Phát Triển Nguồn Nhân Lực Tiếp Viên Hàng Không Của Vietnam Airlines

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN ĐÌNH BÌNH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG CỦA VIETNAM AIRLINES ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số:

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN ĐÌNH BÌNH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG CỦA VIETNAM AIRLINES ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2010

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN ĐÌNH BÌNH

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TIẾP VIÊN HÀNG KHÔNG CỦA VIETNAM AIRLINES ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Thanh Hội

TP Hồ Chí Minh – Năm 2010

Cuối cùng cho tôi gửi lời cảm ơn sâu sắc đến quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế

TP.Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành

và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của

TS Nguyễn Thanh Hội Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Tác giả luận văn

Nguyễn Đình Bình

MỤC LỤC

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Danh mục các bảng

Danh mục các hình, biểu đồ

Trang

MỞ ĐẦU 1

Chương 1.Lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực 4

1.1.1 Nguồn nhân lực 4

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực 5

1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.3 Những nội dung cơ bản của phát triển nguồn nhân lực 8

1.3.1 Phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu 8

1.3.2 Phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng 9

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực 11

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 11

1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong 14

Chương 2. Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines 18

2.1 Khái quát về Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines 18

2.1.1 Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) 18

2.1.2. Đoàn tiếp viên 18

2.1.3 Công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên 21

2.1.4 Tiếp viên hàng không 22

2.1.5 Những nét đặc thù riêng của Đoàn tiếp viên 23

2.2. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Đoàn tiếp viên - Vietnam Airlines 24

2.2.1 Khảo sát ý kiến một số chuyên gia về nguồn nhân lực tiếp viên hàng không 24

2.2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên theo cơ cấu và số lượng 26

2.2.2.1 Số lượng tiếp viên hàng không qua các năm 26

2.2.2.2 Số lượng lao động theo từng bộ phận 28

2.2.2.3 Nguồn nhân lực tiếp viên hàng không theo độ tuổi và giới tính 29

2.2.2.4 Số lượng lao động theo quốc tịch 30

2.2.3 Thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không về chất lượng lao động 31

2.2.3.1 Nguồn nhân lực tiếp viên theo trình độ đào tạo, chuyên môn, nghiệp vụ 31

2.2.3.2 Nguồn nhân lực tiếp viên theo trình độ ngoại ngữ 32

2.3 Hoạt động phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines 33

2.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực 33

2.3.2 Tuyển dụng 35

2.3.3. Đào tạo và huấn luyện 37

2.3.3.1 Chuyên môn nghiệp vụ 37

2.3.3.1.1. Đào tạo ban đầu 37

2.3.3.1.2. Đào tạo nâng cao 37

2.3.3.1.3. Đào tạo chuyển loại và Huấn luyện khác biệt 38

2.3.3.1.4 Huấn luyện định kỳ khai thác và định kỳ dịch vụ 39

2.3.3.1.5 Huấn luyện phục hồi 39

2.3.3.2 Ngoại ngữ 39

2.3.3.3. Đào tạo khác 40

2.3.4 Thù lao, đãi ngộ 40

2.3.4.1 Lương và các khoản phụ cấp 40

2.3.4.2 Các loại bảo hiểm: 42

2.3.4.3 Các chế độ phúc lợi khác: 43

2.4. Đánh giá chung về công tác phát triển nguồn nhân lực tại Đoàn tiếp viên – Vietnam Airline 44

2.4.1 Thuận lợi 44

2.4.2 Khó khăn 45

2.4.3 Kết quả đạt được 45

2.4.4 Tồn tại, hạn chế 46

Chương 3. Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines 48

3.1 Bối cảnh phát triển ngành hàng không dân dụng ở Việt Nam và

trên thế giới 48

3.1.1 Các xu thế có tính toàn cầu của ngành hàng không thế giới 48

3.1.2 Thị trường hàng không Việt Nam 48

3.2 Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines đến năm 2020 49

3.2.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển của Vietnam Airlines đến năm 2020 49

3.2.2 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines đến năm 2020 52

3.3 Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines đến năm 2020 53

3.3.1 Nhóm giải pháp về phát triển số lượng nguồn nhân lực 53

3.3.1.1. Đổi mới và hoàn thiện công tác tuyển dụng tiếp viên hàng không 53 3.3.1.2. Định hướng nghề nghiệp 54

3.3.2 Nhóm giải pháp về phát triển chất lượng nguồn nhân lực 54

3.3.2.1 Hoàn thiện, sắp xếp lại Liên đội tiếp viên 54

3.3.2.2 Nâng cao hiệu quả và vai trò của cán bộ quản lý cấp đội 55

3.3.2.3 Nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức Đảng, Công đoàn và Đoàn thanh niên trong công tác phát triển nguồn nhân lực 56

3.3.2.4 Nâng cao hiệu quả công tác huấn luyện đào tạo 57

3.3.2.5 Xây dựng văn hóa Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines 58

3.3.2.6 Hoàn thiện các chế độ khuyến khích về vật chất và tinh thần đối với người lao động 59

KẾT LUẬN 62

Tài liệu tham khảo Phụ lục

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

CNH-HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

IATA International Air Transport Association: Hiệp hội vận tải hàng

không quốc tế ILO Internatonal Labour Organization: Tổ chức Lao động Quốc tế

UNDP United Nation Development Program: Chương trình phát triển

Liên Hiệp Quốc Vietnam Airlines Tổng công ty Hàng không Việt Nam

WTO World Trade Organization: Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC CÁC BẢNG

Trang Bảng 2.1 Đánh giá nguồn nhân lực và hoạt động phát triển nguồn nhân lực

tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines

25

Bảng 2.2 Kết quả đánh giá về chất lượng phục vụ của tiếp viên 26

Bảng 2.8 Số lượng tiếp viên theo trình độ chuyên môn, nghiệp vụ 32

Bảng 3.1 Tổng thị trường hành khách đi/đến Việt Nam đến năm 2020 50 Bảng 3.2 Kế hoạch vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines đến 2020 51

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình 2.2 : Số lượng tiếp viên hàng không qua các năm 27

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, nguồn nhân lực được coi là nguồn lực của mọi nguồn lực, là tài nguyên của mọi tài nguyên; giữ vị trí trung tâm trong toàn bộ quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực là vấn đề mang tính thời sự và được các nhà hoạch định chiến lược, chính sách quốc gia, các nhà quản trị doanh nghiệp đặc biệt quan tâm

Đoàn tiếp viên là một bộ phận trong dây chuyền hoạt động của Tổng công

ty Hàng không Việt Nam với chức năng “tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam – Vietnam Airlines” Tiếp viên hàng không thường xuyên tiếp xúc với hành khách, chuyển tải phần lớn sự bảo đảm an toàn và dịch vụ đến hành khách,

