Luận văn thạc sĩ Tạo động lực làm việc cho giáo viên các trườngTrung học cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng

Nghị quyết Hội nghị Trung ương 2 khóa VIII đã khẳng định“ Giáo viên là nhân tố quyết định chất lượng của giáo dục và được xã hội tôn vinh”.Chỉ thị 40/CT-TW ngày 15/6/2004 của Ban bí thư

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

PHAN THỊ HUYỀN TRANG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIÁO VIÊN CÁC TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN HẢI CHÂU, THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ CÔNG

THỪA THIÊN HUẾ - NĂM 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

……/……

HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA

PHAN THỊ HUYỀN TRANG

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIÁO VIÊN CÁC TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN HẢI CHÂU, THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ CÔNG

Chuyên ngành: Quản lý công

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS TS Nguyễn Văn Lý Các số liệu và kết quả có được trong luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực

Thừa Thiên Huế, ngày tháng năm 2017

Học viên

Phan Thị Huyền Trang

LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện Luận văn Thạc sỹ tại Cơ sở Học viện Hành chính khu vực miền Trung, em đã nhận được sự quan tâm, giúp

đỡ của quý thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp và gia đình, đã tạo điều kiện về thời gian, hướng dẫn nội dung, cung cấp tài liệu và những thông tin cần thiết

Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn đến Cơ sở Học viện Hành chính khu vực miền Trung, Khoa Sau đại học Học viện Hành chính Quốc gia cùng tất

cả quý thầy, cô giáo của Học viện Hành chính Quốc gia đã giảng dạy tận tình

và truyền đạt những kiến thức quý báu, giúp đỡ em trong quá trình học tập và nghiên cứu

Em xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn Văn Lý, đã tận tình hướng dẫn và có những đóng góp quý báu để em hoàn thành Luận văn này

Tuy có nhiều cố gắng, nhưng luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế.Em kính mong quý thầy, cô và những người quan tâm đến đề tài có những đóng góp, giúp đỡ để đề tài được hoàn thiện hơn

Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn./

Học viên Phan Thị Huyền Trang

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆCCHO GIÁO VIÊN CÁC TRƯỜNG CÔNG LẬP 8

1.1 Các khái niệm cơ bản ………8

1.1.1 Động lực làm việc : 8

1.1.2 Tạo động lực làm việc 9

1.1.3 Sự cần thiết tạo động lực làm việc 11

1.2 Một số lý thuyết chủ yếu về tạo động lực làm việc trong tổ chức 14 1.2.1 Các lý thuyết về động lực làm việc 14

1.2.2 Phương hướng vận dụng các lý thuyết về động lực để tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức 21

1.3 Tiêu chí đánh giá động lực của người lao động trong tổ chức : ……… 24

1.3.1 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc 24

1.3.2 Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc : 25

1.3.3 Lòng trung thành của nhân viên 25

1.3.4 Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc 26

1.4 Các công cụ tạo động lực làm việc trong tổ chức ……….26

1.4.1 Các khuyến khích tài chính 26

1.4.2 Các khuyến khích phi tài chính 29

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của đội ngũ giáo viên trong hệ thống trường công lập : ……….36

1.5.1 Nhóm các nhân tố thuộc về cá nhân người giáo viên: 37

1.5.2 Nhóm các nhân tố thuộc về bản chất công việc 40

1.5.3 Các nhân tố thuộc về môi trường làm việc 40

1.6 Giáo viên trường trung học và nhiệm vụ giáo viên trường trung học …… 41

1.6.1 Giáo viên trường trung học 41 1.6.2 Nhiệm vụ của giáo viên trường trung học : 41 TIỂU KẾT CHƯƠNG I 45 CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO GIÁO VIÊN CÁC TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN HẢI CHÂU, THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 46 2.1 Một số đặc điểm của các trường trung học cơ sở trên địa bàn quận hải châu, thành phố Đà Nẵng ………46 2.1.1 Khái quát về đặc điểm tình hình của địa phương và mạng lưới trường Trung học cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng 46 2.1.2 Cơ cấu tổ chức , quản lý các trường THCS trên địa bàn quận Hải Châu: 47 2.2 Thực trạng đội ngũ giáo viên các trường Trung học cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu : ……… 53 2.2.1 Thực trạng về số lượng : 53 2.2.2 Thực trạng cơ cấu đội ngũ giáo viên các trường THCS trên địa bàn quận Hải Châu : 54 2.3 Thực trạng sử dụng công cụ tạo động lực làm việc cho giáo viên các trường trung học cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu thành phố Đà Nẵng : ……… 56 2.3.1 Thực trạng sử dụng các khuyến khích tài chính tạo động lực làm cho giáo viên các trường THCS trên địa bàn quận Hải Châu : 58 2.3.2 Thực trạng sử dụng các khuyến khích phi tài chính tạo động lực cho giáo viên các trường Trung học cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu thành phố Đà Nẵng 70 TIỂU KẾT CHƯƠNG II 82 CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜIGIÁO VIÊN CÁC TRƯỜNG TRUNG HỌC CƠ SỞ TRÊN ĐỊA BÀN QUẬN HẢI CHÂU, THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG .83 3.1.MỘTSỐCĂNCỨĐỀXUẤTGIẢIPHÁP 83

