Chiến lược phát triển dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ của công ty trách nhiệm hữu hạn MTV bảo hiểm ngân hàng TMCP công thương

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu Đê tài thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cắp từ các nguôn như: Báo cáokết quà hoạt động kinh doanh, số liệu, dừ liệu của công ty trong các n

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

CHƯ VĂN IIÀO

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÉN DỊCH vụ BẢO HIẾM

PHI NHÂN THỌ CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MTV BẢO HIÉM NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG

Chuyên ngành : Kinh doanh thương mại

LUẬN VÃN THẠC sĩ KINH TÉ

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS NGUYỀN HOÀNG VIỆT

HANOI- 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu cua riêng tôi, các sô liệu và kết quà nghiên cứu nêu trong luân vãn là trung thực, nếu có gì sai xót, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm.

Tác giả luận văn

Chu Văn Hào

Sau thời gian học tập tại trường Đại học Thương mại và qua quá trình nghiên cứu thực

té, tác giá đã hoàn thành đề tài luận văn: “Chiến lược phát triến dịch vụ bảo hiểm phi nhân

thọ của Công ty TNHH MTV Bão hiểm Ngân hàng TMCP Công Thương”.

Đe hoàn thành chương trình cao học và viết luận văn này, tác già đà nhận được sựhướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình cúa quý thầy cô trường Đại học Thương mại

Trước hết, tác giá xin chân thành câm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thương Mại,Khoa Sau đại học, các thầy cô giáo giảng dạy tại trường Đặc biệt, tác giả xin gửi lời cảm ơnsâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Hoàng Việt đà dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫnnghiên cứu, giúp đờ tác giã hoàn thành luận văn tốt nghiệp Đồng thời, tác già cùng xin câm ơnquý anh, chị và ban lành đạo cùa Công ty TNHH MTV Báo hiểm Ngân hàng TMCP CôngThương cùng toàn bộ nhân viên công ty đà tạo điều kiện cho tác già điều tra, khào sát đe có dừliệu viết luận văn

Mặc dù đà cố gắng hoàn thiện luận văn nhưng do thời gian có hạn, kiến thức và sự hiêubiết còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiều sót Tác già rất mong nhặn đượcnhững đóng góp quý báu cùa thầy cô và các bạn đe luận văn được hoàn chinh hơn

Xỉn chân thành cám (m!

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CÁM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TÙ VIẾT TẨT vi

DANH MỤC BẢNG BIẾU vii

DANH MỤC Sơ ĐỒ, HÌNH VÈ viii

PHÀN MỞ ĐẦU 1

I TÍNH CÁP THIẾT NGHIÊN cứu ĐÊ TÀI I 2 TỐNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỬU 2

2.1 Tìn h hình nghicn cứu đề tài trcn thế giới 2

2.2 Tình hỉnh nghicn cứu đề tài trong nước 2

3 NHIỆM VỤ NGHIÊN cứu 3

4 ĐÔI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN cứu 3

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu 3

6 KÉT CẨU LUẬN VAN 4

CHƯƠNG 1:MỘT SÓ VẨN ĐÈ LÝ LUẬN cơ BẢN VÈCHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÉN DỊCH vụ CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 MỘT só KHÁI NIỆM Cơ BẢN 5

1.1.1 Chiến lược 5

1.1.2 Dịch vụ 6

1.1.3 Chiến lược phát triển dịch vụ bào hiêm phi nhân thọ 10

1.2 Mộ SÓ LÝ THUYẾT có LIÊN QUAN 13

1.2.1 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng 13

1.2.2 Lý thuyết về mối quan hệ giừa chất lượng dich vụ với sự hài lòng cùa khách hàng 14

1.3 PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG CHIÉN LƯỢC PHÁT TRIÉN DỊCH vụ CÙA DOANH NGHIỆP BÁO HIÉM PHI NHÂN THỌ 17

1.3.1 Ph ân tích tình thế môi trường kinh doanh và thị trường cùa DN 17

ân tích tình thế môi trưởng nội tại của DN 22

1.3.3 Hoạch định các phưong án chiến lược phát triền dịch vụ (Ma trận TOWS) 23

1.3.4 Hoàn thiện lựa chọn phương án chiến lược cạnh tranh sản phẩm 24

1.3.5 Tồ chức triến khai chiến lược phát triến dịch vụ 26

1.3.6 Phá t triến các nguồn lực triển khai chiến lược phát triển dịch vụ 31

CHƯONG 2:PHÂN TÍCH THỤC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẼN DỊCH VỤBÁO HIẾM PHĨ NHÂN THỌ TẠI CÔNG TY TNHH MTV BÁO HIÉMNGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG 33

2.1 GIÓI THIỆU CÔNG TY TNHH MTV BAO HIÉM NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG 33

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triền 33

2.1.2 Cơ cấu tồ chức tại Công ty TNHH MTV Bào hiềm VietinBank 34

2.1.3 Một số kết quã kinh doanh 34

2.2 PHÂN TÍCH TÌNH THÊ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỊ TRƯỜNG BAO HIỀM PHI NHÂN THỌ VIỆT NAM 35

2.2.1 Môi trường vĩ mô quốc gia 35

2.2.2 Thị trường bâo hiềm phi nhân thọ 39

2.2.3 Phân tích tình thề nội tại của Công ty TNHH MTV Bão hiểm Ngân hàng TMCP Công Thương 41

2.3 KẾT QUÁ PHÂN TÍCH THựC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÉN DỊCH VỤ BÀO HIẾM PHI NHÂN THỌ CÙA VBI 43

2.3.1 Thực trạng mục tiêu chiến lược phát triển dịch vụ bào hiêm phi nhân thọ của Công ty TNHH MTV Bão hiềm Ngân hàngTMCP Công Thương 43

2.3.2 Thực trạng nội dung chiến lược phát triên dịch vụ bão hiêm phi nhân thọ của Công ty TNHH MTV Bão hiềm Ngân hàng TMCP Công Thương 46

2.4 CÁC KÉT LUẬN VÀ PHÁT HIỆN QUA NGHIÊN CÚƯ 54

2.4.1 Nhừng thành công 54

2.4.2 Nhừng hạn chế và nguyên nhân 55

THỌ CỦA CÔNG TY TNHH MTV BẢO HIÉMNGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG 57

3.1 MỘT SÓ THAY ĐỎI TRONG CÂU TRÚC CẠNH TRANH TRÊN THỊ TRƯỜNG BÀO HIÉM PHI NHÂN THỌ ĐÉN NÃM 2020 57

3.2 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỀN VÀ MỘT SÓ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA VBI 59

3.2.1 Định hướng chiến lược kinh doanh cũa Công ty TNHH MTV Bào hiếm Ngân hàngTMCP Công Thương 59

3.2.2 Định hướng chiến lược phát triển dịch vụ bảo hiềm phi nhân thọ của Công ty TNHH MTV Bảo hiểm Ngân hàng TMCP Công Thương đến 2020 60

3.2.3 Một số mục ticu chiến lược kinh doanh cua Công ty TNHH MTV Báo hiểm Ngân hàng TMCP Công Thương đen 2020 60

3.3 ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIÊN DỊCH vụ BÀO HIẺM PHI NHÂN THỌ CÙA CÔNG TY TNHH MTV BẢO HIẺM NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG 61

3.3.1 Phân tích TOWS tình thế môi trường chiến lược của Công ty TNHH MTV Bão hiểm Ngân hàng TMCP Công Thương 61

3.3.2 Lựa chọn phương án chiến lược phát triển dịch vụ bào hiểm phi nhân thọ của Công ty TNHH MTV Bão hiềm Ngân hàng TMCP Công Thương 65

3.3.3 Giái pháp tô chức triển khai chiến lược phát triên dịch vụ bào hiêm phi nhân thọ của Công ty TNHH MTV Bào hiềm Ngân hàng TMCP Công Thương 67

3.3.4 Ke hoạch nguồn lực triên khai chiến lược phát triển dịch vụ bào hiẫm phi nhân thọ của Công ty TNHH MTV Bào hiếm Ngân hàng TMCP Công Thương 74

3.3.5 Giãi pháp về nhân sự 76

3.4 MỘT SỐ KIÉN NGHỊ 76

3.4.1 về phía Nhà nước 76

3.4.2 về phía Hiệp hội 77

KÉT LƯẬN 78

TÀI L1ỆƯ THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC 81

DANH MỤC TỪ VIẾT TẤT

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

MTV Một thành viên

TMCP Thương mại cô phần

VBI TNHH MTV Bâo hiêm Ngân hàng TMCP Công Thương

ROA Tỷ suất thu nhập thuần cuả tài sản

ROE Tý suất thu nhập của vốn chu sở hữu

BT Xây dựng - chuycn giao

BOT Xây dựng - Sờ hừu - Chuyên giao

Bàng 1.2: Ma trận chất lượng và khá năng mong muốn 30

Báng 2.1: Hiệu quà chiến lược phát triển dịch vụ bảo hiềm phi nhân thọ cua VBI 35

Bàng 2.2: Cơ cấu lao động cùa VBI theo trình độ năm 2015 41

Bàng 2.3: Cơ cấu lao động của YBI theo phòng ban năm 2015 41

Bàng 2.4: Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên qua các năm 42

Bàng 2.5: Một số chi ticu tài chính chủ yếu 43

Bàng 2.6: Kết quà kinh doanh dịch vụ bào hiềm xe cơ giới 47

Bảng 2.7: Doanh thu nghiệp vụ báo hiểm tài sản kỹ thuật 48

Bàng 2.8: Doanh thu phí bào hiếm hàng hóa và báo hiểm tàu thuyền 48

Bảng 2.9: Tông hợp đánh giá chất lượng dịch vụ bão hiêm phi nhân thọ 51

Bàng 2.10: Kct quà đôi mới và cài tiến dịch vụ của VBI năm 2015 53

Bàng 3.1: Đê xuất một số mục tiêu chiến lược kinh doanh 61

Bâng 3.2: Mô thức đánh giá các yếu tố bôn ngoài (EFAS) 62

Bàng 3.3: Mô thức đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS) 63

Bảng 3.4: Ma trận QSPM lựa chọn phương án chiến lược 65

Hình 1.1: cấu trúc 3 lớp cùa sàn phẩm (PH Kotler) 10

Hình 1.2: Các chi số xác định giã trị cung ứng khách hàng (Ph.Kotler) 13

Hình 1.3: Các lực lượng điều tiết cạnh tranh trong ngành (M Porter) 19

Hình 1.4: cấu trúc ma trận TOWS 24

Hỉnh 1.5: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược - QSPM 26

Hình 1.6: Quy trình phát triền sàn phầm dịch vụ mới 29

Hình 2.1: Sơ đồ tố chức của Cổng ty TNHH MTV Bào hiếm Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam 34

Hình 2.2: Tỷ lệ tăng trưởng GDP và tín dụng của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 36

Hỉnh 2.3: Tỳ lệ tăng trường lãi vay và tín dụng của Việt Nam giai đoạn 2010 - 2014 36

Hỉnh 2.4: Các cơ quan quàn lý hoạt động bào hiêm tại Việt Nam 36

Hình 2.5: Thị phần các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ báo hiểm phi nhân thọ Viột Nam 2015 40

Hình 2.6: Thực trạng mục ticu thị phần cùa VBI 44

Hình 2.7: Thực trạng mục tiêu tăng trường doanh thu hàng năm cùa VBI 44

Hình 2.8 Thực trạng mục tiêu tăng trường lợi nhuận hàng năm của VBI 44

Hình 2.9 Thực trạng mục môi trường bên ngoài cùa VBI 44

Hình 2.10: Cơ cấu doanh thu BH của VBI năm 2015 49

Hình 2.11: Quy trình phát triển dịch vụ mới cùa VBI 53

l TÍNH CẤP THIẾT NGHIÊN cứu ĐÈ TÀI

Hoạt động kinh doanh bao hiểm giữ vai trò đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển kinh tế xàhội của mồi quốc gia Kinh doanh dịch vụ bảo hiềm được coi là tấm lá chán kinh tế bảo vệ cho các tốchức, cá nhân đồng thời huy động nguồn vốn đầu tư phát triển trong đó phái kề đến dịch vụ báo hiểmphi nhân thọ Trong những năm qua, cùng với sự phát triển kinh tế xà hội cùa đất nước, hoạt động kinhdoanh dịch vụ, đặt biột là dịch vụ bào hicm phi nhân thọ đà có sự phát triển mạnh mè, vượt bậc với tốc

