Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (balanced scorecard) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam chi nhánh đồng nai luận văn thạc sĩ tài chính

LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành được đề tài “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát tr

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

PHẠM TRƯỜNG GIANG

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)

ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHI NHÁNH ĐỒNG NAI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH

PHẠM TRƯỜNG GIANG

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)

ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

LỜI CAM ĐOAN

Luận văn này chưa từng được trình nộp để lấy học vị thạc sĩ tại bất cứ một trường đại học nào Luận văn này là công trình nghiên cứu riêng của tác giả, kết quả nghiên cứu là trung thực, trong đó không có các nội dung đã được công bố trước đây hoặc các nội dung do người khác thực hiện ngoại trừ các trích dẫn được dẫn nguồn đầy đủ trong luận văn

Tác giả

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành được đề tài “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng

(Balanced Scorecard) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân

hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng

Nai”

Tôi xin chân thành cảm ơn TS Lê Thanh Ngọc đã định hướng, giúp đỡ, chỉ

dẫn tôi một cách tận tình trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo cùng quý anh chị em đồng nghiệp tại

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Đồng

Nai đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo mọi điều kiện thuận lợi để tôi có thể thu thập số liệu,

phỏng vấn và hoàn thành luận văn

Xin chân thành cảm ơn quý thầy cô trong Hội đồng các cấp tại trường Đại

học Ngân Hàng TP.HCM, quý thầy cô khoa Sau Đại học – trường Đại học Ngân

Hàng TP.HCM đã giảng dạy, chỉ dẫn tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu tại

trường

Tác giả

Phạm Trường Giang

TÓM TẮT

Tên đề tài: “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard)

để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai”

Luận văn được thực hiện dựa trên nhu cầu thực tiễn cần thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động tại BIDV Chi nhánh Đồng Nai giai đoạn 2017 – 2019 bằng phương pháp mới hiệu quả hơn do phương pháp đánh giá cũ lộ ra nhiều bất cập

Luận văn nghiên cứu về việc ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV Chi nhánh Đồng Nai trong giai đoạn 2017 – 2019 và đề ra các chiến lược trong tương lai Luận văn được nghiên cứu dựa trên các cơ sở lý thuyết về hiệu quả hoạt động của Ngân hàng thương mại,

lý thuyết về các chỉ số tài chính và lý thuyết về thẻ điểm cân bằng cùng kết quả hoạt động kinh doanh của BIDV CN Đồng Nai giai đoạn 2017 – 2019 và kết quả khảo sát nhân viên và khách hàng của BIDV CN Đồng Nai

Tác giả kỳ vọng rằng luận văn sẽ giúp đưa BSC vào vận hành tại BIDV CN Đồng Nai, đề xuất các giải pháp phù hợp, góp phần giải quyết tổng thể các vấn đề như: Kết nối hệ thống đo lường với tầm nhìn, mục tiêu chiến lược, xác lập các quy trình đo lường, đánh giá hiệu quả hoạt động của từng phương diện là tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển cùng với sự liên kết các quy trình này thành Bản đồ chiến lược và thể hiện cụ thể bằng báo cáo tổng hợp – BSC tổng hợp, cụ thể ra trọng số, điểm trong kỹ thuật đo lường, đánh giá; và cuối cùng, xác lập các giải pháp nhằm hỗ trợ Chi nhánh thực hiện hoạt động kinh doanh tốt hơn

Từ khóa: hiệu quả hoạt động kinh doanh, BIDV, thẻ điểm cân bằng

ABSTRACT

Master’s thesis tittle: “Apply Balanced Scorecard model to evaluate the operation efficiency of Bank for Investment and Development of Vietnam – Dong Nai branch”

This thesis is chosen according to the demand of evaluating the operarion efficiency of Bank for Investment and Development of Vietnam – Dong Nai branch from 2017 to 2019 with a new method when the traditional one is no longer appropriate

This thesis researches the application of Balance Scorecard Model to evaluate operation efficiency BIDV Dong Nai branch from 2017 to 2019 to build a business strategy for the next period This thesis is done based on the theory of Commercial Bank operation efficiency, theory of financial indexes and the theory

of Balance Scorecard, together with the operational results of BIDV Dong Nai branch from 2017 to 2019 and the survey results when surveying the employees and clients of BIDV Dong Nai branch

The author expects that this thesis will make the way for Balance Scorecard Model to BIDV Dong Nai branch to evaluate the operation efficiency, suggest appropriate solutions to slove some current problems such as: Connecting mearsuring system to the vision and strategyl; Creating the measuring procedures; evaluating the operation efficiency of each part, Financial, Customer, Internal Business Process, Learning and Growth; Summarize all the processes to create the Strategy Maps and report in details; and finally, recommend some solutions to help BIDV Dong Nai branch have better result in the future

Keywords: operation efficiency, BIDV, Balance Scorecard

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BIDV Bank for Investment and Development of Vietnam - Ngân hàng

Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam BSC Balance Scorecard – Thẻ điểm cân bằng

EPS Earning per Share - Thu nhập trên cổ phiếu

HĐKD Hoạt động kinh doanh

KPI Key Performance Indicator - Chỉ số đánh giá thực hiện công việc LNTT Lợi nhuận trước thuế

NHTM Ngân hàng thương mại

NIM Net Interest Margin - Biên lãi ròng

PGD Phòng giao dịch

ROA Return on Asset - Hệ số suất sinh lời trên tổng tài sản

ROE Return on Equity - Hệ số sinh lời trên vốn chủ sở hữu

ROS Return on Sales - Hệ số sinh lợi trên doanh thu

SXKD Sản xuất kinh doanh

TDNH Tín dụng ngắn hạn

TDTDH Tín dụng trung và dài hạn

TTBQ Tăng trưởng bình quân

TTQT Thanh toán quốc tế

TSBĐ Tài sản bảo đảm

VAMC Công Ty Quản Lý Tài Sản của Các Tổ Chức Tín Dụng Việt Nam XNK Xuất nhập khẩu

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2

1.1.2 Các thước đo được dùng để đánh giá hiệu quả HĐKD của NHTM 5

1.1.2.2 Các chỉ số đánh giá thông qua tỷ suất sinh lời 6 1.1.2.3 Các chỉ số đánh giá thông qua năng suất lao động 8 1.1.2.4 Các chỉ số đánh giá thông qua rủi ro tài chính 9 1.2 Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (BSC) 10

1.2.2 Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng 11 1.2.3 Thành phần của một thẻ điểm cân bằng (BSC) cơ bản 13

1.2.3.2 Khách hàng 16

1.2.4 Những ưu điểm nổi bật của thẻ điểm cân bằng so với các phương pháp

1.2.4.1 Những khuyết điểm của các phương pháp đánh giá truyền thống 20 1.2.4.2 Những ưu điểm của phương pháp thẻ điểm cân bằng 21

