Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại chi nhánh miền Bắc công ty cổ phần hạ tầng viễn thông CMC

TÓM LƯỢC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI. i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ x DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xi Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1 1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài 1 1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 1 1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực của những công trình năm trước 2 1.4. Các mục tiêu nghiên cứu 3 1.5. Phạm vi nghiên cứu 3 1.5.1. Phạm vi về thời gian 3 1.5.2. Phạm vi về không gian 3 1.5.3. Phạm vi về nội dung 3 1.6. Phương pháp nghiên cứu 4 1.6.1. Phương pháp luận 4 1.6.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể 4 1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4 1.6.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu 5 1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 6 Chương 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7 2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan đến chất lượng tuyển dụng nhân lực 7 2.1.1. Khái niệm 7 2.1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực 7 2.1.1.2. Khái niệm tuyển dụng nhân lực 7 2.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực 8 2.2. Nội dung tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 8 2.2.1. Tuyển mộ 8 2.2.1.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ............................................................. 8 2.2.1.2. Nội dung của tuyển mộ ………………………………………………………… 9 2.2.2. Tuyển chọn 11 2.2.2.1. Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn........................................................ 11 2.2.2.2. Nội dung của tuyển chọn..................................................................................... 11 2.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 13 2.3.1. Nhân tố môi trường bên trong 13 2.3.1.1. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp 13 2.3.1.2. Chính sách thu hút nguồn nhân lực 13 2.3.1.3. Quan điểm của nhà tuyển dụng 14 2.3.1.4. Ngân sách của doanh nghiệp dành cho tuyển dụng 14 2.3.2. Nhân tố môi trường bên ngoài 14 2.3.2.1. Thị trường lao động 14 2.3.2.2. Các yếu tố về kinh tế, chính trị 15 2.3.2.3. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp 15 Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH MIỀM BẮC – CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THÔNG CMC 16 3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 16 3.1.1. Giới thiệu chung về Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 16 3.1.1.1. Sự hình thành và phát triển của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 16 3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 17 3.1.1.3. Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 18 3.1.2. Khái quát về các hoạt động kinh tế và nguồn lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 18 3.1.2.1. Hoạt động kinh doanh 18 3.1.2.2. Nguồn lực doanh nghiệp 19 3.1.3. Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 20 3.1.4. Thành công đạt được và hạn chế 22 3.1.4.1. Thành công đạt được 22 3.1.4.2. Hạn chế 23 3.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến nâng cao chất lượng tuyển dụng của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 23 3.2.1. Nhân tố bên trong 23 3.2.1.1. Chính sách thu hút nguồn nhân lực 23 3.2.1.2. Hình ảnh, uy tín của Công ty trên thị trường 24 3.2.1.3. Quan điểm của nhà tuyển dụng 24 3.2.1.4. Ngân sách của Công ty dành cho tuyển dụng nhân lực 25 3.2.2. Nhân tố bên ngoài 25 3.2.2.1. Thị trường lao động 25 3.2.2.2. Các yếu tố về kinh tế, chính trị 26 3.2.2.3. Môi trường cạnh tranh của Công ty 26 3.3. Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 26 3.3.1. Kết quả điều tra thứ cấp về hoạt động tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 27 3.3.1.1. Tuyển mộ 27 3.3.1.2. Tuyển chọn 29 3.3.1.3. Đánh giá tuyển dụng của Công ty 32 3.3.1.4. Chi phí tuyển dụng của Công ty 32 3.3.2. Kết quả điều tra sơ cấp về hoạt động tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 33 3.3.2.1. Kết quả điều tra về quá trình tuyển mộ tại Công ty 33 3.3.2.2. Kết quả điều tra về quá trình tuyển chọn tại Công ty 35 3.4. Đánh giá chung thực trạng tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 36 3.4.1. Thành công 36 3.4.2. Hạn chế 36 3.4.3. Nguyên nhân 37 Chương 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH MIỀN BẮC – CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THÔNG CMC 39 4.1. Định hướng và mục tiêu đối với việc nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 39 4.1.1. Định hướng nâng cao chất lượng tuyển dụng của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 39 4.1.1.1. Nâng cao hiệu quả tuyển mộ và tuyển chọn 39 4.1.1.2. Đầu tư hiệu quả ngân sách cho tuyển dụng 39 4.1.1.3. Xây dựng kế hoạch nhân lực linh hoạt, khoa học, cụ thể cho từng giai đoạn từng thời kỳ 39 4.1.1.4. Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng 40 4.1.2. Mục tiêu nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 40 4.2. Các đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 41 4.3. Các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 43

TÓM LƯỢC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Sinh viên thực hiện: Nguyễn Thị Dự

Giáo viên hướng dẫn: ThS Trịnh Minh Đức

1 Mục tiêu của đề tài: nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi

nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC

2 Nội dung chính: Làm rõ một số lý thuyết cơ bản về tuyển dụng nhân lực và chất

lượng tuyển dụng nhân lực nhằm tạo cơ sở khoa học cho việc phân tích thực trạng tuyểndụng nhân lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC.Phân tích, đánh giá thực trạng trả chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh MiềnBắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC nhằm tìm ra những thành công vàhạn chế, nguyên nhân Từ đó, đưa ra đề xuất kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyểndụng nhân lực tại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC

3 Kết quả đạt được: Về mặt lý luận, đề tài đã làm rõ những khái niệm cơ bản về

quản trị nhân lực, tuyển dụng nhân lực, tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực trongdoanh nghiệp và những nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân lực

Về mặt nội dung, dựa trên phiếu điều tra chúng tôi xác định được mức độ hài lòngcủa nhân viên đối với công tác tuyển dụng nhân lực của DN Đồng thời, chúng tôi cũngtiến hành điều tra, lấy ý kiến của các nhà quản trị về chất lượng tuyển dụng nhân lực của

DN Kết hợp phân tích dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, chúng tôi rút ra được những kết luậnđánh giá về chất lượng tuyển dụng và hạn chế trong công tác tuyển dụng nhân lực màcông ty đang gặp phải

Bên cạnh đó, đề tài đề cập tới phương hướng hoạt động của công ty trong thời giantới và quan điểm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực Từ đó, chúng tôi đưa ra một

số đề xuất và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánhMiền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC

Chúng tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để hoàn thiệntốt hơn bài khóa luận của mình

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài khóa luận này chúng tôi đã nhận được sự giúp đỡ và góp ý nhiệttình của quý thầy cô trường Đại học Thương Mại cùng Ban lãnh đạo Chi nhánh Miền Bắc –Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC – đơn vị tiếp nhận chúng tôi thực tập

Trước hết, chúng tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến Thạc sỹ Trịnh Minh Đức –Giảng viên Khoa Quản trị nhân lực - Trường Đại học Thương Mại đã dành rất nhiềuthời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp chúng tôi hoàn thành bài khóaluận này với kết quả tốt nhất

Nhân đây, chúng tôi cũng xin chân thành cảm ơn quý anh, chị Phòng Nhân sựcùng Ban lãnh đạo Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC

đã tận tình chỉ bảo, giúp đỡ để chúng tôi hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao trong quátrình thực tập

Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng hoàn thiện bài khóa luận bằng tất cả sự nhiệt tình,tâm huyết và năng lực của mình nhưng những thiếu sót là không thể tránh khỏi, chúngtôi rất mong nhận được sự góp ý, tư vấn của quý thầy cô và các bạn !

