Tài liệu Xây Dựng Chiến Lược Công Ty Cổ Phần Phát Triển Công Nghệ Viễn

cùng với sự giáo dục và rèn luyện trong môi trường kinh doanh sản phẩm công nghệ đầy thách thức, môi trường văn hóa Công ty đoàn kết, tôn trọng và thân thiện được lãnh đạo công ty xác đị

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN THỊ BÍCH CHÂM

TP Hồ Chí Minh – Năm 2011

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô Nguyễn Thị Bích Châm vì

sự hướng dẫn khoa học tận tình, sự động viên quý giá của Cô trong suốt thời gian tôi thực hiện đề tài này Bên cạnh đó, những kiến thức, kinh nghiệm tôi đã được truyền đạt từ Quý Thầy Cô của Khoa Quản Trị Kinh Doanh nói riêng, của Trường Đại Học Kinh Tế TP HCM nói chung là tư liệu quan trọng giúp tôi hoàn thành luận văn Tôi trân trọng gửi lời tri ân đến Quý Thầy Cô, kính chúc Quý Thầy Cô sức khỏe và thành đạt

Thông qua đây, tôi chân thành cảm ơn Quý lãnh đạo Công ty Cổ Phần Phát Triển Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt, lãnh đạo các doanh nghiệp, các chuyên gia trong ngành đã chia sẻ những kinh nghiệm, ý tưởng góp phần vào nội dung của luận văn

Và, cũng như các công trình khoa học khác, luận văn này được thực hiện dựa trên

cơ sở những lý thuyết được xây dựng bởi các nhà khoa học, học giả nhiều thế hệ

Sự đóng góp của họ luôn được nhân loại trân trọng

Sau cùng, tôi cảm ơn các đồng nghiệp, gia đình, bạn bè đã quan tâm, hỗ trợ để tôi hoàn thành luận văn này

Trân trọng!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực

Nội dung của công trình nghiên cứu này chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

TP.HCM ngày _tháng _năm 2011

LƯƠNG THẾ ANH

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG

MỞ ĐẦU 1

0.1 Giới thiệu 1

0.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

0.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

0.3.1 Đối tượng nghiên cứu 3

0.3.2 Phạm vi nghiên cứu 3

0.4 Phương pháp nghiên cứu 4

0.4.1 Phương pháp nghiên cứu 4

0.4.2 Dữ liệu nghiên cứu 4

0.5 Ý nghĩa của đề tài 4

0.5.1 Ý nghĩa khoa học 4

0.5.2 Ý nghĩa thực tiễn 5

0.6 Bố cục đề tài 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC 7

1.1 Khái niệm chiến lược 7

1.2 Vai trò của chiến lược 8

1.3 Phân loại chiến lược 8

1.3.1 Chiến lược cấp công ty 8

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh 9

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng 9

1.4 Quy trình hoạch định chiến lược 9

1.4.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức 9

1.4.1.1 Tầm nhìn 9

1.4.1.2 Sứ mạng 10

1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược 10

1.4.3 Phân tích môi trường 11

1.4.3.1 Phân tích môi trường bên trong 11

a) Các hoạt động chủ yếu 12

b) Các hoạt động hỗ trợ 13

1.4.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 14

a) Môi trường vĩ mô 14

b) Môi trường cạnh tranh 15

1.5 Các công cụ sử dụng 17

1.5.1 Các công cụ sử dụng để đánh giá các yếu tố môi trường 17

1.5.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) 17

1.5.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix) 18

1.5.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18

1.5.2 Các công cụ sử dụng để xây dựng, lựa chọn chiến lược 19

1.5.2.1 Phân tích SWOT 19

a) Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt 19 b) Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài 19

1.5.2.2 Ma trận QSPM 21

1.5.2.3 Nhận xét 22

1.5.3 Các giải pháp triển khai, thực hiện chiến lược 22

1.6 Tóm tắt chương 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT 24

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Sun Việt 24

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24

2.1.2 Sơ đồ tổ chức 26

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 28

2.2 Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược của Sun Việt giai đoạn 2001 –

2010 29

2.3 Phân tích môi trường bên trong của Sun Việt 30

2.3.1 Dây chuyền giá trị của Sun Việt 30

2.3.1.1 Các hoạt động chủ yếu 30

a) Các hoạt động đầu vào 30

b) Vận hành 33

c) Các hoạt động đầu ra 34

d) Marketing và bán hàng 34

e) Dịch vụ sau bán hàng 35

2.3.1.2 Các hoạt động hỗ trợ 35

a) Quản trị nguồn nhân lực 35

b) Nghiên cứu phát triển 38

c) Tài chính và kế toán 38

d) Văn hóa tổ chức 39

e) Cở sở hạ tầng 39

2.3.2 Nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của Sun Việt 40

2.3.2.1 Điểm mạnh 40

2.3.2.2 Điểm yếu 41

2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Sun Việt (IFE) 41

2.4 Phân tích môi trường bên ngoài 43

2.4.1 Môi trường vĩ mô 43

2.4.1.1 Các yếu tố kinh tế 43

2.4.1.2 Yếu tố chính trị - luật pháp 46

2.4.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội 47

2.4.1.4 Yếu tố dân số 49

2.4.1.5 Yếu tố kỹ thuật – công nghệ 49

2.4.2 Môi trường cạnh tranh 50

2.4.2.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn 50

2.4.2.2 Áp lực của những người cung cấp 51

2.4.2.3 Áp lực từ phía những người mua 52

2.4.2.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 55

2.4.2.5 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 55

2.4.3 Nhận diện các cơ hội và nguy cơ chủ yếu đối với hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông 58

2.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 60

2.4.5 Nhận diện các yếu tố thành công trong ngành 62

2.4.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 62

2.5 Tóm tắt chương 64

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT ĐẾN NĂM 2020 66

3.1 Tầm nhìn và sứ mạng 66

3.1.1 Tầm nhìn 66

3.1.2 Sứ mạng 66

3.2 Các mục tiêu chiến lược 67

3.2.1 Mục tiêu chung 67

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 67

3.3 Xây dựng chiến lược của Sun Việt đến năm 2020 69

3.3.1 Các chiến lược từ phân tích SWOT 69

3.3.2 Lựa chọn các chiến lược thông qua ma trận QSPM 71

3.3.2.1 Nhóm chiến lược S + O 71

3.3.2.2 Nhóm chiến lược S + T 74

3.3.2.3 Nhóm chiến lược W + O 76

3.3.2.4 Nhóm chiến lược W + T 78

3.3.3 Các chiến lược của Sun Việt đến năm 2020 80

3.3.3.1 Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 80

3.3.3.2 Chiến lược liên doanh 82

3.3.3.3 Chiến lược phát triển thị trường 82

3.3.3.4 Chiến lược phát triển sản phẩm 83

3.4 Một số giải pháp thực hiện chiến lược Sun Việt đến năm 2020 83

3.4.1 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược đa dạng hóa đồng tâm 83

