ của Công ty

CP luyện kim Tân Nguycn Hải Dương Sàn phâm và thương hiệu cua Công ty đẵ cóchỗ đứng tương đói vừng chác trên thị trường Tuy nhiên trước những biên đồi cùa nềnkinh tế và diễn biến phức tạp cùa thị trường trong tương lai cũng như hầu hết các doanhnghiệp, Công ty CP luyện kim Tấn Nguyên Hải Dương sẽ phải đối mặt với nhừng khókhăn và thách thức Đê cung cố nhùng thành công đà đạt được và tiếp tục phát triển vớicác mục tiêu lâu dài trong tương lai, Công ty Tân Nguyên sẽ phái xác định chiến lượckinh doanh cụ thê, với các yếu tô ưu tiên vê hoạt động sàn xuất kinh doanh sản phẩm,nguồn lực cần huy động, khách hàng mục ticu cũng như sản phâm dịch vụ sẽ cung cấptới khách hàng

Xuất phát từ thực trạng doanh nghiệp chưa phát huy được hết khả năng sẵn có

và chưa vạch ra được chiến lược kinh doanh cụ thê Khi tiếp cận doanh nghiệp này, vớinhận thức về tằm quan trọng cùa việc hoạch định chiến lược kinh doanh và với địnhhướng như vậy, chiến lược kinh doanh sàn phẩm hợp kim Hero manggan trở thành mộttrong nhừng vấn đế cốt lõi trong suốt quá trình kinh doanh hoạt động mờ rộng thịtrường ticu thụ Từ nhùng lý do trcn tôi lựa chọn đề tài “Giài pháp triển khai chiến lượckinh doanh sàn phẩm hợp kim Fero manggan của Công ty CP luyện kim Tân NguyênHài Dương’’ làm đề tài luận vân cùa mình, với mong muốn đưa ra các kiến thức lý luận

và đưa ra một số chiến lược kinh doanh cụ thể vào thực tiền kinh doanh góp phần tiếpnối them nhừng thành công đà có cùa doanh nghiệp trong tương lai

2 Tông quan công trình nghiên cứu có liên quan

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

Lý luận cũng như thực tiền về chiến lược kinh doanh được đe cập nhiều tạinhững nước phát triển và đang phát triển trên thế giới Có thê kê ra một so sách và tàiliệu nước ngoài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh, cụ thể:

- Thompson & Strickland (2004), Strategic Management: Concepts and Cases,NXB McGraw-Hill: Trình bày nhưng nguyên lý cơ bản VC QTCL, các mô hình hoạchđịnh, thực thi và kiếm soát chiến lược cùa DN

- D Aaker (2004), Strategic Market Management - McGraw-Hill: Tập trungvào khía cạch chiên lược thị trường (thâm nhập và phát tricn thị trường/sàn phâm) trên

cơ sở tạo lập lợi thế cạnh tranh của DN

- Hill & Jones (2008), Strategic Management: An integrated approach, NXBBoston: Houghton Mifflin trình bày một cách tiếp cặn tích hợp về chiến lược kinhdoanh trong doanh nghiệp

- G Johnson, K Scholes (2008), Exploring corporate strategy, NXB PearsonEducation cung cap những mô hình CLK-D cùa DN, với các công cụ phân tích CLKD

và xác lập mục ticu CLKD cùa to chức

- David J Teece (2010), Business Models, Business Strategy and Innovation,Elsevier cung cấp cách phân tích, đánh giá về chiến lược kinh doanh và đoi mới chiếnlược trong doanh nghiệp

- Jeffrey G Covin, Dennis p Slcvin (2006), Strategic management of smallfirms in hostile and benign environments, Strategic Management Journal đưa ra nhữngphân tích về quàn trị chiến lược của các công ty nhó trong môi trường thù địch và lànhtính

- Richard L Priem, John E Butler (2001), Is the Resource-Based “View” aUseful Perspective for Strategic Management Research, Academy of ManagementReview đưa ra cách nhìn nhận, đánh giá quán lý chiến lược dựa trên quan niệm hừu íchcác tài nguyên trong doanh nghiệp

2.2, Tình hỉnh nghiên cứu trong nước

Đề tài về chiến lược kinh doanh cũa doanh nghiệp nhận được nhiều sự quan tâmcùa các nhà khoa học, học vicn, sinh vicn ngành Quản trị kinh doanh Đà có nhiều đềtài nghiên cứu về nội dung này có thề kể tên một số tài liệu sau:

- Nguyễn Khoa Khôi, Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quàn trị chiến lược,NXB Thống kê

- PGS.TS Ngô Kim Thanh, PGS.TS Lê Văn Tâm (2009), Quán trị chiến lược,Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

- PGS.TS Nguyền Hoàng Long, PGS.TS Nguyền Hoàng Việt, PGS.TS NguyềnHoàng (2009), Quàn trị chiến lược, Nhà xuất bân Thông kê

- PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Thanh Licm, Thạc sỹ Trần Hữu Hải (2009),Quàn trị chiến lược, Nhà xuất bàn Thống kê

- Nguyễn Thanh Hải (2012), Một so giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanhtại đài 1090 Trung tâm thông tin di động khu vực ĩĩ, Luận vãn Thạc sĩ Trường Đại họcKinh te TP Hồ Chí Minh, đe tài hệ thống hóa cơ sờ lý luận về chiến lược kinh doanhcùa các doanh nghiệp, đánh giá thực trạng, phân tích các ycu to ãnh hướng tới chiếnlược kinh doanh cùa Trung tâm, đề xuất một số giài pháp hoàn thiện chiến lược kinhdoanh tài đài 1090 Trung tâm thông tin di động khu vực II.

- Le Anh Tuấn (2014), Phát triền chiến lược kinh doanh cùa Tông Công tytruyên thông đa phương tiện Việt Nam (VTC), Luận vãn thạc sỹ, Trường Đại HọcThương Mại

- Nguyễn Minh Nhàn (2003), Một số giãi pháp hoàn thiện công tác hoạch địnhchiến lược kinh doanh của Công ty CP vận tài 1 Traco, Bộ Giao thông Vận tài, luận vănthạc sỹ, Đại học Thương mại

Trên đây là một so công trình nghiên cứu liên quan đến chiến lược kinh doanh,hoàn thiện chiến lược kinh doanh Những công trình nghicn cứu là những giáo trình đềcập đến các vấn đẻ liên quan đến chiến lược và quản trị chiến lược ở khía cạnh lýthuyết Các tác già cùa nhừng giáo trình đó là nhừng nhà nghiên cứu đầu ngành về quântrị chiến lưọc, sân phẩm cùa họ đi sâu về những học thuyết, lý luận về quán trị chiếnlược mà không đưa ra phân tích cụ thế trong một ngành, một công ty cụ thê Nhữngcông trình nghicn cứu luận án, luận văn của những tác già còn lại là thực tiền áp dụngvào môi trường kinh doanh cụ thê, đó là nhùng doanh nghiệp với ngành nghề sàn xuất,kinh doanh riêng biệt Những đê tài mà các tác giả đó đề cập chù yếu đến hoàn thiệnhoặc phát triền chiến lược trong các doanh nghiệp khác nhau Tuy nhiên chưa có côngtrình nào nghiên cứu vấn đè Giài pháp triển khai chiến lược kinh doanh sàn phẩm hợpkim Fcro manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hải Dương Vì vậy đề tàiluận văn đăng ký đảm bào không trùng với một công trình khoa học nào đà được công

3.2 Nhiệm vụ

Một là, nghicn cứu khái quát hóa nhừng lý luận cơ bàn về chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp, và giãi pháp triên khai chiến lược kinh doanh của DN

/ Ị ai là, phân tích và đánh giá thực trạng triền khai CLKD cho sãn phẩm hợp

kim Fero manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hài Dương, từ đó rút ra cácmặt thành công, hạn chế và bất cập trong triên khai CLKD của Công ty

Ba là đê xuất giải pháp triên khai CLK.D cùa Công ty CP luyện kim Tân

Nguyên Hải Dương giai đoạn đến năm 2020

4 Đối tượng, phương pháp và phạm vi nghicn cứu

4.1 Đôi tượng nghiên cứu

Đề tài có đối tượng nghiên cứu: Lý thuyết và thực tiễn giải pháp triển khai chiếnlược kinh doanh, các nội dung của triển khai CLKD kinh doanh sàn phầm hợp kim FcroManggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyen Hài Dương