Hà Nội, ngày 23 tháng 4 năm 2014

Sinh viên Nguyễn Thị Dự

MỤC LỤC

TÓM LƯỢC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ x

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT xi

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1

1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài 1

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài 1

1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực của những công trình năm trước 2

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu 3

1.5 Phạm vi nghiên cứu 3

1.5.1 Phạm vi về thời gian 3

1.5.2 Phạm vi về không gian 3

1.5.3 Phạm vi về nội dung 3

1.6 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6.1 Phương pháp luận 4

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể 4

1.6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4

1.6.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 5

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp 6

Chương 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan đến chất lượng tuyển dụng nhân lực 7

2.1.1 Khái niệm 7

2.1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực 7

2.1.1.2 Khái niệm tuyển dụng nhân lực 7

2.1.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực 8

2.2 Nội dung tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp 8

2.2.1 Tuyển mộ 8

2.2.1.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ 8

2.2.1.2 Nội dung của tuyển mộ ……… 9

2.2.2 Tuyển chọn 11

2.2.2.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn 11

2.2.2.2 Nội dung của tuyển chọn 11

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 13

2.3.1 Nhân tố môi trường bên trong 13

2.3.1.1 Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp 13

2.3.1.2 Chính sách thu hút nguồn nhân lực 13

2.3.1.3 Quan điểm của nhà tuyển dụng 14

2.3.1.4 Ngân sách của doanh nghiệp dành cho tuyển dụng 14

2.3.2 Nhân tố môi trường bên ngoài 14

2.3.2.1 Thị trường lao động 14

2.3.2.2 Các yếu tố về kinh tế, chính trị 15

2.3.2.3 Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp 15

Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH MIỀM BẮC – CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THÔNG CMC 16

3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 16

3.1.1 Giới thiệu chung về Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 16

3.1.1.1 Sự hình thành và phát triển của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 16

3.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Chi nhánh Miền Bắc – Công

ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 17

3.1.1.3 Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 18

3.1.2 Khái quát về các hoạt động kinh tế và nguồn lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 18

3.1.2.1 Hoạt động kinh doanh 18

3.1.2.2 Nguồn lực doanh nghiệp 19

3.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 20

3.1.4 Thành công đạt được và hạn chế 22

3.1.4.1 Thành công đạt được 22

3.1.4.2 Hạn chế 23

3.2 Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến nâng cao chất lượng tuyển dụng của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 23

3.2.1 Nhân tố bên trong 23

3.2.1.1 Chính sách thu hút nguồn nhân lực 23

3.2.1.2 Hình ảnh, uy tín của Công ty trên thị trường 24

3.2.1.3 Quan điểm của nhà tuyển dụng 24

3.2.1.4 Ngân sách của Công ty dành cho tuyển dụng nhân lực 25

3.2.2 Nhân tố bên ngoài 25

3.2.2.1 Thị trường lao động 25

3.2.2.2 Các yếu tố về kinh tế, chính trị 26

3.2.2.3 Môi trường cạnh tranh của Công ty 26

3.3 Kết quả phân tích dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 26

3.3.1 Kết quả điều tra thứ cấp về hoạt động tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn

Thông CMC 27

3.3.1.1 Tuyển mộ 27

3.3.1.2 Tuyển chọn 29

3.3.1.3 Đánh giá tuyển dụng của Công ty 32

3.3.1.4 Chi phí tuyển dụng của Công ty 32

3.3.2 Kết quả điều tra sơ cấp về hoạt động tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 33

3.3.2.1 Kết quả điều tra về quá trình tuyển mộ tại Công ty 33

3.3.2.2 Kết quả điều tra về quá trình tuyển chọn tại Công ty 35

3.4 Đánh giá chung thực trạng tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC .36 3.4.1 Thành công 36

3.4.2 Hạn chế 36

3.4.3 Nguyên nhân 37

Chương 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH MIỀN BẮC – CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THÔNG CMC 39

4.1 Định hướng và mục tiêu đối với việc nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 39

4.1.1 Định hướng nâng cao chất lượng tuyển dụng của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 39

4.1.1.1 Nâng cao hiệu quả tuyển mộ và tuyển chọn 39

4.1.1.2 Đầu tư hiệu quả ngân sách cho tuyển dụng 39

4.1.1.3 Xây dựng kế hoạch nhân lực linh hoạt, khoa học, cụ thể cho từng giai đoạn từng thời kỳ 39

4.1.1.4 Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ làm công tác tuyển dụng 40

4.1.2 Mục tiêu nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 40

4.2 Các đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 41 4.3 Các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC 43 KẾT LUẬN 45 TÀI LIỆU THAM KHẢO Error: Reference source not found

PHỤ LỤC Error: Reference source not found

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Bảng 3.1 Khái quát về vốn của Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC Error: Reference source not found

Bảng 3.2 Tình hình nhân lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty CP Hạ tầng Viễn

Thông CMC 20

Bảng 3.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC (2011 – 2013) 21

Bảng 3.4 Kết quả tuyển dụng của CNMB thông qua nguồn tuyển dụng 28

Bảng 3.5 Các website tuyển dụng Công ty sử dụng 28

Bảng 3.6 Mức độ hoàn thành nhu cầu nhân lực theo định biên 2011 - 2013 31

Bảng 3.7 Tỷ lệ lao động sau tuyển dụng làm việc tốt tại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC (2011-2013) 32

Bảng 3.8 Chi phí tuyển dụng nhân lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC (2011-2013) 33

Biểu đồ 3.1 Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC giai đoạn 2011 – 2013 22

Biểu đồ 3.2 Mức độ tiếp cận của nhân viên với các kênh tuyển dụng 34

Biểu đồ 3.3 Mức độ quan tâm tới các nội dung trong thông báo tuyển dụng 34

Biểu đồ 3.4 Mức độ hài lòng của nhân viên về chất lượng tuyển dụng……….35

Sơ đồ 3.1 Bộ máy tổ chức Chi nhánh Miền Bắc - Công ty CP Hạ tầng Viễn Thông CMC

18

Sơ đồ 3.2 Quy trình tuyển dụng nhân lực của CNMB – CMCTI Error: Reference source not found Hình 3.1 Kết quả tuyển dụng 2011 - 2013 27

Hình 3.2 Thông báo tuyển dụng của Công ty CP Thế Giới Số Trần Anh……… 41 Hộp 3.1 Ví dụ về bản mô tả công việc vị trí Kỹ sư triển khai 27

Ứng viênPhỏng vấn

Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào và nógiữ vai trò vô cùng quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổchức, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay Trong xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắtthì nguồn nhân lực vững mạnh cả về số lượng và chất lượng, cả về thể lực và trí lực

là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp DN tồn tại, đứng vững và phát triển trên thịtrường Chính vì vậy, quản trị nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định các hoạtđộng quản trị khác của DN

Tuy nhiên, không phải DN nào cũng biết tìm kiếm, sử dụng và biếtkhai thác nguồn NL một cách hiệu quả Vì vậy, để nâng cao hiệu quả trong trình hoạtđộng kinh doanh, để nâng cao CL trong công tác quản trị nhân lực, công tác tuyển dụngnhân lực – “đầu vào” để có một nguồn NL chất lượng cao phải được đặt lên hàng đầu

Với Chi nhánh Miền Bắc - Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC, vấn đề

về chất lượng tuyển dụng cũng đang được quan tâm hàng đầu, nhất là với chiến lược

đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ công nghệ cao đòi hỏi NL chất lượng cao trong thờigian tới Chính vì thế, việc nâng cao chất lượng TD sẽ giúp CNMB thu hút, lựa chọn

và có được nguồn NL chất lượng cao để thực hiện mục tiêu chiến lược Như vậy,việc đưa ra các giải pháp, các kiến nghị nhằm nâng cao CL TDNL tại Chi nhánhMiền Bắc - Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC có ý nghĩa và vai trò đặc biệt

to lớn, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tế hiện nay

1.2 Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Thông qua việc đánh giá tình hình thực tế, hoạt động tuyển dụng nhân lực củaChi nhánh Miền Bắc - Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC đang có nhữngthành công và hạn chế nhất định Đó chính là lý do tôi quyết định lựa chọn đề tài:

“Nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Miền Bắc - Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC” làm đề tài nghiên cứu trong bài khóa luận tốt

nghiệp của mình

Đề tài tập trung nghiên cứu chất lượng hoạt động tuyển dụng nhân lực tạiCông ty, đưa ra những đánh giá, nhận xét, những mặt ưu điểm và hạn chế, tìm ranguyên nhân, từ đó hướng đến những kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao CL TDNLtại Công ty

1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu về tuyển dụng nhân lực của những công trình năm trước

Hiên nay, tuyển dụng nhân lực là vấn đề không còn quá mới mẻ, nó đã và đangđược nghiên cứu khá phổ biến và khai thác dưới nhiều khía cạnh trong thời gian trở lạiđây, đặc biệt là trong quá trình đổi mới nền kinh tế, chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạchhóa tập trung sang nền kinh tế thị trường Tìm hiểu về tình hình nghiên cứu trong vàngoài nước, đã có không ít công trình đề cập tới nội dung này Điển hình có thể kể đếnmột số công trình tiêu biểu những năm gần đây như:

Trần Thị Thu Trang – Lớp K4HQ1A - Khoa Quản trị Doanh nghiệp - Đại học

Thương mại (2006), “Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự cho Công ty

Cổ phần Đầu tư và Thương mại Cuộc Sống Việt” Công trình đã hệ thống hóa những lý

luận cơ bản về TDNL, nêu bật thực trạng TDNL tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Thươngmại Cuộc Sống Việt, đánh giá những ưu điểm và hạn chế, từ đó đề ra giải pháp nhằmnâng cao CL TDNL tại DN Song, công trình mới chỉ dừng lại ở phân tích quy trình TD

và ảnh hưởng đến CL TDNL của DN mà chưa đi sâu phân tích đánh giá các chỉ tiêu đolường CL TDNL Vì vậy những giải pháp đề ra nhằm nâng cao CL TDNL vẫn chưamang tính tổng thể, xác thực

Nguyễn Trường Sơn - QTNL K7 - Khoa Kinh tế và Quản lý chất lượng - Đại học

Kinh tế quốc dân (2007), “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần May Sơn Hà” Công trình này đã hệ thống hóa những lý luận cơ bản về TDNL, trên cơ

sở đó làm rõ thực trạng công tác TDNL hiện nay tại Công ty Cổ phần May Sơn Hà, làmnổi bật những đặc trưng trong công tác TD của ngành may, đánh giá những ưu điểm,hạn chế và tìm ra nguyên nhân Từ đó, công trình đề xuất các giải pháp, các kiến nghịnhằm hoàn thiện công tác TDNL tại Công ty Tuy nhiên, tác giả cũng chưa đi sâunghiên cứu nhằm nâng cao CL TDNL, vì vậy các giải pháp đưa ra chưa mang tính kháiquát và toàn diện

Nguyễn Thị Yến – K45U1 - Đại học Thương mại (2013), “Nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Thế giới số Trần Anh” Công

trình hệ thống hóa những lý luận cơ bản về TDNL và hiệu quả sử dụng chi phí TDNL,phân tích thực trạng hiệu quả sử dụng chi phí TDNL của Công ty Cổ phần Thế giới sốTrần Anh, đánh giá những ưu điểm và hạn chế, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao

hiệu quả sử dụng chi phí TDNL của Công ty Dù vậy, công trình cũng chưa đề cập chitiết tới CL hoạt động TD và những giải pháp nhằm nâng cao CL TDNL còn thiếu.

Như vậy, đã có khá nhiều công trình nghiên cứu về TDNL Tuy nhiên, các côngtrình đó, cho đến nay, vẫn còn khá ít hay chưa có một công trình được công bố nào tậptrung nghiên cứu đầy đủ một cách có hệ thống các vấn đề lý luận và thực tiễn về chấtlượng TDNL ở nước ta theo cách tiếp cận của chúng tôi Đặc biệt, khẳng định chưa cómột công trình nào nghiên cứu về CL TDNL tại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần

Hạ tầng Viễn Thông CMC trong 3 năm trở lại đây Do vấn đề nghiên cứu là rất quantrọng và cấp thiết nên việc nghiên cứu công trình này sẽ có ý nghĩa rất to lớn cả về lýluận lẫn thực tiễn

1.4 Các mục tiêu nghiên cứu

Công trình nghiên cứu nhằm đưa ra các giải pháp nâng cao CL hoạt động TDNLtại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ Tầng Viễn Thông CMC Để thực hiệnmục tiêu đó đề tài thực hiện các nhiệm vụ sau:

Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về tuyển dụng nhân lực.

Hai là, phân tích thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Miền Bắc –

Công ty Cổ phần Hạ Tầng Viễn Thông CMC nhằm xác định các thành công và hạn chế

Ba là, đề xuất các giải pháp và đưa ra các kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng

tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ Tầng Viễn Thông CMC

1.5 Phạm vi nghiên cứu

1.5.1 Phạm vi về thời gian

Các nghiên cứu thực tế giới hạn chủ yếu trong thời gian từ năm 2011 đến năm

2013 và đề ra những giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tại Công

ty trong giai đoạn năm 2018 – 2021

1.6 Phương pháp nghiên cứu

1.6.1 Phương pháp luận

Đề tài sử dụng phương pháp luận là phương pháp duy vật biện chứng để nhìnnhận, phân tích và đánh giá các sự việc, hiện tượng một cách toàn diện trong quá trìnhvận động tất yếu của nó Phương pháp duy vật biện chứng giúp việc phân tích, đánh giátình hình QTNL trong CNMB nói chung và thực trạng CL TDNL nói riêng một cáchtoàn diện Từ đó, đánh giá được những điểm đã thực hiện được và những vấn đề còn tồntại tìm ra nguyên nhân Nhờ đó, có thể đề xuất những giải pháp phù hợp, đúng đắn mangtính khoa học dựa trên tình hình thực tiễn

1.6.2 Phương pháp nghiên cứu cụ thể

1.6.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Chúng tôi thiết kế 11 câu hỏi phỏng vấn và

tiến hành phỏng vấn Giám đốc CNMB, Trưởng phòng HCNS, Chuyên viên Nhân sựchịu trách nhiệm chính trong việc tổ chức quá trình TDNL, và một số nhân viên từ cácphòng ban trong CNMB Phương pháp này giúp thu thập được nhiều thông tin, tìm hiểusâu vào những thông tin cần thiết, thu được bức tranh rõ ràng hơn về CL TDNL tạiCNMB Những câu hỏi phỏng vấn chủ yếu tập trung vào các thông tin liên quan đến cácnhân tố ảnh hưởng đến CL TDNL tại Công ty, mong muốn nâng cao CL TDNL và mức

độ hài lòng của nhân viên về CL TDNL tại Công ty Dựa trên các dữ liệu thu thập được

từ việc nghiên cứu tài liệu để lấy ý kiến đánh giá khách quan về tình hình công tácTDNL và các nhân tố ảnh hưởng tới CL TDNL tại CNMB Cách nhìn nhận của họ đốivới công tác TDNL như thế nào cũng như cách họ tiến hành TDNL ra sao, đồng thờicũng làm rõ một số thông tin đã thu thập trong bảng hỏi

Cách tiến hành:

Bước 1: Xây dựng 1 bộ câu hỏi mẫu gồm 11 câu hỏi dành cho NQT, các câu hỏi

liên quan đến CL TDNL và thực tế việc thực hiện hoạt động TDNL như thế nào, quanđiểm của NQT về việc nâng cao CL TDNL

Bước 2: Tới Công ty để phỏng vấn trực tiếp 3-5 NQT làm việc tại CNMB.