CHƯƠNG 2 ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BSC ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ

2.3 Đánh giá hiệu quả HĐKD của BIDV CN Đồng Nai thông qua các tiêu chí

2.4 Vận dụng đánh giá hiệu quả HĐKD của BIDV CN Đồng Nai trong năm

2019 thông qua việc áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) 39

2.4.1 Phương diện tài chính 40

2.4.5 Đánh giá tổng hợp các tiêu chí trong thẻ điểm cân bằng 49 2.5 So sánh việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh thông qua việc ứng dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) với mô hình truyền thống 49 2.5.1 Nhược điểm của mô hình truyền thống 49 2.5.2 Khả năng giải quyết những nhược điểm trong mô hình truyền thống của

2.6 Những khó khăn của BIDV CN Đồng Nai khi áp dụng BSC

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM ÁP DỤNG HIỆU QUẢ THẺ ĐIỂM

3.1 Giải pháp nhằm áp dụng hiệu quả BSC tại BIDV CN Đồng Nai 56 3.1.1 Nâng cao tầm quan trọng của BSC trong quá trình định hướng và xây

3.1.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và khả năng tài chính để thực hiện

3.1.3 Nâng cao khả năng phối hợp giữa các phương diện trong BSC 57 3.1.4 Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả 58 3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV CN

3.2.4 Về phương diện học tập và phát triển 65

PHỤ LỤC 1 Đánh giá của khách hàng về các tiêu chí của BIDV tại CN Đồng

PHỤ LỤC 2 Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng tại BIDV CN Đồng Nai 72 PHỤ LỤC 3 Bảng câu hỏi khảo sát nhân viên tại BIDV CN Đồng Nai 73

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Sự thay đổi của các tập đoàn sau khi áp dụng BSC

Bảng 1.2 Các yếu tố của phương diện khách hàng

Bảng 1.3 Các thước đo quy trình nội bộ

Bảng 1.4 Sự thay đổi của các tập đoàn sau khi áp dụng BSC

Bảng 2.12 Chênh lệch thu chi và lợi nhuận trước thuế

Bảng 2.13 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh năm 2019 – BIDV CN

Đồng Nai Bảng 2.14 Đánh giá các chỉ số tài chính tại BIDV CN Đồng Nai

Bảng 2.15 Đánh giá tiêu chí khách hàng tại BIDV CN Đồng Nai

Bảng 2.16 Đánh giá quy trình nội bộ tại BIDV CN Đồng Nai

Bảng 2.17 Đánh giá phương diện học tập và phát triển tại BIDV CN Đồng Nai Bảng 2.18 Tổng hợp thẻ điểm cân bằng tại BIDV CN Đồng Nai

Bảng 2.19 So sánh mô hình truyền thống và cách giải quyết của BSC

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Thành phần của thẻ điểm cân bằng

Hình 1.2 Mối tương quan của các yếu tố trong phương diện khách hàng Hình 1.3 Chuỗi giá trị của quy trình nội bộ

Hình 1.4 Các cơ cấu đánh giá khả năng học tập và phát triển

Hình 1.5 Sự tương quan và hỗ trợ của các chiến lược trong thẻ điểm cân bằng Hình 2.1 So sánh quy trình phê duyệt tín dụng không TSBĐ với KHFDI

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Năm 2020 đánh dấu một sự khủng hoảng kéo dài trên toàn thế giới do dịch bệnh Covid 19 Hầu hết các doanh nghiệp lớn nhỏ trong và ngoài nước đều lâm vào tình trạng khó khăn, thậm chí phá sản Điều đó cho thấy tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả hiệu quả hoạt động kinh doanh kịp thời và chính xác đối với sức khỏe của doanh nghiệp Song song với đó, khủng hoảng đã chỉ ra nhiều kẽ hở, khuyết điểm trong quá trình quản trị, đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bằng các phương pháp truyền thống

Tại Việt Nam, hiện nay áp lực cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng đang ngày càng lớn hơn Các thông số tài chính như vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, huy động vốn và cấp tín dụng cho nền kinh tế đã cho thấy rõ điều đó khi các Ngân hàng đang nỗ lực phát triển mình trên mọi phương diện có thể Các ngân hàng thương mại (NHTM) cổ phẩn đã khẳng định vị thế, thị phần luôn cao hơn hai khối NHTM nhà nước và ngân hàng nước ngoài Các NHTM cổ phần đã tạo được hình ảnh và vị thế tốt hơn, đồng thời ngày một nâng cao năng lực cạnh tranh Sự lớn mạnh của khu vực NHTM cổ phần là động lực cho NHTM nhà nước với quyết tâm giữ vững thị phần, trong khi khối ngân hàng nước ngoài ngày một tham vọng xâm nhập và mở rộng thị phần tại Việt Nam để tạo ra nền tảng phát triển bền vững và nâng cao sức mạnh của các hoạt động liên quan đến đồng nội tệ thay vì chỉ khai thác lợi thế từ hoạt động liên quan đến ngoại tệ như trước đây Do đó, các ngân hàng đặc biệt là khối NHTM nhà nước cần thực hiện tốt việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp trong giai đoạn sắp tới

Xuất hiện từ năm 1992, mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) đang trở thành một phương pháp mới với nhiều ưu điểm vượt trội so với các phương pháp truyền thống trong việc đánh giá hiệu quả kinh doanh Mô hình thẻ điểm cân bằng

đã và đang được áp dụng tại rất nhiều tập đoàn, công ty và doanh nghiệp trên thế giới Với quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính vững mạnh, BIDV không nằm ngoài xu thế phát triển đó NHTM cổ phần Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) nói chung và BIDV Chi nhánh (CN) Đồng Nai nói riêng là một trong những doanh nghiệp phù hợp để ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) để

đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh BSC không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ ) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của Ngân hàng trên bốn phương diện về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi – Phát triển Đồng thời, BSC sẽ giúp định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn hiện nay

Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Ứng dụng

mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai” làm đề tài nghiên cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Câu hỏi nghiên cứu:

Câu hỏi nghiên cứu sẽ tập trung chính vào việc ứng dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của BIDV - Chi nhánh Đồng Nai Các câu hỏi nghiên cứu như sau:

1) Tại sao nên ứng dụng phương pháp BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng ?

2) Thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng BIDV CN Đồng Nai như thế nào thông qua phương pháp BSC ?

3) Ngân hàng BIDV CN Đồng Nai cần thực hiện những giải pháp nào nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh?