3.1.1 Xu thế phát triển giáo dục Việt Nam trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập

quốc tế : 83

3.1.2 Thách thức từ sự cạnh tranh của các cơ sở giáo dục ngoài công lập: 84

3.1.3 Xu hướng nâng cao chất lượng cuộc sống 84

3.1.4 Định hướng phát triển của ngành Giáo dục và đào tạo : 85

3.2CÁCGIẢIPHÁPTẠOĐỘNGLỰCLÀMVIỆCCHOGIÁOVIÊN CÁCTRƯỜNGTRUNGHỌCCƠSỞTRÊNĐỊABÀNQUẬNHẢICHÂU THÀNHPHỐĐÀNẴNG .86

3.2.1 Đối với các khuyến khích tài chính 86

3.2.2 Đối với khuyến khích phi tài chính : ………89

TIỂU KẾT CHƯƠNG III 99

KẾT LUẬN 100

DANH MỤC CÁC BẢNG

1.1 Các yếu tố tạo động lực và duy trì của Frederick

1.2 Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và tạo động lực 18 2.1 Số lượng lao động ở các trường THCS trên địa bàn

2.2 Những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

2.3 Mức độ hài lòng về thu nhập từ lương và phụ cấp

2.4 Mức độ hài lòng đối với động lực bằng tiền

2.5 Mức độ hài lòng về chính sách phúc lợi xã hội của

2.6 Mức độ hài lòng của giáo viên về công việc 71 2.7 Các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc 73 2.8 Đánh giá của giáo viên về mối quan hệ trong môi

2.9 Mức độ hài lòng về qui trình đánh giá xếp loại của

2.10 Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc

DANH MỤC CÁC HÌNH

Số hiệu

1.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow 14

1.4 Mô hình đặc điểm công việc cuả Hackman - Oldham 21 1.5 Qui trình đánh giá thực hiện công việc 35 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy hành chính quận Hải Châu 48

2.5 Mức độ hài lòng với thu nhập từ lương và phụ cấp

theo thâm niên công tác

65

2.9 Mức độ hài lòng với công tác đào tạo, bồi dưỡng 79

Việt Nam đang bước vào kỷ nguyên mới với những vận hội và thách thức mới Giáo dục và đào tạo đóng vai trò quan trọng, là động lực thúc đẩy kinh tế

xã hội phát triển Không chỉ ở Việt Nam mà ở hầu hết các quốc gia khác trên thế giới, các chính phủ đều coi giáo dục là quốc sách hàng đầu Để công tác giáo dục đào tạo tốt thì đội ngũ giáo viên là nguồn lực cốt yếu đảm bảo cho sự phát triển của giáo dục, đào tạo nước nhà Nghị quyết Hội nghị Trung ương 2 khóa VIII đã khẳng định“ Giáo viên là nhân tố quyết định chất lượng của giáo dục và được xã hội tôn vinh”.Chỉ thị 40/CT-TW ngày 15/6/2004 của Ban bí thư Trung ương Đảng về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo

và cán bộ quản lý giáo dục đã đặt ra yêu cầu“ Xây dựng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục được chuẩn hóa, đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất, lối sống, lương tâm, tay nghề của nhà giáo; thông qua việc quản lý, phát triển đúng định hướng và có hiệu quả sự nghiệp giáo dục để nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực, đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” [4, tr.1-2]

Trong nhà trường, đội ngũ giáo viên là lực lượng chủ đạo, trực tiếp thực hiện chức năng trọng yếu của giáo dục, góp phần đào tạo nguồn nhân lực cho

2

quá trình phát triển của đất nước Thực tế chất lượng và hiệu quả giáo dục nước ta trong những năm gần đây đã có những bước khởi sắc nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu của sự phát triển xã hội Đội ngũ giáo viên và cán bộ quản

lý còn bộc lộ những hạn chế, bất cập; số lượng giáo viên còn thiếu, cơ cấu giáo viên mất cân đối giữa các môn học, bậc học; chất lượng chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ giáo viên chưa đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục Nhiều giáo viên chưa thực sự đổi mới phương pháp dạy học còn nặng về truyền thụ kiến thức,

ít chú ý đến sự phát triển tư duy, năng lực sáng tạo và kỹ năng thực hành của học sinh Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên nhưng một trong những nguyên nhân chủ yếu đó chính là do sự thiếu nhiệt huyết, thiếu động lực làm việc của một bộ phận giáo viên hiện nay Do đó, việc phân tích thực trạng

sử dụng các công cụ tạo động lực làm việc của giáo viên bậc trung học cơ sở

để qua đó tìm ra giải pháp hoàn thiện các công cụ này là một việc làm có ý nghĩa, nhằm thúc đẩy giáo viên làm việc tích cực hơn, mang lại hiệu quả cao trong công việc, thực hiện tốt chủ trương đổi mới căn bản toàn diện giáo dục của Đảng và Nhà nước

Hải Châu là quận trung tâm của thành phố Đà Nẵng, là nơi tập trung chủ yếu của các cơ quan ban ngành, là trung tâm kinh tế, văn hoá, chính trị và giáo dục của thành phố Đà Nẵng Và đây cũng là nơi tập trung nhiều nguồn nhân lực chất lượng cao của thành phố trong đó có cả nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo Ở lĩnh vực giáo dục và đào tạo, đội ngũ giáo viên là nhân

tố quan trọng quyết định chất lượng giáo dục Nhưng để khai thác có hiệu quả năng lực làm việc của họ thì vấn đề quan trọng là nhà quản lý phải tìm kiếm được những giải pháp tạo ra động lực thúc đẩy họ làm việc, phát huy hết khả năng của mình phục vụ tốt cho công việc

3

Những phân tích trên đây là lý do để tôi lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho giáo viên các trườngTrung học cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp của mình