đòi hỏi đội ngũ lao động phải có chất lượng, kỹ năng phù hợp với tính chất nghề

nghiệp

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, để đáp ứng được yêu cầu đặt ra ngày càng cao trong thị trường lao động, đòi hỏi công tác phát triển nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên cần phải xây dựng thành chiến lược dài hạn và chuyên nghiệp Mặt khác, để hoàn thành mục tiêu phát triên của Vietnam Airlines đến năm 2020 trở thành hãng hàng không đứng thứ 2 trong khu vực và top 50 trên thế giới đòi hỏi phải có một nguồn nhân lực nói chung và nguồn nhân lực tiếp viên hàng không chuyên nghiệp, hiện đại, đáp ứng cả về số lượng và chất lượng

Xuất phát từ những lý do thực tiễn trên, việc hoạch định các giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines đến năm

2020 là một yêu cầu khách quan và cấp thiết Chính vì thế, tôi chọn đề tài: “Phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines đến năm 2020” để thực hiện luận văn tốt nghiệp

2 Mục tiêu của đề tài

(1) Nghiên cứu và làm sáng tỏ những lý luận cơ bản về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

(2) Xuất phát từ việc phân tích thực trạng nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines, xác định những điểm

đã đạt được và hạn chế tồn tại; các thuận lợi và khó khăn làm tiền đề cho việc đề

xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực

(3) Đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines đến năm 2020

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

(1) Đối tượng nghiên cứu là nguồn nhân lực tiếp viên hàng không hiện tại

và các vấn đề liên quan đến phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines

(2) Phạm vi nghiên cứu: Nguồn nhân lực hiện tại ở Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines bao gồm tiếp viên hàng không và bộ phận lao động quản lý Tuy nhiên, trong phạm vi của luận văn này tác giả xác định chỉ nghiên cứu nguồn nhân lực tiếp viên hàng không và các nội dung phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines Nội dung nghiên cứu được tập trung vào các vấn đề: số lượng, cơ cấu và chất lượng nguồn nhân lực, các chính sách liên quan đến nâng cao chất lượng và các yếu tố động viên nguồn nhân lực

4 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả luận văn đã sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mác – Lênin, đồng thời sử dụng các phương pháp tổng hợp, phân tích, so sánh, phân tích thống kê, tham khảo ý kiến của các chuyên gia

và các nhà quản lý có kinh nghiệm để thực hiện luận văn

Thông tin nghiên cứu: Luận văn sử dụng các thông tin thứ cấp thu thập từ báo chí, tạp chí chuyên ngành, internet, các báo cáo, số liệu thống kê, các kế hoạch phát triển của Đoàn tiếp viên, Vietnam Airlines và thông tin của các nghiên cứu liên quan

5 Nội dung của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 3 chương

Chương 1: Lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines

Chương 3: Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines

Luận văn này đã được chuẩn bị rất kỹ, tuy nhiên do kiến thức bản thân còn hạn chế nên khó tránh khỏi những thiếu sót Tác giả mong nhận được các ý kiến đóng góp, phê bình để luận văn này đạt chất lượng tốt hơn

Chương 1 Lý luận về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực

1.1.1 Nguồn nhân lực

Khái niệm “nguồn nhân lực ” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ

XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thế giới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong

sự phát triển Ở nước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên

90 của thế kỷ XX đến nay Các nghiên cứu gần đây, cho thấy quan niệm về nguồn nhân lực khá đa dạng và được đề cập từ nhiều góc độ khác nhau

Theo Liên Hợp Quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước” [15]

Ngân hàng thế giới cho rằng “nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân” [18]

Theo tổ chức lao động quốc tế thì “Nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động” [16]

Theo GS TSKH Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương

trình KX - 07, “nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo

đức của người lao động Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm

năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó…” [7]

Theo quan điểm của Đảng Cộng sản Việt Nam: “Nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại” [1]

Từ các quan điểm tiếp cận như trên, một cách khái quát, nguồn nhân lực

có thể được hiểu theo hai nghĩa như sau:

Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản

xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường

Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn

lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao

động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá

nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực

Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội 2001 - 2010 tại Đại hội đại biểu toàn quốc lần thứ IX của Đảng đã nêu rõ: Để đáp ứng yêu cầu về con người và nguồn nhân lực là nhân tố quyết định sự phát triển đất nước trong thời kì CNH-HĐH, cần tạo sự chuyển biến cơ bản và toàn diện về giáo dục; Phát triển giáo dục và

đào tạo là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp CNH-HĐH,

là điều kiện để phát huy nguồn lực con người - yếu tố cơ bản để phát triển xã hội, tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững

Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu UNDP

“Phát triển nguồn nhân lực chịu sự tác động của các yếu tố: giáo dục và

đào tạo, sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và sự giải phóng con

người Trong quá trình tác động đến sự phát triển nguồn nhân lực , những nhân tố này luôn gắn bó, hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau; trong đó, giáo dục và đào tạo là nhân tố nền tảng, là cơ sở của tất cả các nhân tố khác Nhân tố sức khỏe và dinh dưỡng, môi trường, việc làm và giải phóng con người là những nhân tố thiết yếu, nhằm duy trì và đáp ứng sự phát triển bền vững nguồn nhân lực ” [15]

Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của ILO

“Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên cạnh phát triển năng lực là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân” [16]

Theo GS – TSKH Nguyễn Minh Đường

“Phát triển nguồn nhân lực được hiểu là sự gia tăng giá trị cho con người trên các mặt trí tuệ, kỹ năng lao động, thể lực, đạo đức, tâm hồn…để họ có thể tham gia vào lực lượng lao động làm giàu cho đất nước, góp phần cải tạo xã hội, cũng như phát huy truyền thống của dân tộc và góp phần tô điểm thêm bức tranh muồn màu của nhân loại Do vậy, phát triển nguồn nhân lực phải được tiến hành trên cả 3 mặt: Phát triển nhân cách, phát triển sinh thể, đồng thời tạo ra môi trường xã hội thuận lợi cho nguồn lực phát triển” [6]

Kế thừa và phát huy những quan điểm trên, theo tôi dưới góc độ nghiên cứu tổng thể, phát triển nguồn nhân lực là phát triển nguồn lực con người dưới dạng tiềm năng thành “vốn con người – vốn nhân lực” Xét ở góc độ cá nhân, đó

là nâng cao tri thức, sức khỏe, kỹ năng thực hành để tăng năng suất lao động dẫn

đến tăng thu nhập và cải thiện chất lượng cuộc sống Xét ở góc độ xã hội, là quá

trình tạo dựng một lực lượng lao động cả về số lượng, chất lượng và sử dụng có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, vùng lãnh thổ trong từng thời kỳ

Cho nên, dù với khái niệm rộng hay hẹp thì giáo dục và đào tạo vẫn được coi là biện pháp chủ yếu và quan trọng để phát triển nguồn nhân lực Trong quá trình phân tích và đánh giá, Luận văn đã nêu rõ sự khác biệt giữa phát triển nguồn nhân lực và phát triển con người