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Nghicn cứu sử dụng phối hợp nhiều phương pháp khác nhau đê thu thập dử liệu

từ nhiều nguôn thông tin khác nhau Cụ thê, những thông tin dùng trong phân tích đượcthu thập từ những nguồn sau:

ci) Các dữ liệu thứ cấp

- Tài liệu bên ngoài:

+ Các quy định của nhà nước ban hành về việc quàn trị hoạt động kinh doanhcủa công ty cô phần;

+ Nội dung lý luận cơ ban triền khai chiến lược kinh doanh trong các sách, giáo

trình, tạp chí, internet, báo cáo khoa học, luận vãn, luận án

- Tài liệu nội bộ của công ty:

+ Báo cáo thường niên, báo cáo kết quà kinh doanh các năm, báo cáo nội bộ vềquàn trị, báo cáo nội bộ về tình hình sàn xuất kinh doanh, doanh thu từ các hoạt độngsán xuất, kinh doanh sàn phẩm;

+ Tài liệu liên quan đen hoạt động phương án vay vôn phục vụ sàn xuât cũacông ty;

+ Thông tin về chiến lược, định hướng kế hoạch sán xuất, kinh doanh, dự báođen giai đoạn 2020

b) Dừ liệu sơ cấp

Đồ tài sử dụng phương pháp điều tra thông qua thiết kế sừ dụng bang hôi, khảosát đối với các cán bộ, công nhân vicn của Công ty CP luyện kim Tân Nguyền HàiDương

- Mục đích điều tra: Nham đánh giá chất lượng triên khai CLKD sàn phâm hợpkim Fero Manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Ilải Dương đê có thề thấuhiêu và cảm nhặn đánh giá được các yếu to hợp thành triên khai CLKD định hướng thịtrường cạnh tranh của Công ty Đe xuất giãi pháp trién khai CLK.D sản phẩm hợp kimFero Manggan tại Công ty CP luyện kim Târ Nguyên Hài Dương

Bàng hỏi được điều chình sau khi tham khảo ý kiến của lành đạo Công ty Bànghởi chính thức được sữ dụng khảo sát 151 cán bộ nhân viên, đối tượng được khào sátđược lựa chọn là các cán bộ thuộc các phòng, ban và các tổ trướng, phó quàn đốc vàquản đốc cùa các phân xướng trong công ty

Nghiên cứu sứ dụng phương pháp chọn mẫu ngầu nhiên đại diện đế tiến hànhkhảo sát Dựa trên kết quá khảo sát bang phiếu đê đánh giá mức đánh giá của cán bộnhân viên quàn lý của công ty vê nội dung triển khai CLK.D sàn phẩm hợp kim FcroManggan của Công ty Với thiết kế bàng điều tra, khảo sát đơn giàn, tránh gây phiềnphức cho người được hòi

- Cơ sờ thiết kế bảng điều tra, khào sát: Kct quá phân tích, tong hợp các nghicncứu và các bài bình luận liên quan Vấn đề nghiên cứu là tham khảo quan trọng đê thiết

kc nôn báng hỏi

- Nội dung Thiết kế bàng hòi, khảo sát:

Thang đo sử dụng: Sử dụng thang đo Likcrt với 5 mức, trong đó ứng với mồiphát biêu, đáp viên đánh giá qua thực tiền cảm nhận đê chọn mức độ đông ý với phát

biêu được đưa ra với qui ước: ỉ điêm: Hoàn toàn không đồng ý; 2 điêm: Không đồng ỳ;

5 điểm: Trung lập; 4 điếm: Đồng ý; 5 điềm: Hoàn toàn đồng ý (Xem Phụ lục 2);

Căn cứ trên mục tiêu và nội dung nghiên cứu, nội dung bàng hỏi bao gồm:+ Lời giới thiệu: Đe cập đến thông tin về học viên cao học nghiên cứu, lời camđoan về kết quả nghiên cứu không ngoài mục đích sử dụng cho nội dung đề tài;

+ Nhóm câu hòi kháo sát về thông tin cá nhân: Đe cập khào sát về nhóm tuổi,giới tính, vị trí công tác hiện tại;

+ Nhóm câu hòi tư vấn

4.3 Phạm vi nghiên cửu

- về không gian: Đồ tài nghiên cứu triền khai chiến lược kinh doanh sán phẩmhợp kim Fcro Manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hài Dương Đây là sànphẩm chù yếu chiếm tý trọng lớn trong giá trị sàn lượng và doanh thu cũa Công ty

- về thời gian: Trên cơ sờ nghicn cứu nhừng dừ liệu, thông tin triển khai chiếnlược kinh doanh sán phân: hợp kim Fero Manggan của Công ty từ năm 2013- 2015, đềxuất giải pháp có phạm vi áp dụng đến năm 2020

- Phạm nghiền cứu về nội dung: Đe tài này tập trung nghiên cứu các nội dungtriển khai CLK.D và các yếu tố ảnh hường đen triền khai chiến lược kinh doanh sànphẩm hợp kim Fcro Manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hài Dương

5 Kết cấu luận văn

Ngoài Lời cam đoan, Lời càm ƠĨ1, Mục lục, Mo đầu, Két luận, Danh mục lừviết tắt, Tài liệu tham kháo và Phụ lục, nội dung chính cùa luận văn được kết cấu làm 3chương:

Chương 1: Một so vấn dề lý luận về triển khai chiến lược kinh doanh cùa doanhnghiệp

Chương 2: Thực trạng triển khai chiến lược kinh doanh sàn phẩm hợp kim FeroManggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Hãi Dương

Chương 3: Định hướng và giãi pháp hoàn thiện triên khai chiến lược kinh doanh

sàn phẩm hợp kim Fero Manggan của Công ty CP luyện kim Tân Nguyên Ilài Dương

CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VÁN ĐỀ LÝ LUẬN VÈ TRIÉN KHAI CHIẾN Lược

KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái quát về chiến lược và quán trị chiến lược cúa doanh nghiệp ỉ 1.1, Khái

niệm chiến lược và các cắp chiến lược của doanh nghiệp

1.1.1 ỉ Khải niệm về chiến lược

Thuật ngừ chiến lược xuát phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa đế chi ra các kếhoạch lởn và dài hạn trên cơ sở chắc chăn rằng cái gì đoi phương có thê làm được, cái

gì đối phương không the làm được CL ngày nay được áp dụng trong KD với ý nghĩatương tự như trong quân đội khi K Andrews (1987) cho rang “CL là những gì mà một

tồ chức phải làm dựa trcn những điếm mạnh và yếu cùa mình trong bối cảnh có nhừng

cơ hội và cà nhùng mối đe dọa” 116]

Theo William J’ Glueck (2007): “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thốngnhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết ke đàm bào rằng các mục ticu cơ bâncủa tổ chức sè được thực hiện”

Theo Fred R David (2006): “Chiến lược là nhừng phương tiện đạt tới nhữngmục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thề gồm có sự phát triền về địa lý, đa dạnghóa hoạt động, sờ hừu hóa, phát triên sản phầm, thâm nhập thị trường, căt giám chiticu, thanh lý và lien doanh”

Theo Michael E Porter (2007): “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thếcạnh tranh

Với các cách tiếp cận như trên, có thê rút ra khái niệm “CL là tập họp nhữngquyết định quán trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông quaviệc đảm bào thích nghi với môi trường thường xuyên thay đôi của tô chức, và được

thề hiện thông qua 3 giai đoạn là hoạch định, thực thi và kiêm tra, đánh giá.” Ỉ.Ị.Ị.2 Các cap chiến lược cùa Doanh nghiệp

Xét về cấp độ, trong bất kỳ tô chức nào, các chiến lược có thê tồn tại ở nhiềucấp độ khác nhau:

a) Chiền lược doanh nghiệp

Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động kinh

doanh ở đó các đơn vị kinh doanh phai cạnh tranh, đồng thời có sự phát triền và phốikết hợp giữa các đơn vị với nhau.