Bước 3: Thu nhận lại ý kiến bằng cách viết lại những câu trả lời của họ, sử dụng

làm tài liệu để nghiên cứu và phân tích thực trạng CL TDNL tại CNMB

- Phương pháp bảng hỏi hay phương pháp sử dụng phiếu điều tra: Thiết kế bảng

hỏi gồm 19 câu hỏi tập trung vào một số nội dung chính sau: (1) là các câu hỏi thông tinchung về thực trạng tuyển dụng nhân lực tại CNMB; (2) câu hỏi để các đối tượng điềutra đưa ra đánh giá về chất lượng TDNL của Công ty; (3) là câu hỏi mở để DNN đưa ranhững hướng giải pháp nâng cao chất lượng TDNL của Công ty Chúng tôi đã phát ra

15 phiếu điều tra và thu về 15 phiếu Các câu hỏi trong bảng hỏi là những câu hỏi trắcnghiệm, NLĐ sẽ khoanh tròn vào phương án mà mình lựa chọn Phiếu câu hỏi đượcphát cho NLĐ sau đó thu lại để tổng hợp và phân tích

- Phương pháp quan sát trực tiếp: Cha ông ta thường có câu: “ Trăm hay không

bằng một thấy” Việc quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân giúp có cái nhìn tổng quát,giúp cho việc đánh giá chính xác và hiệu quả hơn Nội dung bao gồm: quan sát không gianlàm việc, hiệu quả công việc đạt được, sự phối hợp của các nhân viên trong công việc

- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Để có dữ liệu thứ cấp phục vụ cho

khóa luận, chúng tôi đã liên hệ với Phòng kế toán, HCNS và các phòng ban khác đểthu thập các thông tin như: Báo cáo tài chính năm 2011, 2012, 2013, danh sách nhân

sự, các bản tin nội bộ, quy định nội bộ, các hoạt động diễn ra trong nội bộ kết hợp vớithu thập các dữ liệu từ sách, báo, tạp chí chuyên ngành, website liên quan để làm căn

cứ phân tích thực trạng TDNL và nâng cao CL TDNL tại CNMB

1.6.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

- Phương pháp so sánh: Dùng để so sánh, đối chiếu số liệu giữa các năm và

đưa ra nhận xét chung, đánh giá về vấn đề đó Dựa vào tài liệu đã thu thập được, lậpbảng số liệu phản ánh các chỉ tiêu qua từng năm, so sánh số liệu về những chỉ tiêu đógiữa các năm với nhau về số tương đối (biểu hiện bằng số lượng chênh lệch giữa cácnăm) và số tuyệt đối (biểu hiện bằng tỷ lệ giữa phần chênh lệch số liệu chọn làm gốc

so sánh)

- Phương pháp tổng hợp dữ liệu: Dựa trên các dữ liệu đã thu thập được, tiến

hành tổng hợp và rút ra nhận xét, đánh giá Qua việc tổng hợp để có những nhận xét,đánh giá tổng quan, toàn diện về vấn đề nghiên cứu

- Phương pháp toán thống kê và sử dụng Excel: Sau khi thu thập các số liệu

thứ cấp và sơ cấp thu, sử dụng phương pháp thống kê toán học với sự hỗ trợ củaphần mềm Excel nhằm tổng hợp để tổng hợp các số liệu đã thu thập được

1.7 Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngoài phần tóm lược, lời cảm ơn, mục lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ,hình vẽ và danh mục viết tắt, khóa luận được kết cấu bao gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài

Chương 2: Tóm lược một số vấn đề lý luận cơ bản về chất lượng tuyển dụngnhân lực trong doanh nghiệp

Chương 3: Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánhMiền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ Tầng Viễn Thông CMC

Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực tạiChi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ Tầng Viễn Thông CMC

Bên cạnh đó, khóa luận tốt nghiệp còn có các nội dung: Tóm lược; Lời cảm ơn;Mục lục; Danh mục bảng biểu; Danh mục sơ đồ, hình vẽ; Danh mục từ viết tắt; Tài liệutham khảo; Phụ lục

Chương 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản liên quan đến chất lượng tuyển dụng nhân lực

2.1.1 Khái niệm

2.1.1.1 Khái niệm quản trị nhân lực

Theo PGS.TS.Trần Kim Dung (2006) thì “ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống cáctriết lý, chính sách, và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồnnhân lực của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.”

Theo TS Nguyễn Hữu Thân (2004) định nghĩa “Quản trị tài nguyên nhân lực là

sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổchức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.”

Ngoài ra, Theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010) thì “Quản trị nhân lực làtổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sửdụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chungcủa doanh nghiệp.”

Từ các khái niệm quản trị nhân lực trên, có thể suy ra rằng quản trị nhân lựctrong doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào bốn nội dung cơ bản, đó là: (1) Tuyển dụngnhân lực; (2) Bố trí sử dụng nhân lực; (3) Đào tạo, phát triển nhân lực; (4) Đãi ngộ nhânlực Bốn nội dung này có mối liên quan chặt chẽ, bổ sung và quy định lẫn nhau

2.1.1.2 Khái niệm tuyển dụng nhân lực

Theo PGS.TS.Trần Kim Dung (2006) thì “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìmkiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vịtrí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt những yêucầu công việc đặt ra Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn.”

Theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010) thì “Tuyển dụng nhân lực là quá trìnhtìm kiếm , thu hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và

bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.”

Ngoài ra, theo tác giả Edwin F.Lippo tuyển dụng nhân lực được định nghĩa:

“Recruiment is the process of searching the candidates for employment and stimulatingthem to apply for jobs in the organisation”

Như vậy, tựu chung lại tuyển dụng nhân lực là một quá trình nhằm giúp DN cóđược người lao động để thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực trong tương lai, góp phầnthực thi các mục tiêu đã đề ra thông qua tuyển mộ và tuyển chọn.

2.1.2 Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân lực

Đối với doanh nghiệp: Theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2005) thì tuyển

dụng nhân lực giúp bổ sung nguồn NL phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của

DN Giúp DN thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất như mục tiêu nâng caohiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trongđiều kiện toàn cầu hoá kinh tế… Năng lực cạnh tranh bền vững của DN phụ thuộc chủyếu vào chất lượng đội ngũ nhân lực Vì vậy TDNL góp phần quan trọng vào việc tạo ra

“đầu ra”chất lượng để đáp ứng đòi hỏi về nhân lực của DN Ngoài ra, TDNL tốt chophép DN hoàn thành được kế hoạch kinh doanh đã định, giúp DN giảm gánh nặng chiphí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của DN

Như vậy, TDNL có tầm quan trọng rất lớn đối với DN, đây là quá trình “đãi cáttìm vàng”, nếu một DN tuyển dụng nhân viên không đủ những năng lực, phẩm chất cánhân cần thiết theo yêu cầu công việc, thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đếnhiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của DN

Theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010) thì tầm quan trọng của tuyển dụngnhân lực đó là:

Đối với người lao động: Tuyển dụng nhân lực giúp cho NLĐ trong DN hiểu rõ

thêm về triết lý, quan điểm của các NQT, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quanđiểm đó TDNL tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ DN, từ đónâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh

Đối với xã hội: Việc TDNL của DN giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế

- xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thấtnghiệp và các tệ nạn xã hội khác Đồng thời, TDNL của DN còn giúp cho việc sử dụngnguồn lực xã hội một cách hữu ích nhất

2.2 Nội dung tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp

Nội hàm của tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm hai nội dung cơbản, đó là: Tuyển mộ và tuyển chọn

2.2.1 Tuyển mộ

2.2.1.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì tuyển mộ là quá trìnhthu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng laođộng bên trong tổ chức nộp đơn xin việc

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.Trong thực tế sẽ có NLĐ có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ khôngđược biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượngcủa quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn nếu như số lượngngười nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ

có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn NL trong tổ chức

2.2.1.2 Nội dung của tuyển mộ

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì nội dung của tuyển mộbao gồm:

Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại làphải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ

- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ:

Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng NLĐ vào các vị trí, DN cần cânnhắc và lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong DN, với vị trínào nên lấy người từ bên ngoài DN và đi kèm với nó là phương pháp tuyển mộ phù hợp

Với nguồn NL bên trong DN, bao gồm những người đang làm việc cho DN đó.Khi DN tuyển mộ NL từ nguồn này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảmnhận sẽ tạo ra động cơ tốt cho tất cả LĐ trong DN Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đềbạt họ sẽ làm việc với động lực mới và điều này thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, làmtăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của NLĐ đốivới DN Bên cạnh đó, cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gianlàm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị giánđoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai lầm trong đề bạt và thuyênchuyển Tuy nhiên, khi đề bạt NLĐ đang làm việc trong DN chúng ta phải đề phòng sựhình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” nhóm này thường có biểu hiện nhưkhông phục lãnh đạo, không hợp tác v.v Những nhược điểm này thường tạo ra xungđột về tâm lý gây mâu thuẫn nội bộ Vì thế, khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ

chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàndiện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng

Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài DN, bao gồm: Những sinh viên đã tốtnghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (trong nước và ngoài nước);Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; Những người đang làm việctại các tổ chức khác… Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có

hệ thống, vì là nguồn bên ngoài nên thường có cách nhìn mới đối với DN Họ có khảnăng thay đổi cách làm cũ của DN mà không sợ những người trong DN phản ứng Tuynhiên, với NLĐ lấy từ bên ngoài ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen vớicông việc Nếu DN thường xuyên tuyển người ở bên ngoài DN (nhất là trong việc đềbạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho NLĐ trong DN vì họ nghĩ rằng họ sẽkhông có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện cácmục tiêu của DN Ngoài ra, khi DN tuyển mộ những người đã làm việc ở các DN đốithủ cạnh tranh sẽ có nguy cơ rủi ro khá cao

- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:

Các DN cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyếtđịnh sự thành công của quá trình TDNL Ở nước ta hiện nay, thị trường LĐ nông nghiệp

là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ LĐ phổthông với số lượng lớn thì ta nên chú ý vào thị trường này Đối với các loại LĐ cần chấtlượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau: Thị trường LĐ đô thị nơi tập trunghầu hết các loại LĐ có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tếquản lý và nhất là các nghề đặc biệt; Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghềhoặc các trung tâm CN và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài

Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ DN cần xác định rõ thị trường LĐ quan trọngnhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai.Kết hợp với phân tích lực lượng LĐ hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của nhữngNLĐ tốt nhất Nhưng nếu ta lạm dụng quá nhiều vào một nguồn cụ thể khi tuyển mộ thì

sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử, làm mất đi tính đa dạng, phong phú của nguồntuyển mộ

Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các DN làxác định thời gian và thời điểm tuyển mộ Để xác định thời gian và thời điểm trongchiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3năm, 5 năm) Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu mà DN đã xâydựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ)

2.2.2 Tuyển chọn

2.2.2.1 Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì tuyển chọn là quá trìnhđánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc,

để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thuhút được trong quá trình tuyển mộ

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trìnhđược xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ cácđiều kiện đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn tùythuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn, tính chất của loại LĐ cầntuyển chọn Để đánh giá các ứng viên của mình thì mỗi DN có cách thực hiện khácnhau, tuy nhiên hầu hết các DN loại bỏ ứng viên không thích hợp qua từng bước đểgiảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc Việc vận dụng theo cách nào làtùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng DN, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậycủa thông tin thu được Cơ sở của việc tuyển chọn là những yêu cầu đề ra trong bảnMTCV và bản TCCV đối với mỗi vị trí công việc

2.2.2.2 Nội dung của tuyển chọn

Theo Vũ Thùy Dương, Hoàng Văn Hải (2010) thì nội dung của tuyển chọnbao gồm:

- Thu nhận và xử lý hồ sơ: Thu nhận và xử lý hồ sơ nhằm kiểm tra về sự phù hợp

về các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia TD đồng thời cũng loại bỏ những ứng viênkhông đủ hoặc không phù hợp để giảm bớt chi phí cho DN Tuỳ theo từng DN và từngcông việc mà hồ sơ xin việc lại có những yêu cầu giấy tờ khác nhau nhưng thường thì

hồ sơ xin việc bao gồm một số giấy tờ sau sơ yếu lý lịch, đơn xin việc, giấy chứng nhậnsức khoẻ, các chứng chỉ bằng tốt nghiệp……Bộ phận nhân sự trong DN tiến hành nghiêncứu hồ sơ để lựa chọn được những ứng viên tốt và loại bỏ những ứng viên không phù hợp

- Thi tuyển: Mục đích của thi tuyển là để lựa chọn được nhân sự tốt nhất có thểđảm nhận công việc mà DN có nhu cầu TD Thi tuyển có thể được tiến hành dưới nhiềuhình thức khác nhau tuỳ thuộc từng loại công việc và chức danh cần TD Thường thì DNthường áp dụng một số hình thức thi tuyển sau: thi viết, thi trắc nghiệm, thi vấn đáp…

Hiện nay hình thức thi trắc nghiệm được các DN sử dụng phổ biến nhất, có rất nhiềuloại thi trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó

khăn Để đánh giá các khía cạnh của ứng viên, người ta thường sử dụng các bài trắcnghiệm bằng chính công việc mà sau này ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu.

- Phỏng vấn: Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua cáccâu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trongnhững phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương phápphỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quátrình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ khôngnêu hết được

Qua phỏng vấn cũng giúp cho các nhà TD giới thiệu về DN của mình, đây cũng

là hình thức quảng cáo hình ảnh DN tốt nhất Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụthuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và ngườitrả lời Đồng thời các đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tìnhhuống phỏng vấn như người vào phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc người quá kém.Hay người phỏng vấn lý tưởng hóa một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên,…

- Đánh giá ứng viên: Đánh giá ứng viên phải đánh giá trên tất cả các mặt từ hìnhdáng, trình độ chuyên môn, các kỹ năng, sức khoẻ, những kinh nghiệm của họ…Thườngthì có một hội đồng TD, họ sẽ thực hiện công việc đánh giá này

- Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đánh giá các ứng viên thì hội đồng TD raquyết định TD Thường thì có hai kiểu ra quyết định TD đó là: Ra quyết định kiểu đơngiản và ra quyết định kiểu thông kê cho điểm Cơ sở của việc ra quyết định này là dựavào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giácủa PV và thi tuyển

- Hội nhập nhân viên mới: Mục đích của hội nhập nhân viên mới là giúp chongười được TD nhanh chóng tiếp cận với công việc và hoà nhập với tập thể

Hội nhập với môi trường làm việc: DN sẽ thực hiện hướng dẫn về công việc vàgiới thiệu về lịch sử hình thành và quá trình phát triển, các giá trị văn hoá tinh thần, cáctruyền thống tốt đẹp, các cơ sở hoạt động, các chính sách và nội quy chung, các yếu tố

về điều kiện làm việc các chế độ khen thưởng kỷ luật của DN cho nhân viên mới giúp họnhanh chóng thích nghi và cảm thấy tin tưởng thoải mái với môi trường làm việc mới

Hội nhập công việc: việc hội nhập công việc có thể áp dụng cả đối với nhân viêntuyển từ nguồn bên trong và bên ngoài DN

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực thực chất là tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực Vì thế, chấtlượng tuyển dụng nhân lực tùy thuộc vào chất lượng của tuyển mộ và tuyển chọn Nhưvậy, khi nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng tới nâng cao CL TDNL, ta đi xem xét cácyếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực trong DN