độ thần kỳ và trường thành về nhiều mặt Thị trường dịch vụ bão hiểm phi nhân thọ cũng trờ nôn cạnhtranh gay gắt hơn do có sự tham gia cũa các doanh nghiệp nước ngoài và hoạt động tái cấu trúc ngànhđang diễn ra mạnh mè Đe các doanh nghiệp bào hiềm phi nhân thọ có the đáp ứng được các you cầu đặt

ra cùa nền kinh tế và nâng cao hiệu quà kinh doanh trong tình hình cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệpkinh doanh dịch vụ cẩn không ngừng hoàn thiện phát triển trong đó phải kê đến hoạt động phát triêndịch vụ Trong bối cạnh kinh doanh dịch vụ phi nhân thọ hiện nay tại Việt Nam có sự trùng lap đáng kê

về các dịch vụ cung ứng giữa các doanh nghiệp thì các doanh nghiệp cẩn phải hình thành một chiếnlược phát triên dịch vụ đê giành được lợi thể cạnh tranh Chính vi vậy, hoạch định chiên lược phát triêndịch vụ là một hoạt động không thê thiếu đối với hoạt động kinh doanh của các công ty bão hiềm phinhân thọ

Công ty TNHH MTV Báo hiềm Ngân hàng TMCP Công Thương (VBI) là một công ty trựcthuộc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam Thành lập từ năm 2008 khi nền kinh te Việt Nam bắtđau bước vào giai đoạn khủng hoàng kinh tế toàn cầu Quy mô nhò và mới thành lập VBI đã gặp nhiềukhó khăn đề có thê tằn tại và phát triển trong thị trường bảo hiểm cạnh tranh đầy khốc liệt Mặc dù vầnduy tri được sự tăng trường ôn định nhưng VBI cũng như các doanh nghiệp trong ngành đang cạnhtranh khi cùng kinh doanh những dịch vụ giong nhau Diều này đặt ra cơ hội cũng như điều kiện đe pháttriển cho VBI trong thời gian tới là một chiến lược phát tricn tông the giúp doanh nghiệp hình thành vàđưa ra thị trường những sàn phẩm mới có tính cạnh tranh cao Xuất phát từ thực tế trcn, tôi quyết định

lựa chọn đề tài “Chiến lược phát triền dịch vụ bảo hiếm phi nhân thọ của Công ty TNHH MTV

Bảo hiểm Ngân hàng TMCP Công Thương" là đề tài luận văn thạc sỹ kinh tế.

2 TONG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN cứu

2.1 Tình hình nghiên cứu đề tài trên thế giới

- Porter, M.E (1985): “Competitive Advantage" NXB New York: lác phẩm kinh đicn giới

thiệu những khái niệm co bàn và lý thuyết chung về lợi thế cạnh tranh của tô chức, cách thức tạo lập,duy trì và phát triền các chiến lược cạnh tranh bền vừng

- Prahalad, C.K., Hamel G (1990): “The Core CompcTcncc of the Corporation,’in", NXB

Havard Business Review, May-June 1990, p 79-91: đề cập đến phương pháp xác lặp các năng lực cốtlỏi, phát triên các phương thức cạnh tranh dựa trên các nguồn lực và năng lực của tô chức

- Dufhues, T Lemke, u And I.Fischer (2004), Contraints and potential of livestock insurance

schemes - A case study from Vietnam Research in Development economic and Policy Dicussion paperNo25/2004 Stuttgart, Germany Đây là nghiên cứu về các khó khăn trong việc triền khi bào hiểm vậtnuôi tại Viột Nam

- Vandeveer, M.L (2000), Demand for area crop insurance among litchi producer in Northern

Vietnam, Agricultural Economic 26 Đây là nghiên cứu vê nhu cầu báo hiểm đối với các hộ trồng vài ờcác tinh phía Bắc Việt Nam

- Achieving Healthy Growth in the Non - life Insurance market, 2013 do Hiệp hội bảo hiểm phi

nhân thọ Nhật Bản, học viện Bào hiêm phi nhân thọ Nhật Bán phối họp với Hiệp hội bào hiểm ViệtNam tố chức Nội dung chính của báo cáo giới thiệu về kinh nghiệm phát triên bão hiêm phi nhân thọ tạiNhật như đào tạo đại lý, đa dạng hóa sàn phẩm, định phí bào hiểm, phòng chong trục lợi bào hiềm,

2.2 Tình hình nghiên cứu đề tài trong nước

Trong những năm gằn đây có nhiều nhà khoa học đà đưa ra cãc nghiên cứu khác nhau về quàntrị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và chiến lược trong lĩnh vực bao hiểm Cụ the một số tàiliệu như sau:

- Nguyền Hoàng Việt, Nguyền Hoàng Long (2015), Giáo trình quàn trị chiến lược, NXB Thống

kê Giáo trinh cung cấp khung lý thuyết chung về chiên lược và quàn trị chiến lược, đồng thời giới thiệunhưng nội dung, quy trình, công cụ phục vụ cho công tác chiến lược của các doanh nghiệp

- Nguyền Văn Hừu (2014), luận văn thạc sỹ, Hoàn thiện chiến lược phát triển sàn phẩm của của

Ngân hàng Agribank - Chi nhánh Vùng Tàu

- Nguyền Văn Định (2009), giáo trình kinh tế bão hiềm, NXB Đại học kinh tế quốc dân.

- Nguyền Như Tiến (2005), Thị trường bào hiếm và giãi pháp phát triên thị trường bảo hiềm

ở Việt Nam, đề tài nghicn cứu khoa học cấp bộ, trường đại học Ngoại thương, Hà Nội

- Nghicm Đình Đạt (2013), Chiến lược kinh doanh bào hiểm phi nhân tho của Công ty Bao

hiểm Bao Việt - Hà Nội, Luận vãn Ths Đại học Thương Mại

- Bộ Tài Chính (2013), Thị trường bào hiểm Việt Nam năm 2012, 2013, NXB Tài chính

3 NHIỆM VỤ NGHIÊN cứu

- Đe tài tiến hành hộ thống hóa nhừng lý luận cơ bản về chiến lược phát triền sàn phấm gẳn với

đặc điếm dịch vụ bảo hiềm cúa DN

- Phân tích thực trạng nội dung chiến lược phát triền dịch vụ bào hiểm phi nhân thọ cùa Công

ty TNHH MTV Bảo hiếm Ngân hàng TMCP Công Thương giai đoạn 2013 -2015

- Xây dựng và lựa chọn phương án và đề xuất giải pháp tồ chức triển khai chiến lược phát triên

dịch vụ bảo hiêm phi nhân thọ của Công ty TNHH MTV Bào hiểm Ngân hàngTMCP Công Thương đen2020

4 ĐÓI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN cứu

Đôi tượng nghiên cứu của đề tài là chiên lược phát triên dịch vu bào hiêm phi nhân thọ cùaCông ty TNHH MTV Bào hiểm Ngân hàng TMCP Công Thương

Phạm vi nghiên cửu:

- về nội dung: De tài nghiên cứu về quy trình hoạch định, lựa chọn và đề xuất giải pháp triên

khai chiến lược phát triên dịch vụ bào hiêm phi nhân thọ cùa Công ty TNHH MTV Bào hiểm NgânhàngTMCP Công Thương đến 2020

- về thời gian: Dừ liệu nghiên cứu trong giai đoạn 2013 - 2015 và giãi pháp đến 2020.

5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN cứu

Đê tài thực hiện trên cơ sở kết hợp nghiên cứu các tài liệu thứ cắp từ các nguôn như: Báo cáokết quà hoạt động kinh doanh, số liệu, dừ liệu của công ty trong các năm từ 2013 - 2015, các công trình

đà công bo, bảo, tạp chí, các bài nghiên cúr có liền quan, Internet và các đặc san chuyên để trong lìnhvực kinh doanh dịch vụ bào hiêm phi nhân thọ cùng như thực tiễn về quàn trị chiến lược phát triển dịch

vụ có liên quan

Thu thập dữ liệu thứ cấp: Dừ liệu thứ cấp dùng đề phân tích được thu thập từ các báo cáo nội bộ

của doanh nghiệp trong giai đoạn 2012 -2015, các báo cáo này được thu thập chú yếu từ phòng kinhdoanh, phòng tồ chức cán bộ và lao động của VB1 và báo cáo của công ty.các công trình đà công bố,báo, tạp chí, các bài nghiên cứu có liên quan, Internet và các đặc san chuyên đề trong linh vực kinhdoanh dịch vụ bao hiềm phi nhân thọ cũng như thực tiễn vê quàn trị chiến lược phát triên sản phẩm dịch

vụ có liên quan

Thu thập dừ liệu sơ cấp hàng Bàng hòi và phòng vân trực tiêp chuyên gia:

- Đối tượng điều tra: Các nhân viên cùa VBI

- Phương pháp: Sử dụng phiếu điều tra đề lấy ý kiến nhân viên, trong đó mẫu phiếu điều tra được

thiết kế bao gôm các câu hỏi đánh giá mức độ thực hiện và triển khai chiến lược phát triển dịch vụ bãohiêm phi nhân thọ của VBI Các câu hỏi này được thiết kế dưới dạng thang đồng ý 4 cấp độ với 1 làhoàn toàn phàn đối và 4 là hoàn toàn đồng ý Phiếu điều tra được trình bày trong phụ lục

- Thời gian từ tháng 1/2016 đến tháng 3/2016 số lượng phiếu phát ra: 80 phiếu, số lượng phiếu

thu về 67 phicu với tý lệ phàn hồi đạt 83,75%

- Phương thức xử lý dừ liệu: Bàng hỏi sau khi được hồi đáp được thu hồi đe tông hợp, mã hỏa và

xử lý trên Excel đê đánh giá thực trạng chât lượng dịch vụ bào hiểm phi nhân thọ cùa doanh nghiộp

Thu thập dừ liệu sơ cấp hàng phóng vấn: Đoi tượng phòng van: Ban giám đốc doanh nghiệp (gồm

3 người) Nội dung phóng vấn: Thu thập thông tin về định hướng chiến lược và tình hình triên khaichiến lược phát triên sàn phâm cùa VBI

6 KÉT CÁU LUẬN VĂN

Luận văn được kết cấu theo 3 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược phát triển dịch vụ của doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích thực trạng chiến lược phát triển dịch vụ báo hiểm phi nhân thọ của Công tyTNHH MTV Bào hiểm Ngân hàng TMCP Công Thương

Chương 3: Giài pháp hoàn thiện chiến lược phát triền dịch vụ bào hiếm phi nhân thọ của Công

ty TNHH MTV Bào hiếm Ngân hàng TMCP Công Thương

CHƯƠNG 1:

MỘT SỐ VẤN ĐÈ LÝ LUẬN cơ BẢN VẺ CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIẾN DỊCH vụ CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM Cơ BẢN

1.1.1 Chiến lược

Theo nghía thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là một thuật ngừquân sự được dùng đê chi kế hoạch dàn trận và phân bo lực lượng với mục tiêu đánh thắng kè thù c.Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỳ 19 - đà mô tà chiến lược là “lập kế hoạch chiến tranh và hoạchđịnh các chiến dịch tác chiến" Ngày nay, các công ty kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lượctương tự như trong quân đội Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tướng nôi bật này trong

cuốn sách kinh điền “The Concept of Corporate Strategy” Theo ông, “chiến lược là nhừng gì mà một tôchức phài làm dựa trên nhừng diêm mạnh và yếu cùa mình trong bôi cành có những CƯ hội và cã nhữngmôi đe dọa”.