Phát triển nguồn nhân lực nhìn nhận con người dưới góc độ là một yếu tố của sản xuất, một nguồn lực của xã hội, mục đích là gia tăng sự đóng góp có hiệu quả của nó cho quá trình tái sản xuất để phát triển kinh tế - xã hội; còn phát triển

con người được nhìn nhận dưới góc độ con người là một chủ thể của tự nhiên và

xã hội Vì thế, phát triển con người là trung tâm của sự phát triển, mục đích là hướng tới sự phát triển toàn diện con người Đó là, xác lập các quyền và tạo điều kiện thuận lợi để con người thực hiện các quyền của mình Có nghĩa là, phát triển con người không chỉ xem xét dưới góc độ là nguồn lực đóng góp cho sự phát triển xã hội, mà còn là sự thỏa mãn các nhu cầu để con người sớm có điều kiện phát triển toàn diện Đây chính là cơ sở giúp chúng ta lý giải vì sao nhiều quốc gia có chỉ số phát triển con người (HDI) tương đối cao (chẳng hạn như Việt Nam), nhưng lại được xếp vào những nước đang phát triển hay chậm phát triển

1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Trong hệ thống nguồn lực cấu thành hệ thống kinh doanh của doanh

nghiệp thì nguồn nhân lực là nguồn lực chủ yếu và đặc biệt

Xét về bản chất thì các quá trình kinh doanh và các quá trình quản trị đều

là quá trình lao động Đó là quá trình người lao động sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động theo một công nghệ nào đó nhằm tạo ra sản phẩm có hướng đích Trong năm yếu tố cấu thành quá trình lao động chỉ có yếu

tố “người lao động” là chủ thể – làm chủ các yếu tố còn lại và làm chủ quá trình Các yếu tố khác là khách thể và bị động Chính kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ của người lao động là nhân tố quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả sử dụng các yếu tố khác của doanh nghiệp Cũng chính Nguồn nhân lực là nhân tố quyết định trước nhất tới tiến độ, chất lượng và hiệu quả của mọi quá trình kinh doanh và mọi quá trình quản trị doanh nghiệp Nói một cách khác nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu quyết định năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực là nguồn lực đặc biệt Trong khi năng lực sản xuất của phần đa các nguồn lực khác bị giới hạn, thì năng lực sản xuất của nguồn nhân lực

có khả năng khai thác và phát huy tới vô hạn nếu được sử dụng hợp lý và được tạo động lực Bởi lẽ, ngoài yếu tố thể chất và trí tuệ, bên trong con người còn có

yếu tố tinh thần và tâm lý Trí tuệ, tinh thần, tâm lý tạo nên năng lực tiềm tàng vô tận của con người

Đã có một thời nguồn lực tài chính được coi là lợi thế cạnh tranh quan

trọng nhất của doanh nghiệp, nhưng ngày nay khả năng huy động vốn với số lượng lớn trong dài hạn ngày càng thuận lợi và đơn giản hơn; đã có một thời kỹ thuật và công nghệ là vũ khí lợi hại trong cạnh tranh thì ngày nay trong xu thế toàn cầu hóa đối thủ cạnh tranh cũng dễ dàng tiếp cận kỹ thuật, công nghệ mới cho dù họ có thể là kẻ đến sau Trong thời đại kinh tế tri thức, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thể hiện ở sản phẩm, công nghệ, phương thức quản lý và tiếp thị Doanh nghiệp nào thu hút và giữ chân được nhân sự có trình độ cao, nắm

được tri thức và biết sáng tạo thì doanh nghiệp đó đứng ở thế chủ động trong

cạnh tranh Chính vì vậy, các doanh nghiệp ở các nước phát triển quan niệm tiền lương, phúc lợi và chi phí dành cho đào tạo nguồn nhân lực là ba khoản mục đầu

tư chiến lược

1.3 Những nội dung cơ bản của phát triển nguồn nhân lực

1.3.1 Phát triển nguồn nhân lực về mặt số lượng và cơ cấu

Như đã biết, đặc trưng cơ bản trước tiên của một nguồn nhân lực chính là

số lượng nguồn nhân lực Đối với doanh nghiệp, nó thể hiện ở số lượng, cơ cấu

độ tuổi, cơ cấu giới tính, trình độ và sự phân bố của nguồn nhân lực tại các bộ

phận trong doanh nghiệp ấy nhằm thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức trong giai đoạn hiện tại hay tương lai Chính vì vậy, vấn đề bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân viên với cơ cấu phù hợp là vấn đề cần được quan tâm đúng mức

Việc đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp phụ thuộc việc hoạch định, thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp thực hiện thành công chiến lược, kế hoạch sản xuất, kinh doanh do mình đề ra Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai thực hiện các

kế hoạch và các chương trình nhằm bảo đảm rằng tổ chức sẽ có đủ số lượng lao

động và bố trí họ đúng công việc

Hoạch định nguồn nhân lực chỉ trở thành hiện thực khi quá trình thu hút, tuyển chọn nguồn nhân lực được thực hiện một cách khoa học Để có thể tuyển

được đúng người cho đúng việc, trước hết công ty phải căn cứ vào chiến lược, kế

hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong công ty, nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người Thực hiện phân tích công việc để biết công ty cần tuyển thêm bao nhiêu người và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng cử viên Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp công ty chọn được các ứng cử viên tốt nhất cho công việc

1.3.2 Phát triển nguồn nhân lực về mặt chất lượng

Trong doanh nghiệp, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là việc thực thi các giải pháp một cách toàn diện và đồng bộ nhằm ngày càng nâng cao thể lực, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và đạo đức, tác phong của người lao động

− Về thể lực

Nhằm đảm bảo cho việc áp dụng phổ biến các phương pháp sản xuất công nghiệp, các thiết bị và công nghệ hiện đại, đòi hỏi sức khoẻ và thể lực cường tráng của người lao động trên các khía cạnh:

+ Có sức chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài;

+ Có các thông số nhân chủng học đáp ứng được các hệ thống thiết bị công nghệ được sản xuất phổ biến trên thị trường khu vực và thế giới Điều này

có ý nghĩa to lớn trong nổ lực tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí giá thành và an toàn lao động;

+ Luôn có sự tỉnh táo, sảng khoái tinh thần nhằm phát huy cao độ năng lực sáng tạo của mỗi người lao động

Do vậy, để nâng cao thể lực của nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần những tiêu chuẩn về mặt thể lực phù hợp với ngành nghề hoạt động của mình Từ đó làm cơ sở cho việc tuyển chọn lao động và chăm sóc, bồi dưỡng sức khoẻ cho lực lượng lao động trong doanh ghiệp

− Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ là nội dung quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trong xu thế phát triển nhanh của tiến

bộ khoa học và công nghệ như hiện nay, người lao động cần phải được trang bị ngày càng cao những kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, nó là cơ sở nền tảng