2 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài luận văn :

Vấn đề tạo động lực cho người lao động rất được quan tâm và có phạm vi nghiên cứu rộng Vì vậy, vấn đề tạo động lực làm việc được các nhà nghiên cứu, nhà quản lý tiếp cận từ nhiều học độ khác nhau Gần đây cũng đã có một

số đề tài và bài viết nghiên cứu về công tác tạo động lực cho cán bộ công chức như :

Nguyễn Đức Toàn ( 2010), Luận văn thạc sĩ kinh tế “Các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – Đà Nẵng” Luận văn nghiên cứu vấn đề động lực và tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội – Đà Nẵng

Đề xuất các pháp có tính chất tư vấn cho lãnh đạo Ngân hàng Thương mại cổ phần Quân đội - Đà Nẵng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Giải pháp tối ưu luận văn đưa ra chủ yếu mà biện pháp kích thích tài chính cho người lao động

Trương Ngọc Hùng ( 2012), Luận văn thạc sĩ kinh tế “ Giải pháp tạo động lực cho cán bộ công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng” Luận văn đã phân tích thực trạng các chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức xã, phường trên địa bàn thành phố Đà Nẵng, chủ yếu là các biện pháp kích thích vật chất và tinh thần cho cán bộ công chức từ đó đưa ra những giải pháp tối ưu

Mai Quốc Bảo ( 2012), Luận văn thạc sĩ quản lý giáo dục “ Biện pháp tạo động lực làm việc cho chuyên viên các phòng giáo dục tỉnh Bắc Ninh” Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về vấn đề tạo động lực làm việc; nghiên cứu thực trạng các yếu tố tạo động lực làm việc của chuyên viên các phòng giáo dục tỉnh Bắc Ninh; qua đó đề xuất các biện pháp tạo động lực làm việc cho các chuyên

lý nhà nước nhằm hoàn thiện chính sách tạo động lực làm việc cho công chức chuyên môn đang làm việc trong cơ quan hành chính thuộc khối chính quyền ở quận Ngũ Hành Sơn, thành phố Đà Nẵng

Nguyễn Hồng Hà ( 2015), Luận văn thạc sĩ quản lí công “ Tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức trường Cao đẳng sư phạm Quảng Trị” Luận văn hệ thống các vấn đề lý luận về động lực và tạo động lực, làm cơ sở cho việc phân tích thực trạng của nhà trường, đề xuất phương hướng và giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức Trường Cao Đẳng Sư phạm Quảng Trị

Ngô Thị Kim Dung ( 2012), Bài nghiên cứu “ Một số biện pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp cơ sở trong quá trình thực thi công vụ”, Tạp chí Quản lý nhà nước số 194 tháng 3 năm 2012

Nguyễn Đăng Thành (2012), Bài nghiên cứu “ Các yếu tố tạo động lực thúc đẩy cải cách hành chính”, Tạp chí Quản lý Nhà nước số 195 tháng 4 năm

2012 bàn về các yếu tố quan trọng tác động đến tổ chức và con người trong tổ chức để thúc đẩy sự phát triển, bao gồm việc đánh giá thực thi công vụ, cơ chế đảm bảo trách nhiệm giải trình và chế độ đãi ngộ đối với cán bộ, công chức PGS.TS Nguyễn Thị Hồng Hải -Trưởng khoa Tổ chức và Quản lý nhân sự, Học viện Hành Chính ( 2013) Bài“ Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công

Đúc kết kinh nghiệm từ những đề tài trên, tác giả có định hướng nghiên cứu hoạt động tạo động lực cho đội ngũ viên chức các trường trung học cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng dựa trên cơ sở lý thuyết về thuyết nhu cầu của Abraham Maslow, Thuyết ERG của Clayton, lý thuyết công bằng của J Stacy Adams, thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, thuyết Kỳ vọng, học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner, mô hình đặc điểm công việc của Hackman -Oldham (1974) để đánh giá thực trạng, phân tích các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu, sự kỳ vọng và đảm bảo tính công bằng

3 Mục đích nghiên cứu

Nâng cao nhận thức trách nhiệm của viên chức quản lý trong việc tạo động lực làm việc cho giáo viên các trường Trung học cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động ở các trường trung học

cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng

6

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về nội dung: đề tài giới hạn nghiên cứu vấn đề động lực và tạo động lực trong khuôn khổ của khoa học quản trị nguồn nhân lực

- Về địa bàn : Các nghiên cứu được triển khai tại các trường trung học cơ

sở trên địa bàn quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng

- Về thời gian: Số liệu sơ cấp để phục vụ đề tài được thực hiện trong thời gian từ tháng 12 năm 2016 đến tháng 4 năm 2017

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Nhóm phương pháp nghiên cứu lý thuyết

Sử dụng các phương pháp như phân tích, tổng hợp, hệ thống hoá, khái quát hoá tài liệu để xây dựng các khái niệm công cụ và khung lý thuyết cho vấn đề nghiên cứu

Nguồn tài liệu được tập trung nghiên cứu bao gồm:

- Các tài liệu về quản trị học và quản trị nhân lực

- Các lý thuyết về động cơ được vận dụng trong quản trị nhân lực khu vực công

- Các kết quả nghiên cứu về hoạt động dạy học của giáo viên

5.2 Nhóm phương pháp nghiên cứu thực tiễn

- Phương pháp điều tra: Sử dụng phương pháp điều tra bằng phiếu hỏi với các đối tượng có liên quan đến vấn đề nghiên cứu nhằm tìm hiểu quan niệm của các đối tượng về động lực và giải pháp tạo động lực làm việc cho giáo viên

