Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty cổ phần Tràng An

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ LỜI MỞ ĐẦU………………………………………………………………………1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC…………………………………………………………………………………4 1.1. Khái niệm và các yêu cầu của tuyển dụng……………………………………4 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản……………………………………………………..4 1.1.2. Yêu cầu và cơ sở của tuyển dụng……………………………………………4. 1.2. Quy trình tuyển dụng nhân lực………………………………………………6 1.2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực……………………………………………….6 1.2.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực……………………………………………..13 1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng ……………………………22 1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty……24 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NNL CỦA CTCP TRÀNG AN GIAI ĐOẠN ( 2008 - 2012)…………………………26 2.1. Những đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng……………………………………………………………………………….26 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển triết lý thành công quốc tế của Công ty…………………………………………………………………………………..26 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty và chức năng, nhiệm vụ chính một số bộ phận, phòng ban………………………………………………………33 2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty…………………35 2.1.4. Đặc điểm về lao động, tiền lương của Công ty……………………………36 2.1.5. Nhận xét một số hoạt động quản trị nhân lực của Công ty……………..48 2.2. Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian qua (2008 - 2012)……………………………………………………………………….50 2.2.1. Đánh giá tình hình thực hiện các bước trong quy trình tuyển dụng……..50 2.2.2. Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng của Công ty (2008 - 2012)….60 2.2.3. Tình hình bố trí sử dụng nhân lực ở Công ty cổ phần Tràng An…………70 2.3. Hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực ở CTCP Tràng An……………….71 2.3.1. Chi phí và hiệu quả tuyển dụng…………………………………………….71 2.3.2. Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực được tuyển...................................72 2.3.3. Hiệu quả đối với sản xuất kinh doanh của Công ty……………………..73 2.3.4. Mức độ hài lòng của người lao động mới tuyển…………………………..74 CHƯƠNG 3 :MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CHO CTCP TRÀNG AN………………………76 3.1. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới……………….76 3.1.1. Phương hướng phát triển…………………………………………………76 3.1.2. Phương hướng tuyển dụng của Công ty trong thời gian tới……………..77 3.2. Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực cho CTCP Tràng An………………………………………………………………77 3.2.1. Hoàn thiện phương pháp xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực mới…..77 3.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực trong công ty...........................79 3.2.3.Hoàn thiện cơ chế quản lý, sử dụng hiệu quả nhân lực…………………..89 3.2.4.Hoàn thiện công tác khuyến khích lợi ích vật chất, tinh thần tạo động ….90 3.2.5.Đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ .91 3.2.6.Một số giải pháp khác………………………………………………………93 3.2.7.Một số kiến nghị ……………………………………………………………95 KẾT LUẬN…………………………………………………………………97 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CTCP Công ty cổ phần CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa ĐT Đào tạo ĐH,CĐ,TC Đại học, Cao đẳng, Trung cấp NNL Nguồn nhân lực TSL Tổng sản lượng THCS Trung học cơ sở THPT Trung học phổ thông TN Tốt nghiệp DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ĐỒ I . SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 : cơ cấu tổ chức bộ máy công ty Sơ đồ 2.2: sơ đồ cơ cấu tổ chức tại các công ty thành viên Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển dụng Sơ đồ 2.4: Vị trí trống Sơ đồ 2.5: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng II. BẢNG Bảng 2.1 : Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2012 Bảng 2.2: Đặc điểm lao động giai đoạn 2008-2012 Bảng 2.3: Quỹ lương và mức thu nhập bình quân Bảng 2.4: Thời gian tuyển dụng tối đa Bảng 2.5: Trình tự yêu cầu tuyển dụng Bảng 2.6: Nguồn tuyển dụng Bảng 2.7: Quy trình phỏng vấn Bảng 2.8: Nhu cầu tuyển dụng lao động mới hàng năm Bảng 2.9: Kết quả tuyển dụng Bảng 2.10: Tình hình bố trí sử dụng lao động từ năm 2008 - 2012 Bảng 2.11: Hiệu quả và chi phí tuyển dụng giai đoan 2008 - 2012 III. BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 : Tiến trình toàn cầu hóa Biểu đồ 2.2 : Doanh thu ctcp Tràng An Biểu đồ 2.3 : Tổng số lao động của công ty giai đoạn 2008 -2012 Biểu đồ 2.4 : Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2008 -2012 Biểu đồ 2.5 : Cơ cấu lao động theo tính chất công việc giai đoạn 2008 -2012 Biểu đồ 2.6 : Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giai đoạn 2008 -2012 Biểu đồ 2.7 : Cơ cấu lao động theo trình độ ngoại ngữ giai đoạn 2008 -2012 Biểu đồ 2.8 : Cơ cấu lao động theo trình độ tin hoc giai đoạn 2008 -2012 Biểu đồ 2.9 : Tỷ lệ phương pháp tuyển mộ giai đoạn giai đoạn 2008 -2012 Biểu đồ 2.10 : Tỷ lệ đánh giá mức độ hài lòng của lao động LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm cho mình một con đường hợp lý nhất mới mong trụ vững và phát triển được. Nhưng dù phát triển theo hướng nào thì yếu tố con người vẫn đóng vai trò then chốt trong tổ chức và hoạt động của các doanh nghiệp. Đặc biệt, giai đoạn ngày nay các doanh nghiệp đang đứng trước khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài đáp ứng nhu cầu công việc. Do đó tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược nguồn nhân lực cũng như chiến lược kinh doanh phát triển của Công ty. Bởi vì quá trình tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có được những nhân tài có kỹ năng phù hợp với yêu cầu của Công ty, thuận tiện cho Công ty trong việc bố trí sử dụng, giảm chi phí đào tạo, đào tại lại cũng như tránh được những rủi ro trong công việc. Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì chúng ta cứ đăng báo tìm người. Thậm chí nhiều khi chỉ thiếu nhân lực trong một thời gian ngắn, chúng ta vẫn tuyển thêm người. Hậu quả là cơ cấu tổ chức phình to ra và kéo theo nhiều hệ quả sau đó nữa. Theo đà phát triển, nhân lực đã và đang trở thành nguồn lực quan trọng ở mỗi Công ty. Suy cho cùng, một Công ty thành công hay không chung quy cũng do chính sách “dùng người”. Vì vậy việc tuyển được người giỏi, phù hợp và bố trí, giúp đỡ để họ hòa nhập, phát huy khả năng là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến các quyết định khác của Công ty. Hình thức kinh doanh Siêu thị đang khá mới mẻ ở Việt Nam nhưng lại được rất nhiều các Nhà kinh doanh trong, ngoài nước quan tâm, chú ý và phát triển. Người dân Việt Nam từ thói quen mua sắm tiêu dùng từ các chợ, các cửa hàng bán sản phẩm nay chuyển dần đến thói quen mua sắm theo kiểu đến một nơi để mua được rất nhiều thứ. Xuất phát từ thực tế đó, qua tìm hiểu thực tế tại Công ty TNHH Metro Cash & Carry Việt Nam thì việc “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty cổ phần Tràng An” là một vấn đề cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động, giúp Công ty tạo được lợi thế cạnh tranh trong điều kiện kinh tế Việt Nam như hiện nay. Đồng thời đây cũng là đề tài nghiên cứu mà tôi chọn làm luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cho công tác tuyển dụng NNL. - Phân tích đánh giá tình hình thực trạng công tác tuyển dụng NNL của CTCP Tràng An giai đoạn 2008-2012. - từ đó thấy được những nguyên nhân tồn tại, hạn chế, trong công tác tuyển dụng NNL của CTCP Tràng An, làm căn cứ đề xuất các giải pháp khắc phục. - Đề xuất một số giải pháp trong thời gian tới. 3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng NNL CTCP Tràng An - Phạm vi không gian: CTCP Tràng An - Phạm vi thời gian: giai đoạn 2008 - 2012 4. Phương pháp nghiên cứu Để nghiên cứu, đề tài vận dụng các phương pháp chủ yếu: - Thống kê, phân tích, tổng hợp. - Điều tra, khảo sát thực tế. Các bước tiếp cận: - Nghiên cứu những vấn đề lý luận chung về tuyển dụng nguồn nhân lực: khái niệm, phương pháp, nội dung công tác, sự cần thiết ...Từ đó thống nhất khung lý thuyết làm cơ sở cho việc phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực CTCP Tràng An. - Sử dụng khung lý thuyết đã chọn để lựa chọn thông tin cần thu thập, đối tượng cung cấp thông tin, địa điểm và thời gian tiến hành thu thập thông tin. Sau đó, thiết kế bảng hỏi và các nội dung phỏng vấn. - Tiến hành thu thập các thông tin, số liệu cơ bản: + Nguồn dữ liệu thứ cấp: là các tài liệu, văn bản, số liệu thống kê của công ty, phòng tổ chức, phòng kế toán, phòng kế hoạch sản xuất, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của CTCP Tràng An giai đoạn 2008 - 2012 + Nguồn dữ liệu sơ cấp: * Thông tin thu thập được từ bảng hỏi. Bảng hỏi được phát cho các nhân viên và công nhân đã được tuyển dụng. Số bảng hỏi dự kiến phát ra 200. Mục đích của bảng hỏi nhằm thu thập thông tin cũng như đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng đội ngũ nhân viên tại CTCP Tràng An. * Thông tin thu thập được qua phỏng vấn. Việc phỏng vấn được thực hiện với cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng và một số nhân viên đang làm việc tai công ty nhằm tìm hiểu những vấn đề chưa được thể hiện rõ trong bảng hỏi, đặc biệt là nguyên nhân 5. 5. 5.Tình hình nghiên cứu Việc tìm hiểu và nghiên cứu về đội ngũ nhân viên nói chung và công tác tuyển dụng nhân viên nói riêng không phải là một vấn đề hoàn toàn mới. Trong lịch sử nghiên cứu, đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học viết về vấn đề này như: - Trần Minh Quân. Vấn đề nhân sự: điểm yếu của doanh nghiệp nhà nước. Tạp chí kinh kế sài gòn, ngày 16/11/2010. Bài viết đã nêu lên những hạn chế của đội ngũ nhân viên ở nước ta hiện nay. + Ngoài ra, vấn đề trên còn được một số học viên nghiên cứu làm luận văn thạc sỹ của mình: - Th.S Nguyễn Thị Sinh (2011).Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần công nghệ Vĩnh Hưng. Luận văn thạc sỹ kinh tế. Đaih học kinh tế quốc dân, Hà Nội. - Các đề tài này đã làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng NNL ở một số công ty. Từ đó đưa ra được một số giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng NNL ở công ty đó. Nhìn chung trong công trình nghiên cứu đó, các tác giả đưa ra những giải pháp khác nhau nhằm xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên. Tuy nhiên, vấn đề công tác tuyển dụng NNL lại chưa được nghiên cứu cụ thể tại CTCP Tràng An trong giai đoạn hiện nay. - Phân tích điểm mạnh. Điểm yếu, cô hội, thách thức, nguyên nhân yếu kém của công tác tuyển dụng NNL từ đó có các hướng xây dựng chiến lược lâu dài. - Đề ra các biên pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng NNL. 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, phụ lục, phần nội dung luận văn có 3 chương. Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng NNL Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng NNL của CTCP Tràng An giai đoạn 2008 - 2012 . Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị đối với công tác tuyển dụng NNL tại CTCP Tràng An.