Thuật ngừ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghía phô biến Thứ nhất, là các chương trìnhhoạt động tông quát và triên khai các nguồn lực chủ yếu đê dạt được mục ticu Thứ hai, là các chươngtrình mục tiêu cùa tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng để đạt được mục tiêu này, các chính sách điềuhành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các nguồn lực này Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựachọn các đường loi hoạt động và phân bổ các nguồn lực can thiết đế đạt được các mục tiêu này

Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau: “Chiến lược là việc xác địnhđịnh hướng và phạm vi hoạt động cùa một tô chức trong dài hạn, ờ đó tô chức phải giành được lợi thếthông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thư thách, nhằm thỏa màn tốt nhấtnhu cầu cùa thị trườr.g và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đen tô chức”

Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đãkết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là việc định vị một doanh nghiệpvào vị thế tốt hơn đoi thủ đê tạo ra giá trị cho khách hàng Henderson viết rằng “Chiến lược là sự tìmkiếm thận trọng một kế hoạch hành động đê phát triên và kêt hợp lợi thê cạnh tranh của tô chức”

Theo định nghía trên, chiến lược cùa một doanh nghiệp được hình thành đế trà lời các câu hỏisau: (1) Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ờ đâu trong dài hạn; (2) Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranhtrên thị trường sàn phâm nào và phạm vi các hoạt động (3) Bang cách nào hoạt động kinh doanh đượctiến hành tốt hơn so với đối thù cạnh tranh trên thị trường (4) Nguồn lực nào (kỳ năng, tài sàn, tài chính,nhân sự, công nghệ, thương hiệu ) cằn thiết đe tạo ra lợi thế cạnh tranh; (5) Các nhân tố thuộc môitrường bên ngoài tác động đến kha năng cạnh tranh cua doanh nghiệp?

Từ tiêp cận như trên học viêr lựa chọn khái niệm chiến lược được hiêu là "tập hợp những quyêt định quàn trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thông qua việc đám bảo thích nghi voi môi trường thường xuyên thay đôi cùa tô chức".

1.1.2 Dịch vụ

Khái niệm về sãn phấm dịch vụ trong kinh tế học được hiểu là nhừng thứ tương tự như hàng hóanhưng là hàng hóa phi vặt chất Có rat nhiều khái niệm về sàn phẩm dịch vụ

Valarie A Zeithaml và Mary J Bitner (2000): “Sản phâm dịch vụ Ị à nhừng hành vi, quả trình

và cách thức thực hiện một công việc nào dỏ nham tạo giá trị sử dụng cho khách hàng nhâm thỏa màn nhu cáu và mong đợi cùa khách hùng".

Philip Kotler (2008): “Dịch vụ là mót hoạt động hay lợi ích cung ứng nhăm dê trao đôi, chù yêu

là vô hình và không dán đên chuyên quyên sở hữu' ’.

Nguyễn Bách Khoa (2013) cho ràng, "khôngphái toàn bộ hành dộng là dịch vụ mà chỉ có phản

"hiệu lực thỏa dụng ” (utility effects) của nó mới tạo nên sàn phâm và đưa ra khái niệm dịch vụ là tồng họp các hiệu lực thỏa dụng của một hoạt dộng lao dộng dược nhà cung câp chào hàng cho các tô chức

và cả nhân mục tiêu thụ hưởng có thê trá tiên hoặc miễn phí đê thỏa màn nhu cầu, mong muốn xác định cùa họ" Dịch vụ là một “sàn phâm đặc biệt”, có nhiêu đặc tính khác với các loại hàng hóa thông thường.

Chính nhưng đặc tính này làm cho dịch vụ trờ nên khó định lượng và kiềm soát Một dịch vụ bất kỳ có 4đặc trưng cơ bán sau:

Tính vô hình: Do dịch vụ có đặc diêm phi vật chất, không có hình dạng, kích thước, màu sắc,

mùi vị cụ thê, cho nên không thê nhìn thấy được, cùng không thê nắm giừ được hay nếm, ngửi được nhưthường nếm rượu, ngửi mùi thơm nước hoa Đối với dịch vụ, chúng ta không the dề dàng nhận biếtđược bằng các giác quan cùa mình, như điều hiên nhiên không thê ngửi được “lợi ích” hay nếm được

“hoạt động” Do vậy, việc kiềm tra, đánh giá dịch vụ thường rất khó khăn Chi khi thông qua việc sừdụng dịch vụ trực tiếp, khách hàng mới có thê cảm nhận và đánh giá chất lượng dịch vụ một cách chínhxác nhất Sự vô hình này đà tạo ra khó khăn cho doanh nghiệp trong việc cung cấp, kiêm tra, đo lường,duy trì, hoàn thiện chat lượng dịch vụ.Tóm lại, tính vô hình cùa dịch vụ có nghía là dịch vụ không hiệnhữu cụ thề như mọi hàng hoá, cho nên không nhìn thấy được và sờ mó được bang giác quan thôngthường

Tính không đồng nhất: Tính không đồng nhất (hay tính khác biệt) cua dịch vụ là việc các dịch

vụ khác nhau sẽ có phương pháp thực hiện khác nhau, tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp,thời gian thực hiện, lình vực phục vụ, đối tượng phục vụ và địa diêm phục vụ Ngoài ra, cùng một loạidịch vụ cũng có nhiêu mức độ thực hiện từ cao cấp, phô thông đến thứ cấp, tùy theo ycu cầu của kháchhàng Vì vậy, việc đánh giá một dịch vụ nào đó có chất lượng hoàn háo hay yếu kém không thế chỉ dựatrên một ticu chuẩn cụ the mà phải xem xét đến nhiều yếu to lien quan khác nhau trong quá trình cungcấp dịch vụ

Tính không thê tách rời: Tính không thê tách rời của dịch vụ thê hiện ờ chỗ dịch vụ khó có thê

phân chia rõ ràng thành hai giai đoạn như sán phâm hàng hóa là giai đoạn sán xuất và giai đoạn sử dụng

Sự tạo thành và sử dụng dịch vụ thường diễn ra cùng lúc với nhau Neu hàng hóa thông thường đượcsàn xuất, lưu kho, phân phối và cuối cùng mới đến tay người tiêu dùng thì đối với dịch vụ, khách hànggần như đồng hành trong toàn bộ hoặc một phân quá trinh tạo ra dịch vụ đó Vì vậy, việc đàm báo và

duy tri chất lượng dịch vụ là không hề đơn giàn vì mọi sai sót, khiếm khuyết trong quá trình thực hiện sètác động đến khách hàng ngay lập tức.

Tính không the cất trữ: Dịch vụ được sử dụng khi tạo thành và kết thúc ngay sau đó Do vậy,

dịch vụ không thê cất tiừ, lưu kho rồi mua đi bán lại như các hàng hóa thông thường khác Doanhnghiệp có the 'IU ticn thực hiện các bước cùa dịch vụ hoặc các loại dịch vụ theo thứ tự trước sau nhưngkhông thể lưu trừ, đề dành rồi đem ra tiêu thụ khi cần Tính không thê cất trừ này sè không là vấn đề khinhu cầu của khách hàng ôn định, nhưng khi nhu cầu thay đôi hoặc sụt giàm, các công ty dịch vụ sè gặprất nhiều khó khăn Ngoài ra, do sàn phâm dịch vụ không thê hoàn trà, thu hồi hay bán lại; khi kháchhàng không hài lòng về dịch vụ, họ có the được hoàn tiền nhưng doanh nghiệp lại không the thu vê dịch

vụ như với các sàn phâm vật chất thông thường

1.1.3 Dịch vụ bảo hiếm phi nhân thọ

Bào hiểm phi nhân thọ là các nghiệp vụ bào hiểm thương mại khác không phải bảo hiểm nhânthọ, là loại hình bão hiểm qua đó công ty bão hiểm cam kết sẽ chi trả, bồi thường khi có sự kiện bàohiêm xây ra Hôn quan đến tôn thất về vật chất và tai nạn con người, trách nhiệm cùa người tham gia bảohiếm Bào hiểm phi nhàn thọ có nhừngđặc diêm sau:

về mục đích tham gia báo hiềm:Trong bao hiểm phi nhân thọ, người tham gia bảo hiêm có

mục đích duy nhất là chống lại rủi ro Bang việc ký hợp đông bào hicm, người tham gia bảo hiềmchuycn giao toàn bộ hoặc một phần rùi ro của người được bào hiêm cho người bảo hiêm Trong thời hạnhiệu lực của hợp đông, nếu sự kiện bào hiểm xáy ra, người bào hiểm phải bồi thường, trả tiền báo hiểmtheo cách thức và tới mức độ thoá thuận giữa hai bên Ngược lại, khi hết hạn hợp đồng, nếu sự kiện bàohicm không xảy ra, người được bào hiểm không bị thiệt hại thì người bào hiêm dĩ nhiên không phài bồithường cũng như không phài hoàn trá cho người tham gia bào hiểm khoản phí bào hiêm đà thu trước đó.Trong hợp đồng bào hiêm phi nhân thọ, ben được bảo hiểm hoàn toàn không mong muốn sự kiện bảohiềm xày ra mặc dù 11Ọ đà trà phí báo hiểm

về thòi hạn bảo hicm: Báo hiềm phi nhân thọ bao gồm các nghiệp vụ bão hiếm ngấn hạn Phần

lớn các hợp đồng báo hiềm phi nhân thọ có thời hạn là một năm Tuy nhiên trong thực tế cũng không íttrường họp thời hạn hợp đông bào hiêm ngăn hơn một năm (như trong hợp đồng bào hiêm hàng hoá vậnchuyên), thậm chí có những trường hợp thời hạn hợp đòng là rất ngan (chăng hạn như trong bào hiêmtai nạn hành khách) Vì thời hạn hợp đồng không quá một năm nên nhìn chung trong bao hiêm phi nhânthọ, rủi ro bào hiêm ít thay đôi Thông thường khả năng xày ra rủi ro dàn trái đều trong thời hạn hợpđồr.g

về kỹ thuật quản lý họp đồng: Như đã đề cặp ớ trên, họp đồng bào hiểm phi nhân thọ thường

có thời hạn là một năm Như vậy sơ đô lý tưởng cho tất cà các công ty bào hiêm phi nhân thọ là mọi hợpđồng bào hiêm đều được ký vào ngày 1/1 và kết thúc vào ngày 31/12 hàng năm (năm tài chính) Tuynhiên, điều này là không tưởng bởi thực tế các hợp đồng do công ty bào hiểm phi nhân thọ phát hànhtrài ra vào nhiều thời diêm trong năm Do đó đối với đa sô các hợp đồng, trách nhiệm về rủi ro củangười bão hiềm phái kéo dài sang năm sau Mặt khác cùng có không ít nhừng trường hợp mà sự cố bàohicm phát sinh trong năm nay song vì nhiều lý do mà người bảo hiểm không thể giãi quyết bồi thuờngdứt diêm trong năm dó mà phài kéo dài sang năm sau thậm chí nhiều năm sau

Từ nhừng đặc điếm này mà trong quán lý nghiệp vụ bào hiểm phi nhân thọ người báo hiếm phải

áp dụng kỳ thuật phân chia Áp dụng kỳ thuật này đòi hỏi người bao hiềm phái lập các quỷ dự phòngnghiệp vụ trong đó đặc biệt quan trọng là dự phòng phí và dự phòng bồi thường

về đặc điếm tính phí bảo hiếm:Trong bào hiếm phi nhân thọ việc tính phí bảo hiêm dựa trên

các yếu tố cơ bãn là khà năng xuất hiện các lũi ro, mức độ trầm trọng của tôn thất và phạm vi tráchnhiệm của người bảo hiểm Phạm vi trách nhiệm cũa người báo hiếm phụ thuộc vào rùi ro mà người bàohiểm nhận bão hiểm và số tiền bảo hiềm trong hợp đồng Phí bào hiềm được xác định theo phương phápthống ke và thông thường người tham gia báo hiêm phãi trá một lần toàn bộ số phí báo hiêm cho cà hợpđông bão hiêm vào thời diêm ký kết hợp đông

Phân loại bảo hiếm phi nhân thọ.