3.4.2 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược liên doanh 84

3.4.3 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển thị trường 85

3.4.4 Nhóm giải pháp để thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm 85

3.5 Tóm tắt chương 86

KẾT LUẬN 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

4Ps Product – Price – Place –

EFE External Factor Evaluation

Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

FDI Foreign Direct Investment Vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài

ICOR Incremental Capital - Output

Communication Technology Công nghệ thông tin và Viễn thông

Matrix Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

SWOT Strengths – Weaknesses –

Opportunities – Threats Các điểm mạnh – các điểm yếu – các cơ hội – các đe dọa

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1 Khái niệm chiến lược 8

Hình 1.2 Dây chuyền giá trị của công ty 12

Hình 1.3 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter 16

Hình 1.4 Các bước xây dựng ma trận EFE 18

Hình 1.5 Các bước xây dựng ma trận IFE 18

Hình 1.6 Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh 19

Hình 1.7 Ma trận SWOT 20

Hình 1.8 Ma trận QSPM 21

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Sun Việt 26

Hình 2.2 Cơ cấu nhân sự Sun Việt 35

Hình 2.3 Tỷ giá VNĐ/USD của Ngân hàng nhà nước Việt Nam giai đoạn 2005 – 2011 45

Hình 2.4 Biểu đồ tỷ trọng doanh thu theo đối tượng khách hàng của Sun Việt qua các năm 2009 – 2011 53

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Tổng hợp kết quả kinh doanh Sun Việt giai đoạn 2006 – 2010 28

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Sun Việt (IFE) 41

Bảng 2.3 Một số chỉ tiêu kinh tế của Việt Nam 43

Bảng 2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 60

Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 62

Bảng 3.1 Ma trận SWOT của Sun Việt 69

Bảng 3.2 Ma trận QSPM cho nhóm S + O 72

Bảng 3.3 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược S + T 74

Bảng 3.4 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W + O 76

Bảng 3.5 Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược W + T 78

MỞ ĐẦU 0.1 Giới thiệu

Được thành lập từ tiền thân là Công ty TNHH Phát triển Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt vào tháng 08 năm 2001, Công ty Cổ phần Phát triển Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt (Công ty Sun Việt) đã từng bước phát triển vững chắc, được khách hàng ngày càng tin tưởng về chất lượng sản phẩm và dịch

vụ Đội ngũ kỹ sư của Sun Việt được đào tạo có hệ thống từ các hãng công nghệ lớn như Oracle, Juniper Networks, Hitachi Data System, BMC Software cùng với sự giáo dục và rèn luyện trong môi trường kinh doanh sản phẩm công nghệ đầy thách thức, môi trường văn hóa Công ty đoàn kết, tôn trọng và thân thiện được lãnh đạo công ty xác định là một trong những tiền đề quan trọng để Sun Việt phát triển thành một trong những công ty có uy tín trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông, đóng góp nhiều giá trị hơn nữa cho xã hội và sự phát triển của đất nước

Tuy nhiên, doanh thu Sun Việt hiện nay chủ yếu tập trung phần lớn ở nhóm khách hàng thuộc lĩnh vực viễn thông (Telco), chiếm tỷ lệ hơn 60% trên tổng doanh thu, tiếp đến là nhóm khách hàng thuộc lĩnh vực dầu khí và Gas (Oil & Gas), chiếm

tỷ lệ 10 – 15% doanh thu Đa số các khách hàng này thường mua với số lượng lớn, chủ yếu tập trung vào một số doanh nghiệp như: Công ty Điện toán-Truyền số liệu Việt Nam (VDC), Công ty viễn thông quốc tế (VTI), Công ty viễn thông liên tỉnh (VTN) và Công ty thông tin di động (VMS) thuộc lĩnh vực viễn thông; Tổng Công

ty Dầu Việt Nam (PV Oil), Công ty thăm dò và khai thác dầu khí Việt Nam (PVEP), Công ty đầu tư và phát triển dầu khí Việt Nam (PIDC), Công ty liên doanh dầu khí Việt-Xô (Vietsovpetro) thuộc lĩnh vực dầu khí Điều này chứa đựng rất nhiều rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của Sun Việt khi những khách hàng này chọn nhà cung cấp khác hoặc giảm đầu tư vào hạ tầng công nghệ thông tin - viễn thông Bài toán đặt ra cho Sun Việt là làm sao phải mở rộng thị trường sang các nhóm khách hàng khác để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững trong tương lai, tránh tập trung chủ yếu vào nhóm khách hàng viễn thông và dầu khí như hiện nay

Ngoài ra, quá trình quốc tế hóa gắn liền với việc giảm hoặc gỡ bỏ các rào cản thương mại đã làm cho thị trường trở nên rộng lớn hơn, nhiều cơ hội hơn cho sự phát triển nhưng cũng làm cho sự cạnh tranh trở nên gay gắt, dữ dội hơn, lợi thế so sánh của công ty giảm đi do các nguồn lực di chuyển dễ dàng hơn Tận dụng những

cơ hội của quá trình quốc tế hóa và đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt trở thành thách thức lớn nhất cho sự tồn tại và phát triển của Sun Việt trong bối cảnh hiện nay, đặc biệt khi Việt Nam đã là một thành viên chính thức của tổ chức thương mại thế giới WTO

Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông,

sự tồn tại và phát triển của Sun Việt gắn liền với sự phát triển không ngừng của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ Bên cạnh những lợi ích vượt trội, cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ cũng tạo ra những thách thức to lớn cho sự phát triển của Sun Việt Tốc độ phát triển của công nghệ mới diễn ra nhanh hơn làm cho các công nghệ hiện tại trở nên lạc hậu nhanh chóng, chu kỳ sống sản phẩm bị rút ngắn lại Sự lạc hậu nhanh của công nghệ đòi hỏi Sun Việt phải ứng dụng nhanh nhất các thành tựu mới nhất vào hoạt động kinh doanh, phải khuyến khích mọi nhân viên sáng tạo, phải xây dựng được một bộ máy tổ chức năng động

đủ sức thích ứng với sự tiến bộ nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật – công nghệ