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hiệu quả hoạt động kinh doanh của NHTM cổ phần Đầu tư

và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai

Phạm vi nghiên cứu:

Về thời gian: Từ năm 2017 đến năm 2019

Về không gian: NHTM cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thống kê và phân tích: Được dùng trong việc thu thập số liệu kinh

doanh của Chi nhánh trong thời gian nghiên cứu Trên cơ sở những nghiên cứu về lý thuyết của BSC cũng như những mô hình đã được ứng dụng trong thực để từ đó đưa ra các đánh giá, nhận định tính hiệu quả của mô hình nếu được áp dụng hiệu quả trong điều kiện cụ thể của ngân hàng

Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong chi

nhánh, mục tiêu là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key performance indicators – KPIs), mức độ liên kết giữa các phòng, sự tham gia đóng góp của nhân viên, vị trí của các nhân viên có phù hợp với năng lực, trình độ chuyên môn, để chỉ ra những điểm mà BSC có thể làm tốt hơn hay khắc phục được những nhược điểm đang tồn tại,…

Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn cán bộ nhân viên làm việc tại

BIDV CN Đồng Nai để thu thập ý kiến đánh giá các yếu tố có liên quan đến đội ngũ nhân viên tại CN Từ đó rút ra được mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên tại ngân hàng

Phương pháp khảo sát: tiến hành khảo sát khách hàng giao dịch tại BIDV CN

Đồng Nai ở cả hai mảng khách hàng cá nhân và khách hàng doanh nghiệp nhằm đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ tại BIDV CN Đồng Nai Phương pháp khảo sát được thực hiện dựa trên mẫu khảo sát từ trụ sở chính, được thực hiện trong

vòng 1 tháng (tháng 11/2019), cách thức thực hiện khảo sát là khảo sát trực tiếp khách hàng giao dịch tại CN và các PGD hoặc gửi email đến khách hàng Dựa trên những khảo sát đó, tác giả có thể xây dựng được thẻ điểm cân bằng ở mảng khách hàng và đề xuất các giải pháp để cải tiến chất lượng dịch vụ

Trên cơ sở lý thuyết về BSC, tác giả thu thập các số liệu về hoạt động của BIDV - Chi nhánh Đồng Nai kết hợp với các phương pháp thảo luận và quan sát hoạt động thực

tế hàng ngày của chi nhánh để đưa ra những đánh giá, tổng hợp, phân tích, từ đó đo lường và thiết lập bản đồ chiến lược, lựa chọn các chỉ số đo lường phù hợp với điều kiện thực tế của của BIDV - Chi nhánh Đồng Nai nhằm xác định những mục tiêu cần hành động cụ thể ứng dụng BSC vào thực tế

5 Kết cấu đề tài

Đề tài “Ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Đồng Nai” được chia thành ba chương, bao gồm:

Chương 1 cung cấp các cơ sở lý thuyết về hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng thương mại, cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng cũng như so sánh mô hình thẻ điểm cân bằng với các mô hình truyền thống Chương 1 giúp người đọc có được những cơ sở lý thuyết vững chắc để hiểu được quy trình vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại BIDV CN Đồng Nai được trình bày ở chương 2

Chương 2 giới thiệu một cái nhìn tổng quan về BIDV CN Đồng Nai, thực trạng kinh doanh của CN, đánh giá hiệu quả hoạt động của CN bằng hai mô hình truyền thống

và BSC Từ đó, chỉ ra được những ưu nhược điểm của hai mô hình để làm căn cứ đề xuất các giải pháp ở chương 3

Chương 3 trình bày các giải pháp được đề xuất dựa trên những phân tích đánh giá

từ thực tiễn ở chương 2 để có thể áp dụng một các hiệu quả mô hình BSC tại BIDV CN Đồng Nai, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại CN

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Khái quát về hiệu quả kinh doanh

1.1.1 Quan niệm về hiệu quả kinh doanh

Khái niệm hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp có khá nhiều cách định nghĩa Abdul (2016) định nghĩa về hiệu quả hoạt động kinh doanh như sau:

Hiệu quả hoạt động kinh doanh là tỷ lệ giữa lượng chi phí đầu vào phải hy sinh để đạt được kết quả của một hoạt động kinh doanh Hiệu quả là sự so sánh tốt nhất giữa các yếu tố đầu vào (input) và các yếu tố đầu ra (output) Hay nói cách khác, hiệu quả của hoạt động kinh doanh là kết quả tối ưu đạt được với nguồn lực giới hạn

hoặc theo cách nhận định của Tatic, Mahir và Merima (2018):

Hiệu quả hoạt động kinh doanh không chỉ có nghĩa là giảm chi phí và tăng lợi nhuận cho nhà đầu tư hoặc chủ doanh nghiệp Hiệu quả kinh doanh còn có nghĩa tổng thể trong hoạt động kinh doanh, bao gồm tăng cường tính hiệu quả trong việc sử dụng các nguồn lực, nâng cao điều kiện làm việc và sự hài lòng của khách hàng, cùng như giảm thiểu những yếu tố tiêu cực tác động đến hoạt động của doanh nghiệp

Như vậy, từ những định nghĩa trên có thể suy ra, khái niệm hiệu quả hoạt động kinh doanh của một NHTM bao gồm việc tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực có giới hạn tại ngân hàng để nâng cao điều kiện làm việc, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, hướng tới mục tiêu tối ưu hóa lợi nhuận kinh doanh

1.1.2 Các thước đo được dùng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của ngân hàng thương mại

Theo ThS Nguyễn Phúc Quý Thạnh (2019), hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp bao gồm cả các NHTM đều sử dụng các thước đo tài chính để đánh giá hiệu quả kinh doanh theo các cách tiếp cận cấu trúc hoặc phi cấu trúc

Tùy theo loại hình doanh nghiệp mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn các thước đo phù hợp để đánh giá hiệu quả hoạt động Các thước đo thường được các NHTM lựa chọn bao gồm các chỉ số chi phí, các chỉ số tài chính như tỷ suất sinh lời, chỉ số năng suất lao động, chỉ số rủi ro tài chính Ngoài ra, tùy thuộc vào từng ngân hàng sẽ có các chỉ tiêu đánh giá

đặc thù về hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng như: cơ cấu huy động vốn và dư nợ, biên lãi ròng (NIM), tỷ lệ nợ xấu, thu dịch vụ ròng, lợi nhuận trước thuế, v.v…

1.1.2.1 Các chỉ số doanh thu và chi phí

Các chỉ số chi phí thường được sử dụng bao gồm: tổng huy động vốn, tổng dư nợ, chỉ tiêu doanh thu trên 1 đồng chi phí, chỉ tiêu lợi nhuận theo chi phí, biên lợi nhuận hoạt động Các chỉ số có ý nghĩa như sau:

Tổng huy động vốn cuối kỳ và tổng dư nợ cuối kỳ chính là sức khỏe của một NHTM vì đây là nguồn tạo ra doanh thu chính của ngân hàng Chỉ số tổng huy động vốn

và dư nợ càng cao chứng tỏ ngân hàng hoạt động càng tốt Mặt khác, 2 chỉ số này càng ít chênh lệch chứng tỏ ngân hàng càng sử dụng vốn huy động hiệu quả

Chỉ tiêu doanh thu trên 1 đồng chi phí = 𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢 𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔 𝑘ỳ

𝑇ổ𝑛𝑔 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔 𝑘ỳChỉ tiêu này cho biết 1 đồng chi phí trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu Chỉ tiêu này tương quan nghịch với chi phí Do vậy nó có ý nghĩa khuyến khích các doanh nghiệp tìm ra các biện pháp giảm chi phí để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh

Chỉ tiêu lợi nhuận theo chi phí = 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔 𝑘ỳ

𝑇ổ𝑛𝑔 𝑐ℎ𝑖 𝑝ℎí 𝑡𝑟𝑜𝑛𝑔 𝑘ỳChỉ tiêu này cho biết một đồng chi phí trong kỳ tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận Tương tự như chỉ tiêu doanh thu trên 1 đồng chi phí, chỉ tiêu lợi nhuận theo chi phí cũng khuyến khích các doanh nghiệp tìm cách cắt giảm chi phí hoạt động của mình

Biên lợi nhuận hoạt động = 𝑇ℎ𝑢 𝑛ℎậ𝑝 ℎ𝑜ạ𝑡 độ𝑛𝑔 𝐸𝐵𝐼𝑇

𝐷𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢 𝑟ò𝑛𝑔

Biên lợi nhuận hoạt động là đo lường mức lợi nhuận mà một công ty kiếm được từ

một đồng doanh thu, sau khi đã trả các chi phí sản xuất biến đổi và trước khi trả lãi và thuế Biên lợi nhuận hoạt động cao và tăng trưởng trong nhiều năm liền cho thấy doanh nghiệp không những có thể mở rộng biên lợi nhuận mà còn có thể kiểm soát được các chi phí vận hành liên quan Từ đó có thể đánh giá được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong một thời kỳ

1.1.2.2 Các chỉ số đánh giá thông qua tỷ suất sinh lời

Các chỉ số tỷ suất sinh lời thường được sử dụng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của một NHTM là hệ số sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE), hệ số suất sinh lời trên tổng tài sản (ROA), hệ số sinh lợi trên doanh thu (ROS), biên lãi ròng (NIM), thu nhập trên cổ phiếu (EPS)

Các chỉ số được tính toán và có ý nghĩa như sau:

ROE = 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế

𝑉ố𝑛 𝑐ℎủ 𝑠ở ℎữ𝑢 Chỉ số ROE cho biết số lợi nhuận được thu về cho các chủ sở hữu doanh nghiệp sau khi họ đầu tư một đồng vốn vào sản xuất kinh doanh Chỉ số càng cao chứng tỏ với một đồng vốn chủ sỡ hữu bỏ ra, các nhà đầu tư thu được nhiều lợi nhuận hơn Mặt khác, khi có ROE cao, các nhà quản trị có lợi thế trong việc đi huy động vốn trên thị trường tài chính để hỗ trợ đầu tư vào các kế hoạch sản xuất kinh doanh

ROA = 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế

𝑇ổ𝑛𝑔 𝑡à𝑖 𝑠ả𝑛 𝑐óChỉ số ROA cho biết bình quân cứ một đồng tài sản được sử dụng thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận Chỉ số này thể hiện tính hiệu quả của quá trình tổ chức, quản

lý hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Hệ số này càng cao thể hiện sự sắp xếp, phân bổ và quản lý tài sản càng hợp lý và hiệu quả

ROS = 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế

𝑇ổ𝑛𝑔 𝑑𝑜𝑎𝑛ℎ 𝑡ℎ𝑢Chỉ số ROS cho biết một đồng doanh thu mà doanh nghiệp tạo ra sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận ROS chỉ ra mối quan hệ giữa doanh thu và lợi nhuận ROS càng cao chứng tỏ lợi nhuận của doanh nghiệp càng lớn

Tuy nhiên, một điều đáng chú ý là 3 chỉ số ROE, ROA và ROS phụ thuộc vào đặc điểm kinh doanh của từng ngành Vì thế, đối với ngành tài chính ngân hàng, chúng ta chỉ nên so sánh các chỉ số này với các NHTM khác có nét tương đồng về quy mô hoạt động hoặc so sánh với các chỉ số trung bình toàn ngành để đảm bảo đánh giá chính xác và khách quan Bên cạnh đó, các chỉ số này còn nên được sử dụng trong nhiều năm để phản ánh được tính ổn định và tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định

Ngoài ra, với đặc thù của ngành ngân hàng, các NHTM có thể sử dụng thêm một hoặc một số chỉ số khác để đánh giá hiệu quả hoạt động Trong đó, chỉ số phổ biến là biên lãi ròng (Net Interest Margin – NIM) NIM được tính như sau:

NIM = 𝑇ℎ𝑢 𝑛ℎậ𝑝 𝑙ã𝑖 𝑡ℎ𝑢ầ𝑛

𝑇à𝑖 𝑠ả𝑛 𝐶ó 𝑠𝑖𝑛ℎ 𝑙ã𝑖 𝑡𝑟𝑢𝑛𝑔 𝑏ì𝑛ℎNIM là chỉ số thể hiện chênh lệch giữa thu nhập lãi do ngân hàng hoặc các tổ chức tài chính khác tạo ra và số tiền lãi phải trả cho người cho vay của họ, so với số tiền họ kiếm được Nó tương tự như tỷ suất lợi nhuận gộp của các công ty phi tài chính Chỉ số NIM cao là một dấu hiệu quan trọng cho thấy ngân hàng đang thành công trong việc quản

lý tài sản và nợ Ngược lại, NIM thấp sẽ cho thấy ngân hàng gặp khó khăn trong việc tạo lợi nhuận

EPS = 𝐿ợ𝑖 𝑛ℎ𝑢ậ𝑛 𝑠𝑎𝑢 𝑡ℎ𝑢ế − 𝑐ổ 𝑡ứ𝑐 ư𝑢 đã𝑖

𝑇ổ𝑛𝑔 𝑠ố 𝑐ổ 𝑝ℎ𝑖ế𝑢 𝑡ℎườ𝑛𝑔 đ𝑎𝑛𝑔 𝑙ư𝑢 ℎà𝑛ℎ Chỉ số EPS là phần lợi nhuận sau thuế trên mỗi cổ phiếu thường của các cổ đông, sau khi đã trừ đi cổ tức ưu đãi Chỉ số EPS là một chỉ số quan trọng để đánh giá được hiệu quả đầu tư và chất lượng tăng trưởng qua từng thời kỳ của doanh nghiệp Tuy nhiên, EPS lại không có ý nghĩa khi công ty thua lỗ, tức là EPS có giá trị âm