để nâng cao kỹ năng làm việc, sự hiểu biết cần thiết cho quá trình lao động đạt

hiệu quả cao

Để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, doanh nghiệp cần thực hiện

các kế hoạch, chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn nhằm bồi dưỡng nâng cao và cập nhật kiến thức cho mọi đối tượng nhân viên và nhà quản trị Và tất nhiên rằng, việc xây dựng các tiêu chuẩn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp cho từng chức danh trong từng giai đoạn và quá trình kiểm tra kết quả đào tạo là công việc không thể thiếu

− Về đạo đức tác phong của người lao động

Phẩm chất đạo đức, tác phong của người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực Vì vậy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực không chỉ chú ý đến thể lực và trí lực mà phải coi trọng cả đạo đức, tác phong của người lao động Để có những con người có phong cách sống và kỹ năng lao động nghề nghiệp tốt, trước hết cần phát huy tốt những giá trị truyền thống trong đó có giá trị đạo đức của con người Việt Nam Những giá trị truyền thống cần kế thừa và phát huy là: tinh thần yêu nước, ý thức tự tôn dân tộc, ý chí tự lực tự cường, độc lập, sáng tạo của con người Việt Nam Những giá trị này cũng cần phát triển và

bổ sung cho phù hợp với xu thế chung của thời đại Bên cạnh đó cũng cần phải hạn chế những tiêu cực đang tồn tại trong con người Việt Nam bao gồm cả hạn chế do thói quen cũ để lại và những vấn đề mới nảy sinh do chuyển sang cơ chế thị trường; đồng thời, biết khai thác, tiếp thu những tinh hoa văn hoá nhân loại

Tóm lại, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực về mặt đạo đức, tác phong của người lao động, đòi hỏi doanh nghiệp cần xây dựng đội ngũ lao động của mình đạt được những phẩm chất tâm lý xã hội cơ bản như sau:

- Có tác phong công nghiệp;

- Có ý thức kỷ luật tự giác, hợp tác cao;

- Có niềm say mê nghề nghiệp, chuyên môn;

- Sáng tạo, năng động trong công việc;

- Có khả năng chuyển đổi công việc cao, thích ứng với những thay đổi trong lĩnh vực công nghệ và quản lý

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực

Hoạt động phát triển nguồn nhân lực cũng như các hoạt động khác của doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng của 2 nhóm nhân tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng Môi trường bên trong bao gồm: sứ mạng và mục đích của công ty, chính sách và chiến lược phát triển, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, công đoàn

1.4.1 Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

- Nền kinh tế:

Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, các công ty một mặt cần phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Công ty phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc cho giảm phúc lợi Ngược lại khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

- Dân số/Lực lượng lao động:

Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp Nền kinh tế đang dần hướng

đến nền kinh tế thị trường trong khi đó dân số lại phát triển rất nhanh Lực lượng

lao động hàng năm cần việc làm ngày càng đông Việt Nam đang trong quá trình

hội nhập nên thiếu nhiều lao động lành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi Lao động nữ chiếm nhiều trong lực lượng lao động xã hội, tham gia hoạt động

đông đảo ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân Lực lượng lao động nữ đi làm đông hơn ảnh hưởng đến doanh nghiệp Ở đây không xét đến khả năng hay năng

suất lao động, chỉ xét đến chế độ “con đau mẹ nghỉ”, hoặc cần xây dựng các dịch

vụ cung cấp dịch vụ cho trẻ trong khi mẹ đang làm việc cũng là một vấn đề mà các nhà quản trị nguồn nhân lực cần quan tâm

- Pháp luật của Nhà nước:

Bộ Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng Từ năm 1994

đến nay đã có rất nhiều lần được sửa đổi, bổ sung cho phù hợp với yêu cầu phát

triển của từng thời kỳ phát triển của đất nước Pháp luật của Nhà nước ảnh hưởng

đến việc phát triển kinh doanh nói chung và nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Hệ thống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm và thực hiện

đầy đủ các quyền lợi của người lao động đã được pháp luật quy định

- Văn hóa xã hội:

Văn hóa xã hội của một nước ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam tình hình bình đẳng giới đã được cải thiện rất nhiều, tuy nhiên nhiều gia đình còn nặng về phong kiến, người chủ gia

đình – thường là người đàn ông – hầu như quyết định mọi việc và người phụ nữ

thường là người thụ động chấp nhận Điều này đưa đến hậu quả là bầu không khí văn hóa công ty cũng khó lòng năng động được Chính cung cách văn hóa tại các gia đình dẫn đến sự thụ động trong các công sở của Việt Nam

tranh và thách đố Để tồn tại và phát triển, không có con đường nào bằng con

đường quản trị nguồn nhân lực một cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý

giá nhất, các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải có các chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo

động viên, thăng thưởng hợp lý, phải tạo một bầu không khí văn hóa gắn bó v.v

Ngoài ra công ty phải có một chế độ chính sách đãi ngộ đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần túy là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề Do đó để duy trì

và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệu quả

- Khoa học kỹ thuật:

Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghiệp Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các công ty tại Việt Nam nhất là tại TPHCM đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớn

đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực

nhiều thách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sự thay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và việc tuyển mộ những người này không phải là chuyện dễ Khi khoa học kỹ thuật thay đổi có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa Do đó, công ty cần có phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn

Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng:

Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàng mua sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là một phần của môi trường bên ngoài Doanh số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Do đó các cấp quản

trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lượng của hàng hóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Do đó nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là không còn doanh nghiệp

và họ không còn cơ hội làm việc nữa Hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công

ty ảnh hưởng đến tiền lương của họ Tóm lại khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làm sao cho nguồn nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng

1.4.2 Các nhân tố thuộc môi trường bên trong

- Sứ mạng, mục tiêu của công ty:

Mỗi công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của công ty mình Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục đích hay sứ mạng

của công ty là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng viễn cảnh (vision) của công ty để đề ra mục tiêu của bộ phận mình Chẳng hạn với một công ty bao giờ cũng đi tiên phong trong việc tung sản phẩm mới ra thị trường thì rất cần bầu không khí văn hóa sáng tạo để nuôi dưỡng, thúc đẩy sáng kiến mới

Do đó công ty này cần phải đào tạo cho công nhân có kỹ năng khoa học kỹ thuật cao để nuôi dưỡng và phát triển kỹ thuật cao Công ty nên đặt trọng tâm vào việc

đào tạo và huấn luyện để phát triển lực lượng lao động của mình Công ty phải

thiết kế và đề ra các chính sách lương bổng và tiền thưởng phù hợp để duy trì và

động viên các nhân viên có năng suất lao động nhất và có nhiều sáng kiến

Ngược lại với công ty có chủ trương bảo thủ, ít dám mạo hiểm thì hầu hết các quyết định đều do cấp cao làm ra Vì thế người có nhiều sáng kiến mới có thể không phù hợp với công ty này Chính vì thế mà các công ty này ít chú trọng phát triển các cấp quản trị cấp thấp Chương trình lương bổng và đãi ngộ cũng theo yêu cầu của công ty mà ra