Báo hiêm phi nhân thọ là lĩnh vực bào hiêm cỏ phạm vi rất rộng Nó bao gồm tất cà các nghiệp

vụ bào hiểm tài sàn, bào hiềm trách nhiệm dân sự và một phần bảo hiếm con người Có thể kể ra một sốnhóm nghiệp vụ bào hiềm phi nhân thọ như sau:

- Bảo hiêm sức khỏe và bào hiêm tai nạn con người

- Báo hiêm tài sàn và bào hiểm thiệt hại: bao gồm các nghiệp vụ bão hiêm có đối tượng là tài

sàn có thê tính được giá trị bàng tiên Có nhiều loại tài sàn như: Tài sàn hừu hình (nhà cửa, phương tiệnvận chuyên, hàng hóa ), tài sân vô hình (Các phát minh, sáng chế, bân quyền, các cồng thức, bíquyết );

- Bảo hiểm hàng hóa vận chuyên đường bộ, đường bicn, đường sông, đường sắt và đường hàng

không

- Báo hiêm hàng không

- Báo hiểm xe cơ giới

- Bảo hiêm cháy nô

- Bao hiềm thân tàu và trách nhiệm dân sự của chủ tàu

- Bào hiêm trách nhiệm dân sự

- Bao hiêm tín dụng và rủi ro tài chính

- Bảo hiếm thiệt hại kinh doanh

- Báo hiềm nông nghiệp

- Thứ nhất, phần sản phẩm cốt lõi: là phần cốt lõi cùa sàn phẩm dịch vụ bảo hiếm phi nhân thọ

thường đáp ứng được nhu cằu chính cứa khách hàng Các nhà hoạch định chiến lược marketing bảohiêm cần phát hiện ra nhu cầu cấp thiết cùa khách hàng, từ đỏ thiết kế phần cốt lõi của sán phâm dịch vụphù hợp với nhu cầu chính yếu nhất của khách hàng

- Thứ hai, phần san phẩm hữu hình: là phần cụ thô cùa san phẩm dịch vụ bao hiêm phi nhân

thọ, là hình thức biêu hiện bên ngoài của sàn phâm dịch vụ như: tên gọi, đặc đicm, bicu tượng, điều kiên

sử dụng Các doanh nghiệp bào hiểm rất chú trọng tăng cường tính hữu hình cùa sàn phẩm dịch vụnhằm tạo ra sự khác biệt, tính độc đáo đê tăng khà năng cạnh tranh cùa doanh nghiệp trên thị trường

- Thứ ba, phân sàn phâm bo sung: là phần tăng thêm vào sân phâm hiện hừu những dịch vụ hay

lợi ích khác bô sung cho nhừng lợi ích chính yếu cùa khách hàng Phần sàn phâm bô sung cũng là yếu tốcạnh tranh mạnh mè cùa các doanh nghiệp bào hiêm Sự thành công cùa nhiêu doanh nghiệp bào hiêmphi nhân thọ là do bộ phận

1.1.4 Chiến lược phát triền dịch vụ bảo hiểm phi nhân thọ

Chiến lược phát triên dịch vụ bào hiếm phi nhân ihọ là kế hoạch tồng thể dài hạn bao hàm các mục ticu và phương thức phát triển các dịch vụ bào hiểm phi nhân thọ cùa doanh nghiệp Chiến lược phát triển dịch vụ là một chiến lược chức năng cùa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bào hiểm Chiến lược phát triển dịch vụ của một DN kinh doanh dịch vụ bao hiềm phi nhan thọ bao gồm các quyếtđịnh sau:

Một là, phát triển và làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường, khách hàng mục tiêu Nội

dung này thường được triển khai thông qua các quyèt định:

- Phát triên mức sản phâm cốt lõi của DN gồm: quyết định mức và cài biến mức chất lượng sàn phẩm cốt lõi theo nguyên lí kinh doanh hiện đại mả M Porter đà viêt: “Một sàn phám tôt nhát cùa DN không phải là sàn phâm có chát lượng cao nhât mà là sàn phâm phù hợp nhát với thị trường mục tiêu cùa nó”.

- Phát triển mức sản phẩm hiện hừu gồm có: phát triên lựa chọn thương hiệu và định vị thương

hiệu; phát triển đặc tính & ban sac nôi trội của sãn phâm và các quyết định dịch vụ đối với sán phẩm

Hai là, phát triên cấu trúc nhóm mặt hàng (tuyến/dòng sản phàm) Nội dung này thường gồm

các quyết định sau:

- Phát triển - mở rộng / thu hẹp nhóm hàng có liên quan đến chiều dài (tống số tên hàng) của

nhóm hàng, đặc tính nôi trội cùa nhóm hàng, hiện đại hóa nhóm hàng hoặc thu hẹp, loại bó nhóm hàng

- Phát triên nhóm hàng mới bô sung.

Ba là, phát triên sán phâm theo chu kỳ sống san phâm: Mồi săn phâm đcu phái trài qua một chu

kỳ sống, nó được định hình, ra đời, phát triên qua một số giai đoạn rồi mất dần đi khi nhừng sán phâmmới hơn xuất hiện và đáp ứng nhu cầu cũa khách hàng một cách tốt hơn Trong thực tế, thật khó tiênlượng doanh số ở từng giai đoạn trong chu kỳ song, hay tiên lượng mỗi giai đoạn sẽ kéo dài bao lâu vàđường biêu diễn sê có dạng gì Mặc dù có những vần đe trên việcsừ dụng thận trọng khái niệm chu kỳsong vẫn có thê là một khung hữu ích cho việc phát triên sàn phâm hiệu quà cho các giai đoạn khácnhau thuộc vòng đời của sán phẩm Giai đoạn giới thiệu có đặc diem là tăng trưởng chậm và lợi nhuậnthấp, khi sàn phẩm đang được đưa ra mạng phân

phối Neu thành công sàn phâm sẽ bước sang giai đoạn tăng trướng với doanh số tăng nhanh, lợi nhuậnvọt cao Trong giai đoạn này DN co gắng phát triển mặt hàng bang cách cài tiến chất lượng, xâm nhậpnhừngđoạn thị trường mới nhừngkènh phân phối mới và cập thời giá bán Ke đó là giai đoạn chín muồi,

ở đây, doanh so tăng chậm lại, lợi nhuận bình ổn, DN phát triển nhừng đối mới nhằm thúc đấy doanh sốtăng nhanh trờ lại, trong đó có việc đoi mới thị trường, đôi mới mặt hàng bằng tăng cường sức cạnhtranh mặt hàng, tăng cường đặc tính nồi trội Sau cùng san phẩm bước vào giai đoạn suy thoái, trong đó

cà lọi nhuận và doanh số đêu xuống Công việc cùa DN lúc này là xác định mặt hàng nào đang bị suytàn và quyết định xem nên duy trì, thu hoạch nốt, hay loại bỏ

Bon là, phát triển các sàn phẩm mớì:\ĩở'ỉ những thay đôi mau chóng trong thị hiếu, công nghệ,

cạnh tranh, mỗi DN kinh doanh dịch vụ bão hiếm không thể chi dựa vào nhùng sàn phâm hiện cỏ cùamình được Khách hàng luôn mong muốn và chờ đợi nhừng dịch vụ mới và hoàn thiện hơn Đối thùcạnh tranh sè làm hết sức đê tung ra được nhừng dịch vụ như thể về nguyên lí phát triển sân phâm mớiđược thực hiện bởi các quyết định chù yếu sau:

- Quyết định lựa chọn ý tưởng và định hướng phát triên sàn phâm mới.

- Quyết định lựa chọn dạng thức và thiết kế sản phẩm mới.

- Quyết định sán xuất thứ, thứ nghiệm và đánh giá hiệu suất sán phâm mới.

- Quyết định thương mại hóa sàn phâm mới.

- Quyết định đưa sản phâm mới vào thị trường cùa DN.

Chiến lược phát triên dịch vụ giữ một vai trò quan trọng, là nén tâng, xương sống quyết địnhtrực tiếp đen hoạt động cua các doanh nghiệp bào hiềm như sau:

- Chiến lược phát triên dịch vụ tạo ra những sàn phâm hữu ích đáp ứng toi đa nhu cầu của

khách hàng Các dịch vụ bào hiểm phi nhen thọ không ngừng được phát triên và bô sung vào danh mụcsản phẩm kinh doanh, nhằm đa dạng hoa các dịch vụ, thỏa màn nhu cầu của khách hàng hiện tại vàtương lai

- Chiến lược phát triển dịch vụ định hướng hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp Một chiến

lược dịch vụ hoàn chinh kết hợp với việc không ngừng nâng cao chất lượng sàn phẩm dịch vụ cung ứngnhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, sẽ giúp cho doanh nghiệp bảo hiểm đạt được hiệu quâkinh doanh cao

- Giúp doanh nghiệp bão hiêm có sức mạnh cạnh tranh với các doanh nghiệp khác Hoàn thiện

chiến lược phát tricn dịch vụ, tạo ra sự khác biệt trong việc cung ứng sản phẩm dich vụ với chất lượngcao hơn và đem lại nhiều tiện ích hon cho khách hàng Từ đó, tạo ra một dấu ấn khó quên trong lòng

khách hàng và có một vị trí cao trong ngành báo hiếm

- Chiến lược phát triển dịch vụ giúp doanh nghiệp bào hiểm thực hiện hiệu quà các mục tiêu

chung: lợi nhuận, vị thế, uy tín, an toàn, hiệu qua

1.2 Mộ SÓ LÝ THUYẾT CÓ LIÊN QUAN

1.2.1 Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng

Cách đây hơn 40 năm, p Drucker đà đưa ra một kết luận hêt sức sáng suốt là, nhiệm vụ hàng

đầu cùa mồi DN là "tạo ra khách hàng'\ theo tiếp cận của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải

tạo ra, gìn giừ và phát triển thị trường cũa nó vấn đề đặt ra tiếp theo là những khách hàng cùa các DNcùa thế kỳ XXI khác nhiều so với khách hàng ờ thời kỳ mà p Drucker đưa ra kết luận trên Dê trả lờivân đe này cần xuất phát từ lý thuyết TM hiện đại ràng, khi khách hàng lựa chọn, được hấp dần và quyếtđịnh mua không phải là các sản phẩm may mặc vật lý thuần túy, mà họ quyết định, họ tin tưởng, họtrung thành với một sản phẩm hay một thương hiệu bời với nó DN cung ứng được giá trị gia tăng

"added value" cho khách hàng với cùng một mức thoa mãn nhu cằu tương đương

ơ đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỳ lệ giũa tồng giá trị khách hàng nhận được

và tông chi phí của khách hàng, trong đó tồng giá trị khách hàng là toàn bộ những lợi ích mà khách hàng

kì vọng từ một sàn phâm/dịch vụ xác định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hìnhảnh; tông chi phí khách hảng mà khách hàng kì vọng phải gánh chịu đê cân nhắc, mua, sử dụng và loại

bỏ một sán phâm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng lượng và tâm lí

Bàn chất cùa cạnh tranh không phai là tiêu diệt đối thú của mình mà chính là phái mang lại cho

khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc ỉ và mới (khác biệt) hơn Có không ít DN nhầm tương

cạnh tranh đơn thuần là loại trừ đối thu cạnh tranh trẻn thị trường nên sa vào việc cạnh tranh không lànhmạnh Cùng với tư duy đó cạnh tranh không phái chi là nhùng động thái của tình huống mà là cà một

tiến trình liôn tục không ngừng Khi mà các DN đều phải ganh đua nhau đê phục vụ tốt nhất khách hàngthì có nghĩa là không có một giá trị gia tăng nào là vĩnh viễn mà luôn luôn có them những giá trị mới.Nói cách khác cạnh tranh giừa các DN là đế phục vụ khách hàng tố: hơn, DN nào hài lòng với vị theđang có sè rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải nhanh chóng trong một thế giới càng ngày cànhbiến động Trong tiến trình đào thãi đó DN cần phải phát triên chiến lược đôi mới / tư duy đồi mới đêtriển khai một qui trinh vận động liên hoàn trong việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh

1.2.2 Lý thuyết về mối quan hê giữa chất luọng dich vụ vói sự hài lòng của khách hàng

Chất lượng dịch vụ là một khái niệm được quan tâm nghiên cứu từ những năm 80 vì tâm quantrọng bậc nhất của nó trong các tô chức kinh doanh dịch vụ Nghiên cửu về chất lượng dịch vụ là mộtkhía cạnh có nhiều tranh luận trong lình vực marketing suốt vài thập kỷ qua Được xem như một khung

đo lường thì chất lượng dịch vụ được mô tà bời những yếu tố cấu thành nen nó Trong khi chất lượng

được xem là “những đơn vị phâm chat tot được đóng gói trong một sàn phâm hoặc dịch vụ" (Ghobadian

& cộng sự, 1994), khi được kết hợp với sự vô hình và tính không đong nhất của bãn chat dịch vụ thi

“chắt lượng dịch vụ ỉà một thước đo xem xét dịch vụ cung cấp dảp ứng sự mong dợi của khách hàng được thực hiện tốt như thế nào" (Parasuraman & công sự, 1985).

Trong các ngành kinh doanh dịch vụ, việc cung cấp dịch vụ dựa :rên “Sừ* mong đợi cùa khách hàng" là kết quả của một quá trình cải tiến lien tục từ “chất lượng là sự tuyệt hão, den chất lượng là giả trị, den chất lượng là sự phù hợp đói với các tiêu chuẩn, đến gần đây nhất, chất lượng là đáp ứng hoặc/

và vượt qua sự mong đợi cua khách hàng" (Pariscau & McDaniel, 1997).