Chiến lược cấp doanh nghiệp có các đặc điềm:

Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ cùa doanh nghiệp: Bao gồm việc xácđịnh các mục ticu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sè tiến hành vàcách thức quân lý và phối kết họp các hoạt động

Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường màdoanh nghiệp sẽ cạnh tranh

Quàn lý các hoạt động kinh doanh độc lập và moi quan hệ giữa chúng: Chiếnlược doanh nghiệp phát triển và khai thác thông qua việc phân chia và phối kết hợp cácnguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rè

b) Chien lược cấp đơn vị kinh doanh

Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thê là một bộ phận trong doanh nghiệp,một dòng sàn phàm hay một khu vực thị trường, chúng có the được ké hoạch hóa mộtcách độc lập ơ cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phoikết hợp giừa các đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát tricn và bào vệlợi thế cạnh tranh cho sàn phẩm và dịch vụ mà đơn vị quàn lý Chiến lược đơn vị kinhdoanh liên quan đen:

Viộc định vị hoạt động kinh doanh đê cạnh tranh

Dự đoán những thay đồi cùa nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điềuchình chiến lược đe thích nghi và đáp ứng những thay đồi này

Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt độngchiến lược như là gia nhập theo chiều dọc hoặc thông qua các hoạt động chính trị

c) Chiến lược chức nang, bộ phận

Cấp độ chức năng của tô chức đề cập đến các bộ phận tác nghiêp Chiến lược ờcấp độ này liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các

bộ phận cùa chuỗi giá trị Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhânlực hay nghiên cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết họp các nguồn lực màthông qua đó các chiến lược ờ cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu

Chiến lược bộ phận chức năng của tô chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấpcao hơn Đồng thời nó đóng vai trò như yếu tố đầu vào cho chiếr lược cấp đơn vị kinhdoanh và chiến lược tống thể của doanh nghiệp

1.1.2 Khái niệm và các giai đoạn quan trị chiến lược doanh nghiệp

ỉ 1.2.1 Khái niệm quàn trị chiên lược doanh nghiệp

Tiến trình tăng trưởng và phát triên đặt doanh nghiệp đứng trước sự lựa chọn vềlình vực kinh doanh và thị trường Quá trình tăng trướng của doanh nghiệp có thể bắtđau từ tập tiling vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó, sau đó thực hiện việc phát triểnthị trưởng và tiến hành đa dạng hoá

Một quyết định quan trọng khi doanh nghiệp lớn lên là có đa dạng hoá haykhông? Khi doanh nghiệp chi kinh doanh một loại sàn phâm mà không tiến hành đadạng hoá thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược cạnh tranh (cấp kinhdoanh) Việc tiến hành đa dạng hoá các hoạt động của doanh nghiệp có thê diền ra làhội nhập dọc (về phía trước và về phía sau) hoặc hội nhập ngang (đa dạng hoá đồngtâm và đa dạng hoá tổ hợp)

Khi doanh nghiệp tiến hãnh đa dạng hoá thì việc sừ dụng các phương pháp phântích cấu trúc kinh doanh sè đưa ra các gợi ý tốt cho định hướng hoạt động cùa các đơn

vị kinh doanh chiến lược Có thê sử dụng ba phương pháp phân tích cấu trúc kinhdoanh đó là phương pháp BCG, phương pháp Me Kinsey, và phương pháp dựa trên sựphát triền của ngành

Tóm lại, Quàn trị chiến lược doanh nghiệp là tồng hợp các hoạt động hoạchđịnh, tồ chức thực hiện và kiềm tra, điều chinh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặplại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đám bào rằng doanh nghiệp luôn tậndụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫytrên con đường thực hiện các mục tiêu của mình

Quàn trị chiến lược có thế được xem xét như một hệ thống quàn lý gồm ba hệthống con là hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và kiềm soát chiến lược Banhiệm vụ này có thế được hiểu là ba giai đoạn của một quá trình duy nhất.

Xác định tầm nhìn, sứ mệnh

Xây dựng và lựa chọn chiến

Triển khai, thực hiện chiến

lược

doanh nghiệp

lược

vã mục tiôu chiôn lược của

Phân tích môi trường bên

ngoài doanh nghiệp

Phân tích môi trưởng bên trong doanh nghiệp

Hình 1.1: Các giai đoạn quản ỉrị chiến lược doanh nghiệp

(Nguồn: Gany D.Snùth, Danny R Arnold, Bobby G.Bizzell, 1997 [20])

Giai đoạn thứ nhất, hoạch định chiến lược - là một quá trình có hệ thống nhằmxác định các mục tiêu dài hạn cùng các định hướng giài pháp và các nguồn lực cần thiếtđảm báo hoàn thành các mục tiêu, mục đích chù yếu của công ty

Giai đoạn thứ hai, triển khai chiến lược, chù yếu liên quan đến việc thực hiệncác chiến lược ở mức độ phối thức thị trường và nguồn lực Tuy nhiên giai đoạn nàycùng bao gồm nhưng biện pháp bồ sung có liên quan đến nhân lực Triển khai khôngthoã đáng ờ cấp độ nhân lực là nguyên nhân thường xuyên nhất dẫn đến sự thất bại cùacác chiến lược Khóng có gì đáng ngạc nhiên khi mà những biện pháp triển khai quantrọng nhất như phát triền sàn phâm, cắt giảm phương tiện sân xuất, huy động nguồn lựcsàn xuất từ ben ngoài, tạo dựng các thị trường mới, w , có the được phát bicu rõ ràngtrong các chiến lược Nhưng các biện pháp liên quan đến nhân lực thì không được trìnhbày rõ ràng như vậy, mà chúng chì được đề cập thoáng qua hoặc không hề đề cập đentrong các chiến lược Nguyen nhân là do những người tham gia hoạch định chiên lược

có xu hướng tập trung vào các lợi thê cạnh tranh dự định Do vậy, nếu không có cácbiện pháp triên khai ở cấp độ nhân lực thì các chiên lược tốt nhất cũng sẽ bị thất bại

Giai đoạn thứ ba, kiểm soát chiến lược, có chức năng kép Thứ nhất, nó cho biếtnhững thông tin phán hồi về việc chiến lược được thực hiện nhu thế nào Thứ hai, nókicm tra những giả thiết hoặc tiền de (premise) quan trọng trong các dự định chiến lượcxem có phù hợp với thực tế hay không Neu có sự khác biệt quá lớn giũa dự định chiếnlược và việc triên khai, hoặc nếu nhừng tiền đề trong các chiến lược không đúng vớithực tế thì phải xem xét lại quá trình hoạch định và tiến hành hoạch định lại từ đầu

Kiểm soát chiến lược bao gồm ba thành phan: giám sát chiến lược, rà soát chiếnlược và kiếm tra việc triển khai chiến lược Sau khi thiết lập chiến lược thì sẽ bất đầuviệc giám sát chiến lược Đo vậy, hệ thống cành báo sớm cằn phai được xây dựng vàduy trì Nó theo dõi các chi thị cùa nhũng tiền đề cốt yếu, nhưng do không thê xem xéthết mọi tiền đê, nên vần có rủi ro là sự phát triền không như kỳ vọng Vai trò cùa thànhphần thứ hai, rà soát chiến lược là nham giảm thiểu rủi ro này Rà soát chiến lược đòihỏi sự quan sát có tính trực giác về môi trường toàn cục và do đó có the bao quát được

mọi tiền đề Cuối cùng, kiếm tra chiến lược nlìẳm đàm bào các biện pháp chiến lượcđược thực hiện.

Các phương pháp dùng đe kicm tra việc triển khai các chương trình chiến lượcgiống như các phương pháp kiểm tra các dự án trung hạn, các công cụ chính là thiết lậpcác mốc kiêm tra và kiêm soát Trong khi đó, việc rà soát chiến lược nên được thựchiện trên cơ sờ trực giác cùa ban quán trị cấp cao Thực hiện việc rà soát theo sự uỳnhiệm hay theo những quy trình cố định là không thích hợp

Một số phương pháp đà được đưa ra để xác định các hệ thống cảnh báo sớm.Mặc dù các quy trình đề xuất cho việc xây dựng các hệ thống cảnh báo sớm khác nhauđáng kế nhưng tất cả đều có một trọng tâm chính: xác định các chỉ thị để quan sátnhững tiền đề cốt yếu Chất lượng của một hệ thống cành báo sớm phụ thuộc chù yếuvào chất lượng cùa các chi thị này

Mặc dù ba giai đoạn cùa quàn trị chiến lược hình thành nên một quá trình duynhất, nhưng chúng không diễn ra tuần tự mà có sự trùng lắp đảng ke về mặt thời gian

Ví dụ, các giai đoạn hai và ba là triển khai và kiếm soát chiến lược hiến nhiên se xảy rađồng thời Sự trùng lắp về thời gian đồng nghía với viộc có ành hưởng lần nhau giừa banhiệm vụ riêng biệt, tức là một nhiệm vụ sè ảnh hường đen hai nhiệm vụ kia

1.2 Nội dung triến khai chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm và thực chất triển khai chiến lược kinh doanh

Thực tiền quàn trị cũng chi ra rò ràng ràng: không thiếu những chiến lược đượchoạch định tồi và điều đó cũng tương tự như việc không thiếu những chiến lược tốtkhông được thực hiện hoặc được thực hiện tồi

Một so ít các chiến lược dự định được xây dựng một cách kỹ lường có cơ sờvừng chắc và được tổ chức thực hiện tốt sè trơ thành các chiến lược được thực hiện.Ngay cả trong trường hợp này cùng đòi hòi có những điều chinh một cách linh hoạt cácchiến lược dự định trong quả trình thực hiện Khó mà có được những chiến lược đượcthực hiện giong như chiên lược dự định trong điều kiện một mòi trường thay đồi nhanhnhư hiện nay

Trong quá trình hoạt động cũa tồ chức cỏ thề phát hiện ra nhũmg cơ hội do môitrường mang lại hoặc do các phát minh, sáng kiến cua người lao động mà hình thành

nhũng chiến lược được gọi là chiến lược xuất hiện Nhũng chiến lược xuất hiện nàyđược thực hiện và trờ thành những chiến lược được thực hiện.