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm cho mình một con đường hợp lý nhất mới mong trụ vững và phát triển được Nhưng dù phát triển theo hướng nào thì yếu tố con người vẫn đóng vai trò then chốt trong tổ chức và hoạt động của các doanh nghiệp Đặc biệt, giai đoạn ngày nay các doanh nghiệp đang đứng trước khó khăn trong việc tìm kiếm nhân tài đáp ứng nhu cầu công việc Do đó tuyển dụng đóng vai trò quan trọng trong chiến lược nguồn nhân lực cũng như chiến lược kinh doanh phát triển của Công ty Bởi vì quá trình tuyển dụng tốt giúp cho tổ chức có được những nhân tài có kỹ năng phù hợp với yêu cầu của Công

ty, thuận tiện cho Công ty trong việc bố trí sử dụng, giảm chi phí đào tạo, đào tại lại cũng như tránh được những rủi ro trong công việc.

Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì chúng ta cứ đăng báo tìm người Thậm chí nhiều khi chỉ thiếu nhân lực trong một thời gian ngắn, chúng ta vẫn tuyển thêm người Hậu quả là cơ cấu tổ chức phình to ra và kéo theo nhiều hệ quả sau đó nữa.

Theo đà phát triển, nhân lực đã và đang trở thành nguồn lực quan trọng ở mỗi Công ty Suy cho cùng, một Công ty thành công hay không chung quy cũng do chính sách “dùng người” Vì vậy việc tuyển được người giỏi, phù hợp và bố trí, giúp đỡ để

họ hòa nhập, phát huy khả năng là vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng lớn đến các quyết định khác của Công ty.

Hình thức kinh doanh Siêu thị đang khá mới mẻ ở Việt Nam nhưng lại được rất nhiều các Nhà kinh doanh trong, ngoài nước quan tâm, chú ý và phát triển Người dân Việt Nam từ thói quen mua sắm tiêu dùng từ các chợ, các cửa hàng bán sản phẩm nay chuyển dần đến thói quen mua sắm theo kiểu đến một nơi để mua được rất nhiều thứ Xuất phát từ thực tế đó, qua tìm hiểu thực tế tại Công ty TNHH Metro Cash & Carry

Việt Nam thì việc “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty cổ phần Tràng An” là một vấn đề cấp thiết nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng lao động,

giúp Công ty tạo được lợi thế cạnh tranh trong điều kiện kinh tế Việt Nam như hiện nay Đồng thời đây cũng là đề tài nghiên cứu mà tôi chọn làm luận văn Thạc sĩ Quản trị nhân lực.

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cho công tác tuyển dụng NNL.

- Phân tích đánh giá tình hình thực trạng công tác tuyển dụng NNL của CTCP Tràng

An giai đoạn 2008-2012

- từ đó thấy được những nguyên nhân tồn tại, hạn chế, trong công tác tuyển dụng NNL của CTCP Tràng An, làm căn cứ đề xuất các giải pháp khắc phục.

- Đề xuất một số giải pháp trong thời gian tới.

3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng NNL CTCP Tràng An

- Phạm vi không gian: CTCP Tràng An

- Phạm vi thời gian: giai đoạn 2008 - 2012

4 Phương pháp nghiên cứu

Để nghiên cứu, đề tài vận dụng các phương pháp chủ yếu:

cơ sở cho việc phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực CTCP Tràng An.

- Sử dụng khung lý thuyết đã chọn để lựa chọn thông tin cần thu thập, đối tượng cung cấp thông tin, địa điểm và thời gian tiến hành thu thập thông tin Sau đó, thiết kế bảng hỏi và các nội dung phỏng vấn

- Tiến hành thu thập các thông tin, số liệu cơ bản:

+ Nguồn dữ liệu thứ cấp: là các tài liệu, văn bản, số liệu thống kê của công ty, phòng

tổ chức, phòng kế toán, phòng kế hoạch sản xuất, công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của CTCP Tràng An giai đoạn 2008 - 2012

+ Nguồn dữ liệu sơ cấp:

* Thông tin thu thập được từ bảng hỏi Bảng hỏi được phát cho các nhân viên và công nhân đã được tuyển dụng Số bảng hỏi dự kiến phát ra 200 Mục đích của bảng hỏi nhằm thu thập thông tin cũng như đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng đội ngũ nhân viên tại CTCP Tràng An.

* Thông tin thu thập được qua phỏng vấn Việc phỏng vấn được thực hiện với cán bộ phụ trách công tác tuyển dụng và một số nhân viên đang làm việc tai công ty nhằm tìm

hiểu những vấn đề chưa được thể hiện rõ trong bảng hỏi, đặc biệt là nguyên nhân 5 5.

5.Tình hình nghiên cứu

Việc tìm hiểu và nghiên cứu về đội ngũ nhân viên nói chung và công tác tuyển dụng nhân viên nói riêng không phải là một vấn đề hoàn toàn mới Trong lịch sử nghiên cứu, đã có nhiều công trình nghiên cứu khoa học viết về vấn đề này như:

- Trần Minh Quân Vấn đề nhân sự: điểm yếu của doanh nghiệp nhà nước Tạp chí

kinh kế sài gòn, ngày 16/11/2010 Bài viết đã nêu lên những hạn chế của đội ngũ nhân viên ở nước ta hiện nay.

+ Ngoài ra, vấn đề trên còn được một số học viên nghiên cứu làm luận văn thạc sỹ của mình:

- Th.S Nguyễn Thị Sinh (2011).Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty cổ phần

công nghệ Vĩnh Hưng Luận văn thạc sỹ kinh tế Đaih học kinh tế quốc dân, Hà Nội.

- Các đề tài này đã làm rõ một số vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng NNL ở một số công ty Từ đó đưa ra được một số giải pháp để nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng NNL ở công ty đó.

Nhìn chung trong công trình nghiên cứu đó, các tác giả đưa ra những giải pháp khác nhau nhằm xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên Tuy nhiên, vấn

đề công tác tuyển dụng NNL lại chưa được nghiên cứu cụ thể tại CTCP Tràng An trong giai đoạn hiện nay.

- Phân tích điểm mạnh Điểm yếu, cô hội, thách thức, nguyên nhân yếu kém của công tác tuyển dụng NNL từ đó có các hướng xây dựng chiến lược lâu dài.

- Đề ra các biên pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng NNL.

6 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục, phụ lục, phần nội dung luận văn có 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng NNL

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng NNL của CTCP Tràng An giai đoạn 2008 - 2012

Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị đối với công tác tuyển dụng NNL tại CTCP Tràng An.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC.

1.1 Khái niệm và các yêu cầu của tuyển dụng

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

Nhân lực: là nguồn lực của mỗi con người gồm thể lực và trí lực.

Thể lực: là sức khỏe cơ thể, phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe, cân nặng, chế độ

dinh dưỡng, nghỉ ngơi, chế độ y tế, tuổi tác, thời gian công tác, giới tính…

Trí lực: là khả năng tư duy, sáng tạo, kiến thức, năng khiếu, kinh nghiệm cũng

như long yêu nghề, tận tâm với công việc, nhân cách, phẩm chất của từng người lao động.

Tuyển dụng nhân lực là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức Ngày nay các doanh nghiệp chỉ tuyển nhân viên khi họ có nhu cầu thực sự Mục đích tuyển dụng rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp tìm chọn người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn, yêu cầu công việc của vị trí cần tuyển 1

Tuyển dụng lao động mới là một hoạt động mà mọi Công ty đều phải thực hiện.

Có nhiều lý do khiến Công ty phải tuyển nhân viên mới: công việc kinh doanh ngày càng phát triển, mở rộng sản xuất, một nhân viên sắp nghỉ hưu, nhân viên xin thôi việc, nhân viên bị buộc thôi việc vì vi phạm kỷ luật lao động…

Tuyển dụng là một quá trình phức tạp, Công ty cần người mới với kỹ năng, kỹ sảo, trình độ như thế nào, Công ty có thể thấy họ ở đâu, làm thế nào để thu hút được họ…

Khi đã chọn được người phù hợp Công ty cần có cách tiếp cận nhân viên mới

để khởi động có “lửa” cao là rất quan trọng Người lao động cần được nhanh chóng hòa nhập với Công ty, dễ quan hệ với đồng nghiệp, nhanh chóng tham gia vào các hoạt động của Công ty Đồng thời nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được chính sách Công ty, hiểu biết quyền hạn và trách nhiệm Nhân viên mới cảm thấy mình được đánh giá cao, quan trọng và là một thành viên không thể thiếu của Công ty, Công ty đang kỳ vọng rất nhiều vào họ.

1.1.2 Yêu cầu và cơ sở của tuyển dụng

1.1.2.1 Yêu cầu của tuyển dụng

1 TS Hà Văn Hội, Quản Trị Nhân Lực trong doanh nghiệp, tâoj 1, NXB Bưu Điện.

- Tuyển dụng phải xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh, phải gắn liền với

kế hoạch về nguồn nhân lực.

- Kết quả của tuyển dụng phải lựa chọn được những người phù hợp với yêu cầu của công việc, phù hợp về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, trình độ về giáo dục, đào tạo để đạt năng suất cao.

- Tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật, đáp ứng tốt yêu cầu công việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.

- Tuyển dụng được những người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức, có thể đảm nhiệm được nhiệm vụ được giao, có kỷ luật, trung thực và gắn bó với Công ty.

Ngoài ra, trong quá trình tuyển dụng nhà quản lý phải căn cứ vào các loại công việc, số lượng và chất lượng lao động của từng người để có những đánh giá khách quan về từng người, tránh tình trạng áp đặt suy nghĩ chủ quan thiên vị.

1.1.2.2 Cơ sở của tuyển dụng

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:

“Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là việc đánh giá xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó 2 ”.

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực được coi là cơ sở của công tác tuyển dụng nhân lực vì trong quá trình quy hoạch tìm kiếm lao động mới tổ chức cần phải xác định rõ

số lượng, tiêu chuẩn, tố chất của nhân viên, thời điểm và phạm vi thu hút…

Thông qua kế hoạch hóa nguồn nhân lực cho biết tổ chức thừa hay thiếu lao động cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh Do đó, để đạt được các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn, trung hạn tổ chức cần phải thông qua kế hoạch hóa nguồn nhân lực từ

đó xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhằm đảm bảo và duy trì lực lượng lao động lâu dài phù hợp với xu hướng phát triển của Công ty.