Cùng với việc hội nhập nền kinh tế thế giới, Việt Nam đã và đang đạt được nhiều thành tựu to lớn trong công cuộc cải cách nền kinh tế đã làm cho môi trường kinh doanh tại Việt Nam thay đổi rất nhanh chóng Khi môi trường kinh doanh thay đổi nhanh hơn, khó dự đoán hơn thì việc phân tích, kiểm soát sự thay đổi của môi trường càng trở nên quan trọng đối với sự sống còn của doanh nghiệp Do đó, để có thể tồn tại và phát triển Sun Việt bắt buộc phải luôn thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Vì vậy, Sun Việt cần phải xây dựng các chiến lược hợp lý Các chiến lược này phải dựa trên việc nắm bắt xu thế thay đổi của thị trường; biết khai thác những lợi thế, nhận thức được những hạn chế của công ty, hiểu được đối thủ cạnh tranh, mong muốn của khách hàng; tìm ra những yếu tố then chốt cho

thành công; tận dụng tốt các cơ hội cũng như hạn chế các đe dọa của môi trường kinh doanh để từ đó đưa ra những quyết định sáng tạo, linh hoạt để triển khai thêm hoặc cắt giảm bớt các hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định, nâng cao năng lực cạnh tranh, giành và giữ vững thị phần

Với mong muốn đóng góp vào sự thành công chung của Công ty trong việc đưa ra các chiến lược hợp lý, đề xuất các kiến nghị để giải quyết bài toán hiện nay

của Sun Việt trong giai đoạn sắp tới, tôi quyết định thực hiện đề tài: “XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT ĐẾN NĂM 2020”

0.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm mục đích “Xây dựng chiến lược của Công ty

Cổ phần Phát triển Công nghệ Viễn thông Tin học Sun Việt đến năm 2020” để khai thác tốt các cơ hội, hạn chế các đe dọa từ môi trường kinh doanh trên cơ sở phát huy tối đa các thế mạnh, khắc phục các yếu điểm của Sun Việt trong hoạt động kinh doanh các sản phẩm, giải pháp và dịch vụ công nghệ thông tin và viễn thông

0.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 0.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là thị trường công nghệ thông tin và viễn thông Việt Nam và mọi hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Phát triển Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt

0.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Kể từ khi Việt Nam thực hiện chính sách mở cửa, chuyển sang cơ chế thị trường thì nền kinh tế Việt Nam đã có sự phát triển vượt bậc, các quan hệ kinh tế ngày càng diễn ra mạnh mẽ trên nhiều lĩnh vực của đời sống xã hội, hàng loạt các ngành sản xuất vật chất và kinh doanh ra đời Trong đó, lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông được xem là một trong những lĩnh vực có tốc độ phát triển cao nhất và đang trở thành lĩnh vực kinh tế mũi nhọn của đất nước Do đó, phạm vi nghiên cứu được thực hiện là:

Thị trường công nghệ thông tin và viễn thông Việt Nam;

Công ty Cổ phần Phát triển Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt

0.4 Phương pháp nghiên cứu 0.4.1 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp định tính: được sử dụng chủ yếu là thảo luận lấy ý kiến của

các chuyên gia trong ngành, các cán bộ quản lý, nhân viên công ty, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp…

Phương pháp định lượng: được tiến hành để tổng hợp, so sánh, thống kê,

phân tích các số liệu…

Ngoài ra, nghiên cứu còn sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố của môi trường bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá tác động của các yếu

tố môi trường; phân tích ma trận SWOT, phân tích ma trận QSPM để phân tích và đưa ra các hướng chiến lược

0.4.2 Dữ liệu nghiên cứu

Nguồn dữ liệu thứ cấp: được thu thập tại Công ty Sun Việt và các công ty

khác là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Sun Việt Nguồn dữ liệu thứ cấp nội bộ là các báo cáo kế toán, báo cáo công nợ, các đánh giá về nhân sự… Bên cạnh đó, nghiên cứu còn sử dụng nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài là các số liệu, tài liệu của Tổng Cục thống kê, sách báo, tạp chí, báo cáo, Internet…

Nguồn dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua khảo sát, phỏng vấn trực

tiếp các chuyên gia, các cán bộ quản lý, nhân viên công ty… (nguồn thông tin sơ cấp nội bộ), khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp… (nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài)

0.5 Ý nghĩa của đề tài 0.5.1 Ý nghĩa khoa học

Xây dựng một chiến lược rõ ràng có ý nghĩa rất quan trọng cho việc thành bại của một công ty Chiến lược định rõ phương thức hoạt động của công ty trong tương lai – xác định các thị trường mục tiêu trong những năm tới và các lợi thế cạnh

tranh mà công ty cần phải giữ vững và duy trì Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để xây dựng chiến lược cho một công ty Nghiên cứu này được thực hiện trên cơ sở tổng hợp, phân tích dữ liệu, hệ thống hóa lý thuyết đã có từ nhiều nguồn khác nhau

để vận dụng xây dựng chiến lược của một công ty cụ thể Đó chính là ý nghĩa khoa học của đề tài

0.5.2 Ý nghĩa thực tiễn

Đề tài sẽ giúp cho các nhà quản trị công ty Sun Việt có cái nhìn hệ thống về thị trường kinh doanh công nghệ thông tin và viễn thông Việt Nam cũng như có cái nhìn cụ thể, thiết thực dựa trên những phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của công ty Sun Việt Từ đó, đề tài xác định rõ các định hướng phát triển và các chiến lược đúng đắn, kế hoạch hành động phù hợp nhằm phát triển Công ty Sun Việt đến năm 2020, tạo nên sức mạnh tổng hợp giúp công ty phát triển thành công trong môi trường kinh doanh cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt

0.6 Bố cục đề tài

Đề tài được chia làm năm nội dung chính (Mở đầu, Chương 1, Chương 2, Chương 3, Kết luận) và phần phụ lục, cụ thể của các nội dung chính như sau:

“Mở đầu”: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu, bao gồm: lý do hình

thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa và bố cục đề tài

Chương 1 “Cơ sở lý luận về chiến lược”: Trình bày cơ sở lý luận về chiến

lược – khái niệm, vai trò, phân loại; quy trình hoạch định chiến lược – xác định tầm nhìn, sứ mạng, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài (vĩ mô, cạnh tranh); và các công cụ được sử dụng để lựa chọn các phương án chiến lược – phân tích ma trận SWOT, ma trận QSPM

Chương 2 “Phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần Phát Triển Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt”:

Giới thiệu tổng quan về công ty Sun Việt; phân tích, đánh giá môi trường bên trong từ đó nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của Sun Việt; phân tích, đánh giá môi trường ngành để xác định các yếu tố thành công trong

ngành; phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài đối với lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông để nhận diện các cơ hội và nguy cơ; từ đó đánh giá được vị thế và khả năng cạnh tranh của Sun Việt

Chương 3 “Xây dựng chiến lược của Công ty cổ phần Phát Triển Công Nghệ Viễn Thông Tin Học Sun Việt đến năm 2020”: Xác định tầm nhìn,

sứ mạng, mục tiêu chiến lược và tiến hành xây dựng chiến lược cũng như các giải pháp triển khai thực hiện chiến lược của Công ty Sun Việt đến năm