Trong 03 giai đoạn cùa QTCL, triền khai CL thuộc giai đoạn thứ hai (thuộcthực thi CL) - giai đoạn cốt lõi của ỌTCL Triển khai CL là quá trình đưa chiến lượcđược hoạch định vào thực tiền cụ thề để hiện thực hóa nhừng mục tiêu và lựa chọntrong giai đoạn hoạch định chiến lược thành các hành động chiến lược

Trong hem hai thập nicn trờ về trước, hoạch định CL luôn được coi là giai đoạnquan trọng nhắt cũa quá trình QTCL - quan trọng hơn việc thục thi CL hoặc kiêm soát

CL Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây của Holman (1999) [19], Flood và các cộng

sự (2000) [16], Kaplan & Norton (2000) [20] chì ra ràng việc triển khai CL, chứ khôngphải là hoạch định CL, là một chìa khóa dần đến thành công của kết quà hoạt động kinhdoanh cao Ngoài ra, ngày càng nhiều nghicn cứu công nhận rằng nhừng vắn đề quantrọng nhất trong QTCL không liên quan đến hoạch định CL, mà là đe thực thi CL(Flood và các cộng sự, 2000), và tý lộ thất bại cao của các DN trong môi trường kinhdoanh năng động chú yếu là (lo thực thi CL mới yếu kém

Triên khai CLKD đòi hỏi phát triên, thực hành các hoạt động như xây dựng hệthống thông tin tốt hơn; xây dựng các CL chức năng như CL sản xuất, nghiên cửu vàphát triên, marketing, nhân sự ; phát triên ngân sách tài chính; bô sung thêm hoặc loại

bỏ bớt một số thiết bị, một số nhân viên hoặc một số bộ phận chức năng; huân luyệnnhân viên mới, chuyên đôi các giám đốc cho các phân ban Những hoạt động này khácnhau rất lớn giừa các tô chức có qui mô và loại hình hoạt động khác nhau Triên khaiCLKD cũa DN chính là một khâu cúa quàn trị CLKD về vị trí, nó thuộc giai đoạn thựcthi trong QTCL nhưng cũng có “giao thoa” với các giai đoạn “hoạch định” và “kiếmsoát” CL

Các vấn đề quàn trị chỉnh yếu trong giai đoạn triển khai CLKD bao gồm: triểnkhai các CL dài hạn thành các mục tiêu trung gian, triền khai các chính sách; phân bổcác nguồn lực; thay đôi cấu trúc tồ chức hiện tại; xem xét các kế hoạch khen thường;khích lệ, tối thiểu hóa nhùng chống đối thay đổi; thích ứng các quá trình phù hợp hóahoạt động; phát triển một tồ chức nhân sự hừu hiệu: phát huy một nền nếp văn hóa của

tổ chức đe hồ trợ cho chiến lược Sự thay đối trong quản trị cần phái sâu rộng hơn và

khi các CL được thực thi thì DN dịch chuyên theo một hướng mới.

Qua một số nhiệm vụ chính vừa nêu trên cho thấy việc triền khai CLKD là mộtcần thiết khách quan của thực thi CL và đòi hỏi phải được tiến hãnh có bài bản với nộidung phù hợp, chưa kể tới các đòi hòi khác về những thành phần chức năng đảm nhiệmtrực tiếp việc triển khai CL; tiêu biểu như các vấn đề marketing, tài chính/kế toán,nghiên cứu và phát triến; các hệ thống thông tin Không chi các giám đốc mà đặc biệt

là các nhà quản trị trung gian và nhân viên trong toàn DN phải là nhùng người tham giangay từ đầu và trực tiếp trong các quyết định tricn khai CLKD

Thực chất cùa tricn khai CLKD tại các DN chính là quá trình thực hành có cơ sờkhoa học các nội dung CLKD cùa DN nhàm hiện thực hóa CL đã được hoạch định cùa

DN về nội hàm, triển khai CLKD tại các DN luyện kim trong bối cành định hướng thịtrường cạnh tranh bao gôm 02 nội dung chính là (1) hoạch định CLK.D cho DN, và (2)hoạch định kế hoạch triên khai CLKD của DN đã được hoạch định ờ nội dung trcn

ỉ 2.2 Nội dung cơ bán triển khui chiến lược kinh doanh

ỉ.2.2 ỉ Phán tích tình the thị trường sản phẩm

a) Quy ỉìĩ() thị trường san phâm cứa doanh nghiệp

Quy mô thị trường (market size) có the được tính trcn cơ sờ tông sản phẩm dượctiêu thụ hay giá trị sàn phẩm tiêu thụ Nó có thề được tính thông qua việc cộng gộp sảnlượng hay giá trị sàn phâm bản ra của tât cà công ty trong ngành Quy mô thị trườngđược đo lường thường xuyên đe đánh giá mức độ tăng trương hay suy giảm cùa thịtrường

Thị phần (market share) là ti lộ phần trăm về thị trường mà một công ty nắm giữ

so với tồng quy mô thị trường Công ty có thị phần cao nhất được xem là thương hiệudần đầu Thị phần là một trong nhùng tiêu chí đánh giá mức độ thành công cùa doanhnghiệp

Một thương hiệu dẫn đầu về thị phần có rất nhiều lợi ích chứ không chi đơnthuần là doanh số cao Chẩng hạn, sản phẩm của doanh nghiệp sè được kcnh phân phoimua dự trừ nhiều hơn, ti lệ chiết khấu cho kênh bán lẻ thấp hơn và vì vậy doanh nghiệp

sè có nhiều lợi nhặn hơn

Đương nhiên, việc chi tính toán quy mô thị trường không đưa đến quyết định có

đầu tư hay không; những dừ liệu từ các nghiên cứu khác sẽ được dùng đô phân tíchdiêm mạnh và diêm yếu cũa cuộc đua trên thị trường; lợi nhuận và so tiền quay hồi từvốn

Hơn nữa, việc tính toán quy mô thị trường không trã lời được câu hòi “Thựchiện mục tiêu bàng cách nào?“ Câu hỏi này càn được giãi quyết bàng những nghiêncứu định tính, tại sao ý tường lại được chọn, nhùng kcnh phân phối được triển khai nhưthế nào, và khách hàng mục tiêu là ai và làm thế nào đê thuyết phục được họ?

Mọi nhà nghicn cứu thị trường đều muốn đạt được độ chính xác cao nhất vớichi phí thấp nhất Tuy nhiên, không có quy tắc nào được đặt ra đê làm điều này Đốivới sản phâm này thì quy mô thị trường được cung cấp sẵn trong các bàn kể hoạch hoặcqua nhùng hợp đồng kinh doanh; với một sán phẩm khác, nhùng con số này cần đượctìm tòi hoặc thống kê qua những bàn khảo sát nghiên cứu thị trường cụ thể Già sửdoanh nghiệp bắt buộc phái đánh giá quy mô thị trường, sau đây là các bước thực hiện

b) Tình thế sản phẩm

Sàn phẩm là nền tàng, là đích đến cùa các chính sách triển khai CLKD, đượcxác định dựa trên kê hoạch kinh doanh quy mô lớn hơn dành cho sản phẩm mới vàchiến lược marketing tồng thế cho mọi sán phẩm đang có của doanh nghiệp Khi xemxét tình thế sân phẩm, doanh nghiệp cần quan tâm đến nhừng vấn đề sau:

- Quản lý chất lượng tông hợp:

Việc nghiên cứu thị trường và khách hàng không chi trá lời câu hỏi khách hàngcẩn gì, cần bao nhiêu, cần vảo thời điêm nào và khả năng thanh toán của họ ra sao, màcòn phải biết họ đòi hòi mức độ chất lượng như the nào, chất lượng nào có thê cho họthoà màn nhât