ở các trường Trung học cơ sở Phương pháp này cũng được sử dụng để tìm hiểu về tính cấp thiết và tính khả thi của các giải pháp được đề xuất

- Phương pháp quan sát: Phương pháp được sử dụng nhằm quan sát trực tiếp các biểu hiện về thái độ và hành vi của người lao động khi nhận các nhiệm

vụ trong các tình huống cụ thể để khái quát động lực làm việc của họ

7

Phương pháp này cũng được sử dụng nhằm thu thập các thông tin cảm tính trực tiếp về môi trường làm việc của giáo viên các trường trung học cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu,thành phố Đà Nẵng

- Phương pháp tổng kết kinh nghiệm: Tổng kết kinh nghiệm về công tác lãnh đạo, điều khiển và tạo động lực làm việc cho giáo viên ở các trường trung học cơ sở trong giai đoạn vừa qua

5.3 Phương pháp thống kê

Phương pháp được sử dụng để xử lý kết quả nghiên cứu do các phương pháp nêu trên đem lại

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành, đều là các chủ đề khó Mặc

dù đã có rất nhiều nghiên cứu về lĩnh vực này, cả về lý thuyết và lẫn ứng dụng Tuy nhiên, những nghiên cứu vận dụng các lý thuyết này trong giáo dục còn rất hạn chế.Luận văn này cố gắng làm sáng tỏ thêm cơ sở lý luận khoa học của vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động Trên cơ sở đó, nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc và đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho giáo viên các trường trung học cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng

7 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn gồm 3 chương:

Chương 1 : Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức

Chương 2 :Thực trạng tạo động lực làm việc cho giáo viên các trường Trung học cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng

Chương 3 : Các giải pháp tạo động lực làm việc cho giáo viên các trường Trung học cơ sở trên địa bàn quận Hải Châu, thành phố Đà Nẵng

8

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO GIÁO VIÊN CÁC TRƯỜNG CÔNG LẬP

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Động lực làm việc :

Có những định nghĩa khác nhau về động lực và động lực làm việc Theo từ điển tiếng Anh Longman, “Động lực là một động cơ có ý thức hoặc vô thức nhằm khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt một mục tiêu mong đợi” Theo quan niệm này thì khi nói đến động lực làm việc là nói đến các thúc đẩy, kích thích khác nhau khiến cho cá nhân làm việc Các thúc đẩy đó có thể là: + Những gì thúc đẩy chúng ta làm điều đó

+ Điều cần thiết khi chúng ta mong muốn đạt được một mục đích nào đó + Sự khích lệ khiến ta cố gắng làm một điều gì đó

Như vậy, động lực làm việc là các thúc đẩy khác nhau khiến cho cá nhân làm việc Những thúc đẩy này có thể ở dạng có ý thức hoặc vô thức, vì vậy không phải lúc nào chúng ta cũng biết rõ điều gì đã tạo động lực cho chúng ta

Do đó, nhiều người biết nhưng rất khó định nghĩa, chỉ có thể đánh giá được qua cách thực hiện công việc Theo cách nhìn của nhà quản trị thì biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra Do đó, một người có động lực làm việc sẽ:

+ Làm việc tích cực

+ Duy trì nhịp độ làm việc tích cực

+ Có hành vi tự định hướng vào các mục tiêu quan trọng

Vì thế động lực phải kéo theo sự nỗ lực, sự kiên trì và mục đích Nó đòi hỏi có sự khát khao, mong muốn và tự nguyện thực hiện của một người nào đó

9

Dưới góc độ này, theo ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân thì, động lực làm việc nói một cách nôm na là sự dấn thân, sự sẵn lòng làm một công việc nào đó và khái quát hơn là sự khao khát và tự nguyện của con người, nhằm tăng cường mọi nỗ lực để đạt được mục tiêu, một kết quả cụ thể nào đó Chúng xuất phát từ trong tiềm thức, lý trí của bản thân con người mong muốn được hành động, được thể hiện và được cống hiến Động lực làm việc là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do đó hành vi có động lực hay là hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như: Bản thân công việc, các chính sách lương, thưởng và các khoản phúc lợi, công tác đánh giá thành tích, cũng như các chương trình đào tạo, cơ hội phát triển cho những nhân viên giỏi Các yếu tố thuộc về cá nhân con người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn như nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị

1.1.2 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là phần quan trọng tiếp theo trong việc quản lý hiệu suất làm việc Thực tế, việc này đóng vai trò chính yếu trong quản lý hiệu suất làm việc và là điều mà các nhà quản lý phải luôn quan tâm

Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực làm việc cho nhân viên Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề

ra với nỗ lực lớn nhất Nó được hiểu là một hệ thống các hoạt động của nhà quản trị nhân sự nhằm duy trì và động viên, khích lệ người lao động làm việc Hoạt động của cá nhân được thực hiện bởi những tác nhân khác nhau, tuy nhiên không phải mọi tác nhân với hoạt động đều là tác nhân tạo động lực Nói

10

cách khác, cần có sự phân biệt điều gì tạo động lực và điều gì không phải là tác nhân tạo động lực đối với mỗi cá nhân Trong cùng một tình huống, những người khác nhau có thể sẽ ứng xử khác nhau Sự khác biệt trong hành vi của con người bắt nguồn từ giá trị và thái độ của mỗi người đối với cuộc sống xung quanh