- Chính sách, chiến lược của của công ty:

Chính sách của công ty thường thuộc về nguồn nhân lực Các chính sách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc Nó có một ảnh hưởng quan trọng

đến cách hành xử công việc của các cấp quản trị Chẳng hạn nếu công ty có chính

sách “mở cửa” (open door) cho phép nhân viên đưa các vấn đề rắc rối lên cấp cao hơn nếu không được giải quyết ở cấp trực tiếp quản lý mình Biết rằng cấp dưới

có thể đưa vấn đề lên cấp cao hơn, các cấp quản trị trực tiếp cố gắng giải quyết vấn đề ở cấp mình cho xong

- Bầu không khí văn hóa của công ty:

Các cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hóa Nó điều khiển các thành viên của mình nên cư xử như thế nào Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặc khuôn mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức,huyền thoại và thực tiễn – tất cả đều phát triển theo thời gian Những giá trị được chia xẻ này xác định, ở một mức độ lớn, những điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thế nào Khi đối phó hay trực diện với vấn

đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giới hạn những điều mà nhân viên sẽ làm

bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp, xác định, phân tích và giải quyết vấn đề.Bầu văn hóa công ty là bầu không khí xã hội và tâm lý của doanh nghiệp Nó được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Chẳng hạn nếu công ty có một bầu không khí khép kín Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Và nếu một ty có

có một bầu không khí văn hóa cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường

được các nhà quản trị cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau,

truyền thông mở rộng và công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải

quyết các vấn đề Vì thế chúng ta cần phải xác định ra bầu văn hóa của công ty bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoàn thành công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là

ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả

năng sinh lời của công ty

- Cổ đông, công đoàn:

Cổ công và công đoàn cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến phát triển nguồn nhân lực Cổ đông không phải là thành phần điều hành công ty nhưng lại tạo sức

ép gây ảnh hưởng trong đại hội cổ đông bầu ra hội đồng quản trị, có quyền chất vấn hội đồng quản trị hoặc các cấp lãnh đạo trong cuộc họp cuối năm tài chính Còn công đoàn nằm bên cạnh chính quyền và cấp ủy đảng nhưng độc lập hơn nhằm mục đích bảo vệ quyền lợi của người lao động Vai trò của nó thường là kết hợp với chính quyền để chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên trong công

ty, được tham dự các cuộc họp liên quan đến vấn đề chia tiền lời, tiền thưởng, kỷ luật, tăng lương, hạ bậc lương, sa thải và các vấn đề liên quan đến tham ô, móc ngoặc

Tóm tắt chương 1

Nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của con người ở một quốc gia, một vùng lãnh thổ, một địa phương cụ thể nào đó, đã được chuẩn bị ở mức độ nào đó có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội vả gắn với đời sống vật chất, tinh thần và truyền thống dân tộc nơi mà nguồn nhân lực tồn tại

Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là một bộ phận trong một tổng thể nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ, có các đặc điểm sau đây:

− Là khả năng lao động mà doanh nghiệp có thể huy động được từ nguồn nhân lực của quốc gia, vùng lãnh thổ;

− Là sự “cộng hưởng” khả năng lao động của những con người lao động trong doanh nghiệp nên nó phụ thuộc vào khả năng làm việc theo nhóm của những con người trong tổ chức;

− Gắn liền với mục tiêu của doanh nghiệp và được hoạch định từ mục tiêu của doanh nghiệp;

− Chịu sự chi phối của các yếu tố tâm sinh lý, quá trình sử dụng nó sẽ tạo

ra giá trị lớn hơn giá trị của bản thân nó; đồng thời, nó đóng vai trò quyết định

trong việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác của doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất ượng nguồn nhân lực với việc nâng cao hiệu quả sử dụng chúng nhằm đáp

ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, của vùng,

của ngành hay của một doanh nghiệp

Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là: đảm bảo nguồn nhân lực đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần lưu ý đến các nhân tố

ảnh hưởng chủ yếu sau:

− Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài: môi trường kinh tế, pháp luật

về lao động và thị trường lao động, khoa học công nghệ và các yếu tố văn hoá,

đối thủ cạnh tranh, xã hội của quốc gia

− Các nhân tố thuộc môi trường bên trong: sứ mạng và mục đích của công ty chính sách và chiến lược phát triển, bầu không khí văn hóa của công ty, các cổ đông, công đoàn

Chương 2. Đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tiếp viên

hàng không tại Vietnam Airlines 2.1 Khái quát về Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines

Tổng công ty Hàng không Việt Nam (Vietnam Airlines) được thành lập theo quyết định số 328/TTg ngày 27/5/1995 của Thủ tướng Chính phủ nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam Vietnam Airlines là đơn vị doanh nghiệp nhà nước hoạt động chuyên ngành về vận tải hàng không và các dịch vụ liên quan đảm bảo cho khai thác và vận chuyển hành khách và hàng hoá an toàn, hiệu quả (kinh doanh xăng dầu, chế biến suất ăn trên máy bay, nước uống, dụng cụ phục vụ hành khách…) Đồng thời, Vietnam Airlines còn liên doanh, liên kết với các hãng hàng không khác trong khu vực và trên thế giới để vận chuyển hành khách và hàng hoá

Tổng số lao động của Vietnam Airlines khoảng trên 16.000 người với nhiều tiến sĩ, thạc sĩ, hàng nghìn cử nhân, nhân viên kỹ thuật và đông đảo phi công, tiếp viên hàng không… Trong số đó, có hơn 400 lao động mang nhiều quốc tịch khác nhau trên thế giới bao gồm hơn 200 phi công và tiếp viên hàng không người nước ngoài, số còn lại chủ yếu làm việc tại các Văn phòng đại diện của Vietnam Airlines ở nước ngoài

Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Hàng không Việt Nam bao gồm các ban chuyên môn và các đơn vị thành viên như Ban Tổ chức cán bộ - Lao động tiền lương, Ban Tài chính, Ban Đào tạo , Đoàn bay 919, Đoàn tiếp viên, các Văn phòng khu vực, Văn phòng chi nhánh…

2.1.2 Đoàn tiếp viên

Đoàn tiếp viên được thành lập ngày 01.06.1993 theo quyết định số

439/CAAV của Cục trưởng Cục Hàng không dân dụng Việt Nam Đoàn Tiếp viên là đơn vị trực thuộc Hãng hàng không Quốc gia Việt Nam (Vietnam

Airlines), Tổng công ty hàng không Việt Nam Đoàn tiếp tiên có tư cách pháp nhân theo phân cấp và uỷ quyền của Tổng giám đốc Tổng công ty hàng không Việt Nam, có con dấu riêng và được mở tài khoản tại ngân hàng trong nước để giao dịch