Tuy nhiên sự đòi hòi về chất lượng của khách hàng là không có giới hạn, đêquyết định mức định lượng thích ứng công ty phái nghiên cứu mức chất lượng cũanhững sàn phẩm cạnh tranh thay thế Từ đó xác định những yêu cầu chắt lượng vớithiết kế và định hướng quàn lý chắt lượng trong quá trình chế tạo sản phẩm

- Phát triển nhãn hiệu và bao bì sàn phẩm:

Việc lựa chọn nhàn hiộu cho sàn phàm có ý nghĩa quan trọng bảo đám thànhcông của phát triên sán phẩm mới Việc lựa chọn nhàn hiệu phải bão đàm nhừng yêu

cầu tối thiêu sau:

4- Phải hàm ý vê lợi ích cua sàn phẩm

4- Phải hàm chứa ý đồ về định vị

4- Phải hàm ý về chất lượng

4- Tên nhãn hiệu phái dề phát âm và dề nhớ

4- Không trùng hoặc không tương tự với nhàn hiệu của doanh nghiệp khác4- Họp với phong tục tập quán cua thị trường mục tiêu

Đê tạo khác biệt cho sân phâm thì công ty có thê tập trung và các đặc diêm nhưtính chất là nhừng đặc trưng bồ sung cho hoạt động cơ bàn cùa sàn phẩm, chất lượng,công cụ, độ bên hay tuồi thọ dự kiến, độ tin cậy hay nói cách khác là xác suất bị trụctrặc, khả năng sửa chừa thay thế

c) Tình thế phân phôi bán hàng

You tố này phản ánh hiộu quả trực tiếp các hoạt động cùa bộ phận bán hàng, màcông việc chu yếu của họ là cung cấp sãn phâm cho khách hàng muốn mua đúng thờihạn và số lượng yêu cầu

Viộc xác định chính các xác kênh phân phối và quan hộ giữa chúng là một phânchiến lược kinh doanh cùa công ty và thuộc trách nhiệm của lành đạo bộ phận bánhàng Khái niệm kênh phân phối được hiểu là một tập họp các phần tử của chuỗi luânchuyến hàng hóa, được nối với nhau bàng các dấu hiệu chung và đàm bảo việc ung ứnghàng hóa cho một phân khúc thị trường nhất định Có một số kcnh phân phối như:mạng lưới bán lẻ, điếm bán hàng ngoài chợ, mua sỗm trực tuyến, dịch vụ cung cấphàng hóa tận nhà

Hoạch định kcnh phân phối đòi hòi phài định ra các mục ticu, ràng buộc, xácđịnh những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng Việc hoạch định một kênh phân phốihiệu quả bắt đầu từ sự xác định cần phài vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Cácmục tiêu có thê là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt độngnhư thế nào? Những ràng buộc cua kênh bao gồm: Đặc điềm cùa người ticu thụ, đặcđiểm về sản phàm, đặc điểm của giới tiling gian (tiếp cận, thương thào, quàng cáo, lưukho ), đặc điếm cùa môi trường và đặc điềm cùa công ty

Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định Những

trung gian tốt cần có khả năng am hiôu và quan hộ tốt đối với khách hàng, thâm niên vàkinh nghiệm, khà năng hợp tác, hiệu quà và uy tín trong kinh doanh.

Cốt lõi cùa một hoạt động bán hàng thành công là phải có một đội ngũ nhânviên bán hàng giòi và hệ thống kênh phân phối hiệu quà Tình thế phân phối bán hàngcùa công ty được đánh giá qua hiộu quá hoạt động cùa kênh phân phối cũng như mức

độ hoạt động cùa đội ngũ bán hàng trong hệ thống phân phối đó

d) Tình thế cạnh tranh

Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngànhlà: (1) Nguy cơ từ các đòi thủ tiềm ân; (2) Mức độ cạnh tranh giừa các đoi thù hiện cótrong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng cùa người mua; (4) Sức mạnh thương lượngcủa người bán; (5) Đe dọa của các sản phẩm thay the

M Porter chi ra rang các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng cúacác doanh nghiệp hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Nhiệm vụđặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức được các cơ hội và nguy cơ, mà sự thayđồi cũa 5 lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng, dịch chuyênsức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thế cho mình

- Đối thú tiềm ẩn là những đối thù cạnh tranh có thể sẽ tham gia thị trườngtrong tương lai do sức hấp dẫn cùa ngành, nhừng rào càn gia nhập và hình thành nhữngđối thủ cạnh tranh mới, từ đó thị phần bị chia sẻ, lợi nhuận doanh nghiệp bị giảmxuống, sự xuất hiện của đoi thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hường đến chiến lược kinhdoanh cua doanh nghiệp Vì vậy phài phân tích các đối thú tiềm ẩn đe đánh giá nhữngnguy cơ mà họ tạo ra cho doanh nghiệp

- Khách hàng cũng là một yếu tố cạnh tranh của một doanh nghiệp Yêu cầucùa khách ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về chất lượng dịch vụ, dịch vụ chăm sóckhách hàng cũng như các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo Do vậy khách hàng cũngtạo nôn một yếu tố cạnh tranh quan trọng Sự trung thành của khách hàng là một lợi thếlớn cùa một doanh nghiệp Đối với các doanh nghiệp ra đời sau khi số lượng kháchhàng trung thành còn ít sẽ phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ra đởi trước, có nhiềukhách hàng trung thành

- Các nhà cung cáp có thể dược coi như một áp lực đe dọa khi họ có khà năng

tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng cùa các sán phấm dịch vụ mà họ cung cấp,

do đó làm giám khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Mức độ ành hường phụ thuộc vàomức độ tập trung của các nhà cung cắp, tầm quan trọng cùa số lượng sàn phẩm đối vớinhà cung cấp, sự khác biệt cùa các nhà cung cấp, ánh hướng cứa các yếu tố đầu vào đôivới chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phâm, chi phí chuyên đôi của các doanh nghiệptrong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăng cưởng sự hợp nhấtcủa các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tông lợi tức cùa ngành

- Sán phâm thay thế: là những sàn phàm khác về tên gọi, khác về thành phầnnhưng đem lại cho khách hàng những tiộn ích tương đương như sàn phẩm cùa doanhnghiệp Sự xuất hiện cùa những sãn phẩm thay the này có thể dần đến nguy cơ làmgiảm giá bán và sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó doanh nghiệp phải dự báo

và phân tích khuynh hướng phát triển các sàn phẩm thay thế, nhận diện hết các nguy cơ

mà các sản phẩm thay thế tạo ra cho doanh nghiệp

- Cường độ cạnh tranh trong ngành là sự ganh đua mành liệt khi một doanhnghiệp bị thách thức bởi các hành động cũa doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệpnào đó nhận thức được một cơ hội cài thiện vị thế của nó trcn thị trường Các công cụthường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất lượng,

sự khác biệt sàn phẩm và dịch vụ, phân phối, khuyến mãi, sự cài tiến và đáp ứng kháchhàng

Mức độ ảnh hường của cường độ cạnh tranh ngành phụ thuộc vào: cấu trúccạnh tranh ngành, các điều kiện nhu cầu, rào càn rời khỏi ngành, ti lệ chi phí cố địnhtrên giá trị gia tăng, tình trạng tăng trường cùa ngành, tinh trạng dư thừa công suất,khác biệt giữa các sán phẩm, các chi phí chuyến đổi, tính đặc trưng cùa thương hiệuhàng hóa, tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh, tình trạng sàng lọc trong ngành

e) Tình thế môi trường vỉ mô

Nhưng thay đôi trong môi trường vì mô có thề có tác động trực liếp đến bat kỳlực lượng nào đó trong ngành, lảm biến đối sức mạnh tương đối giữa các thế lực và làmthay đôi tính hấp dần cùa một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm 6 yếu tố: Kinh tế,Công nghệ, Văn hóa xã hội, Nhân khấu học, Chính trị pháp luật và Tự nhiên

Môi trường chỉnh trị - pháp luật

Đây là yếu tố có tầm ảnh hương tới tất cà các ngành kinh doanh trên một lànhthô, các yếu tô chính trị, luật pháp ảnh hường đến khả năng tòn tại và phát triên cùa bất

cứ ngành nào Khi kinh doanh trcn một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phảibắt buộc tuân theo các yeu tố chính trị luật pháp tại khu vực đó