Khi nói đến giá trị, chúng ta nói đến những nguyên tắc hay chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà chúng ta trân trọng, đặt niềm tin của mình vào đấy hoặc cho

là quan trọng trong cuộc sống Một số ví dụ về các giá trị thường gặp là: lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm và lòng nhân hậu…

Thái độ là cách suy nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trong quá trình sống và làm việc Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con người và khiến cho những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng một hiện tượng hay sự việc

Giá trị và thái độ của người này có thể khác xa với người khác.Trong một môi trường làm việc, tuỳ thuộc vào giá trị và thái độ của mình, mỗi cá nhân có thể coi trọng những yếu tố khác nhau là tác nhân tạo động lực hay triệt tiêu động lực trong môi trường làm việc của mình

Do đó, muốn tạo động lực cho ai làm việc gì đó chúng ta phải làm cho họ muốn làm công việc ấy chứ không phải bị buộc phải làm.Tạo động lực liên quan nhiều đến sự khích lệ , không thể là sự đe doạ hay dụ dỗ Vì vậy, tạo động lực cho người lao động là sự kích thích nhân lực trước khi họ bắt tay vào công việc, để họ tự nguyện làm việc cố gắng làm việc, làm nảy sinh lòng nhiệt tình đối với công việc và cổ vũ khen ngợi đối với nhân viên sau khi hoàn thành nhiệm vụ, khen ngợi thành tích của họ, cổ vũ cho họ tiếp tục cố gắng

11

1.1.3 Sự cần thiết tạo động lực làm việc

1.1.4.1 Đối với cá nhân

Tạo động lực trong lao động có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức nói chung

và người lao động nói riêng Tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong công việc hơn Điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng không chỉ cho doanh nghiệp mà cho ngay bản thân người lao động Người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết Còn đối với lao động gắn bó lâu năm thì làm cho họ trở lên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Nếu không có động lực thì người lao động làm việc theo một khuôn mẫu hay thậm chí làm theo kiểu “ép buộc”, điều này không những không mang lại hiệu quả làm việc mà có khi còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho bản thân doanh nghiệp mà cho ngay chính bản thân người lao động như: lãnh đạo không tin tưởng, đồng nghiệp không vui vẻ, không có sự quan tâm lẫn nhau…

1.1.4.2 Đối với tổ chức

Động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức.Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:

- Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện

và giải quyết công việc Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết

và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao

12

- Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của mình Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc

Cụ thể hơn, Ahlstrom/ Bruton,2009,p.198 đã đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau [ 26, tr 123 ]:

P = A x R x Mx E trong đó:

P: Hiệu suất làm việc (Performance)

A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)

R: Nguồn lực (Resources)

M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation)

E : Môi trường ( Environment)

Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục

Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức.Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào

Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức nhà nước

14

1.2 Một số lý thuyết chủ yếu về tạo động lực làm việc trong tổ chức

1.2.1 Các lý thuyết về động lực làm việc

1.2.1.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn, về

sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn

từ nhu cầu của họ Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

Hình 1.1 Hệ thống thứ bậc các nhu cầu của Maslow (Nguồn: Điều chỉnh từ hình vẽ của TS Hà Văn Hội, 2007) [10]

1) Nhu cầu vật chất , đó là những nhu cầu cơ bản nhất của con ngườibao gồm các đòi hỏi về thức ăn, nước uống, quần áo, nơi ở, chỗ ngủ, v.v…

2) Nhu cầu an toàn, là những nhu cầu về sự an toàn thân thể, sự ổn định trong đời sống và được bảo vệ khỏi các điều bất trắc

3) Nhu cầu hội nhập (hay nhu cầu xã hội), là những nhu cầu về tình bạn, tình yêu, tình cảm gia đình, họ hàng và các nhu cầu hội nhập vào cuộc sống xã hội Hay nói cách khác, đó là nhu cầu bạn bè và giao tiếp

4) Nhu cầu được kính trọng, đó là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

15

5) Nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, đạt được các thành tích mới

và có ý nghĩa hay là nhu cầu sáng tạo

Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow được xây dựng trên cơ sở 4 giả thiết đó là:

- Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố thúc đẩy nữa

mà một nhu cầu khác sẽ nổi lên thay thế vị trí của nó Vì vậy người ta phải luôn luôn cố gắng để thỏa mãn một nhu cầu nào đó

- Hệ thống nhu cầu của hầu hết mọi người đều rất đa dạng Luôn có một

số nhu cầu khác nhau tác động tới hành vi của con người tại bất cứ thời điểm nào

- Nhìn chung, những nhu cầu bậc thấp phải được thỏa mãn trước khi những nhu cầu cao trở nên đủ mạnh để thôi thúc hành động

- Có nhiều cách để thỏa mãn các nhu cầu bậc cao hơn các nhu cầu bậc thấp

Abraham Maslow không cho rằng hệ thống thứ bậc nhu cầu do ông đưa ra

là một trật tự cố định, cứng nhắc được áp dụng đối với tất cả mọi người Ông cho rằng, tại mỗi thời điểm cụ thể trong cuộc sống của mỗi người đều nổi lên những nhu cầu cấp thiết và người ta bị thôi thúc phải tìm cách thỏa mãn chúng Cường độ của một nhu cầu cụ thể tùy thuộc vào mức độ mà nó và tất cả các nhu cầu bậc thấp đã được thỏa mãn Do đó, mô hình của Maslow là một quá trình năng động và tiến triển không ngừng Đồng thời, các nhu cầu vật chất là những nhu cầu cơ bản nhất và chúng phải được thỏa mãn trước tiên