Phân tích công việc:

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc” 3

2 Giáo trình quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động Xã hội,

2004, Tr.62.

3 Giáo trình quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Lao động Xã hội,

2004, Tr.48.

Kết quả của phân tích công việc được hệ thống hóa và thể hiện dưới dạng bản: Bản mô tả công việc: giải thích về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.

Bản yêu cầu công việc: liệt kê các công việc đòi hỏi đối với người thực hiện về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục, đào tạo, các đặc trưng

về tinh thần thể lực, các yêu cầu cụ thể khác.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: là hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng, chất lượng và sự hoàn thành các nhiệm vụ trong bản mô tả công việc.

Kết quả của phân tích công việc là cơ sở để tuyển dụng nhân lực phù hợp với các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, phẩm chất… của từng vị trí.

Định mức lao động:

Định mức lao động là lượng lao động sống cần thiết để sản xuất một đơn vị sản phẩm (hoặc để hoàn thành một khối lượng công việc sản phẩm) theo tiêu chuẩn chất lượng quy định trong một điều kiện nhất định 4

Căn cứ vào định mức lao động người làm công tác tuyển dụng có thể xác định được yêu cầu công việc đối với người làm vị trí đó Từ đó làm căn cứ để lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với công việc.

1.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực

1.2.1 Quy trình tuyển mộ nhân lực

1.2.1.1 Quy trình tuyển mộ

Xây dựng chiến lược tuyển mộ

 Lập kế hoạch tuyển mộ: xác định cần tuyển mộ bao nhiêu người cho

từng vị trí, xác định rõ tỷ lệ sàng lọc ứng viên hợp lý và chính xác.

 Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ.

 Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ.

Tìm kiếm người xin việc

 Lựa chọn các hình thức kích thích để thu hút ứng viên.

 Xác định các cán bộ tuyển mộ có năng lực.

Đánh giá quá trình tuyển mộ

 Xem xét mức độ hợp lý của tỷ lệ sàng lọc ứng viên.

4 Tổ chức lao động khoa học – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Giáo dục, 2004.

 Hiệu quả của các quảng cáo tuyển dụng.

 Các thông tin thu thập có đảm bảo để lựa chọn ứng viên chưa.

 Các tiêu chuẩn để lựa chọn ứng viên.

 Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

1.2.1.2 Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển mộ nhân lực

Để xác định hiệu quả của nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ có phù hợp với tổ chức không đòi hỏi tổ chức cần phải đánh giá quá trình tuyển

mộ thông qua các chỉ tiêu.

Đánh giá mặt số lượng và chất lượng

Số lượng ứng viên: số lượng ứng viên càng nhiều thì tổ chức càng có khả năng lựa chọn được người phù hợp, tuyển được người tài giỏi.

Chất lượng của ứng viên: trình độ của ứng viên có phù hợp với các vị trí trống không và họ có khả năng thực hiện tốt vị trí công việc mà tổ chức đang cần tuyển hay không Tổ chức có thể thong qua kết quả đánh giá thực hiện công việc để lựa chọn ứng viên.

Thời gian tuyển mộ

Thời gian tuyển dụng kéo dài, tổ chức không có người làm việc ở vị trí còn trống sẽ ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của tổ chức Việc lựa chọn các nguồn tuyển dụng khác nhau ảnh hưởng rất lớn đến thời gian tuyển

mộ Do đó, tổ chức cần phải đánh giá thời gian tuyển mộ để lựa chọn nguồn tuyển mộ cho phù hợp với vị trí trống đang cần tuyển.

Đánh giá tuyển mộ qua sự hài lòn của ứng viên và nhà quản lý trực tiếp

Nhà quản lý chính là những “khách hàng” trong việc đánh giá hiệu quả của quá trình tuyển mộ Họ xem xét những người làm công tác tuyển dụng đã hiệu quả chưa, ứng viên có phù hợp với vị trí trống đang cần tuyển, thời gian tuyển, chi phí tuyển…

Ứng viên họ cung cấp thông tin về cách đối xử từ phía Công ty, sự hiểu biết của họ về Công ty, độ dài quá trình tuyển mộ…

Chi phí cho tuyển mộ

Chi phí cho tuyển mộ gồm lương cho người tuyển mộ, quản cáo, chi trả cho Công ty môi giới, chi phí khác (sự ảnh hưởng của công tác tuyển mộ đến người quản lý trực tiếp, các mối quan hệ xã hội, hình ảnh…).

 Nguồn ứng viên nội bộ:

Tuyển dụng nội bộ cần được công khai rõ ràng để mọi nhân viên trong tổ chức đều biết đến với các tiêu chuẩn và yêu cầu rõ ràng Đối với những vị trí cao cấp tổ chức thường áp dụng phương pháp đề bạt hoặc thuyên chuyển, còn những vị trí cấp thấp tổ chức thường dùng phương pháp thông báo vị trí còn trống tới toàn thể nhân viên Đây cũng là một cách nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực từ các ứng viên không thành công.

* Các cách tiếp cận với ứng viên nội bộ Thông báo tuyển dụng nhân viên trong toàn Công ty: dán thông báo lên bảng tin nhân viên, gửi thư điện tử qua email, đọc thông báo trên các chương trình phát thanh nội bộ… Thông báo tuyển dụng cần phải nêu rõ các thông tin cần thiết cho việc tuyển dụng như vị trí tuyển dụng, yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký tuyển dụng, phương pháp tuyển chọn.

Nghiên cứ hồ sơ nhân viên nội bộ để tìm người phù hợp và chủ động tiếp cận.

Việc tổ chức sử dụng nguồn ứng viên nội bộ sẽ có những tác động tích cực tới nhân viên Nhân viên tin tưởng hơn vào Công ty, thấy Công ty luôn tạo cơ hội để cho họ được thăng tiến phát triển hay làm ở những vị trí phù hợp hơn với năng lực của mình Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các ứng viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với hiệu quả cao hơn, tiết kiệm được thời gian trong khi chi phí tuyển dụng lại

thấp Hơn thế nữa nhân viên cũ là những người đã hiểu rõ chính sách, cơ chế, cũng như được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc… do đó sẽ giảm thời gian hòa nhập vào

tổ chức.

Tuy nhiên phương pháp này cũng gặp phải một số hạn chế: dễ nảy sinh sự bất mãn đối với các thí sinh không được chọn, mất đoàn kết nội bộ, thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên… Người được tuyển từ nội bộ cũng vẫn duy trì thói quen và nếp làm việc cũ ít sáng tạo.

 Nguồn ứng viên bên ngoài

* Quảng cáo: thông qua báo chí, truyền hình, internet…

Để làm tốt công tác quảng cáo tìm kiếm nhân viên tổ chức cần lựa chọn phương thức quảng cáo hiệu quả nhất và tốn ít kinh phí nhất Và cần phải xem xét nguồn ứng viên mà tổ chức tuyển dụng họ hay tiếp xúc với phương tiện truyền thông nào Ví dụ như khi tuyển lao động phổ thông trên địa bàn Hà Nội để lựa chọn giữa báo Hà Nội mới và báo Giao vặt thì báo Giao vặt tốn ít chi phí hơn và hiệu quả cao hơn, số ứng viên là lao động phổ thông lại lựa chọn đọc báo này nhiều hơn Tổ chức cần phải xem xét các vấn đề sau:

- Điều tra nghiên cứu thị trường để lựa chọn phương tiện truyền thông quảng cáo mang lại hiệu quả cao nhất, được ứng viên biết đến nhiều nhất và tốn ít chi phí nhất.

- Thiết kế quảng cáo phải làm nổi bật được tiêu chí của Công ty cần tuyển dụng.

- Phải sử dụng ngôn ngữ quảng cáo có tính cổ động và ấn tượng sâu sắc.

- Thông báo quảng cáo tuyển dụng phải trên cơ sở yêu cầu công việc, tiêu chuẩn công việc cho vị trí đang cần, vị trí công việc rõ ràng, số lượng người tìm kiếm, những đãi ngộ của Công ty với vị trí làm việc, nơi làm việc…

Hiện nay, các Công ty “săn đầu người” ở nước ta đang trên đà phát triển Các Công ty này đều có một hệ thống cơ sở dữ liệu rất lớn về các ứng viên với các ngành nghề khác nhau, đặc biệt là nguồn nhân lực chất lượng cao, dịch vụ chuyên nghiệp, nhanh chóng, thuận tiện Vì vậy, rất dễ dàng cho các tổ chức có nhu cầu cần tuyển được người ở vị trí cao cấp mà không phải mất thời gian tìm kiếm Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tổ chức phải bỏ ra chi phí rất lớn cho các Công ty

“săn đầu người” này lấy mất nhân sự cao cấp khi có nhà tuyển dụng khác chào mời với mức ưu đãi hấp dẫn hơn.

* Hội chợ việc làm

Hội chợ việc làm là cơ hội để tổ chức quảng bá hình ảnh của mình đồng thời thu hút nguồn ứng viên lớn Tuy nhiên, chủ yếu là lao động phổ thông, học sinh, sinh viên mới tốt nghiệp… những người chưa có kinh nghiệm và tay nghề chưa cao.

* Tiếp cận các cơ sở đào tạo

Tổ chức có thể tiếp cận các cơ sở đào tạo như các trung tâm dạy nghề, các trường Trung cấp, Cao đẳng, Đại học để có được nguồn ứng viên lớn Hàng năm theo định kỳ, Tổ chức có thể đến các cơ sở trên để tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành phỏng vấn đối với các sinh viên, học sinh mới tốt nghiệp Ở Việt Nam hiện nay cũng có rất nhiều Tổ chức xây dựng mối quan hệ với các cơ sở này như tài trợ học bổng cho sinh viên, tạo điều kiện để sinh viên thực tập, lấy số liệu, học nghề, tham quan Công ty… nhằm thu hút họ đến làm việc cho Tổ chức Đây là nguồn ứng viên có chất lượng cao, trẻ trung, năng động, có tiềm năng Tuy nhiên

Tổ chức cần phải đào tạo để họ có thể nhanh chóng nắm bắt được công việc.

* Internet

Phương thức này ngày càng trở nên phổ biến vì hiện nay trên thị trường có rất nhiều Công ty kinh doanh dịch vụ tuyển dụng trực tuyến có uy tín Tổ chức có thể nhanh chóng tiếp cận với một số lượng lớn các ứng viên, chi phí thấp, phân loại được ứng viên dễ dàng, các ứng viên hầu hết có khả năng dụng các công cụ làm việc tiên tiến trong thời đại công nghệ mới, khả năng sử dụng máy vi tính cũng như các tiện ích kèm theo, khả năng tìm kiếm khai thác dữ liệu qua internet… Tuy nhiên, phương pháp cũng có thể bỏ qua những ứng cử viên thích hợp không có điều kiện tiếp cận internet.