Đoàn tiếp viên có trụ sở chính đặt tại 115 Hồng Hà, Phường 2, Quận Tân

Bình, Thành phố Hồ Chí Minh và Văn phòng phía Bắc tại số 200 Nguyễn Sơn, Quận Long Biên, Hà Nội Tên giao dịch Quốc tế là CABIN CREW DEPARTMENT

Chức năng của Đoàn tiếp viên: tổ chức quản lý và cung cấp lực lượng tiếp viên phục vụ hành khách trên các chuyến bay của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam

Nhiệm vụ của Đoàn tiếp viên:

- Tổ chức quản lý một cách khoa học đối với lực lượng tiếp viên để bảo

đảm kế hoạch khai thác và các nhiệm vụ do Tổng công ty giao;

- Lập kế hoạch hoạt động phục vụ hành khách trên máy bay của Đoàn Tiếp viên theo kế hoạch khai thác của Tổng công ty;

- Đảm bảo đầy đủ, kịp thời phù hợp các tổ tiếp viên cho các chuyến bay

theo kế hoạch và lịch bay hằng ngày và thực hiện phục vụ hành khách trên các chuyến bay chuyên cơ;

- Tham gia xây dựng quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn, định mức phục vụ hành khách trên máy bay Kiến nghị với các cơ quan sửa đổi bổ sung các tiêu chuẩn, định mức phục vụ hành khách cho phù hợp;

- Tham gia xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình mục tiêu nâng cấp chất lượng phục vụ hành khách trên máy bay;

- Tổ chức thu nhận ý kiến nhận xét của hành khách về chất lượng phục vụ, phối hợp với các cơ quan liên quan xử lý thông tin thu được;

- Tham gia lập kế hoạch phát triển lực lượng tiếp viên, kế hoạch tuyển chọn, đào tạo huấn luyện và tổ chức thực hiện khi được phê duyệt;

- Tổ chức điều hành, quản lý, đảm bảo công tác, sinh hoạt và các điều kiện hậu cần đặc thù cho lực lượng tiếp viên hàng không Đề xuất ý kiến với các cơ quan chức năng của Tổng công ty, Cục Hàng không Việt Nam trong việc xây dựng và thực hiện các chế độ đãi ngộ đặc thù đối với tiếp viên Hàng không;

- Tổ chức dịch vụ bán hàng miễn thuế trên máy bay của Vietnam Airlines;

- Tổ chức thực hiện việc nhận chuyển công văn, giấy tờ và các tài liệu có liên quan của các cơ quan, đơn vị trực thuộc Tổng công ty;

- Tổ chức hạch toán kế toán theo phân cấp của Tổng công ty;

- Quản lý cơ sở vật chất, tài sản, kinh phí được giao có hiệu quả

Đoàn tiếp viên có lực lượng lao động khoảng 2.000 người, trong đó lực

lượng tiếp viên khoảng 1.700 người, trong đó 2/3 số lao động làm việc tại Thành phố Hồ Chí Minh, 1/3 số lao động làm việc tại Hà Nội

Cơ cấu tổ chức của Đoàn tiếp viên

- Lãnh đạo đoàn: Đoàn trưởng, các Đoàn phó;

- Các Phòng chuyên môn: Phòng Tổ chức-Lao động, tiền lương; Phòng Kế hoạch hành chính; Phòng Tài chính kế toán; Phòng Kế hoạch điều độ; Phòng An toàn-Chất lượng; Phòng Huấn luyện đào tạo; Văn phòng phía Bắc; Văn phòng

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Đoàn tiếp viên

2.1.3 Công tác quản trị nguồn nhân lực của Đoàn tiếp viên

Trong quá trình hoạt động, Đoàn tiếp viên đã chú trọng đến việc quản lý

đội ngũ lao động, đặc biệt là đội ngũ tiếp viên nhằm khai thác hiệu quả nhân lực,

tiết kiệm chi phí đồng thời đảm bảo chế độ cho người lao động Đoàn đã từng bước nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, chất lượng quản lý lao động như

đầu tư xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ, chuyên viên làm công tác nhân sự có đầy đủ chuyên môn nghiệp vụ, kinh nghiệm; đầu tư xây dựng hệ thống công cụ,

phần mềm chuyên dụng quản lý nhân sự…

Tuy nhiên, trong thời gian qua, công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn những tồn tại nhất định như:

- Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực chưa được thực hiện triệt để;

- Chưa tiến hành phân tích và mô tả công việc;

- Vấn đề động viên, khuyến khích người lao động chưa đạt hiệu quả cao

2.1.4 Tiếp viên hàng không

Tiếp viên hàng không là những thành viên thuộc phi hành đoàn trên các chuyến bay của các hãng hàng không Họ là những người đảm trách các công tác phục vụ hành khách trên các chuyến bay Nhiệm vụ hàng đầu là hướng dẫn và theo dõi công tác an toàn cho hành khách trong suốt chuyến bay, cung cấp các dịch vụ khác như: ăn uống, báo chí, và hỗ trợ các hành khách cần chăm sóc đặc biệt như trẻ em, phụ nữ có thai, người tàn tật, người già

Qua một khảo sát nhiều hành khách đi máy bay cho thấy việc phục vụ chu

đáo của tiếp viên hàng không quan trọng hơn gấp 3 - 4 lần so với các thông điệp

quảng cáo để xây dựng sự trung thành thương hiệu Đồng thời đối với Vietnam Airlines, tiếp viên hàng không là người “đem Việt Nam đến với thế giới, đem thế giới về với Việt Nam”, vì vậy tiếp viên hàng không có vai trò hết sức quan trọng trong việc quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu cho hãng hàng không

Để đáp ứng được những yêu cầu đó, đòi hỏi Vietnam Ailines phải xây

dựng được đội ngũ tiếp viên hàng không chuyên nghiệp, nắm vững chuyên môn nghiệp vụ, thân thiện, mến khách, đảm bảo cả về số lượng và chất lượng Điều này chỉ có thể thực hiện được khi công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên

được triển khai hiệu quả Về cơ bản công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên

cũng bao gồm đầy đủ các yếu tố, các vấn đề, các quá trình như quản trị nguồn nhân lực các đối tượng khác Tuy nhiên, tiếp viên hàng không còn là một đối tượng lao động đặc thù về điều kiện làm việc, về công việc, về chế độ đãi ngộ, vì vậy công tác quản trị nguồn nhân lực tiếp viên không thể chỉ đơn thuần gồm các bước như bình thường, đồng thời trong từng bước thực hiện cũng cần có những phương pháp triển khai phù hợp