1.2.1.2 Thuyết ERG của Clayton

Học thuyết ERG của P.Alderfer là sự tiếp tục kiểm nghiệm và giải thích các tư tưởng của Maslow Nhìn chung lý thuyết này giống như thuyết nhu cầu cấp bậc của Maslow, tuy nhiên có một số khác biệt như sau:

16

Một là, số lượng nhu cầu được rút gọn còn ba thay vì năm, đó là nhu cầu tồn tại (Existence need), nhu cầu liên đới (Relatedness need) và nhu cầu phát triển (Growth need)

Hai là, khác với Maslow, Alderfer cho rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm (Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện

ở một thời điểm nhất định)

Ba là, là yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu không được đáp ứng

có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác (Kreitner & Kinicki, 2007) Ví dụ: Một nhân viên không được đáp ứng nhu cầu về thu nhập nhưng có thể được bù đắp bởi môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp, cơ hội được đào tạo thăng tiến,… trong khi Maslow thì không thừa nhận điều đó

Hình 1.2 Thuyết ERG của Alderfer (Nguồn: www.valuebasedmanagement.net) [25]

1.2.1.3 Lý thuyết công bằng của J Stacy Adams

Được phát triển bởi J Stacy Adams, thuyết công bằng cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự công bằng trong xã hội qua các phần thưởng

mà họ muốn đạt được Theo thuyết công bằng, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng đã được đối xử công bằng Người ta đánh giá sự công bằng qua tỷ lệ giữa sự đóng

17

góp vào công việc (bao gồm trình độ, kinh nghiệm, sự nỗ lực và kỹ năng) và kết quả nhận được (bao gồm việc trả lương, sự công nhận, lợi nhuận, sự thăng tiến) Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhóm làm việc hoặc là mức trung bình của nhóm

Sự không công bằng xảy ra khi tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được không ngang bằng Sự không công bằng tạo ra sự căng thẳng trong mỗi người và điều này kích thích họ lập lại sự công bằng

Những phương pháp chung nhất để giảm sự không công bằng:

- Thay đổi những đóng góp trong công việc (đầu vào)

- Thay kết quả nhận được (đầu ra)

- Thay đổi cảm nhận

- Rời bỏ công việc

1.2.1.4 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Nếu lý thuyết của Maslow chú trọng vào cá nhân con người, thì Frederick Herzberg tập trung xem xét sự thúc đẩy nhân viên trên phương diện công việc Herzberg cho rằng có một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công việc, còn được gọi là các nhân tố động lực và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn - còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính Đối với các nhân tố động lực nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn Bảng 1.1 liệt kê danh sách hai loại nhân tố này

18

Bảng 1.1 Các yếu tố tạo động lực và duy trì của Frederick Herzberg

(Nguồn: TS Hà Văn Hội) Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và tạo động lực như sau:

Bảng 1.2 Ảnh hưởng của các yếu tố duy trì và tạo động lực

(Nguồn: TS Hà Văn Hội) 1.2.1.5 Thuyết Kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợi của các cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phần thưởng mong muốn Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình của Victor Vroom, mặc dù cũng có nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này Thuyết kỳ vọng không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cá nhân nhận được phần thưởng

Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nổ lực cá nhân, sự thực hiện (hành động) của cá nhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt công việc Các yếu tố này và mối quan hệ của chúng sẽ được minh hoạ trong hình 1.3

Kỳ vọng E→P (từ nỗ lực - effort đến sự thực hiện - performance) bao hàm việc nỗ lực trong công việc dẫn đến nâng suất làm việc cao Để kì vọng này đạt

Hình 1.3 Thuyết kỳ vọng (Nguồn: Richard L Daft, 2005) [20]

Khả năng kết hợp (hoá trị - valence) yếu tố này với yếu tố khác là giá trị của đầu ra hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với mỗi cá nhân Nếu kết quả đầu ra đã có sẵn từ sự nỗ lực cao, năng suất làm việc tốt mà không được coi trọng thì động lực sẽ thấp đi

1.2.1.6.Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết này cho rằng:

20

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành

vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/ phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

- Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

1.2.1.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman -Oldham (1974)

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất Để xây dựng được thiết kế công việc như thế, theo hai nhà nghiên cứu này, công việc trước hết phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định Ba điều này sẽ mạng lại ý nghĩa trong công việc cho người lao động cũng như mang lại sự thú vị cho họ Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việc tốt hơn ở lần sau Nó giúp nhân viên biết được kết quả thực sự của công việc mình làm

Mô hình trên của Hackman - Oldham được biểu diễn như sau:

21

Hình 1.4 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman - Oldham

(Nguồn: Hackman & Oldman, 1974) [17]

Mô hình làm phong phú công việc là sự phát triển lý thuyết hai yếu tố của Herzberg bằng cách chú trọng đến những phương pháp có thể làm thay đổi những đặc điểm của công việc nhằm thúc đẩy nhân viên và nâng cao sự thỏa mãn trong công việc Luận điểm chính của mô hình này là giúp công nhân thỏa mãn những nhu cầu bậc cao của họ

1.2.2 Phương hướng vận dụng các lý thuyết về động lực để tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức

- Vận dụng Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow vào thực tiễn, để tạo động lực làm việc cho người lao động nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu

cụ thể nhu cầu của nhân viên mình, để thấy được thứ bậc nhu cầu nào đang chi phối họ và có biện pháp hữu hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.Trong một cơ quan tổ chức, nhu cầu vật chất có thể được đáp ứng thông qua việc trả lương tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng các chuyến tham quan, du