* Các mối quan hệ quen biết

Tổ chức có thể tìm kiếm nhân viên thông qua những người đã biết:

- Nhân viên Công ty giới thiệu

- Người quen

- Khách hàng

- Đối thủ cạnh tranh Phương pháp này không tốn nhiều chi phí, tiết kiệm thời gian, dễ dàng kiểm tra chọn lọc ứng viên, chất lượng ứng viên nâng cao do uy tín từ người giới thiệu, tăng khả năng giữ chân nhân viên, ứng viên được đề cử có kiến thức sâu về Tổ chức Tuy nhiên người giới thiệu có thể mong muốn có sự đối xử đặc biệt với người được giới thiệu.

1.2.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác tuyển mộ

Tuyển dụng được người tài giỏi phù hợp với công việc luôn là mơ ước của các nhà quản trị Tuy nhiên, đôi khi các nhà tuyển dụng phải chấp nhận lựa chọn các phương án không phải là tối ưu nhất do sự tác động của môi trường bên trong và bên ngoài Công ty.

● Môi trường bên trong Công ty

 Cơ hội việc làn có thể cung cấp để lựa chọn

Số lượng cơ hội việc làm nhiều hay ít và sức hấp dẫn của cơ hội việc làm Việc tuyển mộ sẽ là dễ dàng hơn cho các nhà tuyển dụng nếu cơ hội việc làm hấp dẫn, số lượng cơ hội việc làm nhiều, số lượng các ứng viên nhiều và là cơ sở để tổ chức có thể lựa chọn được ứng viên có phẩm chất, kỹ năng phù hợp Ngược lại cơ hội việc làm ít, đặc biệt sức hấp dẫn của việc làm kém sẽ rất khó khăn để tuyển được người có trình độ cao Nhà tuyển dụng cần phải dùng nghệ thuật trong tuyển dụng nhân sự để có thể lôi kéo được ứng viên đến làm việc tại tổ chức mình.

 Sức hấp dẫn của tổ chức

Nếu tổ chức có sức hấp dẫn cao việc tuyển dụng sẽ dễ dàng hơn, nhiều người biết đến tổ chức và đây cũng là cơ hội để thu thập được nhiều hồ sơ ứng viên có chất lượng Ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc rất quan tấm đến các yếu tố:

- Thù lao hấp dẫn.

- Cơ hội thăng tiến, phát triển.

- Vị trí nơi làm việc.

- Bầu không khí văn hóa trong tổ chức.

- Danh tiếng của tổ chức.

Một tổ chức nếu có thù lao hấp dẫn, cơ hội thăng tiến và phát triển cao, nơi làm việc hợp lý, bầu không khí văn hóa tốt, danh tiếng cao chắc chắn tuyển được những người có tham vọng, năng động và có óc sáng tạo cao.

 Sức hấp dẫn của công việc

Nhà tuyển dụng trước tiên cần phải nắm được yêu cầu, tính chất công việc để

có thể sàng lọc hồ sơ ứng viên nhanh chóng, giảm thời gian hao phí cho những hồ sơ không phù hợp Việc tuyển dụng cũng sẽ trở nên nhanh chóng và dễ dàng hơn nếu công việc có sức hấp dẫn Cụ thể:

- Tính chất công việc.

- Thời gian làm việc.

- Quan hệ giao tiếp.

- Đặc trưng phẩm chất của người quản lý.

Công việc là đơn giản hay phức tạp có phù hợp với các ngành nghề trên thị trường lao động không, thời gian làm việc hợp lý và linh động, quan hệ giao tiếp có cởi mở và thân thiện, người quản lý là người có năng lực, trình độ Các yếu tố trên đều ảnh hưởng đến lượng ứng viên đến nộp hồ sơ xin việc cũng như sự hài lòng của ứng viên sau khi tiếp xúc với tổ chức qua các vòng tuyển dụng Qua đó họ có kỳ vọng nhiều vào tổ chức hay không.

 Phương thức tìm kiếm nhân viên

- Thông tin tuyên truyền cho người đến tuyển.

- Phương thức tìm kiếm được lựa chọn.

Việc tổ chức lựa chọn phương thức tìm kiếm nào cho phù hợp với vị trí tuyển dụng của Công ty ảnh hưởng rất lớn đến số lượng và chất lượng nguồn ứng viên thu nhận được Ở Việt Nam hiện nay nếu tuyển lao động phổ thông tổ chức thường lựa chọn qua các trung tâm giới thiệu việc làm, trung tâm dạy nghề, hội chợ việc làm, báo giao vặt… Tuyển lao động có trình độ thông thường tổ chức lựa chọn các trường đào tạo như đại học cao đẳng hay đăng trên các báo tuyển dụng và internet, qua giới thiệu Đối với lao động có trình độ cao cấp thông thường tổ chức đi thuê các Công ty “săn đầu người” tiến hành cung cấp nhân sự cho mình.

 Thời gian

Đôi khi do yêu cầu cấp bách cần có người cho vị trí đang trống Nhà tuyển dụng

có ít thời gian cho việc chuẩn bị cũng như thực hiện đầy đủ các bước cho quá trình tuyển dụng và họ phải chấp nhận lựa chọn ứng viên chưa đáp ứng được đầy đủ các yêu cầu công việc đặt ra.

 Môi trường bên ngoài Công ty

 Dân số và lực lượng lao động

Dân số và lực lượng lao động lớn nhu cầu tìm việc tăng Nếu dân số chất lượng cao sẽ thích hợp cho các nhà tuyển dụng lựa chọn được ứng viên có tiềm năng Ở nước

ta hiện nay dân số ở tuổi lao động khá trẻ và đông có thể đáp ứng nhu cầu nhân lực ngày càng tăng Theo số liệu thống kê của Tổng cục Thống kê năm 2008 Việt Nam có 44.915.800 lao động các ngành nghề trong đó lao động trong ngành nông nghiệp và lâm nghiệp là 21.950.400 lao động 5 Con số này cho thấy lao động Việt Nam khá đông tuy nhiên lao động làm trong các ngành nghề nông nghiệp là chiếm đa số còn các ngành nghề khác như tài chính tín dụng, công nghiệp, thông tin, khoa học công nghệ, giáo dục… còn rất thấp Do đó, nhiều Công ty áp dụng chính sách tuyển dụng lao động cao cấp như giám đốc, giám đốc điều hành là người nước ngoài.

 Khung cảnh kinh tế

Kinh tế phát triển hay suy giảm đều ảnh hưởng đến việc tuyển dụng nhân

sự Khi kinh tế phát triển tổ chức phải có nhiều biện pháp để thu hút được ứng viên trong quá trình tuyển dụng như tăng lương, tăng chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, môi trường làm việc hấp dẫn… Ngược lại kinh tế suy giảm tổ chức cũng tìm cách giảm số lượng người cần tuyển và giảm chi phí cho việc tuyển dụng.

1.2.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực

1.2.2.1 Quy trình tuyển chọn

 Khái niệm tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình đánh giá cá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ 6

5 http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=387&idmid=3&ItemID=8629 , Tổng cục Thống kê.

6 Giáo trình Quản trị Nhân Lực, Bộ Môn Quản Trị Nhân Lực, Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, Ths Nguyễn Văn Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, Hà Nội – 2007, Tr.105.

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và ứng viên Nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên so với hồ sơ xin việc xem có những tố chất phù hợp với công việc hay không Đây cũng là bước xác lập xem nhà tuyển dụng có tiếp tục gặp gỡ ứng viên

ở những vòng tuyển dụng tiếp sau hay không Nhà tuyển dụng đánh giá ứng viên một cách tổng quát về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, học vấn… thông qua gặp gỡ sơ bộ ban đầu và hồ sơ xin việc của ứng viên xem có phù hợp với yêu cầu công việc hay không Trong lần đầu này thời gian gặp mặt giữa nhà tuyển dụng và ứng viên thường

là rất ngắn do đó để làm tốt bước này Bản mô tả công việc, Tiêu chuẩn thực hiện công việc, Yêu cầu công việc, cần xây dựng một cách kỹ lưỡng cho tất cả các vị trí.

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc được mô tả về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, đặc điểm cá nhân, lịch sử nhân viên Thông qua đơn xin việc nhà tuyển dụng cũng có thể đánh giá ứng viên có phù hợp với các tiêu chuẩn tuyển chọn, có làm đúng ngành nghề… Tuy nhiên, đơn xin việc không thể thay thế quá trình gặp trực tiếp Trong đơn xin việc ứng viên thể hiện tốt nhất về mình đồng thời nội dung của đơn xin việc có thể không phản ánh hết khả năng, năng lực nhân viên mà chỉ khi gặp trực tiếp nhà tuyển dụng mới có thể khai thác tốt hơn.

Thông thường nhà tuyển dụng thiết kế mẫu đơn xin việc theo mẫu của tổ chức, Công ty mình Từ đó quá trình tuyển chọn và sàng lọc hồ sơ xin việc sẽ dễ dàng hơn.

Bước 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Việc sử dụng trắc nghiệm trong quy trình tuyển nhân sự ở các Công ty hiện nay ngày càng trở nên phổ biến, tuyển dụng thông qua một vài cuộc phỏng vấn ngắn thường không thể đánh giá hết khả năng ứng viên Những ấn tượng ban đầu có thể đúng mà cũng có thể sai Do đó những cảm giác ban đầu tốt nhất nên kiểm tra lại Kết quả trắc nghiệm có độ chính xác dao động từ 20% đến 70% Tuy nhiên, sử dụng trắc nghiệm một cách hiệu quả nhất, nhà tuyển dụng cần có kiến thức chuyên nghiệp về tâm lý để hiểu những mâu thuẫn bên trong các kết quả được đưa ra, kết hợp dùng nhiều loại trắc nghiệm để loại bỏ những kết quả không đáng tin cậy.

Các trắc nghiệm có thể chia làm những loại sau đây:

 Trắc nghiệm thành tích

Đánh giá ứng viên xem họ hiểu biết nghề nghiệp đến đâu, đạt được thành tích nào như thời gian hoàn thành công việc, điểm thi, điểm kiểm tra…

 Trắc nghiệm năng khiếu và thiên hướng ngành nghề

Giúp đánh giá mức độ phù hợp của các đặc điểm tâm lý với các loại hình công việc và ngành nghề Đối với mỗi ngành nghề cần lựa chọn loại trắc nghiệm phù hợp Như đối với những nghề như giáo viên, phiên dịch, chuyên viên về các quan hệ xã hội hoặc thậm chí đối với thư ký có thể sử dụng những trắc nghiệm kiểm tra khả năng vận dụng ngôn từ Vị trí giám đốc kinh doanh và chuyên viên nghiên cứu thị trường thường sử dụng trắc nghiệm óc phân tích Với nhà thiết kế hoặc họa sĩ lại cần chú ý đến tư duy về không gian và khả năng giải quyết những bài toán đòi hỏi yếu tố sáng tạo…

Đặc biệt, có 1 số loại trắc nghiệm rất hiệu quả trong việc xác định động lực của một ứng cử viên như có thật sự muốn làm việc, học tập hay không, hoặc tìm hiểu những định hướng giá trị của nhân viên.