2020

“Kết luận”: Tóm tắt những kết quả và đóng góp của nghiên cứu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

Để thực hiện được mục tiêu đã nêu trong phần Mở đầu, Chương 1 sẽ trình bày một cách tổng quát các cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề nghiên cứu Nội dung trình bày của Chương 1 bao gồm: các khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược; quy trình để hoạch định chiến lược và các công cụ để xây dựng, lựa chọn chiến lược

1.1 Khái niệm chiến lược

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược:

Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là việc xác định những mục tiêu

cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu đã xác định

Theo Alfred D Chandler, chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của công ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó

Theo William J.Glueck, chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ được thực hiện

Theo Michael E Porter, chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ

Tuy nhiên, dù tiếp cách theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai thác Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất, đó là:

(1) Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doạnh nghiệp;

(2) Đưa ra các phương hướng, chương trình hành động tổng quát;

(3) Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đã đề ra

Hình 1.1 Khái niệm chiến lược 1.2 Vai trò của chiến lược

Một chiến lược tối ưu có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của doanh nghiệp là:

Chiến lược sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một phương hướng kinh doanh cụ thể, có hiệu quả, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động chức năng của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát huy được lợi thế cạnh tranh, tăng cường thêm sức mạnh và phát triển thị phần

Chiến lược sẽ giúp doanh nghiệp hạn chế bớt rủi ro đến mức thấp nhất, tạo điều kiện cho doanh nghiệp kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không ngừng

1.3 Phân loại chiến lược

Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở ba cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng Tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau là gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường, xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược nhưng nội dung của từng giai đoạn và ra quyết định là khác nhau

1.3.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ như: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng

1.3.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU) trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm… Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công

ty, xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra các chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ như: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường…

1.3.3 Chiến lược cấp chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: marketing, nhân sự, tài chính

kế toán, sản xuất, nghiên cứu, phát triển… Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty như: bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài, bộ phận tài chính kế toán có chiến lược giảm thiểu chi phí, bộ phận nghiên cứu phát triển có chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới… Chiến lược cấp chức năng thường

có giá trị trong từng giai đoạn của quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Như vậy, các chiến lược của ba cấp cơ bản này không độc lập mà có quan hệ chặt chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt được hiệu quả

1.4 Quy trình hoạch định chiến lược 1.4.1 Xác định tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức 1.4.1.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng về những điều

mà một tổ chức, một công ty muốn đạt tới Như vậy, có thể nói tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức, của công ty trong tương lai

Vai trò quan trọng nhất của tầm nhìn là hướng mọi người đến một điểm chung

là tiềm năng của con người Tầm nhìn là chất keo kết dính, nối kết những con người lại với nhau trong những nỗ lực và giá trị chung Thông qua các khẩu hiệu hoặc lời nói, một tầm nhìn tạo ra nguồn cảm hứng bất tận cho tất cả các thành viên của tổ chức, của công ty để đạt tới mức cao hơn những hoạt động bình thường và tạo ra cách suy nghĩ mới, cách sản xuất mới, các tương tác mới và cách làm việc mới Khi đã có một tầm nhìn cho tương lai, trách nhiệm của những người lãnh đạo

là phải truyền tầm nhìn đến mọi thành viên của tổ chức, biến nó thành một tầm nhìn chung được chia sẻ bởi tất cả mọi người Tầm nhìn thường được thể hiện trong các bản tuyên bố về sứ mạng hoặc được người lãnh đạo giải thích, truyền tầm nhìn đến người lao động bằng những lời nói đơn giản, truyền cảm, đầy cảm hứng và bằng những hành động có tính chất làm gương sáng

1.4.1.2 Sứ mạng

Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của

tổ chức Có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một

tổ chức, của một công ty, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà

họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động…

Bản tuyên bố về sứ mạng tạo cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu và chiến lược của công ty, giúp tạo lập và củng cố hình ảnh của công ty trước xã hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với tất cả các tổ chức và cá nhân có liên quan đến sự tồn tại phát triển của một tổ chức như: các khách hàng, các nhà cung ứng, những người lao động, những người chủ sở hữu…

1.4.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Mặc dù tuyên bố về sứ mạng của công ty là cụ thể và rõ ràng hơn so với tầm nhìn (tầm nhìn là trừu tượng và rộng lớn hơn) nhưng tuyên bố về sứ mạng vẫn chưa

đủ để chỉ dẫn cụ thể hoạt động của tổ chức Vì thế, nếu tuyên bố về sứ mạng là một

nỗ lực để thể hiện tầm nhìn một cách rõ ràng và cụ thể hơn thì các mục tiêu chiến lược là để thể hiện các sứ mạng một cách cụ thể hơn nữa

Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà công

ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định Xác lập đúng đắn hệ thống mục tiêu đóng vai trò quan trọng:

Mục tiêu là phương tiện để thực hiện mục đích của công ty: thông qua việc xác định và thực hiện một cách có hiệu quả mục tiêu trong từng giai đoạn sẽ giúp công ty đạt được mục đích lâu dài của mình

Việc xác định cụ thể các mục tiêu của công ty trong từng giai đoạn sẽ giúp cho các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên

Mục tiêu đóng vai trò là tiêu chuẩn cho việc thực hiện, là cơ sở cho việc lập

kế hoạch hoạt động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động

Mục tiêu được thiết lập một cách hợp lý sẽ làm hấp dẫn các đối tượng liên quan như: khách hàng, cổ đông, công nhân viên chức…

1.4.3 Phân tích môi trường

Trong thị trường cạnh tranh ngày nay, mỗi doanh nghiệp cần phải tận dụng và phát huy các điểm mạnh, khắc phục và hạn chế các điểm yếu để khai thác tốt các cơ hội, né tránh các nguy cơ của môi trường, giữ vững lợi thế cạnh tranh trên cơ sở phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong, môi trường cạnh tranh và môi trường bên ngoài

1.4.3.1 Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường bên trong là nhận thức tình trạng các yếu tố có liên quan đến chức năng chủ yếu của doanh nghiệp nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu, qua đó xác định các năng lực và các lợi thế cạnh tranh Tuy nhiên, để đánh giá chính xác, các yếu tố của môi trường bên trong cần phải được xem xét với tư cách

là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của doanh nghiệp

Dây chuyền giá trị là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp

làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Do đó, phân tích môi trường bên trong để xác định những điểm mạnh và yếu gắn liền với quá tình phân tích dây chuyền giá trị

Trong phân tích dây chuyền giá trị, các hoạt động của công ty được chia thành hai nhóm: các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ

Phần lời

Phần

lời

Hình 1.2 Dây chuyền giá trị của công ty

(Nguồn: Michael E Porter “Competitive Advantage” New York: Free Press, 1985 [21])

a) Các hoạt động chủ yếu

Gồm những hoạt động gắn trực tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công

ty, đó là: các hoạt động đầu vào, vận hành, các hoạt động đầu ra, marketing và bán hàng, dịch vụ

Các hoạt động đầu vào: gắn liền với các hoạt động nhận, tồn trữ và quản lý

các yếu tố đầu vào như: quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại cho nhà cung ứng Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động này đều dẫn tới giảm chi phí và tăng năng suất

Vận hành: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào

thành sản phẩm cuối cùng, bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị, bao bì đóng gói, lắp đặt, bảo dưỡng thiết bị, kiểm tra Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn luôn dẫn tới những sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường

Các hoạt động đầu ra: Thành phẩm được tạo ra cần được đưa tới khách

hàng của công ty Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm: tồn trữ, quản lý bán hàng, vận hành các hoạt động phân phối và xử lý đơn đặt

hàng Việc hoàn thiện những hoạt động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách hàng của công ty

Marketing và bán hàng: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: hỗn hợp sản

phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối Phụ thuộc vào phân khúc thị trường mục tiêu lựa chọn cũng như sự phức tạp của quá trình sản xuất, công

ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp Giá cả mà công

ty có thể thu được từ những sản phẩm của mình đo lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng…

Dịch vụ: bao gồm các hoạt động như: lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách

hàng, cung cấp các linh kiện, bộ phận và điều chỉnh sản phẩm cũng như sự nhã nhặn và nhanh chóng đáp ứng những khiếu nại, yêu cầu của khách hàng Những công ty định hướng dịch vụ có ba đặc tính mang tính nguyên tắc: (1)

sự tích cực nhiệt tình tham gia của lãnh đạo cao cấp; (2) định hướng con người một cách rõ ràng; (3) mức độ cao của các đo lường và phản hồi

b) Các hoạt động hỗ trợ

Ngoài các hoạt động chủ yếu gắn trực tiếp với các sản phẩm và dịch vụ, trong dây chuyền giá trị của công ty còn có các hoạt động tác động một cách gián tiếp đến các sản phẩm và dịch vụ được gọi là các hoạt động hỗ trợ Nhờ các hoạt động này

mà các hoạt động chủ yếu được thực hiện một cách tốt hơn Tùy theo đặc điểm hoạt động của từng công ty, tùy theo thành phần của các hoạt động chủ yếu trong dây chuyền giá trị mà cấu trúc của các hoạt động hỗ trợ có thể được xác định một cách linh hoạt Tuy nhiên, dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm: quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, thu mua và cấu trúc hạ tầng của công ty (tài chính và kế toán, những vấn đề luật pháp và quan hệ với chính quyền, các hệ thống thông tin, quản lý chung)

Ngoài ra, để thực hiện một sự đánh giá hoàn hảo về môi trường bên trong của một tổ chức cần xem xét thêm năm nhân tố khác nữa là: phân tích tài chính, văn hóa, lãnh đạo, tính hợp pháp và danh tiếng của công ty

1.4.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Doanh nghiệp là một hệ thống mở, tồn tại, liên hệ chặt chẽ và chịu sự chi phối của môi trường nên mọi chiến lược của doanh nghiệp phải được vạch ra trong một điều kiện cụ thể, phải biết tận dụng những điều kiện thuận lợi, những cơ hội mà điều kiện môi trường mang lại và hạn chế những khó khăn, đe dọa mà môi trường

có thể gây ra, tạo tiền đề cho việc hoạch định chiến lược Phân tích môi trường bên ngoài bao gồm cả cấp độ môi trường vĩ mô, môi trường cạnh tranh

a) Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực, nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp và ảnh hưởng một cách gián tiếp đến doanh nghiệp Phân tích môi trường vĩ

mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện với những vấn đề gì? Đâu sẽ là

cơ hội hay đe dọa cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Các yếu tố của môi trường vĩ mô bao gồm: các yếu tố kinh tế, chính trị và luật pháp, văn hóa xã hội, dân số, tự nhiên và kỹ thuật – công nghệ

Các yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế cơ bản thường được quan tâm nhất

bao gồm: (1) Tổng sản phẩm quốc nội GDP cung cấp cái nhìn tổng quát về sức khỏe của nền kinh tế, ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các ngành trong nền kinh tế đồng thời là đòn bẫy thúc đẩy quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; (2) các yếu tố lạm phát, chính sách tiền tệ, tỷ giá hối đoái ảnh hưởng đến khả năng huy động vốn, giá đầu

vào, đầu ra… của các doanh nghiệp

Các yếu tố chính trị và luật pháp: là môi trường pháp lý cho hoạt động của

doanh nghiệp Doanh nghiệp cần nắm vững các bộ luật, các quyết định, thông tư… của chính phủ vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp

Các yếu tố văn hóa xã hội: bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp

nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Những biến đổi về văn hóa xã hội và đặc điểm cũng có thể gây ra những khó khăn hay

tạo ra những thuận lợi cho doanh nghiệp, tuy rằng những diễn biến xã hội này thường chậm và khó nhận biết Doanh nghiệp cần phải dự đoán được những xu hướng thay đổi của văn hóa xã hội để chủ động hình thành những

chiến lược thích ứng

Yếu tố dân số: sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế

xã hội và ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị,

phân phối, quảng cáo, đào tạo và thu hút nguồn nhân lực…

Các yếu tố kỹ thuật – công nghệ: chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với

các doanh nghiệp Các kỹ thuật, công nghệ mới ra đời là cơ hội để doanh nghiệp nắm bắt và tạo ra những sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao đồng thời là nguy cơ nếu doanh nghiệp không kịp thời nắm bắt để cho doanh

nghiệp khác tận dụng

Tóm lại, các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô trên đây có sự tương tác lẫn nhau

và có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp, cụ thể là: (1) các yếu tố môi trường

vĩ mô sẽ hình thành các tiền đề của hoạch định chiến lược, đó là các căn cứ quan trọng để vạch ra chiến lược; (2) các yếu tố môi trường vĩ mô cũng hình thành những

cơ hội và đe dọa mà nhà chiến lược phải phát hiện sớm để có chiến lược thích nghi; (3) phân tích môi trường vĩ mô không chỉ để biết quá khứ và hiện tại mà điều quan trọng hơn là dự đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó doanh nghiệp phải thích ứng

b) Môi trường cạnh tranh

Môi trường cạnh tranh còn được gọi là môi trường vi mô hay môi trường tác nghiệp là môi trường có tác động trực tiếp đến hoạt động cũng như hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp tại đây