1.1.2.3 Các chỉ số đánh giá thông qua năng suất lao động

Chỉ số thường được các NHTM sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động thông qua năng suất lao động là chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Performance Indicator – KPI) KPI là một chỉ số dùng để đo lường, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của mỗi nhân viên, bộ phận và toàn doanh nghiệp

Từ chỉ tiêu từng bộ phận, thực hiện theo mục tiêu chiến lược ngắn hạn mà NHTM

đề ra, mỗi nhân viên trực thuộc tuỳ theo vị trí công việc đảm nhận sẽ được giao các Chỉ tiêu cá nhân KPI tương ứng tạo nên Bộ chỉ tiêu KPIs thực hiện trong kỳ

KPI thường được phân thành 3 loại là KPI đầu ra, KPI hành vi và KPI năng lực Việc xây dựng một hệ thống KPIs hiệu quả để có thể đánh giá toàn diện và khách quan ở mỗi công ty khác nhau sẽ khác nhau tùy thuộc vào các yếu tố nội tại và tác động ngoại cảnh đến công ty đó Nhưng điều chung nhất trong việc xây dựng hệ thống KPIs là việc tuân thủ nguyên tắc SMART:

Cụ thể, rõ ràng (Specific): KPI cần được xác định và định nghĩa rõ ràng, cần

hướng đến một mảng/yếu tố nào đó cần cải thiện

Đo lường được (Measurable): KPI cần phải có khả năng đo lường và đánh giá

được bằng số liệu và báo cáo

Thực hiện được (Achivable): Nên giao KPI cho nhân viên có thể làm được và chịu

trách nhiệm được

Thực tế (Realistic): KPI cần phải mang tính thực tế khi được xây dựng

Có thời hạn cụ thể và nhất định (Time bound): công việc được giao cần phải xác

định cụ thể thời gian thực hiện và hoàn thành

1.1.2.4 Các chỉ số đánh giá thông qua rủi ro tài chính

Hoạt động kinh doanh ngân hàng không thể tách rời với các rủi ro tài chính Chính

vì lẽ đó, việc đánh giá các chỉ số rủi ro tài chính cũng góp phần quan trọng vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của một NHTM Theo Nguyễn Thanh Tuấn (2019), các chỉ số rủi ro tài chính thường được sử dụng là tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ, tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư nợ, tỷ lệ nợ có khả năng mất vốn trên tổng dư nợ, tỷ lệ dự phòng rủi

ro tín dụng, hệ số bù đắp rủi ro tín dụng, hệ số bù đắp cho các khoản vay đã mất Các chỉ

số được tính toán như sau:

Tỷ lệ nợ xấu = 𝑁ợ 𝑥ấ𝑢

𝑇ổ𝑛𝑔 𝑑ư 𝑛ợ𝑥100%

Nợ xấu là các khoản nợ được xếp vào nhóm 3; 4 và 5 Tỷ lệ nợ xấu phản ánh chất lượng tín dụng của NHTM Tỷ lệ nợ xấu cao thể hiện sự giảm sút thu nhập ở hiện tại do các khoản dư nợ này không còn mang lại lợi nhuận hoặc lợi nhuận mang lại không đáng

Tỷ lệ nợ có khả năng mất vốn = 𝑁ợ 𝑐ó 𝑘ℎả 𝑛ă𝑛𝑔 𝑚ấ𝑡 𝑣ố𝑛

Nợ có khả năng mất vốn là nợ được phân loại thành nợ xấu phải trích lập dự phòng 100% Các NHTM thường mong muốn và cố gắng làm giảm tỷ lệ này đến mức càng thấp càng tốt, thường là dưới 1%

Hệ số bù đắp cho các khoản vay đã mất = 𝐷ự 𝑝ℎò𝑛𝑔 𝑟ủ𝑖 𝑟𝑜 𝑡í𝑛 𝑑ụ𝑛𝑔

𝑁ợ 𝑐ó 𝑘ℎả 𝑛ă𝑛𝑔 𝑚ấ𝑡 𝑣ố𝑛Chỉ tiêu này cho biết khả năng bù đắp rủi ro của các khoản nợ có khả năng mất vốn Nếu hệ số này nhỏ hơn 1 cho thấy, ngân hàng không có khả năng bù đắp rủi ro từ các khoản trích lập dự phòng

1.2 Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)

Vào năm 1990, tại học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Tiến sĩ David P Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Tiến sĩ Robert S Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới Năm 1992, họ đã công bố phát hiện của mình trong một bài viết của Harvard Business Review giới thiệu ý tưởng về Thẻ điểm cân bằng Trong khoảng thời gian 20 năm tiếp theo, họ đã xuất bản 5 cuốn sách và hơn 13 bài viết về đề

tài Thẻ điểm cân bằng nhằm hoàn thiện một phương pháp đánh giá và hoạch định chiến lược cho các doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất

Theo nghiên cứu của Kaplan và Norton (1996), thẻ điểm cân bằng (BSC) là một

hệ thống tập hợp các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính nhằm chuyển tầm nhìn

và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và hành động cụ thể dựa trên bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển

Bốn phương diện được xây dựng để tạo ra sự cân bằng giữa (i) các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; (ii) các quy trình nội bộ, học hỏi, phát triển và các thước đo bên ngoài với

cổ đông; (iii) các thành quả đạt được trong qua khứ và chiến lược, kết quả hướng tới trong tương lai; (iv) giữa các yếu tố hữu hình và vô hình, chủ quan và khách quan trong doanh nghiệp

1.2.2 Vai trò và ý nghĩa của thẻ điểm cân bằng

Theo tác giả Nguyễn Tuân (2016), dựa trên các nghiên cứu của Kaplan và Norton cùng với việc vận dụng tình hình thực tiễn tại Việt Nam đã chỉ ra những vai trò và ý nghĩa của BSC như sau:

Một, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: Những phép đo tài chính cho

thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưng lại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực của ngày hôm nay của tổ chức Đó là những tài sản

vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ… Chúng ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số trễ” Đó là kết quả của hàng loạt những hành động đã được thực hiện từ trước Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những “chỉ số trễ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai, hay còn gọi là “chỉ số sớm” Nhưng những phép

đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ số trễ và chỉ số sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trong Thẻ điểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của

tổ chức

Hai, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân

bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, BSC đã giảm được

các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa

công bố

Bốn, phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để

chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu

rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi

bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới xưởng lên ban điều hành

tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược

Năm, chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như

chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức Gần như chúng ta luôn phải thực hiện các chiến lược trong hoàn cảnh không đủ các nguồn lực Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Có thể thấy rằng, khi chưa xây dựng Thẻ điểm cân bằng, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta đã tạo điều kiện để các quá trình này gắn kết với nhau: Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ

số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và các kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu đó của thẻ điểm Và tất cả các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể phải được nêu rõ ràng trong

các văn bản và được đưa ra xem xét Điều này có nghĩa là nhà quản lý thông qua Thẻ điểm cân bằng mà quyết định lựa chọn thực hiện từng ý tưởng, mục tiêu nào, hỗ trợ thực hiện hay không, những nội dung gì? Câu trả lời có trong Thẻ điểm cân bằng Khi xây dựng Thẻ điểm cân bằng, chúng ta phải xem xét tất cả các ý tưởng hiện tại trong tổ chức

và quyết định ý tưởng nào sẽ thực sự phù hợp với chiến lược của mình, ý tưởng nào chưa

phù hợp và tại sao

Sáu, chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: Ngày nay chúng ta phải

đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào

cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược

Bảy, thẻ điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Trao đổi thông tin ở đây bao

gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động và ngược lại, từ phía người lao động tới nhà quản lý Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thức trong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thức tiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia

sẻ Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chức giúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thế nào

1.2.3 Thành phần của một thẻ điểm cân bằng (BSC) cơ bản

Hình 1.1 cho chúng ta thấy được một thẻ điểm cân bằng cơ bản gồm bốn thành phần: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Mỗi thành phần có các chỉ tiêu đánh giá, các giải pháp thực hiện, các mục đích của các giải pháp và sáng kiến để thực hiện giải pháp đó Các thành phần đó tác động qua lại lẫn nhau, tạo nên thế “cân bằng” trong việc đánh giá sự ảnh hưởng của các yếu tố vô hình lẫn hữu hình trong doanh nghiệp Từ đó giúp cho doanh nghiệp có thể xây dựng được tầm nhìn và cụ thể hóa thành chiến lược hoạt động trong tương lai

Để thành công

về tài chính, chúng ta nên đối xử với các

cổ đông như thế nào?

TÀI CHÍNH Chỉ

tiêu

Giải pháp

Mục đích

Sáng kiến

Để thành công

về tài chính, chúng ta nên đối xử với các

cổ đông và nhân viên như thế nào?

HỌC TẬP PHÁT TRIỂN Chỉ

tiêu

Giải pháp

Mục đích

Sáng kiến

tiêu

Giải pháp

Mục đích

Sáng kiến

Để thỏa mãn

cổ đông và khách hàng, các quy trình kinh doanh nào của chúng ta phải vượt trội?

QUY TRÌNH NỘI BỘ Chỉ

tiêu

Giải pháp

Mục đích

Sáng kiến

Hình 1.1 Thành phần của thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Kaplan và Norton 2019

TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC

1.2.3.1 Tài chính

Việc sử dụng các chỉ số tài chính để đánh giá hiệu quả của một doanh nghiệp đã được thực hiện từ rất lâu và luôn có những giá trị quan trọng trong việc đo lường các hoạt động đã thực hiện được một cách dễ dàng và trực quan Theo Kaplan và Norton 2019, những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo của tất cả các khía cạnh khác của thẻ điểm Mỗi thước đo được chọn phải là một phần của cầu nối giữa các mối quan hệ nhân quả, đem lại việc cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính

Cũng theo Kaplan và Norton 2019, những mục tiêu tài chính có thể có những khác biệt đáng kể mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh Các mục tiêu tài chính ấy được chia thành các nhóm phân vào ba giai đoạn kinh doanh: tăng trưởng, duy trì và thu hoạch Song song với đó cũng cần có các chỉ tiêu quản lý rủi ro để cân bằng với các chỉ tiêu lợi nhuận nhằm đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp diễn ra an toàn và bền vững

Các chiến lược chủ yếu trong khía cạnh tài chính thường được nhắc đến là: tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm, giảm chi phí và cải thiện năng suất, sử dụng tài sản và đầu tư Kết hợp với các giai đoạn kinh doanh nêu trên, chúng ta có được ma trận 3x3 mô tả các nhân tố thúc đẩy mục tiêu tài chính được trình bày trong bảng 1.1

Bảng 1.1 Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược

Chủ đề chiến lược

Tăng trưởng doanh thu

và tập hợp sản phẩm

Cắt giảm chi phí và cải thiện năng suất

Tỷ lệ phần trăm doanh thu có được từ các sản phẩm, dịch vụ và khách hàng mới

Doanh thu/Nhân viên

Đầu tư (tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng)

Nghiên cứu và phát triển (Tỷ lệ phần trăm doanh

Bán chéo sản phẩm

Tỷ lệ doanh thu từ các ứng dụng mới

Khả năng sinh lời của khách hàng và dòng sản phẩm

cạnh tranh

Tỷ lệ giảm chi phí Những chi phí gián tiếp

(Tỷ lệ doanh số bán hàng)

ROCE xét theo các loại tài sản chính

Tỷ lệ sử dụng tài sản

Thu

hoạch

Khả năng sinh lời của khách hàng và dòng sản phẩm

Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận

Các chi phí đơn vị (trên từng đơn vị đầu ra, từng giao dịch)

Thu hồi vốn

Số lượng vật liệu đầu vào

Nguồn: Kaplan và Norton 2019

1.2.3.2 Khách hàng

Theo Kaplan và Norton (2019), yếu tố khách hàng thể hiện các thước đo liên quan đến việc nhận diện khách hàng và phân khúc thị trường mà doanh nghiệp đã lựa chọn để cạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực cung cấp doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty Các thước đo thường được sử dụng là sự hài lòng của khách hàng, khả năng giữ chân khách hàng hiện có, gia tăng số lượng khách hàng mới và lợi nhuận từ khách hàng Các thước đo này sẽ được liên kết với những khách hàng và phân khúc thị trường mới nhằm nâng cao phương diện tài chính trong thẻ điểm cân bằng

Hình 1.2 mô tả mối quan hệ tương quan giữa các thước đo trong yếu tố khách hàng Tuy nhiên, các yếu tố này cần được điều chỉnh theo từng doanh nghiệp, theo từng nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp nhắm đến

Hình 1.2 Mối tương quan của các yếu tố trong phương diện khách hàng

Nguồn: Kaplan và Norton 2019

Bảng 1.2 miêu tả cụ thể từng yếu tố của phương diện khách hàng:

Bảng 1.2 Các yếu tố của phương diện khách hàng

Thị phần

Phản ảnh “miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường có sẵn (xét trên các phương tiện như: số lượng khách hàng, chi phí hoặc số sản phẩm dịch vụ bán được) mà doanh nghiệp phục vụ

Thu hút khách hàng

Đo lường tỷ lệ mà doanh nghiệp thu hút hay giành được những khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới

Giữ chân khách hàng Theo dõi sát sao tỷ lệ mà doanh nghiệp giữ chân hoặc

duy trì mối quan hệ hiện có với khách hàng của mình

Sự hài lòng của khách

hàng

Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị

Lợi nhuận

Đo lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc khách hàng sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó

Nguồn: Kaplan và Norton 2019

Thị phần

Sự hài lòng của khách hàng

Thu hút khách

hàng

Giữ chân khách hàngLợi nhuận

1.2.3.3 Quy trình nội bộ

Theo Kaplan và Norton (2019), trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần xác định được những quy trình kinh doanh nội tại quan trọng mà doanh nghiệp thực hiện tốt nhất Những quy trình này sẽ giúp cho doanh nghiệp (i) cung cấp những tập hợp giá trị để lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu; (ii) thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông và thực hiện các mục tiêu tài chính

Các quy trình nội bộ thường được phân chia thành ba quy trình cơ bản được diễn

tả trong hình 1.3

Hình 1.3 Chuỗi giá trị của quy trình nội bộ

Nguồn: Kaplan và Norton 2019

Các thước đo cụ thể ứng với từng quy trình được thể hiện trong bảng 1.3

Bảng 1.3 Các thước đo quy trình nội bộ

Hậu mãi Thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng

Chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm

Nguồn: Kaplan và Norton 2019

Các yếu tố cấu thành trong khía cạnh này được thể hiện trong hình 1.4

Hình 1.4 Các cơ cấu đánh giá khả năng học tập và phát triển

Nguồn: Kalan và Norton 2019

Cũng theo Kaplan và Norton (2019), các thước đo có thể được sử dụng để đánh giá khả năng học tập và phát triển bao gồm: Sự hài lòng của nhân viên; tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt; Thời gian bình quân một nhân viên làm trong doanh nghiệp; doanh thu trên từng nhân viên; tốc độ xử lý thông tin; chi phí xây dựng hệ thống thông tin; số lượng sáng kiến của nhân viên; số lượng sáng kiến được áp dụng vào thực tế

Kết quả

Hạ tầng kỹ thuật

Khả năng

nhân viên

Môi trường hoạt động

Sự hài lòng của nhân

viên

1.2.4 Những ưu điểm nổi bật của thẻ điểm cân bằng so với các phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thống

1.2.4.1 Những khuyết điểm của các phương pháp đánh giá truyền thống

Mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp là đạt được lợi nhuận tối đa Chính vì thế, việc sử dụng các phương pháp đánh giá bằng các chỉ số tài chính trở nên rất phổ biến Tuy nhiên, việc sử dụng duy nhất các thước đo tài chính dần bộc lộ nhiều khuyết điểm, không thể đánh giá đầy đủ và phản ánh chính xác hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Những khuyết điểm của cách đánh giá này như sau:

Một, các chỉ số tài chính chỉ phản ánh các kết quả từ quá khứ Việc sử dụng các

thông số từ báo cáo tài chính khiến cho cách đánh giá này chỉ phản ánh được các kết quả

từ quá khứ mà không chỉ ra được những yếu tố tác động đến khía cạnh tài chính đến từ tương lai Điều này dẫn đến sự thiếu khách quan khi đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Hai, các chỉ số tài chính không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính Các thông

tin phi tài chính như danh tiếng của công ty, tài sản trí tuệ, sự tin tưởng của khách hàng,

sự hài lòng hoặc than phiền của khách hàng, v.v… không thể được thể hiện bằng các chỉ

số tài chính Điều đó dẫn đến sự phản ảnh có thể sai lệch về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Ba, các chỉ số tài chính có thể bị tác động để phục vụ các mục đích ngắn hạn Việc

bỏ qua các yếu tố có thể xảy ra trong tương lai dẫn đến tình trạng bị động với các tình huống bất ngờ ở hiện tại Khi xảy ra tình huống đó, để cải thiện các chỉ số tài chính ở hiện tại buộc doanh nghiệp phải tác động đến chúng bằng các giải pháp có phần cực đoan hoặc bóp méo các giá trị Điều đó dẫn đến việc đánh giá sai lệch các chỉ số

Bốn, việc sử dụng các thước đo tài chính khiến cho doanh nghiệp bỏ qua các yếu

tố góp phần cho sự phát triển lâu dài và bền vững như nhân viên, khả năng nội tại hoặc

cơ sở hạ tầng thông tin, công nghệ Dần dần làm cho việc đánh giá trở nên mất cân đối, nghèo nàn các kết quả tổng thể

1.2.4.2 Những ưu điểm của phương pháp thẻ điểm cân bằng

Từ những nhược điểm của các phương pháp đánh giá truyền thống và các đặc điểm của thẻ điểm cân bằng, chúng ta có thể thấy được những ưu điểm của BSC khi áp dụng vào việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Một, BSC tạo ra một sự cân bằng giữa các yếu tố từ tài chính, nội tại, khách hàng

và học hỏi

Hai, BSC đảm bảo đánh giá một cách đồng đều giữa yếu tố hữu hình và vô hình

Ba, BSC vừa đánh giá được các thông số trong quá khứ lẫn các yếu tố tiềm tàng trong tương lai

Bốn, các chiến lược mà BSC đề ra có tính tương qua, hỗ trợ lẫn nhau giữa bốn khía cạnh cấu thành Từ đó tạo ra sự cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động (xem hình 1.5)

Hình 1.5 Sự tương quan và hỗ trợ của các chiến lược trong thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Kaplan 2010

Cải thiện cấu trúc chi phí

Tăng cường sử dụng tài sản

Mở rộng cơ hội tăng doanh thu

Gia tăng giá trị khách hàng

Tuyên bố giá trị khách hàng

Giá Chất lượng Tính sẵn có Sự lựa chọn Tính năng Dịch vụ Sự đồng hành Thương hiệu Tính chất sản phẩm/dịch vụ Mối quan hệ Hình ảnh

Quy trình quản trị hoạt động

Nguồn cung Sản phẩm Phân phối Quản trị rủi ro

Quy trình quản trị khách hàng

Lựa chọn khách hàng Thu hút khách hàng mới Giữ chân khách hàng cũ Phát triển kinh doanh