Các trắc nghiệm hình họa đôi khi cũng được dùng, chẳng hạn, vẽ 1 hình gì đó hoặc bình luận một bức tranh hay tấm ảnh nào đó Những trắc nghiệm này tương đối phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian cũng như công sức để xử lý chúng, nhưng bù lại, nếu biết sử dụng, chúng sẽ cho những thông tin rất đáng tin cậy.

 Trắc nghiệm cách xử sự trong các mối quan hệ

Kết quả trắc nghiệm này cho biết phong cách giao tiếp của một người với những người xung quanh, khẳng năng đi đến thỏa hiệp trong những tình huống căng thẳng, khả năng tương trợ và kỹ năng giao tiếp trong các tình huống khác nhau Các nhà tuyển dụng đặc biệt hay sử dụng trắc nghiệm về mức độ dễ va chậm của các ứng

cử viên, bởi lẽ, những va chạm này làm cho mối quan hệ trong tập thể trở nên rất phức

tạp và có khi ngốn hết toàn bộ thời gian làm việc của nhân viên, điều mà lãnh đạo nào cũng không hề muốn.

 Trắc nghiệm tìm hiểu phong cách lãnh đạo

Đó là các loại trắc nghiệm giúp tìm hiểu động cơ phấn đấu trong công việc của người lãnh đạo, trắc nghiệm giúp đánh giá mức độ tự kiểm soát, sự tự chủ trong các tình huống, đánh giá bản lĩnh và nhu cầu về thành tựu…

 Trắc nghiệm trình độ chuyên môn

Các trắc nghiệm đánh giá trình độ hiểu biết và kỹ năng thường dùng trong các

tổ chức hoặc trong các vòng sơ tuyển của các Công ty Trong các loại trắc nghiệm nói trên thông dụng nhất phải kể đến trắc nghiệm kiểm tra kiến thức về các nguyên tắc kế toán cơ bản, trắc nghiệm kiểm tra trình độ tiếng Anh (TOEFL, IELTS), các loại trắc nghiệm kiểm tra kỹ năng máy tính…

 Trắc nghiệm chỉ số thông minh

Dạng trắc nghiệm này giúp đánh giá mức độ phát triển trí tuệ và trình độ học vấn của người xin việc Có thể kiểm tra cấu trúc trí tuệ theo các đặc điểm về tư duy toàn học, Trung ương duy ngôn ngữ, khái niệm không gian, đặc điểm trí nhớ Trắc nghiệm đặc biệt giúp xác định đặc điểm (nhận dạng) trí nhớ, dung lượng và tốc độ của trí nhớ và khả năng chú ý của mỗi người.

 Trắc nghiệm y học

Mục đích của trắc nghiệm y học như đánh giá phẩm chất sinh lý của các ứng viên Có thể thực hiện bằng cách xét nghiệm mẫu nước tiểu, máu… để phát hiện ra các bệnh xã hội như HIV…

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Phỏng vấn là một nghệ thuật Nếu phỏng vấn tốt, nhà tuyển dụng sẽ tuyển được người tài cho Công ty Nhưng nếu phỏng vấn không hiệu quả, nhà tuyển dụng sẽ đánh mất những ứng viên thực sự có năng lực và lầm tưởng một người bình thường là nhân viên xuất sắc Để buổi phỏng vấn đạt hiệu quả nhà tuyển dụng có thể áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin

Ở bước này cần ngoài hội đồng tuyển chọn, người phụ trách trực tiếp sử dụng lao động thì cần có sự phỏng vấn trực tiếp của người đánh giá nhằm đảm bảo sự thống nhất cao.

 Phỏng vấn đo lường hành vi

Đây là phương pháp hữu dụng cung cấp cho nhà phỏng vấn rất nhiều thông tin nhờ vào các câu hỏi dựa trên thực tế Không dễ dàng lường gạt nhà tuyển dụng bằng một câu chuyện kinh nghiệm được ứng viên tự nghĩ ra Các câu hỏi đo lường hành vi tập trung vào thu thập thông tin cụ thể liên quan đến công việc Mục tiêu của các nhà phỏng vấn là kiểm soát sự chủ quan của các ứng viên Nhà phỏng vấn hỏi sâu hơn để tìm hiểu chính xác hơn về tính cách và những phẩm chất của ứng viên để đánh giá toàn diện năng lực ứng viên.

* Phỏng vấn thân thiện

Phương pháp này thường được sử dụng ở vòng phỏng vấn đầu tiên nhằm khuyến khích các ứng viên thể hiện kỹ năng và sở trường của mình Người phỏng vấn cần phá tan mọi căng thẳng và ngượng ngập ngay từ những phút đầu Cụ thể nhà tuyển dụng có thể làm một số cách sau:

- Mời ứng viên dùng nước trước khi bắt đầu phỏng vấn.

- Sử dụng bàn tròn trong phỏng vấn hoặc ngồi cùng phía với ứng viên.

- Không đặt các câu hỏi quá hóc búa.

- Thái độ người phỏng vấn cởi mở và thân thiện.

- Phỏng vấn gây áp lực.

Phương pháp này được sử dụng rất hiệu quả để đánh giá khả năng giải quyết tình huống, cách ứng xử trong những cuộc đối thoại căng thẳng và khả năng làm việc dưới áp lực cao Cụ thể:

- Chuẩn bị các câu hỏi hóc búa để kiểm tra độ nhạy bén của ứng viên.

- Nhìn thẳng vào ứng viên và hạn chế biểu lộ cảm xúc trong khi lắng nghe

câu trả lời của họ.

 Phỏng vấn bởi nhân viên Công ty

Nhiều ứng viên được đánh giá là hoàn toàn phù hợp khi được cấp quản lý phỏng vấn Nhưng nhà tuyển dụng sẽ khám phá ra nhiều điều thú vị về tính cách của

họ nếu có thể sắp xếp để ứng viên gặp gỡ nhân viên trong Công ty – là đồng nghiệp tương lai của ứng viên Nên thu xếp để các nhân viên này tiếp xúc với ứng viên và xây dựng một cuộc chuyện trò thân thiện Qua đó ứng viên sẽ bộc lộ những suy nghĩ và tính cách thực sự của họ.

 Phỏng vấn theo ê kíp

Đây là phương pháp phỏng vấn theo ê kíp gồm một số thành viên với cách đặt câu hỏi khác nhau Mỗi thành viên sẽ chuẩn bị trước các câu hỏi phỏng vấn Vì thế, ứng viên sẽ phải đối phó với nhiều dạng câu hỏi và phong cách phỏng vấn khác nhau.

Trong trường hợp ứng viên không phù hợp, trưởng ê kíp phỏng vấn sẽ cắt ngắn cuộc phỏng vấn để tiết kiệm thời gian Thông thường các thành viên trong ê kíp phỏng vấn không tương đồng ý kiến đánh giá ứng viên Vì thế, họ cần thảo luận, phân tích điểm mạnh và điểm yếu của từng ứng viên để đưa ra quyết định chọn lựa ứng viên phù hợp nhất Sau đó, người đứng đầu ê kíp sẽ lần lượt phỏng vấn các ứng viên xuất sắc để quyết định chọn ra ứng viên phù hợp nhất.

 Phỏng vấn hội đồng

Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người trong một buổi phóng vấn Công ty sẽ cử ra một vài người để phóng vấn ứng viên Đây là một trong những kiểu phóng vấn khá tốn kém cho nên nó chỉ áp dụng để phỏng vấn ứng viên cho vị trí quản trị đồng thời phương pháp này tránh được lỗi chủ quan do chỉ có một người phỏng vấn, lựa chọn ứng viên được sự đồng thuận của nhiều người.

Phương pháp phỏng vấn tình huống dựa trên cơ sở đưa ra các tình huống xác định và đề nghị người được phỏng vấn mô tả hành vi hoặc quyết định của mình trong tình huống đó Ứng viên khi tham gia các cuộc phỏng vấn tình huống thường cố gắng đưa ra những câu trả lời được số đông chấp nhận, nghĩa là thể hiện các hành vi mà ứng viên cho là đúng với chuẩn mực xã hội Qua đó, người phỏng vấn cũng đánh giá được những ý niệm, kiểu hành vi như vậy thích hợp như thế nào với giá trị của tổ chức cũng như công việc của ứng viên trong tương lai.

 Phỏng vấn không có hướng dẫn

Người phỏng vấn không chuẩn bị sẵn các câu hỏi mà để cho ứng viên trao đổi thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ định hướng cho cuộc thảo luận Hình thức này giúp cho nhà tuyển dụng khai thác được thông tin đa dạng về ứng viên Tuy nhiên, đòi hỏi người phỏng vấn phải nắm chắc và hiểu rõ.

 Phỏng vấn qua điện thoại

Đó là cách phỏng vấn để nhà tuyển dụng đánh giá sơ bộ về ứng viên.

Để cho cuộc phỏng vấn được thành công nhà tuyển dụng cũng cần chú ý đến chuẩn bị tốt cho các cuộc phỏng vấn như sau:

- Lên lịch hẹn hợp lý.

Người phỏng vấn nên đúng giờ hẹn với ứng viên Sự đúng giờ thể hiện sự chuyên nghiệp của nhà tuyển dụng và hình ảnh tốt đẹp về Công ty, xem buổi phỏng vấn như những buổi họp với khách hàng quan trọng Hãy đảm bảo rằng nhà tuyển dụng sẽ dành cho ứng viên các điều kiện phỏng vấn tốt nhất: bàn phỏng vấn sạch sẽ, điện thoại đặt ở chế độ “rung” hoặc tắt, yên tĩnh không bị tiếng ồn…

- Nghe nhiều hơn nói.

- Hỏi những câu hỏi mở.

- Đặt câu hỏi trước khi mô tả công việc.

- Tránh các câu hỏi quá “chuẩn”.

- Cân nhắc số vòng phỏng vấn.

- Cần biết những điều nhà tuyển dụng không thể hỏi.

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của ứng viên

Mục đích đánh giá thể lực của ứng viên để xem họ có đủ sức khỏe so với yêu cầu công việc Đánh giá thể lực do các chuyên gia y tế thực hiện trên cơ sở các tiêu

chuẩn do Phòng Nhân sự đưa ra Thông thường việc đánh giá sức khỏe do Bác sỹ Công ty thực hiện hoặc Công ty thuê các cơ sở y tế thực hiện.

Bước 6: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Khi nhà tuyển dụng đã tìm được ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc, nhà tuyển dụng mới chỉ đi được một phần của “hành trình” tuyển dụng Nhà tuyển dụng cần kiểm tra thêm thông tin của ứng viên nữa để đảm bảo các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng là chính xác đồng thời nhà tuyển dụng sẽ có được cả các thông tin không trình bày trong hồ sơ ứng viên hoặc tại các cuộc phỏng vấn, thi trắc nghiệm Đối với các vị trí càng quan trọng thì việc kiểm tra thông tin đòi hỏi càng kỹ và sâu hơn Các thông tin cần kiểm tra bao gồm:

- Những hành vi, thói quen của ứng viên có thể ảnh hưởng tiêu cực đến

hoạt động của phòng ban hay tổ chức.