Mục tiêu hàng đâu của các công ty dịch vụ là phái thỏa màn nhu câu cùa khách hàng nếumuốn có được lợi nhuận Họ sẽ tiếp tục sữ dụng dịch vụ và sir dụng nhiều hơn nếu được thóa mãnnhu cầu Có nhiều quan điếm khác nhau về mức độ thỏa mãn của khách hàng (Oliver 1997),Bachelet (1995:81) định nghĩa sự thỏa màn của khách hàng là một phán ứng mang tính cam xúc cùakhách hàng đáp lại với kinh nghiêm cua họ với sản phâm hay dịch vụ Thông thường các nhà kinhdoanh dịch vụ thường cho ràng chất lượng của dịch vụ chính là mức độ thỏa màn cua khách hàng.Tuy nhiên, nhiêu nhà nghiên cứu cho thấy, chất lượng dịch vụ và sự thỏa màn khách hàng là hai kháiniệm phân biệt (Zcithaml & Bitner 2000)

Sự thỏa mãn khách hàng là một khái niệm tồng quát, nói lên sự hài lòng của họ khi tiêu dùngmột dịch vụ Trong khi đó, chất lượng dịch vụ chì tập trung vào các thành phần cụ thề cùa dịch vụ(Zeithaml & Bitner 2000) Nhiều nhà nghiên cứu đà thiết lập môi quan hệ này và cho thấy mối quan

hệ chất lượng dịch vụ này và sự thỏa màn của khách hàng (vd Cronin & Taylor 1992) Tuy nhiên,

sự tin cậy (reliability), sự đáp ứng nhanh (responsiveness), sự thau cảm (empathy), sự đảm bảo(assurance) và tính hữu hình (tangibles).

Trong thực hành, SERVQUAL bao gồm 22 phát bicu có lien quan đến nhau về sự kỳ vọng(E) và sự càm nhận (Pi Đáp viên được dê nghị đưa ra câu trà lời cho mỗi phát biểu, sử dụng thang

đo Likert 5 điếm Khi giá trị trung bình của các phát biểu được tính toán, giá trị của bicu thức p - E =

Q (chất lượng dịch vụ) sẽ được xác định Neu Q âm, tồn tại một sự yếu kém về dịch vụ Ngược lại,khi Q dương, nhà cung cấp dịch vụ đà vượt mức mong đợi của khách hàng Dù là mô hình rất phôbiến trong lĩnh vực học thuật về chất lượng dịch vụ, vần có nhừng lời phê bình đối với mô hìnhSERVQUAL

Một trong những phê bình quan trọng nhắt là cua Cronin và Taylor (1992) Hai tác giả nàycho rang mô hình là không thỏa đáng và chi ra các đo lường về sự kỳ vọng là không có liên quan vàgây nhầm lẫn Họ đà đưa ra một mô hình thay thế thứ hai, không sử dụng cách tiếp cận “khungkhoảng cách'’, mà lại chi áp dụng việc đo lường “hiệu suất” dịch vụ cung cấp Được đặt tên làSERVPERF, cách tiếp cặn của Cronin và Taylor chi quan sát số lượng biến bằng một nữa so với yêucầu cùa mô hình SERVQUAL Điều này đà giúp cho mô hình nhận được sự ùng hộ cùa nhiều nhànghiên cứu vì là một công cụ mang nhiều tính ứng dụng và dề quàn lý

Parasuraman đà co gang xây dựng thang đo dùng đê đánh giá chất lượng trong lĩnh vực dịch

vụ, theo ông bất kỳ dịch vụ nào chất lượng cùng được khách hàng cảm nhận dựa trên 10 thành phầnsau:

Bảng 1.1: Các yếu tố trong mô hình SERVQUAL

1 Tin cặy(Rel lability)

Thê hiện qua khã năng thực hiện dịch vụ phù hợp vàđúng thời hạn ngay lần đầu tiên Năng lực của nhân viên

đê thi hành các lời hứa một cách chính xác

2 Đáp ứng (Reponsiveness) Thê hiện qua sự mong muốn và sần sàng của nhân viêncung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng

3 Năng lực phục vụ (Assurance) Thê hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ

với khách hàng

4 Đổng cảm (Empathy) The hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân kháchhàng

5 Phương tiệnhừu hình (Tangibles) Bao gồm những tài sàn vật chất, trang thiết bị

(Nguồn: Parasuraman & cộng sự (1985))

-Tin cậy (Reliability): Là khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạnngay lân đầu tiên

- Đáp ứng (Responsiveness): Sự sẵn sàng của các nhân viên nhàm giúp đờ khách hàng Đòi

hòi những người nhân vicn nhiệt tình và có khả năng

- Năng lực phục vụ (Competence): đòi hói kỷ năng và kiến thức đế cung cấp dịch VỊI mong

đợi tại tất cà các cấp trong tô chức

- Tiếp cận (Access): liên quan đến sự dễ dàng trong liên lạc, giờ giấc thuận tiện, giam thiếu

thời gian chờ đợi, và mức độ có thô tiếp cận cùa khác hàng

- Truyền thòng (Communication): liên quan đến ngôn ngữ mà khách hàng có thê hiêu và

lăng nghe khách hàng một cách chân thành

- Lịch sự (Courtesy): tôn trọng, quan tâm và thân thiện với các khách hàng.

- Tín nhiệm (Credibility): tạo lòng tin cho khách hàng.

- An tòan (Security): khả năng đàm bảo sự an tòan khách hàng, thê hiện qua sự an tòan về

vật chất, tài chính, bão mật thông tin

- Hicu biết về khách hàng (Understanding): khà năng hiểu biết nhu cầu của khách hàng

thông qua việc tìm hiểu đòi hói của khách hàng, quan tâm đến họ

- Phương tiện hừu hình (tangibles): bao gôm các loại tài sàn như tài sân hừu hình, vô hình,

ngoại hình, trang phục cùa nhân vicn

Mô hình này có ưu diêm bao quát hầu hêt mọi khía cạnh của dịch vụ, tuy nhiên rất khó khăntrong việc đánh giá và phân tích Năm 1988, Parasuraman đã hiệu chình lại và hình thành mô hìnhmới gồm 5 thành phần Nhiều nhà nghiên cứu khác cũng đà thực hiện mô hình 5 thành phân chấtlượng dịch vụ tại nhiều lĩnh vực dịch vụ cùng như nhiều thị trường khác nhau Kêt quà kiêm địnhcho thấy chất lượng dịch vụ không thong nhất với nhau ờ từng ngành dịch vụ khác nhau

1.3 PHÂN ĐỊNH NỘI DUNG CHIÉN LƯỢC PHÁT TRIÉN DỊCH vụ CỦA DOANH NGHIỆP BẢO HIẾM PHI NHÂN THỌ

1.3.1 Phân tích tình thế môi trường kinh doanh và thị trường

13.1.1 Phăn tích môi trường bẽn ngoài

a Môi trường vĩ mô:

• Môi trường kinh te: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cà mọi số liệu kinh tế vì mô, các số liộu

thống ke hiện nay, các xu the thay đồi đang diễn ra Những số liệu thống kê này rắt có ích cho việcđánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty Những thông tin kinh tế bao gồm:lài suất ngân hàng, ti giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thươngmại, tì lệ lạm phát, tông sàn phẩm quốc dân, kết quà chu kỳ kinh té, thu nhập và chi ticu của ngườidân, tì lệ thất nghiệp

• Môi trường chinh trị - pháp ỉuât: thê che chính trị giừ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ

các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh, trái lại sự bất ồn về chính trị tác động bất lợi chokinh doanh Công ty cằn có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phú, nhất là các chínhsách nhằm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này

• Môi trường van hóa - xà hôi: được hiêu như những giá trị sống tinh thân của mồi dân tộc,

mỗi đất nước Nó tạo ra nhừng đặc tính riêng trong cách tiêu dùng cùa người dân cùng như nhữnghạn chế vô hình mà các công ty bat gặp khi thâm nhập thị trường Nghicn cửu kỹ môi trường này,các nhà quản trị sẽ tránh được những tồn thất không hay làm giảm uy tín của công ty Dân số trênmồi khu vực địa lý ảnh hưởng đến nguồn nhân lực và khách hàng cùa công ty Trước khi quyết địnhđầu tư, phát triền thị trường các ngành hàng cụ thể, công ty cần nghiên cứu các đặc điểm cơ bân vềdân số Thông tin về dân số theo khu vực địa lý kết họp với yếu tố văn hóa - xã hội giúp nhà quàn trịquyết định:

- Xây dựng cơ sờ vật chất ờ đâu thuận lợi nhất.

- Quyết định loại sản phẩm với qui mô phù hợp với khu vực thị trường.

- Quyết định các hoạt động Marketing khác thích hợp (giá sàn phâm, quãng cáo, mạng lưới

bán hàng )

• Môi trường công nghệ - kỹ thuật: các ngành công nghiệp cùng như các công ty đều phụ thuộc

vào yếu tố kỹ thuật, công nghệ Với sự phát triên như vũ bào cũa khoa học công nghệ trên thế giới,nhiên cống nghệ mới liên tiêp ra đời đà tạo ra những cơ hội cũng như nguy cơ đối với các công ty vàcác ngành công nghiệp.Một số ngành nhất định có the nhận được sự khuyến khích và tài trợ của

chính phủ cho việc nghiên cứu và phát triển - khi có sự phù hợp với các phương hướng và ưu ticncùa chính phu Neu các DN biết tranh thù những cơ hội từ sự trợ giúp này sè gặp được nhừng thuậnlợi trong quá trình họat động

b Môi trường ngành kinh doanh: Mô hình 5 lực lượng điều tiết cạnh tranh cũa Porter vẫn

còn là một công cụ hữu ích đê phân tích câu trúc và cường độ cạnh tranh và các

yếu tố kinh tế cơ bàn trong một ngành kinh doanh

(1) Đe doạ gia nhập mói: đến từ các công ty đã và đang có chiến lược thâm nhập vào một

ngành kinh doanh mới Tác động tức thì của sự gia nhập này là việc giám thị phần cùa các công tyhiện tại trong ngành và do đó tăng cường độ cạnh tranh trong ngành, còn trong dài hạn, các công tytiềm năng gia nhập ngành thành công có thô đc dọa tới vị thế hiện tại của các công ty trong ngành.Một công ty có khả năng trờ thành một đe dọa gia nhập mới khi mà còng ty tìm thấy trong ngànhnhững lợi ích, đặc biệt trong những trường hợp sau :

- Ngành dự định gia nhập có thô dễ dàng sáp nhập vào tập hợp các lĩnh vực kinh doanh hiện

tại của công ty

- Ngành dự định gia nhập hứa hẹn các triển vọng tăng trường và lợi nhuận bền

vững

- Cuối cùng ngành dự định gia nhập không có nhiều nhũng rào càn đáng kê

Hình 1.3: Các lực lưọng điều tiết cạnh tranh trong ngành (M Porter)

(2)De doạ từ các sản phân) và dịch vụ thay thế: Chù yếu xuất phát từ các tiến bộ khoa học

công nghệ; được hiêu là nhừng sàn phẩm/dịch vụ đen từ ngành/lĩnh vực kinh doanh khác nhưng cókhả năng thay thế cho sản phâm/dịch vụ hiện đà tôn tại trong việc thỏa mãn nhu cầu như r.hau hoặc

có thê tăng cường với chi phí cạnh tranh Hay nói cách khác, sàn phẩm thay thế cài thiện mối quan

hệ chất lượng/giá thành Ví dụ: Sàn phẩm trà xanh có the thay thế cho cà phô; sách, báo điện từ cóthe thay the cho

sách, báo truyền thống,

Những sàn phàm thay thế mà doanh nghiệp cần phai quan tâm nhất là những sản phẩm nằmtrong xu hướng có thể cạnh tranh giá cả với sán phẩm hiện tại trong ngành hoặc được sàn xuất bờinhùng ngành nghề đang có lợi nhuận cao Đe dự đoán được các đe doạ từ các sàn phầm/dịch vụ thaythế, nhà chiến lược cần phái nghiên cứu kỳ lường chức năng sử dụng của mỗi sàn phẩm/dịch vụ ởmức độ rộng nhất có the đe phát hiện ra các kha nãng thay thế cùa nó tới một hoặc một vài côngdụng cua san phâm hiện tại Bên cạnh đó, việc nam bắt kịp thời thông tin, luôn kiêm soát sự ra đờicủa các công nghệ mới cũng giúp nhà chiến lược phán đoán được xu hướng sán phẩm/dịch vụ thaythê của ngành Việc phân tích những xu hướng sàn phâm thay thê có vai trò quan trọng trong việcnhà chiến lược ra quyết định có nên có các bước đi chiến lược trước sán phấm thay thế không? Haychấp nhận chiến lược “sống chung" với chúng như một lực lượng không the tránh khỏi?