Michael Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược của trường đại học Harvard đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một

ngành kinh doanh gồm: (1) các đối thủ tiềm ẩn; (2) những người cung cấp; (3) những người mua; (4) sản phẩm thay thế và (5) các công ty trong cùng ngành

Hình 1.3 Mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael E.Porter

(Nguồn: Michael E Porter “Competitive Strategy” New York: Free Press, 1985 [22])

Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn: phụ thuộc vào các rào cản

xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà các đối thủ mới có thể dự đoán Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể

dự đoán sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp Theo Michael Porter có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu là: (1) lợi thế kinh tế theo quy mô; (2) sự khác biệt của sản phẩm; (3) các đòi hỏi về vốn; (4) chi phí chuyển đổi; (5) khả năng tiếp cận với kênh phân phối; (6) những bất lợi về chi phí

không liên quan đến quy mô

Áp lực của những người cung cấp: Người cung cấp có thể khẳng định

quyền lực bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ cung ứng Do đó, những người cung cấp này có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá

thành sản xuất

Áp lực từ phía những người mua: chủ yếu là có hai dạng đòi hỏi chủ yếu

là đòi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn làm cho các đối thủ cạnh tranh chống lại với nhau dẫn đến tổn hao mức lợi nhuận của

ngành

Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Một sản phẩm hay dịch vụ làm thỏa mãn

một nhu cầu nào đó của khách hàng trên thị trường không phải là duy nhất và giữ được vai trò đó mãi mãi, một ngày nào đó sẽ bị các sản phẩm khác thay thế Sức ép của sản phẩm thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận của sản phẩm hiện hữu và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện

có nhanh đến thời kỳ suy thoái

Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: là một áp lực

thường xuyên và đe dọa trực tiếp các công ty Khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và sự tồn tại của các công

ty Đặc biệt là khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến đối đầu về giá sẽ làm lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút, thậm chí rất có thể tổng lợi nhuận chung của ngành cũng bị giảm sút Trường hợp ngược lại, khi các công ty tham gia cuộc chiến cạnh tranh về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu

và làm tăng mức độ khác biệt của sản phẩm trong ngành Điều này sẽ mang

lại lợi ích cho tất các các công ty và lợi ích chung của ngành

1.5 Các công cụ sử dụng 1.5.1 Các công cụ sử dụng để đánh giá các yếu tố môi trường 1.5.1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) giúp tóm tắt và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài (vĩ mô, cạnh tranh) đến hoạt động của

công ty và thường sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng ma trận

Hình 1.4 Các bước xây dựng ma trận EFE

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách, 1997 [6])

1.5.1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)

Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố nội bộ, mức độ quan trọng của mỗi yếu tố để xác định điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng như khả năng và năng lực của công ty làm cơ sở xây dựng chiến lược cho sự phù hợp; thường sử dụng phương pháp chuyên gia để xây dựng ma trận

Lập danh mục các yếu tố bên trong quan trọng

Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố

Gán hệ

số cho từng yếu tố

Tính điểm mỗi yếu tố

Cộng điểm các yếu tố trên danh mục

Hình 1.5 Các bước xây dựng ma trận IFE

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách, 1997 [6])

1.5.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận giúp tóm tắt và đánh giá các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh, so sánh mức độ quan trọng của từng yếu tố giữa công ty và các đối thủ trong cùng ngành để xác định điểm mạnh, điểm yếu cũng như khả năng, năng lực của công ty

so với đối thủ làm cơ sở xây dựng chiến lược phù hợp Phương pháp chuyên gia thường được sử dụng để xây dựng ma trận

Hình 1.6 Các bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách, 1997 [6])

1.5.2 Các công cụ sử dụng để xây dựng, lựa chọn chiến lược 1.5.2.1 Phân tích SWOT

Kỹ thuật phân tích SWOT được sử dụng để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty và ước lượng những cơ hội và đe dọa của môi trường kinh doanh bên ngoài,

từ đó có sự phối hợp thích hợp giữa các nguồn lực của công ty và tình hình môi trường

a) Xác định những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu có tính then chốt

Những cơ hội và nguy cơ chủ yếu: Các cơ hội và nguy cơ được rút ra khi

khảo sát môi trường bên ngoài, môi trường vĩ mô và cạnh tranh, có thể xảy ra trường hợp là có quá nhiều yếu tố cơ hội hoặc nguy cơ được rút ra làm cho các nhà quản trị bị nhiễu trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược Vì vậy, các doanh nghiệp cần phải xác định những cơ hội và nguy cơ chủ yếu

cần được quan tâm trong quá trình hình thành chiến lược

Những điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi: ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và

việc thực thi những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố cần được xem xét với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị và so

sánh với chuẩn mực chung của ngành và với đối thủ cạnh tranh chính

b) Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài

Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược về môi trường theo quy trình gồm các bước sau:

Liệt kê các cơ hội và nguy cơ có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp (chỉ chọn những cơ hội được coi là ưu tiên, những nguy cơ được coi là đe dọa cao)

Lựa chọn các điểm mạnh và yếu có tầm quan trọng đối với hoạt động doanh nghiệp

Hình thành ma trận SWOT thông qua kết hợp từng cặp một cách logic như hình 1.7:

• W + O: có thể xuất hiện hai cách kết hợp trong việc đề xuất chiến

lược: (1) phải tập trung khắc phục những yếu kém nào hiện nay để tạo điều kiện tốt nhất cho việc tận dụng các cơ hội từ bên ngoài?; (2) cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

• W + T: phải khắc phục những điểm yếu nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay

1.5.2.2 Ma trận QSPM

Khi các chiến lược trong cùng một nhóm nhất định hay thay thế cho nhau, để lựa chọn chiến lược tốt nhất, ma trận QSPM được sử dụng Ma trận QSPM nhằm đánh giá khách quan để đánh giá, lựa chọn giữa các tổ hợp chiến lược, xác định mức độ hấp dẫn của các chiến lược khả thi đang được xem xét (rút ra từ ma trận SWOT), dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu bên trong và bên ngoài công ty với các thông tin đầu vào từ ma trận IFE, ma trận EFE Sáu bước để phát triển một ma trận QSPM gồm:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối nguy cơ chủ yếu bên ngoài và các điểm

mạnh, điểm yếu quan trọng bên trong công ty

Bước 2: Phân loại theo mức độ quan trọng cho từng yếu tố (thông tin đầu

vào từ ma trận IFE, EFE)

Bước 3: Xác định các chiến lược khả thi cần phải xem xét để thực hiện

(thông tin đầu vào từ ma trận SWOT)

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn

được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4)

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược Chiến lược có số

điểm càng cao, chiến lược càng hấp dẫn

Hình 1.8 Ma trận QSPM

(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược và chính sách, 1997 [6])

Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 = phản ứng của công ty còn kém, 2 = phản