- Thành tích của ứng viên trong quá khứ.

- Lý do khiến ứng viên không tiếp tục làm việc cho những Công ty trước.

- Mối quan hệ của ứng viên với đồng nghiệp và cấp trên ở Công ty cũ.

- Lương bổng của ứng viên ở Công ty trước.

Thu thập được các thông tin trên bằng cách gọi điện cho những người tham khảo của ứng viên, nói chuyện với cấp trên trực tiếp, đồng sự thân cận hay cấp dưới báo cáo trực tiếp cho ứng viên.

- Một số điều cần lưu ý khi xác minh thông tin.

- Xác minh thông tin của ứng viên triển vọng nhất.

- Yêu cầu ứng viên cung cấp tối thiểu 3 nguồn thông tin để xác minh.

- Chủ động gọi điện cho người chứng thực thông tin.

- Chuẩn bị trước câu hỏi.

- Hỏi cụ thể.

- Luôn giữ thái độ lịch sự và nhã nhặn.

Bước 8: Tham quan công việc

Thông thường ứng viên luôn kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc, nếu tạo ra sự thất vọng sẽ gây bất lợi cho người nhận công việc mới Do đó việc mời ứng viên tham quan nơi làm việc thực tế sẽ giúp ứng viên hiểu rõ công việc thực tế họ sẽ đảm nhận

trong tương lai, cách thức làm việc, môi trường làm việc… và như vậy họ sẽ chuẩn bị tốt hơn khi đảm nhận công việc mới.

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Hội đồng tuyển dụng có thể xác định được danh sách chọn lọc bao gồm một số

ít những ứng viên phù hợp nhất Các ứng viên này đều đáp ứng được yêu cầu của tổ chức Hội đồng tuyển dụng xem xét sự tương đồng giữa ứng viên và tổ chức như kỳ vọng của ứng viên, khả năng đáp ứng của Công ty, mục tiêu nghề nghiệp của ứng viên, xu hướng phát triển của Công ty…

Khi đã xác định được ứng viên phù hợp nhất tổ chức cần thực hiện một số cách sau để nhanh chóng “chinh phục” ứng viên:

- Nhanh chóng đưa ra đề nghị tuyển dụng.

- Tìm hiểu nhu cầu của ứng viên.

- Đưa ra mức lương bổng canh tranh nhất có thể.

- Áp dụng nhiều hình thức động viên.

- Giới thiệu những ưu điểm của Công ty.

- Đề nghị tuyển dụng cần rõ ràng và minh bạch.

1.2.2.2 Đánh giá hiệu quả quá trình tuyển chọn

Thông qua đánh giá hiệu quả quá trình tuyển chọn giúp cho tổ chức lựa chọn được người tốt nhất phù hợp với vị trí đang trống so với số lượng ứng viên cùng tham gia dự tuyển.

Tiêu chuẩn đánh giá:

+ Tỷ lệ tuyển chọn = Số người xin việc được tuyển / Tổng số người nộp đơn xin việc.

Nếu tỷ lệ tuyển chọn cao chứng tỏ sự lựa chọn của tổ chức là thấp, cơ hội để tìm người tốt sẽ khó khăn hơn.

+ Tỷ lệ đào tạo lại = Số người phải đào tạo lại / Số trúng tuyển.

Tỷ lệ đào tạo thấp chứng tỏ quá trình tuyển chọn hiệu quả, tổ chức đã chọn đúng người phù hợp và giảm được kinh phí đào tạo lại.

+ Tỷ lệ thôi việc trong giai đoạn thử việc: Tỷ lệ này cao chứng tỏ ứng viên chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, tuyển dụng chưa hiệu quả.

+ Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định.

+ Số lượng nhân viên mới bỏ việc: Tỷ lệ nhân viên mối bỏ việc cao chứng tỏ công tác tuyển chọn chưa chọn được đúng người.

+ Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới được tuyển: Kết quả thực hiện công việc là một tiêu thức đánh giá hiệu quả quá trình tuyển chọn Nếu kết quả thực hiện công việc của ứng viên được tuyển cao, chứng tỏ công cụ sàng lọc có hiệu quả, người lao động phù hợp với công việc.

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng

Yếu tố thuộc về tổ chức

 Uy tín của tổ chức

Tổ chức có uy tín trên thị trường thì càng có khả năng thu hút được người tài giỏi, vì họ thỏa mãn được mong muốn của người tìm việc về lương, công việc hấp dẫn, khả năng thăng tiến… Ngược lại tổ chức mới thành lập, chưa có tiếng tăm trên thị trường, tốc độ phát triển chậm… khả năng thu hút ứng viên giỏi thấp.

 Khả năng tài chính của Công ty

Tổ chức có khả năng tài chính lớn, sẵn sàng đầu tư vào cho quá trình tuyển dụng được thành công Do đó, khả năng thu hút ứng viên lớn, khả năng chi trả lương, chế độ phúc lợi cho người được tuyển cao Số lượng ứng viên nộp hồ sơ cao hơn, khả năng lựa chọn của tổ chức lớn.

 Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội

Tổ chức quảng cáo nhiều trên các phương tiện thông tin đại chúng càng gây đựng được hình ảnh, uy tín của tổ chức trên thị trường Nhờ đó nhiều người biết đến tổ chức, khả năng thu hút ứng viên dễ dàng hơn Ngày nay, nhiều tổ chức đầu tư lượng lớn chi phí cho việc quảng cáo để dễ dàng gây được tiếng vang của mình trên thị trường hơn.

Tổ chức có mối quan hệ xã hội lớn, gây được tiếng tăm lớn Do đó, nguồn tuyển dụng của tổ chức sẽ phong phú hơn.

 Các chính sách nhân sự, bầu không khí văn hóa của Công ty, các quan hệ với công đoàn.

Những Công ty có chính sách nhân sự công bằng hấp dẫn, chế độ đãi ngộ tốt thường thu hút được nhiều lao động và giữ chân được những người tài ở lại với tổ chức mình Những tổ chức theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nội bộ đã tự mình

hạn chế số lượng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là các chức vụ quan trọng Do

đó, họ thường khó có những ứng viên tốt nhất cho các công việc.

Hoạt động tuyển dụng còn bị ảnh hưởng bởi công tác công đoàn Công đoàn là lực lượng bảo vệ, đại diện cho người lao động Công đoàn sẽ có phản ứng nếu các cấp quản trị tuyển dụng nhân lực thiếu bình đẳng hoặc phân biệt đối xử.

Bầu không khí văn hóa của tổ chức cũng tác động lớn đến tuyển dụng Văn hóa

tổ chức là món ăn tinh thần, chất keo đoàn kết, là niềm tự hào cho mỗi cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Một tổ chức có bầu không khí năng động, đoàn kết, trẻ trung, kích thích sáng tạo thì cấp quản trị sẽ tuyển chọn được nhiều nhân tài.

Các yếu tố thuộc về môi trường

Ngược lại, nếu cung lao động nhỏ hơn cầu lao động thì công tác tuyển dụng sẽ gặp khó khăn Nhà tuyển dụng cần chớp lấy cơ hội tuyển dụng để đảm bảo ứng viên được lựa chọn vẫn đáp ứng đủ các yêu cầu đã được đặt ra mà không bị đối thủ cạnh tranh “nẫng tay trên”.

 Sự canh tranh của các tổ chức trên thị trường

Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm, hàng hóa dịch vụ mà còn cạnh tranh về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất mà các tổ chức phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều đó, các tổ chức có chính sách nhân sự hợp lý, chế độ đãi ngộ tốt thì mới thu hút được nhân tài, giữ chân được nhân viên ở lại với mình Nguồn nhân lực giỏi chính là yếu tố quyết định sự thắng lợi của tổ chức trong điều kiện thị trường cạnh tranh khốc liệt Tổ chức nào càng có sức mạnh trong cạnh tranh thì càng

thu hút được nhiều nhân tài Ngược lại, nếu chính sách đãi ngộ không tốt thì tổ chức sẽ

dễ mất nhân tài mà việc tuyển dụng được những người tương đương là không dễ dàng, lại tốn thời gian và tiền bạc.

 Luật pháp của chính phủ

Luật lao động của nước ta đã được ban hành và áp dụng từ tháng một năm

1995 Luật pháp có ảnh hưởng lớn đến hoạt động tuyển dụng nhân lực Các tổ chức cần phải tuân thủ luật pháp trong việc tuyển dụng, ký kết hợp đồng lao động.

 Xu hướng của xã hội về một số nghề nhất định

Ở mỗi giai đoạn phát triển của xã hội sẽ có một số ngành nghề được ưa chuộng, thu hút được nhiều người tham gia Đồng thời, trong xã hội cũng có những ngành nghề

mà hầu hết mọi người không ưa thích Khi tuyển dụng các vị trí công việc mà người lao động yêu thích thì sẽ có nhiều người nộp đơn xin việc, tổ chức không mất nhiều chi phí mà vẫn tìm được những ứng viên tài năng Ngược lại, những công việc bị đánh giá là nhàm chán, không theo xu hướng của xã hội sẽ khó thu hút được nhiều ứng viên.

 Tình trạng nền kinh tế

Khi nền kinh tế phát triển, các tổ chức thường có xu hướng mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, tuyển thêm nhân sự Lúc đó, người lao động có nhiều cơ hội lựa chọn các tổ chức để nộp đơn xin việc Ngược lại, trong nền kinh tế suy thoái, các tổ chức thường thu hẹp quy mô, không tuyển thêm lao động khiến tỷ lệ thất nghiệp gia tăng.

1.4 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực ở Công ty

Ngày nay, các tổ chức không chỉ cạnh tranh về sản phẩm, hàng hóa dịch vụ mà còn cạnh tranh về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất mà các tổ chức phải lo gìn giữ, duy trì và phát triển Dưới tác động của nhiều yếu tố, số lượng và chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức không ngừng thay đổi Để khai thác tốt nguồn lực này, tổ chức phải coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực Tuyển dụng là đầu vào của quản trị nhân lực Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt giúp cho tổ chức có một đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc Tuyển dụng là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của tổ chức Nó ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển tổ chức trong tương lai.

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, thị trường lao động luôn biến động Các ngành nghề mới với những điều kiện làm việc hấp dẫn ra đời ngày càng nhiều Chính sự cạnh tranh trên thị trường lao động cả trong và ngoài ngành khiến việc hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực có vai trò quan trọng hơn bao giờ hết.