Quy trình cải tiến

Xác định cơ hội mới Lựa chọn danh mục R&D

Thiết kế và phát triển Thực hiện

Quy trình quy định và

xã hội

Môi trường

An toàn và sức khỏe Người lao động Cộng đồng

Nguồn vốn con người Nguồn vốn thông tin Nguồn vốn tổ chức

1.2.5 Điều kiện vận dụng BSC

Theo Toppion (2020), để vận dụng thành công mô hình BSC, các doanh nghiệp nói chung và các NHTM nói riêng cần phải có các điều kiện tiên quyết sau:

Một, mô thức lãnh đạo và quản lý (Leadership Mindset): quyết định ứng dụng một

mô hình mới vào tổ chức đồng nghĩa với việc doanh nghiệp đang muốn sự thay đổi thật

sự Có thể doanh nghiệp đang phải đối mặt với cuộc cạnh tranh mới khốc liệt, hoặc doanh nghiệp đang phát triển quá nhanh và cần những bước đi bền vững, hoặc cũng có thể doanh nghiệp đang trên đà đi xuống do phương thức quản trị kém hiệu quả, cần thiết tái cấu trúc Dù ở hoàn cảnh nào đi nữa, sự thay đổi phải bắt đầu từ nhận thức của ban lãnh đạo, tức phải thấy được tính cấp thiết phải thay đổi

Hai, cam kết của ban lãnh đạo (Leadership Commitment): Nhận thức tính cấp thiết

phải thay đổi là tiền đề quan trọng cho việc khẳng định cam kết từ ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung Doanh nghiệp cần có nhiều công cụ truyền thông nội bộ khác nhau để khẳng định cam kết này, giúp truyền lửa và tạo sự đồng lòng cho tất cả nhân viên bên dưới Bất kỳ quá trình chuyển đổi nào cũng cần có thời gian và nguồn lực để thực thi Chính sự nhất quán và kiên trì trong chỉ đạo là yếu tố then chốt quyết định thành công

Ba, hiểu đúng và sự thống nhất về phương pháp luận triển khai BSC

(Methodology Understanding): Ngay từ đầu, ban lãnh đạo và đội ngũ quản lý cấp trung

cần phải hiểu đúng về vai trò của BSC cũng như thống nhất về phương pháp luận, cách thức và lộ trình triển khai thực tế Khi đó, quá trình truyền thông sẽ được triển khai đồng

bộ từ cấp cao nhất đến cấp nhân viên thực thi công việc hàng ngày

Bốn, năng lực thực thi của đội ngũ quản lý cấp trung (Execution Capability):

Chính năng lực thực thi dự án, kỹ năng giải quyết vấn đề, tính kỷ luật và sự linh hoạt trong phương thức triển khai, kỹ năng động viên đội ngũ là những yếu tố then chốt mà đội ngũ quản lý phải có, để giúp triển khai BSC thành công

Năm, văn hóa tổ chức hướng đến kết quả (Productivity Culture): Bất kỳ công cụ

quản trị nào cũng đều hướng đến mục tiêu nâng cao năng suất và kết quả làm việc của đội ngũ, giúp đạt được các mục tiêu chung của tổ chức Và BSC cũng không phải là ngoại lệ Tuy nhiên, nếu vai trò của BSC chưa được hiểu rõ và phương thức truyền thông nội bộ không hiệu quả, sẽ dẫn đến hệ quả những hiểu biết sai lầm về công cụ này

1.3 Hiệu quả khi ứng dụng BSC tại một số công ty và tập đoàn trên thế giới

Bảng 1.4 cho thấy rất rõ sự thay tăng trưởng vô cùng đáng ngạc nhiên của các doanh nghiệp và tập đoàn sau khi áp dụng BSC để đánh giá hiệu quả kinh doanh và xây dựng chiến lược Chỉ trong một thời gian ngắn (1 đến 2 năm), các tập đoàn đã có được một cú trở mình mạnh mẽ, thậm chí là từ thua lỗ vươn lên sinh lời hàng trăm triệu đô la

Mỹ

Đơn cử như công ty CIGNA Property & Casuality, từ kết quả thua lỗ 275 triệu đô

la năm 1993, sau khi áp dụng BSC đã ngay lập tực có được lợi nhuận 15 triệu đô la vào năm 1994 và đạt được mức lợi nhuận 98 triệu đô la vào năm 1997 Giá cổ phiểu của doanh nghiệp cũng tăng lên gần 4 lần từ mức 59 đôla một cổ phiếu năm 1993 lên mức

205 đôla một cổ phiếu năm 1997

Hoặc với Ngân hàng Chemical Retail, chỉ sau 3 năm áp dụng mô hình BSC, lợi nhuận của Ngân hàng đã tăng lên 19 lần so với lợi nhuận đạt được năm 1993 Qua đó có thế thấy được việc áp dụng BSC mang lại hiệu quả to lớn như thế nào đối với hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, tập đoàn lớn trên toàn cầu

Bảng 1.4 Sự thay đổi của các tập đoàn sau khi áp dụng BSC

Tên Trước khi áp dụng BSC Sau khi áp dụng BSC

Mobil

(USM&R) 1993

Đứng thứ 6 về khả năng sinh lời

1995

1996

1997

Đứng thứ 1 về khả năng sinh lời

1997 98 triệu

đô la

205 đô

la Brown & Root

Chemical

Retail Bank 1993

Lợi nhuận được quy ước 1x

Trên thế giới đã có một số nghiên cứu chỉ ra việc áp dụng BSC cho các NHTM như nghiên cứu của Sanja (2014) về tính khả thi của việc áp dụng BSC tại các NHTM đăng trên tạp chí Economics Hoặc nghiên cứu của UKEssay (2018) về việc áp dụng BSC tại ngân hàng HongKong – Shanghai (HSBC) và một số công trình nghiên cứu tại các ngân hàng khác trên thế giới

Điều đó cho thấy, việc vận dụng BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại các NHTM tại Việt Nam nói chung và tại BIDV nói riêng là hoàn toàn khả thi

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Từ những cơ sở lý thuyết về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, các phương pháp đánh giá truyền thống và lý thuyết về mô hình thẻ điểm cân bằng BSC, cùng với đó là các kết quả đạt được của một số doanh nghiệp, tập đoàn lớn trên thế giới sau khi áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả và xây dựng chiến lược, chúng ta có thể thấy được những ưu điểm của mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động bằng thẻ điểm cân bằng so với các phương pháp đánh giá truyền thống Những yếu tố đó chính

là tiền đề để BIDV CN Đồng Nai có được cái nhìn khách quan và chính xác khi thực hiện đánh giá hiệu quả kinh doanh của mình, đồng thời, có những phương hướng áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá hoạt động trong thời gian qua và giai đoạn sắp tới Những thực trạng cùng với cách đánh giá đó sẽ được trình bày tại chương 2