22

lịch, thưởng sáng kiến, Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu xã hội, người lao động cần được tạo điều kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để

mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ tổ chức Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển quan hệ, tổ chức cần

có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác

Để thỏa mãn nhu cầu được kính trọng người lao động cần được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Bên cạnh được trả lương hay có thu nhập thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người Các nhà quản lý, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh

sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi Đồng thời, người lao động cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi,

đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, nhà quản lý cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân Người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp

- Vận dụng thuyết ERG của R Alderfert vào thực tiễn, các nhà quản lý cần lưu ý rằng, khi con người gặp trở ngại và không thỏa mãn một nhu cầu nào đó thì họ có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thực hiện các nhu cầu còn lại Do

đó, các nhà quản lý cần nhận biết được tính năng động, tính tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đáp ứng nhu cầu của họ và động viên

họ trong lao động sản xuất cũng như trong sinh hoạt của họ

- Vận dụng Thuyết hai nhân tố của Herzberg vào thực tiễn thì người quản

lý phải lưu ý : Thứ nhất, những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, không thể mong đợi sự thỏa mãn của

23

người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn Thứ hai, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

- Vận dụng Lý thuyết kỳ vọng vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của

họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty

- Vận dụng Lý thuyết công bằng của J Stacy Adams vào thực tiễn, nhà quản trị cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng hiện tại giữa những gì nhân viên của mình đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được Đồng thời, cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể để không những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực của mỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như của doanh nghiệp

- Vận dụng Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner vào thực tiễn

để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng

sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt Bởi lẽ, theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có

xu hướng lặp đi lặp lại Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích

24

người lao động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả công việc trong lao động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình

- Vận dụng mô hình làm phong phú công việc của Hackman - Oldman đòi hỏi công việc trước tiên của các nhà quản trị là phải tìm hiểu công việc của cấp dưới để nhận diện những đặc trưng chủ yếu của công việc Bởi một sự cố gắng nhằm gia tăng mức độ phức tạp của một công việc có thể vượt quá khả năng của nhân viên Đồng thời, bằng cách hiểu rõ những nhu cầu cá nhân đối với sự thành đạt và phát triển của cấp dưới, các nhà quản trị có thể đưa ra những quyết định thực tế để cải tiến công việc nhằm nâng cao thành tích và mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, qua đó tạo động lực thúc đẩy họ làm việc

Nghiên cứu các lý thuyết về động lực làm việc ở trên ta có thể kết luận một điều rằng, bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích Do đó, việc tạo động lực làm việc không thể áp dụng đơn thuần một lý thuyết nào mà

đó phải là sự vận dụng tổng hợp các lý thuyết tùy theo công việc, đối tượng, môi trường

1.3 Tiêu chí đánh giá động lực của người lao động trong tổ chức

Động lực giúp người lao động chủ động nắm bắt công việc, hành động một cách sáng tạo tích cực, đem lại hiệu quả tốt, chất lượng và năng suất cao Vì vậy, để đánh giá động lực làm việc của người lao động có thể xem xét các tiêu chí sau :

1.3.1 Tính chủ động, sáng tạo trong công việc

Người lao động chỉ hành động do bị điều khiển hoặc được động viên bởi chính bản thân hay từ các nhân tố bên ngoài Người lao động có động lực làm việc cao sẽ nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc Tính chủ động, sáng tạo giúp người lao động nâng cao kết quả làm việc, xây dựng kỹ năng và

từ người quản lý trực tiếp

1.3.2 Năng suất chất lượng và hiệu quả trong công việc

Tạo động lực cho người lao động là cơ sở để tổ chức khai thác có hiệu quả

và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực, tạo động lực tốt, người lao động sẽ có hành vi tích cực trong hoạt động của tổ chức, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả công việc

Đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động có thể thông qua hoạt động đánh giá về số lượng, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ của người lao động Sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động, chỉ số hoàn thành mức, tỷ lệ nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, tỷ lệ công việc hoàn thành, đúng thời hạn

1.3.3 Lòng trung thành của nhân viên

Tổ chức thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động là nền tảng giúp người lao động tự nguyện gắn bó với tổ chức, tăng lòng trung thành của

họ Có thể đo lường lòng trung thành của người lao động với tổ chức bằng một

số tiêu chí sau

26

Tỷ lệ lao động bỏ việc : Phản ảnh tỷ lệ những nhân sự muốn rờ bỏ tổ chức Nếu tỷ lệ này cao sẽ ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự, ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức

Tỷ lệ người lao động muốn ra đi : Phản ảnh tỷ lệ những nhân sự sẵn sàng

ra đi khi có điều kiện

1.3.4 Mức độ hài lòng của người lao động trong công việc

Mức độ hài lòng của người lao động là một trong những tiêu chí đánh giá

sự thành công của tổ chức Một khi người lao động cảm thấy hài lòng với công việc, họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó với tổ chức

Đánh giá đo lường mức độ hài lòng của người lao động giúp tổ chức có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của người lao động với tổ chức Từ đó, có thể đưa ra những chính sách và giải pháp phù hợp đáp ứng nhu cầu của người lao động, tạo sự hài lòng và gắn kết lâu dài của người lao động với tổ chức

1.4 Các công cụ tạo động lực làm việc trong tổ chức

Tổ chức có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau để tạo động lực làm việc cho người lao động Nhưng tựu chung lại có thể chia các công cụ này thành hai nhóm chính, đó là: các khuyến khích tài chính và các khuyến khích phi tài chính