2.1.5 Những nét đặc thù riêng của Đoàn tiếp viên

Đoàn tiếp viên là một đơn vị trực thuộc Tổng công ty Hàng không Việt

Nam, hoạt động trải dài khắp các vùng miền của đất nước với hai căn cứ chính là

Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, trong đó trụ sở chính đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh Tuy ở hai đầu Nam – Bắc nhưng hoạt động của đơn vị phải đảm bảo tính thống nhất trong điều hành, dịch vụ cung cấp đến khách hàng do đó từ công tác điều hành đến triển khai giữa trụ sở chính và Văn phòng phía Bắc đều phải dựa vào những tiêu chuẩn đã được xây dựng và ban hành

Lực lượng lao động của Đoàn tiếp viên đông, sống chủ yếu tập trung ở Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh và một số tỉnh, thành lân cận, do vậy nét đặc trưng văn hoá của hai miền Nam, Bắc có sự ảnh hưởng nhất định đến phong cách phục

vụ của mỗi tiếp viên Các tiếp viên ở phía Nam có nhiều nét phóng khoáng, đồng thời cũng được thừa hưởng nhiều thuận lợi từ cách nghĩ của gia đình theo phong cách người dân Nam bộ Trong khi đó, các tiếp viên phía Bắc vẫn còn những ảnh hưởng nhất định theo phong cách lễ giáo gia đình, vì vậy trong công việc còn có những khó khăn khi thường xuyên không có mặt ở nhà vào những dịp lễ, tết Từ

đó, điều hành hoạt động giữa hai miền phải có những phương pháp riêng để đảm

bảo kế hoạch khai thác, đảm bảo nhân lực, đảm bảo tính thống nhất cho từng chuyến bay

Là đơn vị có số lượng lao động nhiều, phải liên tục phục vụ các chuyến bay quốc nội và quốc tế hàng ngày với nhiều thời điểm cất cánh, hạ cánh khác nhau, đến nhiều vùng miền, đất nước khác nhau, vì vậy Đoàn tiếp viên không thể cùng lúc tập trung toàn bộ lực lượng lao động của mình như các đơn vị khác, việc quán triệt các nội dung hoạt động, huấn luyện, đào tạo đều phải được chia theo từng nhóm nhỏ Đối tượng lao động đa dạng, nhiều lứa tuổi, nhiều trình độ văn hoá, chuyên môn khác nhau, có người đã gắn bó với nghề tiếp viên hàng không 20-30 năm, có người chỉ mới vào nghề, có người đã tốt nghiệp đại học, cao học nhưng đa phần tiếp viên mới chỉ tốt nghiệp phổ thông trung học, vì vậy cách hiểu, cách nghĩ, cách tiếp cận và tiếp thu kiến thức chuyên môn của mỗi tiếp

viên rất khác nhau, đòi hỏi Đoàn tiếp viên phải có phương pháp điều hành hợp lý, công tác quản trị nguồn nhân lực phù hợp để đảm bảo chất lượng phục vụ, đồng thời động viên, khuyến khích kịp thời để nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị

Cùng với các chuyến bay, tiếp viên hàng không thường xuyên được đến các vùng miền khác nhau trên đất nước, đồng thời đến các quốc gia khác nhau ở châu Âu, châu Á, châu Úc, tiếp xúc với nhiều nét văn hoá khác nhau Đặc biệt khi tiếp xúc với nền văn hoá ở các nước tiên tiến, đội ngũ tiếp viên có thể học tập

được rất nhiều nét văn minh, tiến bộ, song cũng rất dễ hấp thụ những điều chưa

tốt Những vấn đề này sẽ tác động trực tiếp đến chất lượng phục vụ của tiếp viên Mặt khác, điều kiện làm việc thuận lợi, thường xuyên di chuyển từ nơi này đến nơi khác, nếu tiếp viên không vững vàng, nghiêm túc, rất dễ xảy ra tình trạng vi phạm quy định, ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng dịch vụ cung cấp đến hành khách

Do điều kiện công tác, tiếp viên hàng không của Vietnam Airlines có thu nhập khá cao so với mặt bằng thu nhập chung của xã hội Vì vậy việc động viên, khuyến khích không chỉ dùng biện pháp vật chất, mà công tác quản trị nguồn nhân lực cần có biện pháp phù hợp tác động đến tinh thần của người lao động

2.2.Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Đoàn tiếp viên - Vietnam Airlines

2.2.1 Khảo sát ý kiến một số chuyên gia về nguồn nhân lực tiếp viên hàng không

Để có cái nhìn khách quan về thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên hàng

không, chúng tôi đã tiến hành tham khảo một số chuyên gia (danh sách theo phụ lục 01) Các chuyên gia được lựa chọn là cán bộ lãnh đạo, quản lý từ cấp Trưởng phòng trở lên hiện đang công tác tại Đoàn tiếp viên và các Ban chuyên môn của Vietnam Airlines có liên quan đến công tác phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không Nội dung khảo sát được thực hiện theo các câu hỏi theo phụ lục 02, kết quả thể hiện ở bảng 2.1

Bảng 2.1: Đánh giá nguồn nhân lực và hoạt động phát triển nguồn nhân

lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines

Stt Tiêu chí đánh giá Mức đánh giá

trung bình

Ghi chú

I Đánh giá về số lượng nguồn nhân lực tiếp viên hàng

1 Số lượng tiếp viên hàng không 2,7

2 Cơ cấu theo bộ phận, địa lý 2,9

3 Cơ cấu theo quốc tịch 2,8

4 Cơ cấu theo độ tuổi và giới tính 2,7

II Đánh giá về chất lượng nguồn nhân lực tiếp viên hàng không

2 Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ 3,2

3 Trình độ ngoại ngữ 2,9

4 Văn hóa ứng xử trong lúc thực hiện nhiệm vụ 3,4

III Đánh giá về chế độ thù lao và đãi ngộ đối với tiếp viên hàng không

2 Các chế độ đãi ngộ khác 3,1

IV Các hoạt động phát triển nguồn nhân lực

1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 3,3

Nguồn: Tổng hợp hết quả khảo sát ý kiến theo phụ lục 01 và 02

Ngoài ra, luận văn cũng sử dụng kết quả khảo sát, đánh giá về chất lượng tiếp viên hàng không Vietnam Airlines của SKYTRAX RESEARCH (Tổ chức chuyên nghiên cứu và đánh giá về chất lượng ngành công nghiệp hàng không của Anh) Theo đánh giá của SKYTRAX RESEARCH (Bảng 2.2) thì chất lượng phục vụ của tiếp viên hàng không được xếp từ mức 3 sao đến 4 sao (theo thang

điểm từ 1 sao đến 5 sao) Theo 06 tiêu chí đánh giá của Skytrax thì năm 2005 có

4 tiêu chí đạt 2 sao và 2 tiêu chí đạt 3 sao nhưng đến năm 2009 đã có 4 tiêu chí

đạt tiêu chuẩn 4 sao và 2 tiêu chí đạt tiêu chuẩn 3 sao

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá về chất lượng phục vụ của tiếp viên