Theo Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì các nhân tố ảnh hưởngbao gồm:

Các yếu tố thuộc về tổ chức: Uy tín của công ty; Quảng cáo và các mối quan hệ xã

hội; Các quan hệ với Công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tậpthể LĐ; Chi phí

Các yếu tố thuộc về môi trường: Các điều kiện về thị trường lao động; Sự cạnh tranh

của các DN khác; Các xu hướng kinh tế; Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định

Dựa vào đó, chúng tôi chọn ra một số nhân tố tiêu biểu sau:

2.3.1 Nhân tố môi trường bên trong

Nhân tố môi trường bên trong bao gồm các yếu tố thuộc về nguồn lực bên trong

DN, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của DN

2.3.1.1 Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp

Người lao động luôn muốn làm việc trong một DN có cơ hội thăng tiến, ít bị đedọa bị mất việc, có khả năng phát triển được tài năng của mình (Nguyễn Vân Điềm etal., 2012) Đây là điều kiện tốt để một DN thu hút được nhiều ứng viên giỏi Nếu một

DN có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là DN đang sở hữu nhiều laođộng giỏi và có khả năng thu hút các ứng viên có trình độ và năng lực, đảm bảo CLTDNL của DN Ngược lại, nếu hình ảnh và uy tín của DN bị đánh giá là thấp thì triểnvọng thu hút được ứng viên là thấp và khó có khả năng thu hút được ứng viên chấtlượng cao Hình ảnh và uy tín của DN được các ứng viên đánh giá bao gồm cả lợi thếtheo giá trị hữu hình và giá trị vô hình Mặt khác, nguồn ứng viên càng phong phú, sốlượng ứng viên biết đến và ứng tuyển vào DN càng nhiều thì CL TDNL của DN cũngđược nâng cao

2.3.1.2 Chính sách thu hút nguồn nhân lực

Chính sách thu hút nguồn NL thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đốitượng và cách thức tuyển chọn LĐ, nguồn TD mà DN hướng tới, kênh TD mà DN sử

dụng nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượng và chất lượng nguồn NL với cơ cấu phùhợp để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của mình trong giai đoạn hiện tại hay tương lai.Một DN có chính sách tuyển mộ, thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát

từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều ứngviên đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn Điều nàygóp phần tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển chọn nguồn nhân lực tại DN

2.3.1.3 Quan điểm của nhà tuyển dụng

Quan điểm của nhà quản trị DN và trực tiếp hơn là quan điểm của cán bộ phụtrách TD ảnh hưởng rất lớn đến CL TDNL của doanh nghiệp Đây là yếu tố quyết định

sự thắng lợi của TD Một nhà tuyển dụng có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biệnpháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được những nhân viên tài năng Ngược lại, những nhà

TD có quan điểm chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì CL TDNL của doanhnghiệp sẽ thấp Nhà tuyển dụng phải thấy được vai trò của công tác TDNL trong một tổchức, từ đó có thái độ đúng đắn trong việc đánh giá tuyển chọn Nhà tuyển dụng cũngcần tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết nănglực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới đạt chất lượng cao

2.3.1.4 Ngân sách của doanh nghiệp dành cho tuyển dụng

Trong quá trình hoạt động kinh doanh, các DN luôn hướng đến mục tiêu nhấtđịnh và để đạt được mục tiêu đó, DN bắt buộc phải mất chi phí Do đó, chất lượng TDđược thể hiện thông qua việc đạt được mục tiêu TD với sự tiết kiệm chi phí Tuỳ thuộcvào ngân sách dành cho TD mà DN sẽ bỏ bao nhiêu thời gian và công sức cho TD cũngnhư lựa chọn kênh TD phù hợp, và điều này ảnh hưởng trực tiếp đến CL TDNL của DN

Vì vậy, trước khi đầu tư chi phí cho hoạt động TD, DN cần phải cân nhắc kỹ có nên đầu

tư hay không và đầu tư xong, DN sẽ được gì và mất gì, từ đó mà có phương án đầu tưhiệu quả nhất

2.3.2 Nhân tố môi trường bên ngoài

2.3.2.1 Thị trường lao động

Thị trường LĐ là nơi cung cấp nhân lực cho hoạt động TD Đặc điểm thị trường

LĐ về quan hệ cung cầu và chất lượng người tìm kiếm việc làm là yếu tố quan trọng tácđộng đến quyết định lựa chọn kênh TD và hoạt động TD của DN Trong trường hợpcung lớn hơn cầu thì nhà TD có nhiều lựa chọn hơn để tìm ra ƯV phù hợp Tuy nhiên,

số lượng ƯV quá lớn cũng gây ra nhiều khó khăn trong công tác TD như nhiễu thông

tin, hồ sơ ảo, tốn thời gian và chi phí hơn Cũng có khi thị trường LĐ có nguồn LĐ dồidào, mà chất lượng không cao dẫn đến DN không TD được các ƯV đúng với yêu cầucông việc Việc lựa chọn được người phù hợp với yêu cầu công việc là một lợi thế hàngđầu, nó là cơ sở, là tiền đề giúp DN thực hiện hoạt động TDNL của mình một cáchnhanh hơn, hiệu quả cao hơn.

2.3.2.2 Các yếu tố về kinh tế, chính trị

Các yếu tố về kinh tế như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sứcmua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hố đoái, các chính sách kinh tế củanhà nước tất cả các yếu tố này đều tác động trực tiếp tới hoạt động sản xuất kinh doanh

và cung cầu nhân lực của từng DN Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra

cơ hội và cả những thách thức với DN (Nguyễn Vân Điềm, et al., 2012)

Một quốc gia khi có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện pháttriển bền vững, thu nhập của NLĐ được cải thiện, do vậy đời sống con người ngày càngđược nâng cao cả về vật chất lẫn tinh thần Đây là điều kiện thuận lợi cho các DN kinhdoanh có hiệu quả, hoàn thiện mục tiêu của mình và mở rộng quy mô Điều này đòi hỏi

DN phải tuyển dụng thêm LĐ mới Đồng thời, khi nền kinh tế phát triển, tình hình chínhtrị ổn định, trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao Đó là dấu hiệu đáng mừngcho công tác tuyển dụng nhân lực của DN bởi vì với một vị trí công việc còn trống sẽ cónhiều ứng viên trình độ cao cùng tham gia ứng tuyển Sự cạnh tranh quyết liệt giữa cácứng viên sẽ giúp DN có thể chọn lựa được những người phù hợp nhất Từ đó, nâng cao

CL TDNL của DN

2.3.2.3 Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp

Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện hoạt động tuyển dụng vàchất lượng tuyển dụng nhân lực của DN Khi môi trường cạnh tranh gay gắt, các DN cókhả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động chất lượng cao trên thị trường

và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công táctuyển dụng nhân tài Do đó, cạnh tranh buộc các DN phải đầu tư nguồn lực, đa dạng hóa

và đổi mới các hình thức và phương pháp tuyển dụng để nâng cao chất lượng tuyểndụng cho doanh nghiệp

Chương 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC CỦA CHI NHÁNH MIỀM BẮC – CÔNG TY CỔ PHẦN HẠ TẦNG VIỄN THÔNG CMC 3.1 Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC

3.1.1 Giới thiệu chung về Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC

3.1.1.1 Sự hình thành và phát triển của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần

Hạ tầng Viễn Thông CMC

Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC được thành lập vào ngày 5/9/2008, trên

cơ sở kết hợp giữa Tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước (SCIC) chiếm 51% cổphần và Công ty Cổ phần dịch vụ viễn thông CMC (CMCTelecom) giữ 49% còn lại, là thànhviên của Tập đoàn công nghệ CMC

Tên giao dịch: Công ty cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC

Tên giao dịch tiếng Anh: CMC Telecom Infracstructure

Tên viết tắt : CMCTI

Trụ sở chính : Tầng 15 tòa nhà CMC, Đường Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội.