Tiền lương (hay tiền công) là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện

rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động Thực tế trong các tổ chức hiện nay tiền lương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động Do đó, nó phải được sử dụng như là một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất

để kích thích người lao động

Người lao động muốn được trả lương đúng với tính chất công việc Họ muốn được tăng lương theo kết quả công việc và nỗ lực của mình Họ muốn được trả lương công bằng trên cơ sở so sánh với những lao động khác trong tổ chức và với vị trí tương tự trên thị trường lao động Và cuối cùng họ muốn việc trả lương phải nhất quán, minh bạch và rõ ràng

Ai cũng muốn lương cao, càng cao càng tốt Tuy nhiên, mục đích của hệ thống tiền lương không hẳn phải là trả lương cao nhất mà là đạt được sự hài lòng của người lao động với những mong muốn của họ nêu trên

Vì vậy, muốn cho tiền lương (hay tiền công) trở thành đòn bẩy kinh tế, thì công tác trả công lao động phải được thực hiện trên cơ sở những nguyên tắc sau đây:

• Hợp lý: Trả lương đúng với tính chất công việc

• Công bằng: So với lao động khác trong doanh nghiệp và vị trí tương tự trên thị trường

• Thoả đáng: Đảm bảo tăng lương theo kết quả công việc

• Hệ thống trả lương nhất quán, minh bạch, rõ ràng

28

1.4.1.2 Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động Do đó, sau lương, tiền thưởng là kích thích vật chất quan trọng khác có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc Tiền thưởng phổ biến là biểu hiện bằng tiền, nhưng trong một số trường hợp, tiền thưởng còn có thể biểu hiện dưới dạng vật chất như: một kỳ nghỉ phép, vé

du lịch và được gọi là phần thưởng

- Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hàng hóa của từng thời kỳ Ngoài ra, mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng sự hi vọng vào việc sử dụng chúng Nếu mức tiền thưởng quá thấp, người lao động hầu như không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không tạo ra được kích thích tâm lý cho người lao động, dẫn đến sự không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong những công việc tiếp theo

1.4.1.3 Phúc lợi

Phúc lợi hay còn gọi là lương bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính, đó

là khoản tiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng

ra nhằm hỗ trợ cuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động

Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp Dù ở cương vị cao hay thấp, hoàn thành tốt công việc hay chỉ ở mức

độ bình thường, có trình độ lành nghề cao hay thấp, đã là nhân viên trong doanh nghiệp thì đều được hưởng phúc lợi

Phúc lợi gồm có hai loại:

29

- Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa

ra theo yêu cầu của pháp luật Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm năm chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện là phúc lợi mà tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của mỗi tổ chức và sự quan tâm của người lao động Bao gồm các loại sau:

+ Các phúc lợi bảo hiểm như bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động

+ Các phúc lợi bảo đảm như bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

+ Tiền trả cho những thời gian không làm việc như nghỉ phép, nghỉ giữa

ca, giải lao, tiền du lịch…

+ Phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt

+ Các loại dịch vụ cho người lao động như dịch vụ bán giảm giá, hiệp hội tín dụng

+ Các dịch vụ xã hội như trợ cấp về giáo dục, đào tạo, dịch vụ nghề nghiệp, dịch vụ nhà ở và giao thông đi lại

1.4.2 Các khuyến khích phi tài chính

1.4.2.1 Bản thân công việc

Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động viên nhân viên Hackman và Oldham cho rằng, bản thân công việc đã có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Theo mô hình đặc điểm công việc

30

của R Hackman và G Oldman thì một công việc sẽ mang đến nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nếu thiết kế công việc đó thỏa mãn các đặc điểm sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc và công việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp; công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàn tất công việc của mình và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình; công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gì nhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau Ngoài ra, để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần được làm công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình

1.4.2.2 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động, bao gồm điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp và các mối quan hệ trong lao động

a) Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khỏe và sự tiện lợi của người lao động khi làm việc, bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm việc, đượctrang thiết bị cần thiết cho công việc

Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên điều kiện làm việc càng được đảm bảo thì người lao động càng yên tâm làm việc và hoàn thành tốt công việc của mình hơn Bởi lẽ, thực tế ít người nào có thể làm việc tốt nhất khi quá nóng hay quá lạnh, chỗ làm việc chật như nêm hay bừa bộn

Do đó, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư trang thiết bị cần thiết, cải thiện môi trường xung quanh nơi làm việc của người lao động

31

b) Sự thăng tiến phát triển nghề nghiệp

Mưu cầu hạnh phúc là mục tiêu của mọi con người trong xã hội Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng , đươc quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, sự nghiệp

Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người Lúc đó con người thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động đều

có tinh thần cầu tiến Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực không ngừng nghỉ để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng: “không tiến ắt lùi” Nắm bắt được nhu cầu này, người sử dụng lao động nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và cố gắng đạt được Trong những trường hợp đặc biệt, nếu cần thiết, để

cổ vũ cho người lao động khi họ đạt được những thành tích xuất sắc, lãnh đạo doanh nghiệp có thể xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn cho những ai đạt thành tích xuất sắc trong công tác, trong nhiệm vụ được giao

Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao động Đó là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của doanh nghiệp đối với người lao động, và cũng chính vì nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

Điều quan trọng là phải đảm bảo sự thăng tiến trên cơ sở công lao và thành quả, chứ không phải trên sự quen biết hay nịnh bợ Thăng tiến là tăng