(3)Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành: Cuộc đối đâu cùa các đối thủ cạnh tranh

đang tham gia thị trường thường mang đặc tính lệ thuộc lẫn nhau, ơ hâu hết các ngành nghề, nhữngđộng thái cua một công ty sẽ tạo ra tác động có the quan sát được ở những đoi thủ cạnh tranh khác và

do vậy làm day lên sự trà đùa lại hoặc các phản ứng khác Đặt ra vấn đề cạnh tranh trong ngành đồngnghĩa với nghiên cứu và đánh giá các nhân tố cạnh tranh giừa các đối thủ trong ngành đó Tất nhiênviệc phân tích này già thiết một sự hiêu biết nhất định về số lượng cùng như quy mô của các đối thủcạnh tranh Các yếu tố này bao gồm:

- So lương các công ty dối thù cạnh tranh', cho chúng ta những thông tin đâu tiên về bàn

chất cùa cấu trúc cạnh tranh trong ngành

- Tăng trưởng cùa ngành', một thị trường đang trong giai đoạn tăng trưởng mạnh cho phép

số lượng lớn các công ty thu được lợi nhuận Ngược lại, toe độ tăng trưởng chậm sè tạo ra các áp lựclón cho mọi công ty trong ngành trong việc chia phần thị trường và đặc biệt dần đến cạnh tranh vêgiá

- Sự đa dạng cùa các đổi thu cạnh tranh', sự đa dạng được thể hiện bời chiến lược, nguồn

gốc công nghệ hoặc lình vục kinh doanh, quy mô và vị trị địa lý, quan hệ với công ty mẹ sè dẫnđến sự phân khúc của các đoạn thị trường và do đó sc rất khó khăn cho việc nhận dạng các đoi thủcạnh tranh nguy hiêm nhất

- Đặc điêm cùa sàn phẩm/dịch vụ: sự thiếu vắng các yêu tố đê khác biệt hoá sàn phâm SC

khiến cho các đối thủ cạnh tranh phải tập trung kicm soát chặt chc cấu trúc chi phí và áp lực cạnhtranh căng thăng vê giá sẻ này sinh

- Khối tượng chì phỉ cố định và lưu kho : chi phí co định cao tạo ra những áp lực lớn đối với

tất cà các công ty, buộc phài tăng công suất tối đa và dần đến tình trạng giâm giá 0 ạt khi công tytăng công suất đến mức dư thừa Tương tự với các ngành có đặc điềm khối lượng hàng hóa lưu kholớn như ngành bán lé sẽ dần đến chi phí rất cao, ở trường hợp này các công ty rất dễ bị cám dồ hạgiá đê bán được sản phẩm và làm cho lợi nhuận của ngành bị giảm đi

- Các rào cán rút hù khôi ngành: là các rào càn bat buộc các công ty ờ lại cạnh tranh trong

ngành đang hoạt động mặc dù đầu tư không đcm lại hiệu quã và có thô thua lỗ Nguồn gốc của cácrào cán rút lui bao gồm: sự chuyên môn hoá cao các tài sán cùa công ty, chi phí cố định đê rút luilởn, mối tương quan chiến lược giừa các SBU, nhừng rào càn liên quan đến xúc cảm, các hạn chế về

xã hội và chính phu Nhừng rào cản này càng cao sè bat buộc các công ty phải so sánh chi phí củaviệc rút lui khỏi ngành với chi phí đe phàn ứng lại sự cạnh tranh trong ngành (giảm doanh thu, chiếntranh về giá, sáp nhập với các đối thú khác, ) đê đưa ra quyết định đi hay ở lại trong ngành? Vàquyết định này cho dù có theo chiều hướng nào đi chăng nữa cùng vẫn SC có tác động đáng ke tới xuhướng và cường độ cạnh tranh trong ngành

(4) + (5)Quyen lực thưoiìg lượng cua các nhà cung úng và ciia ngưòi mua (khách hàng):

Đe doạ cùa 2 nhóm lực lượng này xuất phát từ ảnh hương cũa chúng đến việc tăng (giảm) giá thành

vả do đó giảm (tăng) khối lượng hàng hoá/dịch vụ được cung ứng (ticu thụ) Mối quan hộ này phụthuộc chù yếu vào vị the mạnh yếu trong moi quan hệ giừa người cung ứng với khách hàng màchúng ta gọi là quyền lực thương lượng Quyền lực này phụ thuộc vào một so yểu tố sau:

- Mức độ tập trung: biểu hiện bằng sự phân bồ thị phan trên số lượng nhiều hoặc ít các công

ty trong ngành

- Đặc điểm hàng hoả/dịch vụ: giá trị của hàng hoá/dịch vụ được sản xuất phụ thuộc rất lớn

vào chất lượng cùa các bộ phận được mua từ các nhà cung ứng và do đó các nhà cung ứng này se cóquyền lực thương lượng đáng ke

- Chuyên biệt hoá sán phâìn/dịch vụ: nhấn mạnh đến khà năng thay thế một sản phẩm bằng

một sản phấm khác càng khó thì quyền lực của các nhà cung ứng càng lớn

- Chi phỉ chuyên đôi nhà cung ứng (khách hàng): mức chi phí này càng cao thì khách hàng

càng trung thành với nhà cung ứng hiện tại và quyền lực tương ứng của nhà cung ứng cànglón

- Kha năng tích hợp về phía sau (phía trước): với chi phí hợp lý sè cho phcp các nhà cung

úng tăng cường quyền lực thương lượng cua mình đối với khách hàng và ngược lại Cũng như vậyđoi với các khách hàng muốn tích hợp hoá về phía trước

1.3.1.2 Phân tích tình thế môi trường nội tại của DN

Môi trường bên trong công ty bao gôm tât cà các yếu tố và hệ thẳng bên trong cùa công ty.Các công ty phái phân tích một cách kỹ lường các yếu tố nội bộ đó nhấm xác định rõ các ưu điểm vànhược điểm cùa mình, trên cơ sở đó khác phục nhược điêm, phát huy ưu điểm đê đạt được lợi thế toi

đa Các yếu tố nội bộ gồm các lĩnh vực, chức năng chu yếu như:

• Nguồn nhân ỉưc: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công cùa

công ty Con người cung cắp dừ liệu đầu vào đề hoạch định mục tiêu, phân tích bối cành môi trường,lựa chọn, thực hiện và kiềm tra các chiến lược cùa công ty Vì vậy, công ty cần phải thu nhặn và bốtrí nguồn nhân lực sao cho phát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra Nguồn nhân lực cùacông ty bao gồm: lực lượng nhà quàn trị các cấp và nhân viên thừa hành ớ các bộ phận Các công tycan đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về đạo đức nghê nghiệp, kỹ năng chuyênmôn, kỹ năng quan hộ với con người, kỹ năng tư duy,

• Cơ sở vật chất, công nghệ: đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu thế cạnh tranh cùa công

ty Việc đầu tư cho cơ sở vật chắt - công nghệ giúp công ty tạo ưu thế về lâu dài Đoi với các ngànhcạnh tranh vê qui mô, việc đầu tư mạnh cho cơ sở vật chất sẽ giúp công ty có lợi the về qui mô, tạo

ưu thế cạnh tranh trên thương trường

• Tài chỉnh: Diều kiện tài chính thường được xem là cơ sờ đánh giá tốt nhất vị thế cạnh tranh

cua công ty và là điểu kiện thu hút đối với các nhà đầu tư Đe xây dựng chiến lược, cân xác địnhnhũng diêm mạnh và diêm yếu của tô chức Các yếu tố tài chính thường làm thay đôi các chiến lượchiện tại và việc thực hiện các ke hoạch của doanh nghệp Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốnlưu động, lợi nhuận, hiệu quà sử dụng vồn, lượng tiền mặt và vốn cô phần cũa công ty có thê ỉàm chomột số chiến lược trờ nôn khả thi hơn

• Hệ thong thông tin' Thông tin liên kết tất cà các chức năng trong kinh doanh với nhau và

cung cấp cơ sờ cho tất cá các quyết định quàn trị Nó là nền tàng cùa tất cà các tồ chức Đánh giá cácdiêm mạnh và diêm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng cùaviệc phân tích nội bộ Mục đích cùa hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công tybằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quân trị

• Hoạt động Marketing' Marketing có thê được mô tả như một quá trình xác định, dự báo,

thiết lập và thóa mãn các nhu cầu mong muốn cua người tiêu dùng đối với sàn phâm hay dịch vụ Vìvậy, Marketing đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranhcùa công ty

• Hoạt động quàn trị' Hoạt động quản trị ành hường mạnh đến hiệu quà của công ty Các công

ty cỏ hoạt động quản trị tốt, phương pháp quàn trị phù họp và phong cách quăn trị hợp lý với từngđoi tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trong việc phát huy các nguôn lực trong công ty phục vụcho mục tiêu phát triên

• Hoạt đỏng nghiên cừu và phát triển’ Chất lượng cùa các hoạt động nghiên cứu và phát triên

của công ty có thê giúp cho công ty giừ vị trí đi đau trong ngành hoặc ngược lại bị tụt hậu trong lìnhvực như phát triên sàn phầm mới, sàn lượng sàn phâm, kiêm soát giá thành và công nghệ sản xuất.Các bộ phận chức năng này cân phải thường xuyên theo dõi các điêu kiện môi trường, các thông tin

vê đôi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghộ, sàn phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đôithông tin một cách hùu hiệu giừabộ phận nghiên cửu phát triên và các lĩnh vực hoạt động khác, đặcbiệt là bộ phận Marketing có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bào sự thành công cùa công ty

1.3.2 Hoạch định các phương án chiến luực phát triển dịch vụ (Ma trận TOWS)

Phân tích TOWS nham mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều doanh nghiệp lại thất bạitrong thực hiện chiến lược TOWS bao gồm hai yếu tố nội bộ là diêm mạnh và diêm yếu của mộtdoanh nghiệp bão hiêm phi nhân thọ, cơ hội và thách thức đến từ môi trường ben ngoài mà doanhnghiệp phai đối mặt Phân tích TOWS là công cụ xây dựng và định hướng chiến lược kinh doanh chomột doanh nghiệp bão hiêm, góp phần

thúc đẩy doanh nghiệpphát triền, tùng bước tạo lập uy tín, thương hiệu cho nùnh một cách bền vững

Liệt kê các cơ hội cơ bán của DN

Các chiến lược SO: CL Sửdụng thê mạnh đê tận dụng

cơ hội

Các chiến lược WO: CLTận dụng cơ hội để vượtqua diêm yểu

Threats

Liệt kê các đe dọa cơ bàn của DN

Các chiến lược ST: CL Tậndụng điếm mạnh đê né tránhnguy cơ,đe dọa

Các chiến lược WT: CLHạn chc diem yếu & nétránh nguy cơ, đe dọa

Hình 1.4: Câu trúc ma trận TOWS

Chiến lược so hay chiên lược phát huy đi êm mạnh tận dụng cơ hội: Tinh thế chiên lược cua

doanh nghiệp cỏ đặc điếm: ờ bên ngoài các nhân tố cơ hội chiến ưu thế, bên trong các diêm mạnh

chiến ưu thể Mục tiêu của chiến lược so là tăng trưởng và mở rộng

Chiên lược wo hay chiên lược hạn chê diêm yêu tận dụng cơ hội: Tình the chiến lược của

doanh nghiệp có đặc điểm: bên trong các điểm yếu nhiều hơn hăn các điểm mạnh nhưng bôn ngoàicác cơ hội lại chiến ưu thế lơn Do đó mục tiêu cùa chiến lược wo là tận dụng những cơ hội để giâmbớt, cài thiện điểm yếu