Website : www.cmctelecom.vn

Vốn điều lệ: 250 tỷ VNĐ

Điện thoại : 04 3767 4688 Fax: 04 3767 4686 Email: hn.support@cmctelecom.vn

Là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực viễn thông còn trẻ về tuổi đời nhưng vớitiềm lực tài chính, con người và công nghệ mới, CMCTI đã trở thành một trong những nhàcung cấp các dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam

Công ty CMCTI bao gồm ba chi nhánh hoạt động: Chi nhánh miền Bắc, Chi nhánhMiền Trung và Chi nhánh Miền Nam Trong đó, với số lượng nhân viên (hơn 300 người)chiếm đa số trong tổng số nhân viên toàn công ty, Chi nhánh Miền Bắc là nơi đặt trụ sởchính và giữ chức năng, nhiệm vụ quan trọng nhất trong ba chi nhánh của công ty.Chi nhánh Miền Bắc (CNMB) bao gồm hai chi nhánh chính: Hà Nội và Hải Phòng

Tháng 2/2009: Thủ tướng đã có công văn cho phép CMCTI được thiết lập hạtầng mạng và cung cấp dịch vụ Viễn thông cố định và Internet

Tháng 4/2009: Ký biên bản hợp tác toàn diện với Công ty dịch vụ Truyền thanhTruyền hình Hà Nội (BTS) về chia sẻ hạ tầng và hợp tác kinh doanh nội dung truyềnhình trên địa bàn TP Hà Nội

Tháng 5/2009: Ký biên bản hợp tác với Công ty Cổ phần Xây lắp Bưu điện HàNội trong việc triển khai hạ tầng và ngầm hóa các tuyến cáp

Tháng 6/2009: Ký biên bản hợp tác toàn diện với NetNam trong việc chia sẻ hạtầng và kinh doanh các sản phẩm mà 2 bên có thế mạnh

Tháng 5/2010: Chính thức triển khai dịch vụ Internet cáp quang FTTH Giganet.Tháng 9/2010: Nhận giấy phép thử nghiệm mạng di động công nghệ 4G

Tháng 2/2012: Sau hơn nửa năm khai trương dịch vụ Internet trên hệ thống truyềnhình cáp tại Đà Nẵng, CMCTI đạt mốc 8.000 thuê bao khách hàng gia đình

3.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC

Chức năng nhiệm vụ các phòng ban tại CNMB:

Ban Giám đốc: Gồm 3 thành viên, 1 Giám đốc và 2 Phó Giám đốc Giám đốc là

người đại diện pháp nhân của CNMB, trực tiếp quản lý toàn diện mọi mặt hoạt động củacông ty, Phó Giám đốc chỉ được ký duyệt, điều hành hoặc quyết định các công việc doGiám đốc phân công hoặc ủy quyền

Khối chức năng bao gồm:

+ Phòng Hành chính nhân sự (HCNS): là đơn vị tham mưu, giúp việc cho Giám đốcchi nhánh thực hiện chức năng tổ chức, quản lý và điều hành các hoạt động liên quan đếnnhân sự của công ty Đồng thời, tổ chức và điều phối nhân sự giữa các phòng ban, chịutrách nhiệm trước GĐ về các hoạt động đó trong nhiệm vụ, thẩm quyền được giao

+ Phòng Kế toán Tài chính: Quản lý ngân sách công ty, tổ chức hệ thống kế toán, tàichính doanh nghiệp Hạch toán các nghiệp vụ kế toán phát sinh, theo dõi thực hiện chỉ tiêu

sử dụng hiệu quả các nguồn vốn, theo dõi sử dụng tài sản doanh nghiệp

+ Phòng TM&PTKD: Tham mưu cho ban Giám đốc về công tác kế hoạch vàchiến lược phát triển CNMB; Công tác đầu tư và quản lý dự án đầu tư; Tổ chức hệ thốngthông tin kinh tế trong chi nhánh; Công tác quản lý kinh tế; Tham mưu cho Giám đốc vềnghiệp vụ kinh doanh; Hỗ trợ kinh doanh cho các Chi nhánh

Khối trực tiếp sản xuất bao gồm:

+ Trung tâm kỹ thuật: Phòng Kỹ thuật Dự án, Phòng Quản lý thiết bị truy cập, Đàivận hành khai thác; Phòng Quản lý hạ tầng

+ Trung tâm kinh doanh: 10 Phòng kinh doanh, 03 Phòng CSKH Lập các kếhoạch trung và dài hạn, kinh doanh các sản phẩm dịch vụ của công ty, lập đầu tư kếhoạch chiều sâu và mở rộng quy mô tổ chức kinh doanh Tổng hợp kế hoạch kinh doanhhàng tuần, quý, năm Điều tra nghiên cứu thị trường, tìm các đối tác trong và ngoài nước

để mở rộng thị trường kinh doanh của công ty

Nguồn: Phòng HCNS – CNMB

Sơ đồ 3.1 Bộ máy tổ chức Chi nhánh Miền Bắc - Công ty CP Hạ tầng Viễn Thông CMC

3.1.1.3 Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần

Hạ tầng Viễn Thông CMC

Lĩnh vực hoạt động chính là cung cấp các dịch vụ viễn thông với thương hiệuGIGANET và các dịch vụ gia tăng khác trên nền Internet cáp quang 100% Bao gồm:Internet cáp quang FTTH, FTTB vv…; Internet trên hệ thống mạng truyền hình cáp; Kênhthuê riêng, Internet Leaselined; Các dịch vụ giá trị gia tăng trên Internet: SMS Brand name,Dịch vụ 1800/1900, Hội nghị trực tuyến, Camera giám sát, Email Marketing, chữ ký số, điệnthoại cố định (VoIP) vv ; Các dịch vụ Data Center: Tên miền, Email, VPS, Colocation,Dedicated Server, Lưu trữ web, dịch vụ dữ liệu trực tuyến vv

CNMB hướng tới mục tiêu chung của CMCTI là phát triển bền vững, trong đó các giátrị lợi ích của khách hàng và xã hội được kết hợp hài hòa Công ty luôn đề cao giá trị cốt lõixuyên suốt quá trình phát triển:

- Nền tảng của thành công là con người Quyết liệt và Chuyên nghiệp

- Chấp nhận Cạnh tranh, luôn thay đổi phù hợp với thị trường

- Cung cấp dịch vụ hướng tới sự Hài lòng của khách hàng

- Đoàn kết và niềm tin là nhân tố phát triển bền vững

3.1.2 Khái quát về các hoạt động kinh tế và nguồn lực của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC

3.1.2.1 Hoạt động kinh doanh

Đẩy mạnh triển khai các sản phẩm, dịch vụ chính hiện nay bao gồm:

- Internet băng rộng truy cập bằng phương thức FTTx , Công nghệ GPON – Dòngsản phẩm GIGANETTruespeed bao gồm 6 gói dịch vụ có tốc độ truy cập internet khác nhau và

2 gói chuyên biệt dành cho khách hàng tiệm game và café 95% khách hàng của công tyđang sử dụng dịch vụ cơ bản này

- Dịch vụ truyền số liệu – sản phẩm GIGAWAN, cung cấp kênh thuê riêng, internetleasedline, VPN, IP/MPLS; 5 % khách hàng đang sử dụng dịch vụ này, chủ yếu là ngânhàng, công ty có nhiều văn phòng, chi nhánh

- Dịch vụ thoại VoP nội hạt, liên tỉnh, quốc tế đã kết nối hướng về và hướng đi

- Dịch vụ hội nghị truyền hình – sản phẩm GIGAMEETING đang trong giai đoạntìm kiếm khách hàng