ứng của công ty ở mức trung bình, 3 = phản ứng của công ty hơn mức trung bình, 4

(1) Giá trị tổng thể của các chiến lược: bao gồm giá trị tổng thể của các tiềm lực thành công, mức thu lợi từ các tài sản không phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh cốt lõi và rủi ro

(2) Mức độ phù hợp với các giá trị làm hạn chế việc theo đuổi lợi nhuận như: phù hợp với các giá trị đạo đức, phù hợp với các giá trị xã hội có liên quan đến lực lượng lao động hay phù hợp với các giá trị sinh thái…

(3) Tính chặt chẽ của các chiến lược và chương trình chiến lược: bao gồm tính chặt chẽ của các mục tiêu chiến lược khác nhau và tính chặt chẽ của các ưu tiên đầu tư và các mục tiêu chiến lược

(4) Tính khả thi của việc triển khai thành công của các chương trình: bao gồm tính khả thi ở mức độ nhân lực, tính khả thi ở mức độ tài chính, khả năng chấp nhận bên trong và khả năng chấp nhận bên ngoài

1.5.3 Các giải pháp triển khai, thực hiện chiến lược

Các giải pháp triển khai chiến lược là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của công ty đã lựa chọn như:

Sắp xếp cơ cấu tổ chức công ty cho phù hợp;

Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn lực;

Phân bổ nguồn lực tài chính;

Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả;

…

1.6 Tóm tắt chương

Thông qua Chương 1 có thể nắm bắt được các khái niệm cũng như cách phân loại chiến lược – chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược cấp chức năng; các bước & yêu cầu của từng bước trong quy trình hoạch định chiến lược – xác định sứ mạng, tầm nhìn, mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài; các công cụ chính được sử dụng để phân tích, đánh giá các yếu

tố của môi trường bên trong và bên ngoài – ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng như các công cụ được sử dụng để xây dựng và lựa chọn các chiến lược – ma trận SWOT, ma trận QSPM; các giải pháp để triển khai thực hiện chiến lược Trên nền tảng cơ sở lý luận được trình bày ở Chương 1, Chương 2 sẽ vận dụng vào bối cảnh thực tế để phân tích, đánh giá thực trạng của công ty Sun Việt

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ

VIỄN THÔNG TIN HỌC SUN VIỆT

Vận dụng lý thuyết được trình bày ở Chương 1, Chương 2 sẽ giới thiệu tổng quan về lịch sử hình thành và phát triển, sơ đồ tổ chức, kết quả hoạt động kinh doanh của Sun Việt cũng như đánh giá tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược của Sun Việt từ lúc thành lập đến nay Ngoài ra, trên cơ sở các phân tích về môi trường bên trong và môi trường hoạt động bên ngoài (môi trường vĩ mô, cạnh tranh), những nhận định về cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài có thể tác động đến hoạt động của công ty, các điểm mạnh và yếu của Sun Việt cũng sẽ được trình bày Qua đó, ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh sẽ được phân tích, đánh giá vị thế và khả năng cạnh tranh của Sun Việt nhằm cung cấp các cơ sở thực tiễn để có thể hoạch định được các chiến lược tối ưu trong chương tiếp theo

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Sun Việt 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ Phần Phát triển Công nghệ Viễn thông Tin học Sun Việt (tên giao dịch tiếng Anh là SV Technologies JSC – thường gọi tắt là Sun Việt) được chuyển đổi từ Công ty TNHH Phát triển Công nghệ Viễn thông Tin học Sun Việt Sun Việt chính thức bước vào thị trường tin học, viễn thông vào ngày 08 tháng 03 năm 2001

với vốn điều lệ 30,000,000,0000 VNĐ (Ba mươi tỷ đồng), trụ sở chính hiện nay đặt

2.5-2.8 Phan Xích Long, Phường 3, Quận Bình Thạnh và có văn phòng đại diện tại

Hà nội (thành lập vào ngày 13 tháng 9 năm 2004) để phát triển mở rộng thị trường phía Bắc

Bắt đầu khởi nghiệp với 05 cán bộ chủ chốt, tính đến nay Sun Việt đã có gần

100 thành viên với lĩnh vực hoạt động chính là cung cấp cho khách hàng các giải pháp tích hợp những sản phẩm, thiết bị công nghệ hàng đầu; các giải pháp phần mềm ứng dụng và phần mềm giá trị gia tăng nhằm đáp ứng mọi nhu cầu phát triển

cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin và viễn thông của khách hàng cùng với các dịch

vụ bảo trì và hỗ trợ kỹ thuật trên toàn quốc

Sau hơn 3 năm hoạt động, xây dựng đội ngũ nhân viên ngày càng lớn mạnh cả

về chất và lượng đồng thời phát triển mạng lưới khách hàng rộng khắp cả nước, Sun Việt đã được Sun Microsystems, một trong những công ty hàng đầu thế giới về hệ thống máy chủ chuyên dụng của Mỹ, chọn làm nhà cung cấp chính các sản phẩm và dịch vụ của Sun Microsystems tại Việt Nam vào ngày 01 tháng 04 năm 2004

Ngày 01 tháng 10 năm 2006, Sun Việt trở thành nhà phân phối hệ thống và dịch vụ duy nhất của Sun Microsystems tại Việt Nam Đồng thời, Sun Việt tiếp tục trở thành đối tác của Oracle (Công ty phần mềm doanh nghiệp lớn nhất thế giới), Celltick (nhà cung cấp hàng đầu các giải pháp marketing tiên tiến cho di động) Ngày 19 tháng 07 năm 2007, Sun Việt được Sun Microsystems trao giải thưởng Nhà cung cấp thiết bị lưu trữ tốt nhất khu vực Nam Á năm 2007 và giải Đồng của khu vực Nam Á cho hoạt động kinh doanh năm 2007

Ngày 21 tháng 02 năm 2008, Sun Việt chuyển đổi thành Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Viễn thông Tin học Sun Việt Cùng với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, Sun Việt tiếp tục là đối tác của các hãng lớn tại Việt Nam như: Juniper Networks – công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực cung cấp các sản phẩm

và dịch vụ mạng hiệu năng cao hàng đầu thế giới, BMC Software – công ty hàng đầu thế giới cung cấp các dịch vụ doanh nghiệp, Subex – Nhà cung cấp các gải pháp quản lý doanh thu hàng đầu thế giới, Roamware – Nhà cung cấp hàng đầu các giải pháp roaming cho di động

Ngày 07 tháng 08 năm 2008, Sun Việt được trao giải thưởng danh dự là “Nhà cung cấp thiết bị lưu trữ tốt nhất khu vực Nam Á” trong đợt tổng kết hoạt động kinh doanh của Sun Microsystem tại Singapore