Sự thân thiện, niềm nở của tiếp

Kỹ năng giao tiếp với hành

Nguồn: SKYTRAX - 2009 Business/Economy Class Competitive Performance

Kết quả đánh giá của các chuyên gia và từ tổ chức SKYTRAX được tham khảo để sử dụng vào việc phân tích thực trạng và đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines ở các phần tiếp theo của luận văn

2.2.2 Thực trạng nguồn nhân lực tiếp viên theo cơ cấu và số lượng

2.2.2.1 Số lượng tiếp viên hàng không qua các năm

Kể từ ngày thành lập, cùng với sự lớn mạnh và phát triển của đội bay của Việt Nam, nguồn nhân lực tiếp viên tăng liên tục qua các năm, với mức tăng bình quân 17%/năm Ngày thành lập, số lương tiếp viên hàng không chỉ có 178 người,

đến tháng 06 năm 2010 số lượng tiếp viên lên đến 1.703 người Số lượng tiếp

viên hàng không qua hàng năm kể từ ngày thành lập (năm 1993) đến tháng 06/2010 thể hiện qua bảng 2.3:

Bảng 2.3: Số lượng tiếp viên hàng không qua các năm Năm 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 Tiếp viên 178 220 410 543 668 753 782 749 732

Tỷ lệ tăng 24% 86% 32% 23% 13% 4% -4% -2%

(tiếp) Năm 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Tiếp viên 747 801 978 1.184 1.349 1.386 1.469 1.686 1.703

Tỷ lệ tăng 2% 7% 22% 21% 14% 3% 6% 15% 1%

Nguồn: Đoàn tiếp viên – Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Qua bảng 2.3 ta có thể thấy tỷ lệ và số lượng tăng qua các năm là khác nhau, thậm chí năm 2000 và 2001 còn giảm Nhu cầu tăng hàng năm phụ thuộc vào kế hoạch kinh doanh của công ty và đặc biết đối với các hãng hàng không thì phụ thuộc vào số lượng máy bay Riêng trong hai năm 2000 và 2001 không tuyển mới và có một số tiếp viên nghỉ việc nên số lượng năm sau giảm hơn năm trước

Hình 2.2: Số lượng tiếp viên hàng không qua các năm

Nguồn: Tổng hợp số liệu từ bảng 2.3

0 200 400 600 800 1,000 1,200 1,400 1,600 1,800

93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09

2.2.2.2 Số lượng lao động theo từng bộ phận

Hiện tại, để quản lý và điều hành Đoàn tiếp viên đã chia tiếp viên thành 05 Liên đội tiếp viên (với tên gọi là Liên đội tiếp viên 1, Liên đội tiếp viên 2, … Liên đội tiếp viên 5), mỗi Liên đội quản lý trên 300 tiếp viên và được chia thành

05 đội được ký theo các chữ cái từ A đến E Do đặc thù nguồn nhân lực được chia ra ở cả Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh nên trong mỗi liên đội được chia thành 02 đội (đội A và B) ở Hà Nội và 03 đội (đội C, D và E) ở Thành phố Hồ Chí Minh Việc phân chia số lượng đội tiếp viên cũng như tiếp viên giữa Hà Nội

và Thành phố Hồ Chí Minh được căn cứ vào số lượng chuyến bay đi và đến của Vietnam Airlines hàng ngày tại hai sân bay Nội Bài và Tân Sơn Nhất Số lượng tiếp viên hàng không theo các Liên đội tiếp viên và các Đội tiếp viên được thể hiện ở bảng 2.4:

Bảng 2.4: Số lượng tiếp viên theo bộ phận

Nguồn: Đoàn tiếp viên – Tổng công ty Hàng không Việt Nam

Riêng đối với tiếp viên là người nước ngoài, được phân thành từng đội theo quốc tịch và giao cho một số Liên đội quản lý (ngoài 05 đội theo quy định) Hiện tại, số lượng tiếp viên nước ngoài chỉ có 02 quốc tịch đó là Nhật Bản và Hàn Quốc Đội tiếp viên Nhật Bản hiện được giao cho Liên đội tiếp viên 4 và tiếp viên Hàn Quốc được giao cho Liên đội tiếp viên 2 quản lý

Ngoài số tiếp viên đơn thuần làm nhiện vụ bay tại Đoàn tiếp viên thì còn một số lượng tiếp viên (41 tiếp viên) ngoài nhiệm vụ chính là bay thì còn kiêm nhiệm các công tác khác tại các đơn vị khác trong Vietnam Airlines như làm giáo viên tại Trung tâm huấn luyện bay, đánh giá viên tại các Ban chuyên môn khác

Số lượng này hiện chịu sự quản lý đồng thời hai đơn vị, điều này đang thể hiện

sự chưa hợp lý trong việc quản lý

2.2.2.3 Nguồn nhân lực tiếp viên hàng không theo độ tuổi và giới tính

So với các công ty và ngành nghề khác, tiếp viên hàng không tại Vietnam Airlines phần lớn là lao động nữ (nữ chiếm gần 70%) và với độ tuổi khá trẻ Số lượng tiếp viên theo giới tính và độ tuổi được thể hiện theo bảng 2.5:

Bảng 2.5: Số lượng tiếp viên theo giới tính và độ tuổi

Nguồn: Báo cáo lao động tháng 06/2010 - Đoàn tiếp viên – Vietnam Airlines

Nghề tiếp viên là nghề được Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội xếp vào danh mục nghề đặc biệt nặng nhọc, độc hạivà nguy hiểm (Lao động loại V – theo quyết định số 1629/BLĐTBXH- QĐ ngày 26/12/1996 của Bộ Lao động thương binh và xã hội) thường xuyên làm việc trong môi trường thay đổi áp suất không khí, bức xạ, tiếng ồn động cơ và múi giờ liên tục,làm việc trong môi trường như vậy ảnh hưởng rất lớn sức khỏe Tuy nhiên, là một nghề về dịch vụ nên đòi hỏi sự nhẹ nhàng, dị dàng của người phụ nữ nên tiếp viên nữ chiếm đa

số

Ngoài việc cơ cấu lao động nữ chiếm tỷ lệ cao, thì việc độ tuổi của tiếp viên hiện rất trẻ cũng ảnh hưởng đến công tác quản lý và điều hành Với lao động dưới 40 tuổi chiếm trên 98% và lao động nữ chiểm gần 70%, đây là đối tượng lao

động đang trong độ tuổi sinh sản Bình quân hàng tháng, có khoảng trên 150 tiếp

viên hàng không nghỉ theo chế độ thai sản Nghề tiếp viên làm trong môi trường

đặc biệt nặng nhọc, độc hại nên khi mang thai phải nghỉ, không được làm nhiệm

vụ bay Hiện tại, Đoàn tiếp viên đang áp dụng cho tiếp viên nghỉ chế độ thai sản cho đến khi con tròn 12 tháng tuổi mới đi bay trở lại, như vậy tính tổng thời gian