- Dịch vụ VAS (Value added services): dedicated server, VPS (Vitual privateserver), data storage,…

Trong nhiều năm liền, CNMB nói riêng và công ty CMC TI nói chung luôn giữ tốc

độ tăng trưởng cao và dự kiến tiếp tục tăng trưởng mạnh mẽ trong những năm sắp tới.Hướng đến thị trường là đối tượng doanh nghiệp và hộ gia đình có nhu cầu sử dụng dịch vụviễn thông chất lượng cao Mở rộng phạm vi phục vụ, linh hoạt, cung cấp đa dịch vụ trênmột kết nối Xây dựng và hợp tác để cung cấp dịch vụ truyền dẫn chất lượng cao trong

nước và quốc tế như: IPLC/DPLC; VPN/MPLS; Metro Ethernet – NGN Sự phát triển như

vậy đặt ra nhu cầu lớn về nhân lực để đảm bảo hoạt động kinh doanh cho DN trong nhữngnăm gần đây và tương lai sẽ tăng cao Với tốc độ tăng trưởng ngày càng cao cũng tạo điềukiện cho Công ty quan tâm đầu tư nguồn lực nhiều hơn vào công tác TDNL, tiến tới nângcao chất lượng tuyển dụng nhân lực cho DN

3.1.2.2 Nguồn lực doanh nghiệp

Nguồn vốn:

Từ khi bắt đầu thành lập (năm 2008) cho đến nay (năm 2014), vốn điều lệ của Công

ty CP Hạ tầng Viễn Thông CMC không ngừng tăng Trong đó, Chi nhánh Miền Bắc chiếm

tỷ trọng 48% số vốn của công ty, cao nhất trong ba Chi nhánh (Miền Bắc, Miền Trung,Miền Nam) Cụ thể,

Bảng 3.1 Khái quát về vốn của Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC

Năm 2008, văn phòng CNMB có diện tích 20m2, đến nay (năm 2014) văn phòng trụ

sở đã có diện tích 200m2 với đầy đủ trang thiết bị, máy tính, mạng, bàn ghế, điều hoà, máychiếu và các thiết bị khác Các Phòng ban của CNMB được phân bố trong 3 tầng lớn của tòa

nhà CMC Tower (Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội) và các địa điểm làm việc ở văn phòng ThịnhHào (60 ngõ Thịnh Hào 1, Đống Đa, Hà Nội); Điểm giao dịch 91 Thái Hà; và chi nhánh nhỏ

ở Hải Phòng với đầy đủ trang thiết bị, kỹ thuật phục vụ cho công việc của nhân viên

vệ, bảo vệ đêm, lái xe, lao công

Theo bảng 3.2 (Phụ lục 1) cho thấy, nhân sự của CNMB tăng liên tục qua các năm

(từ 2011 đến 2013) cả về số lượng và cơ cấu và đặc biệt tăng mạnh vào năm 2013, cụ thể:

- Năm 2013, tổng số nhân sự của CNMB là 310 người, tăng 43 người (tương ứngtăng 16,1%) so với năm 2012 và tăng 75 người (tương ứng tăng 31,9%) so với năm 2011

- Về cơ cấu theo độ tuổi, do đặc thù ngành IT nên lao động trẻ (dưới 30 tuổi)chiếm tỷ lệ cao nhất và không ngừng tăng qua các năm từ 2011 đến 2013 (tăng từ 122người lên đến 168 người) tương ứng tăng 37,7%

- Về cơ cấu lao động theo giới tính, lao động nam giới chiếm tỷ trọng cao hơnnhiều so với nữ giới và tăng liên tục từ năm 2011 so với 2013 (nam tăng 45 người tươngứng tăng 26,5 %; nữ tăng 30 người tương ứng tăng 46,2%)

Như vậy, có thể nói năm 2013 là năm bùng nổ về nhân sự của CNMB

3.1.3 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC

Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty

Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC giai đoạn 2011 – 2013

Qua các số liệu từ bảng 3.3 ta thấy, Doanh thu và lợi nhuận của CNMB biến độngliên tục qua các năm 2011, 2012, 2013 Trong đó, tốc độ tăng của doanh thu và lợi nhuận từnăm 2011 sang 2012 rất nhanh: Doanh thu tăng 38,13% (năm 2012/2011)); Lợi nhuận tăng

kỷ lục đạt mức 83,26% (năm 2012/2011) Điều này cho thấy, từ khi phát triển thêm một số

sản phẩm, dịch vụ mới như: Giganet Home,… Doanh thu cũng theo đó tăng cao Tuy

nhiên, tốc độ tăng lại giảm mạnh vào năm 2013, khi doanh thu chỉ tăng 12,28% (năm2013/2012) và lợi nhuận tương ứng tăng rất thấp 5,3% (năm 2013/2012)

Như vậy, có thể do chi phí cho hoạt động kinh doanh, mở rộng thị trường sản phẩm khálớn, cùng với tình hình kinh tế biến động khiến doanh thu và lợi nhuận của DN sụt giảm

Bảng 3.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Miền Bắc – Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC (2011 – 2013)

Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính Chi nhánh Miền Bắc – Công ty CP Hạ tầng Viễn Thông CMC

Có thể thấy rõ thực trạng biến động tổng doanh thu và lợi nhuận sau thuế củacông ty qua các năm như sau:

Biểu đồ 3.1 Tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận sau thuế của Chi nhánh Miền Bắc

– Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn Thông CMC giai đoạn 2011 – 2013

Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính Chi nhánh Miền Bắc – Công ty CP Hạ tầng Viễn Thông CMC

Trong năm 2012, mặc dù tình hình kinh doanh khó khăn hơn ảnh hưởng của khủnghoảng kinh tế kéo dài, nhu cầu sử dụng sản phẩm, dịch vụ internet từ người tiêu dùng giảmnhưng CNMB vẫn đạt được những kết quả kinh doanh rất khả quan Tuy nhiên năm 2013, dophát sinh chi phí phát triển thêm một số sản phẩm dịch vụ mới vẫn đang trong thời gian đầugia nhập thị trường, tìm kiếm khách hàng nên lợi nhuận trước thuế đạt 19.435 triệu đồng, tốc

độ tăng sụt giảm Nhận định khó khăn hiện tại sẽ là cơ hội để Công ty đa dạng dòng sảnphẩm nhằm chiếm lĩnh thị phần, vì vậy Công ty vẫn đang tiếp tục mở rộng qui mô kinhdoanh

3.1.4 Thành công đạt được và hạn chế

3.1.4.1 Thành công đạt được

Công ty Cổ phần Hạ tầng Viễn thông CMC (CMCTI) vừa là đơn vị viễn thông duynhất nhận giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam 2013 do Thời báo Kinh tế Việt Nam vàCục Xúc tiến Thương Mại (Bộ Công Thương) phối hợp tổ chức Giải thưởng đánh giá dựatrên các tiêu chí như chất lượng sản phẩm, dịch vụ được người tiêu dùng ưa chuộng, tăngtrưởng ổn định, có những đóng góp tích cực cho nền kinh tế, cũng như vị thế đơn vị trên thịtrường trong nước và quốc tế Sau 5 năm thành lập, CMCTI đã đứng trong top 4 nhữngcông ty cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu Việt Nam bằng chính năng lực sẵn có và sựđầu tư nghiêm túc vào hạ tầng Hiện nay, mạng lưới của CMCTI đã phủ kín tại Hà Nội,TP.HCM, cung cấp dịch vụ tại Đà Nẵng, Hải Phòng, Đồng Nai, Bình Dương đặc biệt đã có

hệ thống kết nối với các kênh quốc tế uy tín cùng các đối tác viễn thông lớn trong và ngoàinước Cuối năm 2013, CMCTI đã hợp tác với VTVcab triển khai dịch vụ Internet trên hệ