Năm 2010, Sun Việt tiếp tục trở thành đối tác của hãng Hitachi Data System (HDS) – Nhà cung cấp hàng đầu các giải pháp lưu trữ và Symantic – một trong những Công ty phần mềm lớn nhất thế giới chuyên cung cấp các giải pháp bảo mật, sao lưu

Ngày 30 tháng 12 năm 2010, Sun Việt trở thành Elite Partner và là đối tác cung cấp dịch vụ sau bán hàng cao nhất của hãng Juniper Networks

2.1.2 Sơ đồ tổ chức

Doanh nghiệp là một hệ thống hoàn chỉnh và thống nhất, theo đó các bộ phận chức năng có mối quan hệ gắn chặt với nhau Do đó, xác định một mô hình tổ chức đúng đắn và phù hợp sẽ mang tính quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Mô hình tổ chức và quản lý của Sun Việt hiện nay được xác lập và hình thái tổ chức quản lý theo chức năng

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Sun Việt

(Nguồn: Thông tin nội bộ Sun Việt)

Chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban trong sơ đồ tổ chức được xác định

rõ ràng trong nội dung mô tả công việc của quy trình được Sun Việt ban hành trong nội bộ công ty

Chức năng chính của bộ phận hành chính nhân sự là quản trị hành chính, quản trị nguồn nhân lực; duy trì và phát triển nguồn nhân lực; phối hợp tham gia xây dựng những quy định, chính sách về đào tạo, đánh giá nguồn nhân lực; quản trị và duy trì hệ thống chất lượng

Chức năng chính của bộ phận kinh doanh là bán hàng và phát triển thị trường theo định hướng của công ty, chịu trách nhiệm quản lý chất lượng và tiến độ thực hiện hợp đồng/dự án, đảm bảo chỉ tiêu doanh số do công ty quy định, tìm kiếm và khai thác khách hàng mới hoặc tiềm năng

Chức năng chính của bộ phận tư vấn kỹ thuật là tư vấn kỹ thuật cho các dự

án CNTT theo yêu cầu của bộ phận kinh doanh hoặc trực tiếp từ khách hàng, nghiên cứu công nghệ và sản phẩm của nhà sản xuất phục vụ cho công tác tư vấn, nghiên cứu thử nghiệm các công nghệ và sản phẩm theo định hướng phục vụ công tác triển khai dự án, đạo tạo bộ phận kinh doanh về sản phẩm

Chức năng chính của bộ phận giải pháp là tư vấn các giải pháp theo yêu cầu của bộ phận kinh doanh hoặc trực tiếp từ khách hàng, nghiên cứu các giải pháp công nghệ và sản phẩm của nhà cung cấp giải pháp phục vụ cho công tác tư vấn giải pháp cho khách hàng, hỗ trợ phối hợp với nhà cung cấp giải pháp để triển khai dự án

Chức năng chính của bộ phận kỹ thuật là triển khai lắp đặt các hệ thống theo hợp đồng đã ký kết, bảo hành các thiết bị và hệ thống do công ty cung cấp, thực hiện dịch vụ bảo trì hệ thống theo hợp đồng đã ký kết, đào tạo các kiến thức về vận hành thiết bị và hệ thống cho khách hàng

Chức năng chính của bộ phận mua hàng – xuất nhập khẩu là đảm bảo vật tư hàng hóa cho hoạt động kinh doanh, đáp ứng các yêu cầu vật tư thiết bị sử dụng trong nội bộ của công ty, đại diện cho công ty trong việc thực hiện các giao dịch với nhà cung cấp – bảo hành, mua sản phẩm mới

Chức năng chính của bộ phận tài chính – kế toán là quản lý tài chính của công ty, thu nhận và xử lý thông tin liên quan đến tài chính – kế toán, kiểm tra các hoạt động liên quan đến tài chính – kế toán

Các trách nhiệm chính của Giám đốc kỹ thuật được phân rõ thành hai nhiệm

vụ chính về chuyên môn kỹ thuật và quản lý (kỹ thuật, nhân sự, đào tạo, chất lượng) cũng như các quyền hạn tương ứng Ngoài ra, trách nhiệm và quyền

hạn của Giám đốc điều hành 1 (chịu trách nhiệm quản lý văn phòng đại diện tại Hà Nội), Giám đốc điều hành 2 (chịu trách nhiệm quản lý tại Tp.HCM)

cũng được quy định rõ ràng, cụ thể trong mô tả công việc được ban hành

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh Bảng 2.1 Tổng hợp kết quả kinh doanh Sun Việt giai đoạn 2006 – 2010

TT CHỈ TIÊU Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 86,485,602,670 142,118,980,297 282,971,760,640 282,583,810,888 228,957,855,036

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 86,485,602,670 142,118,980,297 282,971,760,640 282,583,810,888 228,957,855,036

4 Giá vốn hàng bán 74,541,379,007 128,327,749,796 255,104,350,626 247,604,386,878 191,731,754,531

5 Lợi nhuận gộp về cung cấp hàng hóa và dịch vụ 11,944,223,663 13,791,230,501 27,867,410,014 34,979,424,010 37,226,100,505

6 Doanh thu hoạt động tài chính 107,282,313 393,538,268 2,478,572,829 165,110,540 331,823,216

7 Chi phí tài chính 637,719,648 433,735,730 8,001,241,073 13,374,948,729 10,293,178,212

8 Chi phí bán hàng 2,737,722,820 3,280,029,808 6,735,108,756 5,195,027,481 6,945,563,483

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 8,063,374,392 9,580,506,029 14,280,753,603 14,734,817,048 18,554,558,647

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 612,689,116 890,497,202 1,328,879,411 1,839,741,292 1,764,623,379

11 Thu nhập khác 1,857,041 296,630,605 114,989,320 5,421,661 111,645,224

12 Chi phí khác 142,868,848 580,724,578 121,571,554 214,712,270

13 Lợi nhuận khác 1,857,041 153,761,757 (465,735,258) (116,149,893) (103,067,046)

14 Tổng lợi nhuận trước thuế 614,546,157 1,044,258,959 863,144,153 1,723,591,399 1,661,556,333

15 Thuế thu nhập doanh nghiệp

hiện hành 172,072,924 292,392,509 315,014,752 412,185,987 387,598,111

16 Thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại (88,282,256) (170,796,417) 64,964,850

17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 442,473,233 751,866,450 636,411,657 1,482,201,829 1,208,993,372

(Nguồn: “Báo cáo tài chính Sun Việt”)

Qua bảng tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy doanh thu của Sun Việt tăng trưởng mạnh trong giai đoạn từ năm 2006 đến năm 2008: 64.3% (năm

2007 so với năm 2006), 99.1% (năm 2007 so với năm 2008) Do ảnh hưởng của