Tại thị trường Việt Nam hình thức kinh doanh siêu thị đang rất hấp dẫn với các nhà đầu tư Những năm trở lại đây số lượng các siêu thị của các Công ty khác nhau đang tăng lên cả về số lượng và chất lượng Bài toán đặt ra với Metro là làm sao để giữ vững được thì phần và phát triển thị phần hơn nữa Metro cần phải có những chiến lược đó là chiến lược về nhân sự, trong đó phải kể đến vai trò quan trọng của công tác tuyển dụng nhân lực Để công tác tuyển dụng ngày càng được tốt lên Công ty cần phải quan tâm, hoàn thiện hơn nữa Có như vậy, Metro mới có được đội ngũ nhân sự hùng mạnh phục vụ cho mục tiêu phát triển.

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CễNG TÁC TUYỂN DỤNG NNL CỦA

CTCP TRÀNG AN GIAI ĐOẠN ( 2008 - 2012) 2.1 Những đặc điểm chủ yếu của Cụng ty ảnh hưởng đến cụng tỏc tuyển dụng

2.1.1 Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển triết lý thành cụng quốc tế của Cụng ty

Với triết lý quản trị nhân lực hớng về đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty luôn coi trọng công tác quản trị nhân lực Song với quy mô lao động là 552 ngời công tác quản lý nhân sự không thể do một cá nhân thực hiện vì vậy phòng Tổ chức – nhân sự bộ phận chuyên trách về công tác quản lý nhân sự của Công ty cổ phần Tràng An đã phối hợp với các phòng ban và bộ phần khác vì mục tiêu chung của Công ty.

Do sản phẩm của Công ty chủ yếu là bánh kẹo, nớc giải khát mặt hàng tiêu dùng thờng xuyên trên thị trờng và trong một số dịp

-nh lễ, tết hay các dịp lễ của các đơn vị cá -nhân, Công ty sẽ -nhận

đợc các đơn đặt hàng từ khách hàng hoặc phải tăng sản lợng đáp ứng nhu cầu của thị trờng Vì vậy, việc đảm bảo nguồn nhân lực

phục vụ sản xuất là rất cần thiết Đặc biệt trong xu thế hội nhập ngày nay có rất nhiều đối thủ cạnh tranh lớn mạnh từ nớc ngoài thì việc nâng cao uy tín của Công ty thông qua việc giao hàng đúng thời gian và chất lợng đảm bảo là điều vô cùng quan trọng Nắm bắt đợc điều này phòng Tổ chức – nhân sự của Công ty với toàn bộ cán bộ, nhân viên đều là những ngời đã qua đào tạo về quản trị nhân lực tại các trờng đại học uy tín nh ĐH Công Đoàn, ĐH Kinh tế quốc dân đã có thâm niên làm việc trên 10 năm luôn cố gắng tuyển dụng lao động hợp lý, có chất lợng cao đảm bảo yêu cầu của công việc trong Công ty.

2.1.1.2 Hệ thống tổ chức bộ mỏy, chức năng - nhiệm vụ của CTCP Tràng An

* Cơ cấu tổ chức bộ mỏy:

Cụng ty Cổ phần Tràng An là một doanh nghiệp thành viờn thực hiện chế độ quản

lý một thủ trưởng, đứng đầu Cụng ty là Giỏm đốc kiờm bớ thư Đảng uỷ Cơ cấu tổ chức của Cụng ty gồm: Giỏm đốc, phú giỏm đốc, cỏc phũng chuyờn mụn, kỹ thuật nghiệp vụ, cỏc phõn xưởng sản xuất.

Kiểu tổ chức bộ mỏy này cú những ưu điểm rất lớn như:

- Ít bị chồng chộo chức năng, phõn cụng nhiệm vụ rừ ràng

- Bộ mỏy quản lý gọn nhẹ, tiết kiệm chi phớ quản lý

- Việc truyền đạt thụng tin, mệnh lệnh quản lý nhanh chúng, dễ kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ của cỏc vị trớ, điều này tạo nờn tớnh năng động của cụng ty trong việc sản xuất kinh doanh.

- Dễ truy cứu trỏch nhiệm khi cú sai lầm xảy ra.

- Tạo sự độc lập tương đối cho cỏc bộ phận trong cụng ty, do đú phỏt huy được tớnh năng động, sỏng tạo, tự chủ của cỏc bộ phận và cỏn bộ cụng nhõn viờn.

Chức năng, nhiệm vụ của cỏc phũng ban trong CTCP Tràng An

 Tổng giỏm đốc (TGĐ) là người chịu trỏch nhiệm chớnh trước đại hội đồng cổ đụng và hội đồng quản trị về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của cụng ty

và là người điều hành quản lý chung

 Phú tổng giỏm đốc cú nhiệm vụ tham mưu cho TGĐ, là trợ lý giỳp việc gần nhất cho TGĐ trong việc điều hành, quản lý cụng ty.

 Khối văn phũng cụng ty gồm 5 bộ phận làm cụng việc quản lý hành chớnh

- Bộ phận tổ chức - phũng Tổ chức nhõn sự: chịu trỏch nhiệm quản lý nhõn sự trong toàn cụng ty.

- Bộ phận văn thư lưu trữ: quản lý giấy tờ, cụng văn, in ấn, photo tài liệu…

- Bộ phận y tế: khỏm và chăm súc sức khoẻ cho người lao động trong toàn cụng ty

- Nhà ăn: phục vụ ăn uống cho cán bộ công nhân viên của công ty

- Bộ phận bảo vệ: duy trì an ninh trật tự cho công ty

 Khối sản xuất gồm 4 bộ phận trực thuộc làm nhiệm vụ sản xuất bánh kẹo:

- Phòng kế hoạch sản xuất (KHSX): lập kế hoạch, điều hành hoạt động sản xuất cho các xí nghiệp, quản lý nguyên vật liệu, vật tư, báo cáo tình hình sản xuất định

2.1.1.3 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh của C.ty:

Các lĩnh vực ngành nghề hoạt động sản xuất, kinh doanh của C.ty

Mặt hàng sản xuất chủ yếu của C.ty là sản xuất bánh kẹo, rượu và nước giải khát Đặc điểm về các yếu tố đầu vào

Đặc điểm về vốn

Khi chưa tiến hành cổ phần hoá nguồn vốn của công ty chủ yếu là vốn Nhà nước, sau khi cổ phần hoá vốn và nguồn vốn của Công ty có nhiều thay đổi:

Vốn điều lệ của Công ty là:22.200.000.000 VNĐ trong đó:

Bảng 1: Cơ cấu vốn của Công ty

Số vốn điều lệ của Công ty được chia thành 222.000 cổ phần, giá trị mỗi cổ phần là 100.000 VNĐ Số vốn điều lệ điều chỉnh theo nhu cầu sản xuất kinh doanh và tình hình tài chính của Công ty, việc điều chỉnh này do ĐHCĐ quyết định trên cơ sỏ đề nghị của HĐQT và thực hiện theo quy định của pháp luật, Công ty chỉ được sử dụng vào mục đích kinh doanh theo Luật quy định

Vốn Nhà nước 11.330.500.000 51.04

Phần vốn của Nhà nước tại công ty do cơ quan quản lý Nhà nước có thẩm quyền quyết định và có thể thay đổi trong quá trình hoạt động

Ngoài phần vốn có được từ Nhà nước và huy động từ các cổ đông, để đáp ứng nhu cầu vốn tăng thêm trong năm, Công ty tiến hành vay vốn ngắn hạn từ các đơn vị cung cấp nguyên vật liệu, hàng hoá, thuế và các khoản phải nộp cho nhà nước, các khoản phải nộp, phải trả khác…chưa đến thời hạn thanh toán.

Nhận xét: Vốn là yếu tố rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp, đơn vị Với

nguồn tạo và bổ sung vốn dồi dào như hiện nay, nó cho phép Công ty Cổ phần Tràng

An dễ dàng mở rộng sản xuất, đầu tư công nghệ máy móc hiện đại để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường

* Đặc điểm về máy móc, thiết bị

Từ khi cổ phần hoá, số máy móc, thiết bị của Công ty đã lên tới hàng trăm chiếc lớn, nhỏ, máy móc nhập về rất hiện đại Có những dây chuyền sản xuất bánh khép kín:

từ khâu nhào cho tới khi ra bánh Máy móc đưa về được chế thử đảm bảo sử dụng tối

đa công suất máy, nhưng vẫn an toàn đối với người sử dụng

Bảng 3: Một số trang thiết bị sản xuất kinh doanh

STT Tên máy Kí hiệu và

năng suất

Số lượng

Năm sản xuất

Nước sản xuất

Năm sử dụng

1 Nồi hoà đường

Với lượng trang thiết bị trên có thể đáp ứng đủ nhu cầu sản xuất của Công ty trong quá trình cổ phần hoá.

* Đặc điểm về quy trình công nghệ

Hầu hết các sản phẩm của Công ty Cổ phần Tràng An đều được sản xuất theo những công nghệ phù hợp trên các dây chuyền nhập ngoại Quy trình sản xuất một số sản phẩm như sau:

* Đặc điểm về các mặt hàng của C.ty và thị trường tiêu thụ sản phẩm:

Trước đây, công ty có thị trường tiêu thụ rộng lớn là các nước Đông Âu và một số quốc gia khác: năm 2008, Công ty đã xuất khẩu được 550 tấn kẹo (chiếm khoảng 4.5% tổng sản phẩm tiêu thụ ) Song hiện nay, thị trường nước ngoài của Công ty gần như

bỏ ngỏ Thị trường trong nước: sản phẩm của Công ty có mặt rộng khắp từ Bắc vào Nam Trong nhiều năm, sản phẩm của Tràng An cũng để lại những dấu ấn nhất định trên thị trường bằng chất lượng và sự độc đáo của mình.

Hằng năm, Công ty tiêu thụ được trên 5500 tấn bánh kẹo, thu về hàng chục triệu đồng.

Trong nền kinh tế thị trường, Công ty Cổ phần Tràng An phải đương đầu với nhiều thách thức mới, đó là sự cạnh tranh khốc liệt từ phía các đối thủ lớn như: Kinh

Đô, Hải Hà, Hải Châu – đây là những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài với nhiều ưu thế vượt trội hơn hẳn về công nghệ, lao động, trình độ quản lý; bên cạnh đó còn nạn làm hàng giả, hàng nhái trêm thị trường gây ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của Công ty.

Chính vì vậy, trong những năm gần đây mặc dù chất lượng sản phẩm của Công ty

có được cải thiện nhiều song sản lượng tiêu thụ hàng năm vẫn không lớn.

Tuy vậy, để nâng cao hơn nữa sức cạnh tranh của Công ty cũng như để tăng khả năng chiếm lĩnh thị trường quốc tế, Công ty cần đẩy mạnh việc sản xuất một số mặt hàng vốn là thế mạnh của Công ty Đó là một số loại sản phẩm đang được đông đảo người tiêu dùng biết đến như:

 Kẹo Hương Cốm ( thuộc nhóm kẹo mềm cao cấp):

Đây là một trong những sản phẩm chính của Công ty từ năm 1993 đến nay, được coi là sản phẩm của Công ty trong năm Loại kẹo này được biết đến trong các kỳ hội chợ và đã từng giành được nhiều giải cao mang lại tiếng tăm cho Công ty.