Chiến lược ST hay chiến lược phát huy diêm mạnh né tránh thách thức, doanh nghiệp đang

hoạt động rất khó khăn, nhiều đc dọa từ các điều kiện ben ngoài tác động đền sự phát triên của doanhnghiệp doanh nghiệp phái lựa chọn các thế mạnh, tiềm lực của mình đe hạn ché các nguy cơ, đe dọaben ngoài

Chiên lược WT hay chiên lược hạn chê diêm yêu vượt qua thách thử : Tính thê cùa doanh

nghiệp rất nguy cập môi trường kinh doanh không thuận lợi với áp lực đe dọa lớn, tiêm lực cạnhtranh cùa doanh nghiệp rất yêu kém Trong tình thế này doanh nghiệp phải lựa chọn giừa giải thê,phá sàn hoặc tim kiếm khe hở thị trưởng đê co gang tồn tại hoặc phai liên kểt với các doanh nghiệpkhác

1.3.3 Hoàn thiện lựa chọn phương án chiến lưọc phát triển sán phâm

Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược (QSPM): Ngoài việc đánh gia theo thang diêm đê xácđịnh danh sách các chiên lược theo thứ tự ưu tiên, còn cỏ một kỹ thuật phân tích trong các tài liệuđược thiết kế đê xác định tính hấp dẫn tương đoi của các lựa chọn thay thế có thê Kỹ thuật đó là môthức lượng hoá kế hoạch chiến lược (QSPM), năm ờ giai đoạn 3 trong khuôn khồ phân tích cúa việcxây dụng chiến lược Ma trận QSPM này chỉ ra một cách khách quan chiến lược thế vị nào là chiếnlược tốt nhất Ma trận QSPM sử dụng các phân tích dữ liệu nhập vào từ giai đoạn , sử dụng các kếtquà kết hợp từ phân tích trong giai đoạn II đê "quyết định" một cách khách quan chiến lược tốt nhấttrong so các chiến lược thay thế Đó là các mô thức EFAS, mô thức trắc diện cạnh tranh, mô thứcIFAS trong giai đoạn Ị cùng với ma trận TOWS, phân tích SPACE, ma trận BCG, IE, vã ma trậnchiến lược tồng hợp trong giai đoạn ĩĩ, sẽ cung cấp thông tin cần thiết cho việc xây dựng QSPMtrong giai đoạn III ỌSPM là một còng cụ cho phép các nhà quản trị đánh giá các chiên lược thế vịmột cách khách quan dựa trôn các nhân tố thành công bên ngoải và bôn trong chính đã được nhậndạng trước đó Giong như các công cụ phân tích đê xây dựng chiến lược khác, ỌSPM cũng đòi hỏikhà năng cảm nhận, phán đoán tốt bằng trực giác Sau đây là 6 bước đế xây dựng QSPM:

- Bước 1: Liệt kết các cơ hội/ đc doạ (10 nhân tố) bên ngoài chính và các điềm mạnh/ yếu(10 nhân tố) bên trong vào cột bên trái cũa QSPM Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ mô thức

EFAS và IFAS

- Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công cơ bàn bên trong và bên ngoài Sự phân loạinày được thê hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bôn trong và bênngoài

- Bước 3: Xem xét lại các ma trận trong giai đoạn 2 kết hợp và xác định các chiến lược thế

vị mà công ty nên quan tâm thực hiện Ghi lại các chiến lược này trên hàng đâu tiên cùa QSPM Tậphọp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thê

- Bước 4: Xác định số diêm hấp dẫn, đó là giá trị bang số biêu thị tính hấp dẫn tương đối càumồi chiến lược thế vị số điểm hấp dần được phân từ I: không hấp dẫn, 2: có hẫp dẫn đôi chút, 3: kháhấp dẫn và 4: rât hấp dẫn

- Bước 5: Tính tổng số điềm hấp dằn Tong điểm hấp dẫn là kế: quá cua việc nhân so diêmphân loại (bước 2) với so điêm hấp dần (bước 4) trong mẫi hàng Tông diêm hấp dẫn biêu hiện tínhhấp dần tương đối cùa mỗii chiến lược thế vị

- Bước 6: Tính cộng các số điềm hấp dần: cộng tồng số điếm hấp dẫn trong cột chiến lượccủa QSPM Mức độ chênh lệch giừa cộng tông diêm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược cho thấytính hấp dẫn tương đối cùa chiến lược này so với các chiến lược khác trong nhóm

Các chiến lược thế vị Chiến

lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3 Các nhần tố hên trong: Quản lý

Marketing

Tài chính/ K.C toán Sàn xuất/ Điều

hành Nghiên cứu và phát triền Hệ

Các nhân tố bên trong Các nhân tố bân ngoài

(Khã năng phàn ứng cũa công ty)

2 = hơi yếu 2 = trung bình

3 = hơi mạnh 3 = trcn trung bình

4 = mạnh nhất 4 = tốt nhất

Hình 1.5: Ma trận luợng ỉioá kể hoạch chiên lược - QSPM

1.3.4 Tồ chức triển khai chiến lưọc phát triến sán phẳin

Xây dựng danh mục, chùng loại dịch vụ dưa ra thị trường, bao gom:

Xây dựng danh mục dịch vụ:là tập hợp một so nhỏm dịch vụ mà ngân hàng lựa chọn và cung cáp cho khách hàng mục tiêu cùa doanh nghiệp Trong xây dựng chiên lược sàn phâm nội dung cơ

bàn là phát triền và quàn lý có hiệu quã dar.h mục dịch vụ của doanh nghiệp Danh mục dịch vụ liênquan đến việc lựa chọn các dịch vụ và quyết định của doanh nghiệp sẽ cung cap cho thị trườngnhững sàn phẩm dịch vụ gì từ các nhóm sàn phâm dịch vụ khác nhau, cho đôi tượng khách hàng nào.Trên cơ sở tiêm năng cua doanh nghiệp, nhu cầu càa khách hàng và chu kỳ sống cùa dịch vụ đểquyết định giữ lại hay loại bỏ một sàn phâm dịch vụ nào đó ra khoi danh mục Doanh nghiệpchi giừlại nhừng sàn phấm dịch vụ phù hợp với nhu cầu của khách hàng, có kha năng phát triên và mang lạilợi nhuận cho minh.Đê đâm bào cho sự phát triền bền vừng trong dài hạn, danh mục dịch vụ cằn có

sự kết hợp giữa sản phẩm dịch vụ cừ và mới, giừa các sàn phâm truyền thống và hiện đại Việc duytrì một danh mục dịch vụ hợp lý, hiệu quà và tôi ưu là yếu tố quyết định sự thành công của doanhnghiệp trong kinh

doanh hiện đại

Xác định các thuộc tỉnh, đặc đì êm của sàn phẩm dịch vụ: Khi doanh nghiệp tiến hành phát

triền dịch vụ thường căn cứ vào phần sản phẩm cốt lõi đề hình thành các cấp độ cao hơn của sànphâm dịch vụ như tăng cường phần hừu hình và phần bô sung để tạo ra sự khác biệt về sán phẩmdịch vụ cho phù hợp với nhu cầu cùa từng khách hàng Chính vì vậy, doanh nghiệp phải xác địnhnhừng thuộc tính và đặc đicm gán liền với từng dịch vụ cụ thể Các thuộc tính cùa san phẩm gồm cácyếu tố như: tên, nhãn hiệu, biêu tượng, điều kiện sử dụng và các dịch vụ sau bán hàng Việc pháttriền các thuộc tính của sàn phẩm đà giúp doanh nghiệp nâng cao khả nàng cạnh tranh với các đối thủkhác trên thị trường

Hoàn thiện dịch vụ: Dịch vụ vụ bảo hiểm phi nhân thọ trài qua 4 giai đoạn của chu kỳ sống:

Thâm nhập thị trường- Tăng trướng, Phát triển- Chín muồi, bào hòa và giai đoạn Suy thoái Việchoàn thiện sàn phẩm nhăm kéo dài tuồi thọ được thực hiện vào giai đoạn thứ 3 và thử 4 khi sàn phẩmdịch vụ đang suy thoái Việc hoàn thiện sàn phàm dịch vụ tạo ra sự khác biệt, có tác dụng lớn trongviệc duy trì nhóm khách hàng cũ và thu hút nhóm khách hàng mới; đồng thời nâng cao được vị thếcạnh tranh của sàn phẩm dịch vụ trcn thị trường Hiện nay các doanh nghiệp bào hiêm phi nhân thọthường tập trung hoàn thiện sàn phẩm dịch vụ theo hướng: nâng cao chất lượng dịch vụ; làm choviệc sừ dụng dịch vụ trớ nên dề dàng hơn, hấp dẫn hơn với nhiều tính năng mới; hoàn thiện quy trìnhgiao dịch, đon giản hóa thủ tục nghiệp vụ

Nâng cao chắt lượng dịch vụ báo hiếm: Chất lượng sàn phâm dịch vụ là một trong những

yếu tố được quan tâm hàng đầu mà các nhà quàn trị ngân hàng hướng đến, đó là tính hừu dụng vàtiện lợi cùa sàn phâm, giàm thiều những làng phí trong quá trình tạo ra sản phâm dịch vụ đó Theo

Parasurman, Zeithaml và Berry: “Chất lượng dịch vụ được xem như khoáng cách gìừa mong đợi về dịch vụ và nhận thức cùa khách hàng khi sử dụng dịch vụ” Nhận định này chứng tỏ chất lượng sãn

phâm dịch vụ liên quan đến những mong đợi cùa khách hàng và nhận thức của họ về dịch vụ Vỉ vậy,cần thiết phải phát triên một hệ thống xác định nhũng mong đợi cùa khách hàng, tù’ đó đưa ra chiếnlược chất lượng cho dịch vụ hiệu quà Đê nâng cao chất lượng sàn phâm cẩn tạo ra một sán phẩmdịch vụ có nhừng đặc điềm như sau:

Thứ nhất, thê hiện được tính vượt trội cùa mình so với những sàn phâm khác và được sự cảm

nhận của khách hàng

Thử hai, sản phẩm chất lượng cao chứa đựng những mặt cốt lỏi nhất và tinh túy nhất kết tinh

trong sàn phẩm dịch vụ đó với những đặc trưng vượt trội hơn so với dịch vụ cấp thấp

Th ứ ha, cung ứng chất lượng dịch vụ gắn liền với quá trình chuycn giao sản phẩm dịch vụ

đến khách hàng

Thứ tư dịch vụ tạo ra thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng.

Thứ nàm, giá trị được tạo ra nhằm phục vụ khách hàng không những đáp ứng được mong đợi

mà còn vượt hơn hăn các mong muốn của khách hàng, làm cho doanh nghiệp của bạn noi bật hơn đốithủ cạnh tranh

Tăng tính năng của các sảnphấm dịch vụ: Việc hoàn thiện dịch vụ bão hiêm phi nhân thọ

còn tập trung làm tăng giá trị tiện ích mới, tính năng của sàn phẩm dịch vụ, đơn giản hóa thú tục làmcho sản phẩm dịch vụ trờ nên dề dàng hơn hấp dần hơn Bên cạnh đó, doanh nghiệp còn tăng cườnghướng dần khách hàng về các quy trình sử dụng sản phẩm dịch vụ, thông tin kịp thời cho khách hàng

về những đối mới của sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nhất là nhừng đôi mới đem lại tiện ích vàlợi ích cho khách hàng

Phát triển sàn phàm dịch vụ mởi: Trong tiến trình hội nhập quấc tế hiện nay thì sự cạnh

tranh diền ra ngày càng gay gắt, đòi hói các doanh nghiệp cần mờ rộng danh mục dịch vụ bang cáchphát triên sàn phẩm mới nham có được lợi :hế cạnh tranh và nâng cao thương hiệu cũa doanh nghiệptrên thị trường Phát triên sán phẩm mới là nội dung quan trọng nhất của chiến lược sàn phâm, thỏamãn nhu cầu mới cùa khách hàng, giúp doanh nghiệp duy trì được khách hàng truyền thống và thuhút them khách hàng mới, thực hiện đa dạng hóa sàn phâm và mở rộng lĩnh vực kinh doanh, từ đóthu được lợi nhuận cao hơn