Mỏi trường nên kình tê

Trạng thái cùa môi trường kinh tế vì mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượngcùa nền kinh tế, nó luôn gây ra những tác động với các doanh nghiệp và ngành Môitrường kinh tế chi bàn chất và định hướng của nen kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạtđộng Các ành hưởng của nên kinh tế đến một doanh nghiệp co thê làm thay đôi khảnăng tạo giá trị và thu nhập cùa nó Bốn nhân tố quan trọng trong kinh té vĩ mô là: Tỹ

lệ tăng trưởng của nền kinh tế, lăi suất, tỷ suất hối đoái, và tỳ lệ lạm phát

Môi trường vãn hóa xã hộì/Nhân khâu học

Mỗi quốc gia, vùng lành thồ đều có nhừng giá trị văn hóa và các yếu tố xã hộiđặc trưng Nhừng giá trị văn hóa là nhùng giá trị làm len một xà hội, có the vun đắp cho

xã hội đó tồn tại và phát triển Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bào

vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thẩn

Các yếu tố môi trường văn hóa xà hội bao gom các thái độ xã hội và các giá trịvăn hóa, các thay đôi xà hội cũng tạo ra cơ hội và mối đe dọa Một doanh nghiệp muốntrường tồn được với thời gian, với đối tác, được xà hội chấp nhận thì nhất định phài coitrọng vấn đề văn hóa (rong kinh doanh Các giá (rị văn hóa và xã hội tạo lên nền tángcua xà hội, do vậy nó thường dẫn dát các thay đồi điều kiện công nghệ, chính trị phápluật, kinh tế và nhân khâu

Nhân khấu học gồm các vấn đề liên quan đến dân số, cấu trúc tuồi, phân bố địa

lý, cộng đồng các dân tộc và phân phôi thu nhập Quan diêm tiêu dùng hàng hóa, dịch

vụ cũa dân cư các vùng, các địa phương và quan điểm ticu dùng của giới tính, tuổi tác,nghè nghiệp, ảnh hường đến hình thành các thị trường và ảnh hưởng tới chiến lượckinh doanh Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa dịch vụ bao gồm: chủngloại, chất lượng, hình dáng, mẫu mà Tốc độ tăng dân số tác động tích cực đen nội dungchiến lược sàn xuất kinh doanh cùa doanh nghiệp

Môi trường khoa học công nghệ

Các thay đôi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xă hội, các tác động chùyếu thông qua các sân phẩm quá trình công nghệ Bao gồm các hoạt động lien quan đếnviệc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyên dịch các kiến thức đó đến các đầu ra, cácsàn phàm, các quá trình và các vật liộu mới Sự thay đồi môi trưởng công nghệ sẽ đemlại cho doanh nghiệp cà cơ hội và thách thức Cơ hội là nâng cao khá năng tạo sànphẩm mới có sức cạnh tranh cao; thách thức là có the làm cho vòng đời cùa sàn phẩm

bị suy thoái một cách gián tiếp hay trực tiếp Tác động quan trọng nhất của sự thay đôicông nghệ là tác động tới chiêu cao rào càn ra nhập và định hình lại cấu trúc ngành

Môi trường tự nhiên

Môi trường tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đấtđai, sông biền, các nguồn tài nguyên khoáng sán trong lòng đất, tài nguyên rừng biến,

sự trong sạch cùa môi trường nước và không khí đám bào các yếu tố đầu vào cầnthiết và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp và tố chức

1.2.2.2 Nội dung chiên lược kinh doanh sản phâm hiện tại cùa doanh nghiệp

a) Mục tiêu chiến lược kinh doanh

Sứ mạng là cái trục xuyên suốt trong quá trình phát triên cùa công ty, là mụcđích lâu dài cua công ty Mục tiêu là sự cụ thế hóa nội dung, là phương tiện đế thựchiện thành công bàn tuyên bố về sứ mạng cũa công ty Mục tiêu được hoạch định phụthuộc vào những điều kiện bèn ngoài và bên trong cùa công ty trong mồi giai đoạn vàthống nhất với bán tuyên bo về sứ mạng Việc xác định đúng mục ticu là hết sức quantrọng đối với các công ty

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thê mà công tymuốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

Trong quản trị các công ty, việc xác lập đúng dán hệ thống mục tiêu đóng mộtvai trò quan trọng

Trước hết, mục tiêu là phương tiện đế thực hiện mục đích của công ty : thôngqua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục ticu trong từng giai đoạn sẽgiúp công ty đạt được mục đích lâu dài cua mình

Thử hai, việc xác định cụ thê các mục tiêu cùa công ty mình trong từng giaiđoạn sè giúp các nhà quàn trị nhận dạng các ưu tiên Nhừng hoạt động nào gan với mục

tiêu và có tầm quan trọng đoi với việc thực hiện mục tiêu sẽ được ưu tiên thực hiện vàphân bô nguồn lực.

Thứ ba, mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sờ cho việcthực hiện các kế hoạch hoạt động, tô chức thực hiện, kiêm tra và đánh giá các hoạtđộng

Thử tư, mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượnghữu quan (khách hàng, cô đông, công nhân vicn chức, )

Những khía cạch trên đây cho chúng ta thấy tam quan trọng cùa việc hoạch định

- Hiệu quà kinh doanh sàn phẩm hợp kim thép;

- Khà năng dần đầu về công nghệ luyện kim;

- Phát triển đội ngù nhân sự, quan hệ với nhân viên

b) Loại chiến lược kinh doanh và các CLKD sàn phẩm hiện tại

Chiến lược cạnh tranh chung bao gồm:

- Chiến lược dần đầu chi phí

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bàng cáchsản xuất ra sàn phâm dịch vụ với chi phí thấp đê có the định giá thấp hơn các đối thùcạnh tranh trong ngành nhàm thu hút nhừng khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giáthấp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khà nănggiám chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phcp doanh nghiệp qua mặt các đối thúcạnh tranh bằng cách sàn xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

- Chiến lược khác biệt hóa

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh băng cách tạo ra sàn phâm hàng hỏa dịch vụ

có sự khác biệt rõ so với đoi thủ cạnh tranh

Mục tiêu của chiến lược khác biệt hoá sản phâm là có được lợi thế cạnh tranh

bằng cách tạo ra sàn phâm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thê thỏa màn các loại nhu câu cótính chất độc đáo hoặc các loại nhu câu cụ thê của một nhóm khách hàng khác nhau củadoanh nghiệp Thực chất khác biệt hỏa sản phâm là tạo ra các sàn phâm dịch vụ có đặctính, tính năng kỹ thuật nôi trội so với các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược tập trung hóa

Chiến lược tập trung hóa là chiến lược tập trung vào thị trương mà doanhnghiệp có ưu thế vượt trội hơn so với các đối thú khác (ưu thế chi phí thấp nhất haykhác biệt hoá sàn phẩm) Nói cách khác, chiến lược tập trung trọng điểm chuyên tâmvào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý,theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trcn một tuyến sản phẩm đặc thù Thídụ: chúng ta có the ấn định ngách địa lý theo vùng hoặc địa phương Chọn ngách thịtrường theo hàng khách hàng có the chi phục vụ cho nhừng người rất giàu hoặc chosinh viên

- Chiến lược thị trường

Một cách đê trờ thành người theo sau thị trường lớn là làm người dẫn đau trênmột thị trường nho hay nơi ấn khuất Những công ty nho thường cạnh tranh với

nhừng công ty lớn bằng cách nham vào nhừng thị trường nhó mà nhừng công ty lớn íthoặc không quan tâm

Nhừng công ty nép góc thị trường hiếu biết rõ nhóm khách hàng mục tiêu đếnmức độ họ đáp ứng tốt hơn những nhu cầu của khách hàng so với các công ty khác tình

cờ bán hàng cho khu vực ẩn khuất đó Kct quả là người nép góc có thô thu được nhiềulợi nhuận hơn so với các công ty khác vì có thêm phàn giá trị cộng them Người népgóc thông thưởng sè đạt được tì lộ lợi nhuận cao hơn so với người kinh doanh lớn thulợi nhuận nhờ khối lượng lớn

- Chiến lược đa dạng hóa

Là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, nhiều lĩnh vực khác nhau khi doanhnghiệp có ưu thế cạnh tranh tror.g hoạt động kinh doanh hiện tại Có nhiều lý do đêdoanh nghiệp theo đuôi chiến lược đa dạng hoá nhưng nhìn chung chiến lược đa dạnghoả thưởng hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị

Chiến lược này thích hợp đoi với các doanh nghiệp không thê đạt được mục tiêu

tăng trưởng trong ngành hiện thời với các sàn phâm và thị trường hiện đang kinhdoanh.