 Kẹo Sôcôla sữa, sôcôla lạc mềm, cà phê sữa…

Là những mặt hàng được tiêu thụ rộng nhất vào các dịp lễ, tết truyền thống như: Trung thu, Tết Nguyên Đán Năm 2008 - 2009 là những năm có mặt hàng kẹo cây được tiêu thụ mạnh nhất ngay cả trong dịp hè nóng bức.

 Bánh Quế:

Với dây chuyền công nghệ tiên tiến của Indônêsia, sản phẩm bánh quế nhân dừa, nhân đậu xanh của Công ty đang từng bước giữ vị trí độc quyền trong lòng người tiêu dùng Năm 2000 đánh dấu sự tăng đột biến về số lượng của loại sản phẩm này.

 Bánh quy cao cấp:

Là một loại sản phẩm mới được đưa vào sản xuất năm 2003 Tuy là loại sản phẩm mới nhưng loại bánh này đã nhanh chóng chiếm được thị hiếu của khách hàng nhờ chất lượng cao, mẫu mã đẹp, giá cả phù hợp.

 Bánh Snack:

Được đưa vào sản xuất trên dây chuyền hoàn toàn tự động, bánh snack của công ty đang được đánh giá sẽ trở thành hình ảnh của công ty trong tương lai Đây là loại sản phẩm có sức cạnh tranh lớn nó có thể đứng ngang hàng với một số mặt hàng của các đối thủ cạnh tranh.

 Bánh Pháp:

Là loại sản phẩm mới nhất của công ty được sản xuất vào năm 2005, sản xuất trên dây truyền hiện đại, sản phẩm này được khách hàng biết đến nhờ chất lượng tốt, mẫu mã đẹp, giá cả phù hợp.

Nhìn chung, sản phẩm của công ty tương đối đa dạng về chủng loại, chất lượng

cao, mẫu mã đẹp, nhiều năm liền được công nhận là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” Đặc biệt, ở công ty có sử dụng công nghệ linh hoạt có thể thay đổi dây

chuyền sản xuất những mặt hàng phù hợp với nhu cầu tiêu dùng thường xuyên biến động của thị trường Tuy nhiên công ty còn chưa có nhiều sản phẩm cao cấp, chưa

sử dụng nhiều hộp giấy, bao bì sang trọng và mang tính đặc thù Đó là yếu điểm dẫn đến sản phẩm của công ty thiếu tính cạnh tranh so với những sản phẩm của Hải

Hà, Kinh Đô hay Hải Châu.

Ngày nay, mức sống của người dân trong nước đã được nâng cao Vì vây, yêu cầu sản phẩm không những tốt về chất lượng mà còn phải đẹp về hình thức Công ty

Cổ phần Tràng An cần chú trọng hơn nữa những yếu tố này để tạo lực hút đối với người tiêu dùng trong và ngoài nước.

* Một số kết quả đạt được của C.ty trong những năm qua

Trong những năm qua, các chỉ tiêu kinh tế phản ánh kết quả Công ty Cổ phần Tràng An đều có xu hướng tăng, song tốc độ tăng chậm và không đều.

Về giá trị sản xuất công nghiệp có chiều hướng tăng tương đối đều đặn, năm 2011 tổng giá trị sản xuất công nghiệp đạt 133.6% so với năm 2008 (tương đương với 9599 triệu đồng ) Nếu như tốc độ tăng giá trị SXCN năm 2006 chỉ đạt 15.8% (3583 triệu )

so với năm 2008 thì năm 2011 cũng chỉ tiêu này đạt tới 126.3% so với năm 2012 ( tương ứng 12 298 triệu đồng ) Điều đó đã nói lên hiệu quả sản xuất công nghiệp của Công ty đã đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao của khách hàng.

Nhờ hiệu quả SXKD, hàng năm công ty thu về hàng chục triệu đồng doanh thu: chỉ tính riêng năm 2011 doanh thu tăng gấp 4.3 lần so với năm 2008 (tương ứng 9256 triệu đồng ), bình quân mỗi năm doanh thu tăng 1852 triệu đồng Do vậy, hàng năm công ty đều có lợi nhuận song lợi nhuận không có chiều hướng tăng lên.

Tổng khối lượng sản phẩm sản xuất hàng năm có sự biến động phụ thuộc vào nhu cầu của thị trường tiêu thụ Hiện nay, Công ty Cổ phần Tràng An đang cố gắng để đa dạng hoá sản phẩm Sản phẩm bánh các loại có khối lượng sản xuất tăng: năm 2011 so với năm 2008 tăng xấp xỉ 10 lần (tương ứng 501 tấn), chủ yếu là các loại bánh cao cấp, bánh quy, bánh snack Trong khi đó, sản lượng kẹo các loại có chiều hướng giảm dần

do nó mang tính thời vụ cao và hầu hết được sản xuất theo công nghệ cũ.

Để đảm bảo quá trình hoạt động SXKD, công ty có nguồn vốn chủ sở hữu chiếm trên 50% tổng nguồn vốn Nợ phải trả có xu hướng tăng dần vào cuối năm, trong đó

nợ ngắn hạn tăng và nợ dài hạn giảm do nhu cầu về vốn lưu động tăng.

Trong cơ cấu vốn lưu động của công ty vẫn còn tồn tại một số bất cập: Vốn bằng tiền chiếm tỷ trọng lớn, khoản vốn bị chiếm dụng tăng Điều đó làm tăng chi phí SXKD của công ty, kéo theo lợi nhuận giảm Vì vậy, để sử dụng và quản lý vốn kinh doanh có hiệu quả công ty cần tiến hành giảm lượng vốn ứ đọng trong khâu dự trữ và nhanh chóng thu hồi vốn bị khách hàng chiếm dụng, đồng thời có các biện pháp để bảo toàn và mở rộng vốn Từ đó góp phẩn giảm lượng chi phí vốn và tăng hiệu quả SXKD, thu lợi nhuận cho công ty.

* Công tác quản lý chất lượng sản phẩm

- Gắn chặt việc xây dựng hệ thống chất lượng theo ISO 9001-2000 với việc thực hiện nghiêm ngặt các văn bản đó làm thay đổi thực sự nếp nghĩ và kỷ luật lao động nhằm đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty.

- Khẩn trương triển khai tiến bộ khoa học kỹ thuật của 6 tháng cuối năm, gắn chặt với công tác thị trường tạo ra các sản phẩm có sức hấp dẫn với thị trường.

- Bổ sung kỹ sư công nghệ cũng như kỹ sư máy, làm mạnh đội ngũ cán bộ kỹ thuật để chấn chỉnh công tác quản lý kỹ thuật trong công ty, tạo tiền đề tiếp thu tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới.

- Tìm và phân tích nguyên nhân cụ thể ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm để có biện pháp khắc phục Phát huy sức mạnh của CBCNV nhất là Đảng viên và cán bộ chủ chốt trong công ty.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty và chức năng, nhiệm vụ chính một số bộ phận, phòng ban

Ban Giám Đốc

Tài Chính Giám Đốc Thu Mua

Giám Đốc Kinh Doanh

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty

(Nguồn: Phòng NS Công ty)

* Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban

 Ban giám đốc công ty

Tổng giám đốc: Quyết định các hoạt động và chịu trách nhiệm trước Tổnggiám đốc tập đoàn về các hoạt động của công ty

Giám đốc chuyên môn: chịu trách nhiệm quản lý, điều hành các hoạt độngcủa các phòng ban phụ trách và chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc

 Phòng ban chuyên môn

Bộ phận nhân sự: thực hiện các chức năng tham mưu, giúp việc và chịu sựchỉ đạo trực tiếp của giám đốc nhân sự về các vấn đề lien quan đến nhân sự Lậpphương án quản ký lao động, tiền lương, đánh giá lao động, khen thưởng, kỷluật, tuyển dụng, giải quyết các quan hệ lao động, thuyên chuyển, thăng tiến vàcác chế độ chính sách cho người lao động

Bộ phận chăm sóc khách hàng: Thực hiện các chức năng tham mưu, giúpviệc và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của Giám đốc kinh doanh Lập các phương ánchăm sóc khách hàng trên cơ sở chia sẻ lợi ích của khách hàng

Bộ phận hành chính: tham mưu và giúp việc Giám đốc tài chính quản lývăn thư, lưu trữ tài liệu, bảo mật, lên kế hoạch mua sắm trang thiết bị văn phòng,quản lý bộ phận thu ngân kho, tài chính kế toán

Bộ phận phi thực phẩm: tham mưu và giúp việc cho Giám đốc trung tâm

về cách thức bán hàng, chạy doanh số từng ngành hàng trong bộ phận và thammưu cho Giám đốc mua hàng

Bộ phận thực phẩm: tham mưu và giúp việc cho Giám đốc trung tâm về

cách thức bán hàng, chạy doanh số từng ngành thực phẩm trong bộ phận và

tham mưu cho Giám đốc mua hàng

Bộ phận giao nhận: tham mưu và giúp việc cho Giám đốc mua hàng về

các loại hàng hóa, chịu trách nhiệm nhận hàng, sắp xếp hàng hóa

Bộ phận an ninh: chịu trách nhiệm đảm bảo an ninh cho toàn bộ Metro

trong khu vực đảm nhận và sự an toàn cho khách hàng đến mua sắm

Nhìn chung, cơ cấu tổ chức bộ máy hiện nay của Công ty là phù hợp với

tình hình kinh doanh thực tế Mục đích nhằm tăng hiệu quả kinh doanh của tất

cả các hệ thống siêu thị Ngoài ra, còn có sự trợ giúp chuyên môn của văn phòng

chính Mỗi Trung tâm chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng, phát huy sức

mạnh và lợi thế của từng vùng Các Trung tâm có sự phối hợp, tương trợ lẫn

nhau nhằm đảm bảo chăm sóc hệ thống khách hàng tốt nhất

2.1.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Bản 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2012

thu

1.000.000đ 1,62,739 2,299,500 2,978,743 2,686,469 2,897,86

3Chi phí 1.000.000đ 1,476,888 2,000,565 2,561,719 2,444,6 87 2,752,97

0Lợi nhuận

(Nguồn: Phòng Kế toán Công ty)

Nhìn chung trong những năm qua hoạt động khá hiệu quả Việt Nam đượcđánh giá là nơi đầu tư tốt, tăng trưởng nhanh chóng Đây cũng là một lợi thế củaCông ty đảm bảo đủ đáp ứng các nguồn chi, đặc biệt là đầu tư cho công tác nhân

sự, trong đó có công tác tuyển dụng

2.1.4 Đặc điểm về lao động, tiền lương của Công ty

2.1.4.1 Đặc điểm lao động của Công ty từ 2008 – 2012

Bảng 2.2: Đặc điểm lao động giai đoạn 2008 – 2012