Sàn phàm dịch vụ mới: là nhưng sản phâm lần đẩu tiên dịch vụ mới của ngân hàng được chia

làm 2 loại: sàn phâm mới hoàn toàn và sân phâm mới về chủng loại

- Sàn phẩm dịch vụ mới hoàn toàn là nhùng dịch vụ mới đối với cà doanh nghiệp và thịtrường Chi phí đầu tư cho sàn phâm dịch vụ mới thường rất cao vì phải đâu tư cho cơ sờ vật chất,nâng cấp máy móc thiết bị kỹ thuật, đào tạo nhân vicn, marketing giới thiệu sàn phâm Do đó, cácnhà quản trị cân nghiên cứu kỹ thị trường, tích lũy kinh nghiệm, phân tích kinh doanh, tính toán chiphí đầu tư một cách họp lý và có hiệu quà nhằm hạn chế rủi ro thắp nhất Sàn phâm mới trên thịtrường không gặp phải sự cạnh tranh, nên có khà năng đem lại nguồn thu lớn cho doanh nghiệp

- Sản phẩm dịch vụ mới về chùng loại là sàn phẩm chi mới đối với ngân hàng, nhưng khôngmới đối với thị trường Loại sàn phẩm dịch vụ này đem lại lợi thế cho người đi sau, do tránh đượcnhững sai lầm của người đi trước Tuy nhicn thu nhập của doanh nghiệp có thề bị giam đi, do sánphầm đã có sự cạnh tranh trén thị trường.Quy trình phát triên sản phâm dịch vụ mới của ngân hàngđược thực hiện theo các bước sau:

8Xây (lung cluèn lược sản phẩm mới

Khảo sát tlu trưởng, liinli thành V tường

Hình 1.6: Quy trình phát triển sản phẩm dịch vụ mói

(Nguồn: Nguyễn Bách Khoa)

- Xây dựng chiến lược dịch vụ mới: Trong chiến lược sản phâni mới cần định hướng hình

thành các ý tường về sàn phẩm dịch vụ mới và kế hoạch khảo sát thị trường, tồ chức phoi họp đượccác nguồn lực tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp nhăm đàm bão sự thành công của chiếnlược

- Khào sát thị trường, hình thành ý tường: Ý tưởng sản phẩm dịch vụ mới có thề được xuất

phát từ các nhân viên có kinh nghiệm trong quá trình giao dịch với khách hàng hoặc từ kết quànghiên cứu thị trường cùa nhóm nghiên cứu sán phâm, hay các

dịch vụ của doanh nghiệp khác trong và ngoài nước

- Phân tích và ỉựa chọn sàn phẩm: Khi phân tích đánh giá các dịch vụ, ngân hàng SC thay

được nhưng dịch vụ nào sê đem lại lơị nhuận cao và những sàn phẩm nào không có lợi nhuận, hoặc thậm chí còn tồn thất, từ đó lựa chọn những dịch vụ phù hợp nhất trong chiến lược sàn phâm của doanh nghiệp Các ngân hàng lớn thường sắp xếp các danh mục sân phẩm dịch vụ chính theo thứ tự bằng cách sử dụng các tiêu chí sau:

+ Các sàn phẩm dịch vụ mới quan trọng hoặc liên quan mật thiết đến hoạt động cơ bán cùa doanh nghiệp;

+ Dịch vụ này đem lại lợi nhuận tốt cho doanh nghiệp, sự tin tường và ít rủi ro hoạt động;+ Các dịch vụ này có tự động hóa cao và phát sinh ôn định;

+ Những dịch vụ này có the lả duy nhất hoặc riêng biột trên thị trường hiện nay

Những sàn phâm dịch vụ được doanh nghiệp sắp xêp theo thứ tự bang cách sử dụng các ticuchuẩn đà đề ra Mồi ticu chuẩn cũng được đo lường mức độ ảnh hường đến tình hình hoạt động có

(2) NhừngdỊch vụ mong muốn và khà năng

sinh lợi cao(3) Những dịch vụ không mong muốn và khả

năng sinh lợi ít

(4) Những dịch vụ không mong muốn và khả

năng sinh lợi cao

Căn cứ vào ma trận chất lượng và khá năng mong muốn, các nhà quàn trị doanh nghiệp cóthê lựa chọn những dịch vụ theo nhưng tiêu chuẩn đã đê ra Những dịch vụ mong muốn, có khà năngsinh lợi cao đó là điều lựa chọn tốt nhất, chắc chắn sẽ mang lại kết quà tốt nhất (số 2) Các dịch vụ ở

ô số 1 và 4 thì cần phài xem xét Còn các dịch VỊ1 ờ ồ số 3 thì không thê nào lựa chọn đê đưa ra thịtrường

- Thử nghiệm và kiêm định Dịch vụ mới can có sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh và được

tiến hành thử nghiệm, kiêm định trên một nhóm khách hàng và thị trường Trên cơ sờ đó, nhómmarketing chiến lược đánh giá kết quà thử nghiệm và điều chinh cho phù hợp trước kill triên khaichính thức sàn phâm dịch vụ mới đó vào thị trường

- Triển khai đưa sàn phàm mới vào thị trường: Sau khi điều chinh cho phù hợp với thị

trưởng, sản phâm mới sè được triên khai chính thức vào thị trưởng Đê đưa ra các sản phẩm mới cóchất lượng ra thị trường đạt hiệu quà cao và thành công, các nhà Marketing ngân hàng cằn xác địnhthời gian, khu vực thị trường cần tập tiling ờ một chi nhánh, đồng thời sử dụng các biện pháp hồ trợnhư: quãng cáo rầm rộ, khuếch trương sản phâm dịch vụ mới trên các phương tiện thông tin đạichúng, giới thiệu sàn phấm dịch vụ về những tính năng và cách sữ dụng cùa sán phẩm mới qua họpbáo, qua internet , khuyến mại với khách hàng sử dụng dịch vụ đầu ticn

Sự thành còng cùa chiến lược phát triển dịch vụ mới được các nhà nghiên cứu tông kết là docác nhân tố sau: sảr phâm dịch vụ có chất lượng phù họp với nhu cầu khách hàng; doanh nghiệp cỏvăn hóa doanh nghiệp riêng và thương hiệu nôi tiếng; cơ chề quản trị linh hoạt; đội ngũ cán bộ cótrình độ cao, chuyên nghiệp trong phát triên dịch vụ mới và sự quan tâm cùa ngân hàng đến lợi íchcủa những thành vicn tham gia

- Ngân quỳ triển khai chiến lược phát triển dịch vụ: định ngân sách chi tiết đe công ty lên kếhoạch phân bổ như: ngân sách bán hàng, ngân sách nghiên cứu và đối với mỗi chiến lược pháttriên dịch vụ thị tỳ trọng phân bô ngân sách cho mỗi thành phần chiến lược cũng khác nhau Do vậykhi lựa chọn chiến lược can phải lựa chọn chiến lược tương thích với nguồn ngân sách hiện có củacông ty.

Hai là, cơ cáu tố chức và nhân sự

- Phát triển cơ cấu tô chức: cơ cấu tô chức phần lớn ràng buộc với cách thức các mục tiêu vàchính sách được lặp do đó khi triển khai chiên lược tạo áp lực cho nhưng người thực hiện Đối vớichiến lược phát triên dịch vụ cần cơ cấu lại họp lý và sir dụng các nhân lực cũ sẵn có nhiều kinhnghiệm, chi thành lặp hoặc tuyên dụng thêm nêu thấy cân thiết Việc phát triên và thiết lập cơ cấu tôchức phù họp sè mang lại nhưng tác nhàn tích cực cho việc triển khai chiến lược

- Đánh giá nguồn nhân lực Khà năng đáp ứng nguồn nhân lực hiện tại trước khi có kế hoạchthực hiện tiếp theo vì chất lượng cùa nguồn nhân lực sẽ quyết định

thành bại, quyết định đến hiệu quâ thực thi của chiến lược

- Đánh giá tong quan thực trạng nhân sự trcn mức cung nội bộ của công ty, đánh giá tồngquan giúp công ty kinh doanh cỏ cái nhìn trực diện nhất về tiềm lực thực tế của nguồn nhân lực củamình, từ đó giúp công ty xác lập định hướng tông thê cho công tác phân bô nguồn nhân lực đúng vàhiệu quà không gây lãng phí nguồn nhân lực trong công ty

- So sánh giữa nhu cằu về nguồn nhản sự sắp tới và kha năng đáp ứng hiện nay cùa nguồnnhân lực (dự báo nhu câu về nhân sự cho các nhiệm vụ mới) đê kiêm tra sự thiếu hụt về nhân sự ờmàng nào: chuycn môn, kỹ năng, số lượng, kinh nghiệm

- Điêu chinh nguồn nhân lực: Được xem như quá trình cân đối lại nguồn lực Sự điều chìnhnày đàm bảo cho các mục ticu luôn có điều kiện khả thi đô thực hiên Con người là nhân tố quyếtđịnh cho các hoạt động nên việc điều chình nguồn nhân lực lại càng cần thiết Nhừng nhiệm vụ nàocần thực hiện trước và dựa vào nhừng đánh giá tông thê về nguồn nhân lực các nhà quản trị sè tiếnhành điêu chính nguôn nhân lực cho phù hợp với nhiệm vụ và yêu cầu mới của chiến lược

- Phát triền nguồn nhân lực: Trcn cơ sờ nhừng đánh giá và điều chinh nguồn lực công ty đàthấy rõ dược tiềm lực của mình về nguôn nhân lực, từ đỏ có chính sách phát triển, bo sung, đào tạonguồn lực hoàn thiện chiến lược phát triển thị trường mới

PHÂN TÍCH THỤC TRẠNG CHIẾN Lược PHÁT TRIÊN D|CH vụ

BÁO HIẾM PHI NHÂN THỌ TẠI CÔNG TY TNHH MTV BÁO HIÉM

NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯONG

2.1 GIỚI THIỆƯ CÔNG TY TNHH MTV BÃO HIẾM NGÂN HÀNG TMCP CÔNGTHƯƠNG

2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển

Công ty TNHH MTV Bào hiểm Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (tên giao dịch làBão hiêm VietinBank, (tên viết tat là VBI) tiền thân là Công ty liên doanh giừa Ngân hàng Côngthương Việt Nam và Công ty Bão hiểm Châu Á của Singapore

Ngày 17/12/2008, VBI được Bộ Tài chính cấp Giấy phép chuyển đổi thành Công ty TNHHMTV Bảo hiểm Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam trcn cơ sở mua lại toàn bộ phần vốn gópcùa phía đối tác nước ngoài đề trờ thành Công ty trực thuộc 100% vốn của Ngân hàng TMCP Côngthương Việt Nam

Hiện nay VBI đà xây dựng thành công mô hình Bancassurance bán bào hiềm qua Ngân hàngvới mạng lưới hơn 150 Chi nhánh và hơn 7000 cản bộ bán hàng của VictinBank; cung cấp cho kháchhàng dịch vụ tài chính trọn gói một cừa: ngân hàng - báo hiểm

Ket quả kinh doanh năm 2014 đã khăng định VBI là Công ty bào hiêm phi nhân thọ hoạtđộng chuyên nghiệp, hiệu quà và phát triên ben vừng với trên 300 cán bộ và gần 2000 đại lý viên,tông tài sân ước tính đạt 814 tỳ đông, tông doanh thu 310.17 tỹ đông, lợi nhuận 63,22 tỳ đồng, tỷ lệROE đạt 8,72%, tỳ lệ ROA 7,26%, mạng lưới được mờ rộng với 10 chi nhánh và 35 phòng bào hiêmkhu vực tại các tình, thành pho lớn trên cà nước

Đánh dấu cho sự thành công vượt bậc cùa VBĨ trong năm 2014 là các giài thưởng uy tín màcông ty vinh dự được nhận như: danh hiệu “Thương hiệu mạnh 2014“ do Thời báo kinh tê Việt Namphoi hợp với Cục xúc tiến thương mại (Bộ Công Thương) tồ chức; giãi “Top 1000 đơn vị đóng thuếthu nhập doanh nghiệp lớn nhắt Việt Nam” do VietNam Report công bô; Giấy khen cùa VietinBankcho thành tích 5 năm hoạt động Ben cạnh đó, lành đạo VBĨ cũng vinh dự được nhận những giáithường lớn như: giãi “Top 100 doanh nhân tre tiêu biêu” tại Giải thưởng Sao Đỏ năm 2014; giải

“Top 100 nhà quàn lý tiêu biêu thời đại mới năm 2014” do Viện Chính sách Pháp Luật và Quàn lýNhà Nước tô chức Tháng 11/2013, VBI đã đạt được giây chứng nhận ISO 9001:2008 và được tồ