Chiến lược kinh doanh săn phẩm không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh,chiến lược kinh doanh sàn phâm nhằm giới thiệu và đưa sản phẩm dịch vụ đen ngườitiêu dùng Chiến lược kinh doanh sàn phẩm sè phài làm khách hàng từ chua biết sảnphẩm dịch vụ cùa doanh nghiệp đen biết, thích sừ dụng, và tiến đen mua sàn phẩm dịch

vụ cũa doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh săn phấm gồm các chiến lược bộ phận:

- Chiến lược sàn phấm

- Chiến lược giá

- Chiến lược phân phối

- Chiến lược giao tiếp khuyếch trương

- Chiến lược phát triến hình ảnh và vị thế sản phẩm

1.2.23 Xây dựng và triển khai các chinh sách

Chính sách là nhừng chi dẫn chung nhằm chì ra nhừng giới hạn (hoặc ràngbuộc) về cách thức đạt tới mục tiêu chiến lược

Yêu cầu chung đối với các chính sách triển khai chiến lược trong doanh nghiệpbao gồm:

Chính sách marketing là quá trình to chức chuyên mục ticu kinh doanh và chiếnlược kinh doanh cùa họ thành các hoạt động trên thị trường

Có nhiều yếu tố quan trọng tác động đến việc thực hiện chiến lược, tuy nhiêndoanh nghiệp thường đưa ra chính sách marketing sau:

- Chính sách sân phẩm:

Chính sách sán phấm là những nguyên tắc chỉ đạo, quy tắc, phương pháp, thủtục được thiết lặp gan với việc phát triển và đôi mới sân phâm nhằm hồ trợ và thúc đấyviệc thực hiện các mục ticu đà xác định Chính sách sàn phẩm bao gồm toàn bộ các giảipháp định hướng cho việc phát triên sản phẩm, làm cho sản phẩm luôn thích ứng với thịtrường, đáp ứng cầu thị trường trong thời kỳ chiến lược xác định.

Thực chất chính sách sán phẩm là một bộ phận trong chính sách marketing mix nhưng do việc xác định cơ cấu sàn phẩm, thị trường là một trong nhừng nội dungtrung tâm cùa chiến lược nên nó là tiêu điểm đầu tiên được xác định làm cơ sớ cho cácchính sách khác như nghiên cửu phát triên, sàn xuất,

-Định hướng giài pháp phát triển sản phẩm mới, đối mới sàn phâm cùng như loại

bò sàn phẩm ra khỏi Chương trình (kế hoạch) sản xuất là nhiệm vụ chính cùa chínhsách sàn phẩm Muốn vậy, chính sách sàn phẩm phái đề cập đền các nguyên tắc,Phương pháp và giãi pháp cần thiết được sừ dụng để thu thập thông tin về sãn phẩm;nghiên cứu, thiết kế, thí nghiệm và thứ nghiệm sàn phâm mới cũng như đưa sản phẩmmới, sán phẩm đà được cài tiến thâm nhập thị trường

- Chính sách về giá: Quy định phạm vi chung trong việc định giá bán sản phẩmtrong phạm vi toàn doanh nghiệp

Ngày nay, giá cả không phải là yếu tố cạnh tranh hàng đầu nhưng vẫn luônđược coi là yêu tố cạnh tranh quan trọng trong việc thu hút khách hàng dặc biệt là ờnhừng thị trường mà thu nhập cùa dân cư còn thấp Trong viộc phát tricn sản phâm mớidoanh nghiệp phải có chính sách giá thích họp đề tạo cho sản phẩm có chỗ đứng vùngchắc trcn thị trường

- Chính sách phân phối: Quyết định doanh nghiệp sứ dụng phân phối kênh độcquyền hay nhiêu kênh phân phối

Mạng lưới bán hàng đó là tập hợp các kcnh với sự tham gia cùa các chù thôkhác nhau có sức mạnh và uy tín khác nhau đê đưa hàng hoá từ doanh nghiệp sàn xuấtđến các khách hàng một cách thành công Viộc thiết kế và quàn lý các kênh bán hànghoá mới cùa doanh nghiệp phài bão đám các yêu cầu cơ bán sau đây:

• Phù hợp với tính chất cua sàn phẩm

• Tạo điều kiện thuận lợi nhắt cho khách hàng trong việc tiếp cận và tìm mua

sàn phâm một cách dễ dàng.

• Xcm xct kcnh phân phối của đối thù cạnh tranh

• Các kênh phân phối cằn đâm bào tăng doanh số bán cùa công ty và thiết lậpmối quan hộ bền vừng với các trang gian

- Chính sách xúc tiến thương mại: là một công cụ quan trọng đế thực hiện cácmục tiêu cùa chiến lược Marketing trong doanh nghiệp Do nhu cầu cua người tiêudùng luôn thay đồi, sân phâm làm ra ngày càng phong phú đa dạng nhưng cái khó cùanhà sàn xuất đó là cho nhu cầu cùa người tiêu dùng và sân phâm của doanh nghiệp nhấttrí với nhau dẫn đen hoạt động mua bán Do đó các biện pháp xúc tiến sẽ giúp cho cungcầu gặp nhau, đê người mua tìm đúng sàn phâm mình cần Đồng thời các biện pháp xúctiến còn tác động vào làm thay đồi cơ cấu tiêu dùng, để người mua tiếp cận phù hợp với

sự thay đồi cùa khoa học kỹ thuật hơn nừa

Chính sách xúc tiến làm cho việc bán hàng dề dàng hon, đưa hàng vào kênhphân phối và quyết định lập các kcnh phân phối sẽ hợp lý hơn Chính điều này sẽ tạonên lợi thế về giá cà cho sân phẩm của doanh nghiệp mình Do vậy chính sách xúc tiếnkhông chỉ là chính sách hồ trự cho các chính sách sàn phâm, giá cà, phân phối mà còntăng cường cho các chính sách đó được thực hiện đạt kết quả cao hơn

Chính sách xúc tiến bao gồm các biện pháp và nghệ thuật mà các nhà kinhdoanh dùng đê thông tin về hàng hoá, tác động vào người mua, lôi kéo họ về phía mình

và các biện pháp 11Ỗ trợ cho việc bán hàng Thông qua đó thì các doanh nghiệp SClàm cho người tiêu dùng biết được thế lực cùa mình và đê bán được nhiều hàng hơn,bán nhanh hơn

Chính sách xúc tiến hay kỷ thuật yêm trợ Marketing bao gồm 3 nội dung:Quảng cáo, xúc tiến bán hàng, ycm trợ bán hàng

- Chính sách phân đoạn thị trường

Một doanh nghiệp có thề phân đoạn thị trường bang nhiều cách khác nhau Cơ

sờ đê phân đoạn thị trường thì tuỳ thuộc vào từng loại sàn phẩm Một cách phân loạikhái quát nhắt đối với các loại sàn phàm là chia khách hàng thành hai nhóm lớn: kháchhàng tiêu dùng cuối cùng và các khách hàng là người sử dụng trung gian

Việc phân đoạn thị trưởng thành hai nhóm lớn như vậy là đặc biệt có ý nghĩa

theo quan diem Marketing, vì hành vi mua cùa hai nhóm này khác nhau về cơ ban.

- Chính sách định vị sân phẩm: Là thiết kế một sản phẩm có những đặc tínhkhác biệt so với sân phẩm cua đối thù cạnh tranh nhằm tạo cho sán phẩm một hình ànhriêng biệt trong con mắt khách hàng

Đe định vị sản phẩm một cách có hiệu quà, cần xác định được các lợi the bềnvừng mà công ty có thế phát huy Các lợi thế công ty có được nhờ cung cấp cho kháchhàng giả trị lớn hơn so vói đối thu do giá thấp, chất lượng cao hơn, chăm sóc kháchhàng tốt hơn, hình ành cùa công ty có uy tín hơn, tin cậy hơn, nhân vicn cùa công ty cónăng lực công tác tốt, giao tiếp ứng xử thân thiện, tử tế với khách hàng

Chính sách tài chính

Chính sách tài chính trong doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:

- Huy động vốn cần thiết: Nguồn vốn lấy nguồn từ lợi nhuận; các khoan nợ, cồphần

- Dự toán ngân sách tài chính: Mô tà chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu rasao?

- Chính sách thu mua: Dự toán ké hoạch thu mua gắn với tình hình tài chính

- Lãi suất cổ phần: Định rõ qui tác phân chia lợi nhuận trong thực hiện CL

- Chính sách tiền mặt: Nguồn tiền mặt lấy từ đâu? Sử dụng ra sao? Làm thếnào đế gia tăng lượng tiền mặt khi thực thi CL?

Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự là là những nguyên tắc chi đạo, quy tắc, phương pháp, thủtục được thiết lập gan với hoạt động tuyên dụng, đào tạo, bồi dường cùng như sứ dụnglực lượng lao động nhằm hồ trợ và thúc đây việc thực hiện các mục tiêu đã xác định

Trong quá trình thực hiện chiến lược, chính sách đối với người lao động có vaitrò rất quan trọng bởi lè con người là yếu tố năng động nhất, có tinh quyết định nhắt

Hệ thống quàn trị chiến lược được thiết kế tốt có the thất bại ncu vấn đề về nhân sựkhông được quan tâm đầy đú Chính sách nhân sự tốt sè giúp phát triển kì năng quàn trị

và trình độ người lao động; tạo ra hệ thong luật lệ và thưởng phạt khuyến khích cao; sưdụng hiệu qua nguồn nhân lực nhằm đạt được mục ticu chiến lược cũng như sự pháttriên và hài lòng của những người lao động

Các nội dung chính của chính sách nhân sự:

- Thứ nhất, chính sách tuyển dụng, lựa chọn và định hướng phát triển baogồm:

+ Tuyền dụng nhân lực (cách thức tồ chức, chu trình lựa chọn ) như thế nào?+ Tuyến nhân lực (tiêu chuẩn bằng cấp, kinh nghiệm ) loại gì?

+ Nhừng nhân viên mới sẽ tiếp cận với tô chức như thế nào?

- Thứ hai, chính sách đào tạo và phát triển kĩ năng thường gắn với các giàipháp về:

+ Kha năng phát triển sự nghiệp, thăng tiến

+ Đào tạo, nâng cao tay nghề

- Thứ ba, chính sách bồi dường đài ngộ (hường đề cập đến các giãi pháp địnhhướng gan với các vấn đề về:

+ Tiền lương, thưởng: cách thức trả, thời gian tăng và cấp bậc tăng, thường theo

cá nhân hay theo nhóm

+ Chế độ bồi dường nhân viên như chế độ nghi phcp, nghi lề

- Thứ tư, chính sách đánh giá, biện pháp kiểm soát và ki luật thường bao gồmcác vấn đề

+ Đánh giá theo hình thức chính thức hay không chính thức, tính chất thườngxuycn

+ Các mức ki luật cho các trường hợp vi phạm

+ Hình thức và biện pháp kiêm soát tô, đội, nhóm hay theo chất lượng sảnphẩm

Chính sách nghiên cún và phát triển

Nghiên cứu và phát triên (R&D) nhăm phát triển những sàn phâm mới trước cácđối thù cạnh tranh, nhằm nâng cao chắt lượng sán phẩm, hay cài tiến các quy trinh sànxuất đề nâng cao hiệu quà

Chính sách nghiên cứu và phát triên được quan niệm là nhừng nguyên tấc chiđạo, quy tắc, phương pháp, thù :ục được thiết lập gán với hoạt động nghiên cứu và pháttriên nhằm hồ trợ và thúc đày việc thực hiện các mục tiêu đã xác định

Trong quá trình thực thi chiến lược, chính sách nghiên cứu và phát triển gắn với

phát triên sàn phấm mới theo các định hướng chiến lược về thị trường; chuyển đồi côngnghệ phức tạp, điều chinh quy trình công nghệ cho thích nghi với nguyên liệu, với thịtrường, thay đối săn phẩm đề nó đáp ứng nhừng sở thích đặc biệt cúa khách hàng

ỉ 2.3.4 Triển khai phát triền tô chức và ỉành đạo chiến lược kinh doanh

a) Tô chức bộ máy

Muốn thực hiện tốt chiến lược doanh nghiệp phải xác định một cơ cấu tô chứcphù hợp Doanh nghiệp phái chì rõ ai là người chịu trách nhiệm tồ chức thực thi chiếnlược, bộ phận nào chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược? Tồ chức đào tạo, tái đào tạonếu cần Có rất nhiều mô hình cơ cấu mà nhà quàn lý có thê lựa chọn cho phù hợp vớidoanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược

Thứ nhất, tô chức bộ máy theo chức năng nhiệm vụ.

Doanh nghiệp có các bộ phận được phân chia theo chức năng, các bộ phận nàychuyên trách về sàn xuất, marketing, nghiên cứu và phát triển, tài chính, v.v chuyênmôn hoá cao, nhưng doanh nghiệp sẽ phái chú trọng đến công tác phối họp giữa cácphòng ban đê tăng hiệu quả hoạt động

Thứ hai, to chức theo khu vực.

Cơ cấu này sè có các bộ phận chuyền trách ờ các địa bàn khác nhau Do đặcdiêm về kinh tế, vê văn hoá xà hột ở mỗi vùng khác nhau nên sàn phẩm dịch vụ cungứng ở mồi vùng can có sự thay đổi phù hợp với phong tục tập quán lối sống

Thứ ha, mô hình tô chức theo ma trận.

Theo mô hình này doanh nghiệp sẽ tô chức một bộ phận chuyên trách riêng đểtiến hành triển khai chiến lược nhưng đồng thời họ vần phải thực hiện các công việc ởcác phòng ban Do đó họ vừa chịu trách nhiệm về thực thi vừa chịu trách nhiệm vềcông việc chuyên môn Mô hình này sè tận dụng được nguồn lực nhưng quản lý sèphức tạp và không còn tuân theo chế độ một thu trương

Một số mô hình khác như cơ cấu trực tuyến chức năng, tô chức theo các đơn vịchiến lược, mô hình hồn hợp v.v

h) Lành đạo và vãn hỏa thực hiện chiên lược

Các nhà quàn trị ngày càng nhận ra tầm quan trọng của văn hoá của tô chứctrong việc đạt tới lợi thế cạnh tranh Vãn hoá tồ chức có thể được xem như một phức

hợp cùa những giá trị, nhùng niềm tin, nhừng già định, và nhưng biếu tượng mà nhữngđiều này xác định cách thức trong đó công ty tiến hành các hoạt động kinh doanh Vànhoá tồ chức có ánh hướng quan trọng tới các mục tiêu chiến lược và các chính sách; nócũng tạo ra hoặc ngăn càn việc thực hiện một chiên lược được chọn.

Chất lượng cúa lãnh đạo - những điều thực hiện bởi quàn trị cao cấp - có anhhường cực kỳ quan trọng đen việc hình thành và tiến hoá của vãn hoá tổ chức và đếntoàn bộ chi dần chiến lược cua công ty John Kotter, một chuyên gia lớn về lành đạo,xem lành đạo là năng lực trong việc tạo ra sự thay đối rộng lớn trong toàn bộ tô chứcthông qua chia xẻ tầm nhìn với một số lượng lớn các cá nhân trong toàn bộ tô chức(truyền tầm nhìn và tạo ra một tầm nhìn chung) Những giá trị và những niềm tin củangười sáng lập hoặc của tồng giám đốc thường hình thành văn hoá cho tố chức

Mặc dù văn hoá và lành đạo của tô chức là nhừng ảnh hường quan trọng tớiviệc thực hiện triên khai chiến lược của tô chức, song nó rất khó lượng hoá, phân tích

và hiếu được Các dạng khác nhau của phong cách lãnh đạo và vãn hoá sẽ phù hợp vớicác tô chức và ngành khác nhau

Vai trò của lãnh đạo trong triển khai chiến lược:

- Giám sát các hoạt động và hiệu quá các hoạt động của các cấp;

- Xây dựng văn hóa công ty nhằm huy động được tông lực cho việc thực thichiến lược ở mức hiệu quà cao nhất;

- Lãnh đạo công ty thay đôi cho phù họp với điều kiện môi trường, phát triên

và tranh thủ các cơ hội kinh doanh, khuyến khích phát triển ý tường vê cãi tiến sảnphấm, xây dựng lợi thế cạnh tranh cho công ty,

- Xây dựng sự đồng thuận trong công ty và giãi quyết các vấn đề chính tri nộibộ;

- Củng cố các giá trị tiêu chuẩn đạo đức;

- Dộng vicn và thúc đây việc thực hiện chiến lược và các hoạt động nham đạtdược mục tiêu công ty

1.23.5 Phân bô ngân quỹ thực hiện chiến lược

Đô hoạch định các chiến lược hiệu quá cằn xác định những điểm mạnh, yếutrong lĩnh vực tài chính của doanh nghiệp Khả năng thanh toán, cán cân nợ, vốn luân