Tài liệu Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Tại Công Ty Chứng Khoán Ngân Hàng

Do tính hữu dụng và hiện đại của bảng Cân bằng điểm, tôi đã chọn đề tài này để nghiên cứu và vận dụng cho công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt nam, ngỏ hầu giúp công t

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

[ \

NGUYỄN CÔNG VŨ

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN-KIỂM TOÁN

LỜI CAM ĐOAN

“Vận dụng bảng Cân bằng điểm tại công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi Đây là luận văn Thạc sỹ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán-Kiểm toán Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào

Tp.HCM, ngày 01/06/2011 Tác giả: Nguyễn Công Vũ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC Balanced Scordcard (Bảng Cân bằng điểm)

BIDV Bank for Investment and Development of Vietnam

NHĐT & PTVN Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam

TTCKVN Thị trường Chứng khoán Việt Nam

VIP Very Important Persons (Khách hàng quan trọng)

KRI Key Result Indicator (Thước đo kết quả chủ yếu)

KPI Key Performance Indicator (Thước đo hiệu quả chủ yếu)

UBCKNN Ủy ban Chứng khoán Nhà nước

TTLKCK Trung tâm Lưu ký Chứng khoán

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIẾU

Danh mục các hình vẽ

Hình 1.1 Sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức

Hình 1.2 Bốn phương diện của bảng Cân bằng điểm

Hình 1.3 Mối quan hệ của ba loại thước đo hiệu suất

Hình 1.4 Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng

Hình 1.5 Qui trình kinh doanh nội bộ

Hình 2.5 Mức độ hài lòng của khách hàng hiện nay

Hình 3.3 Qui trình đánh giá thành quả hoạt động

Hình 3.5 Quy trình phân bổ nguồn lực

Hình 3.6 Qui trình quản lý chiến lược

Danh mục các sơ đồ

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty Chứng khoán NHĐT & PTVN

Sơ đồ 2.2 Qui trình tham gia đấu giá cổ phiếu phát hành lần đầu

Sơ đồ 2.3 Qui trình lưu ký và quản lý chứng khoán niêm yết

Sơ đồ 3.1 Sơ đồ mục tiêu chiến lược của công ty

Danh mục các bảng

Bảng 2.4 Tổng kết các các tỷ số tài chính của công ty hiện nay

Bảng 3.2 Bảng Cân bằng điểm của công ty Chứng khoán NHĐT & PTVN Bảng 3.4 Kết quả đánh giá thành quả hoạt động

MỤC LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 9

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 11

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 11

1.1.1 Sự hạn chế của thước đo tài chính 11

1.1.2 Sự xuất hiện ngày càng nhiều tài sản vô hình 12

1.1.3 Những tồn tại của vần đề quản trị doanh nghiệp 14

1.2 TỔNG QUAN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 14

1.2.1 Khái niệm bảng Cân bằng điểm 14

1.2.2 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển bảng Cân bằng điểm 16

1.2.3 Ý nghĩa của bảng Cân bằng điểm 16

1.2.3.1 Bảng Cân bằng điểm là hệ thống đo lường 16

1.2.3.2 Bảng Cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược 17

1.2.3.3 Bảng Cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin 18

1.3 NỘI DUNG CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 18

1.3.1 Diễn giải chiến lược bằng các mục tiêu và lựa chọn các thước đo 18

1.3.1.1 Diễn giải chiến lược bằng các mục tiêu 18

1.3.1.2 Lựa chọn các thước đo theo các mục tiêu đã xác định 19

1.3.2 Bốn phương diện của bảng Cân bằng điểm 21

1.3.2.1 Phương diện tài chính 22

1.3.2.2 Phương diện khách hàng 23

1.3.2.3 Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ 25

1.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 27

1.3.3 Kết nối các thước đo trong bảng Cân bằng điểm với chiến lược 28

1.3.3.1 Mối quan hệ nhân quả 28

1.3.3.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động 29

1.3.3.3 Mối liên kết với phương diện tài chính 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG, PHÂN BỔ NGUỒN LỰC, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN 32

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN 32

2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển 32

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 33

2.1.3 Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban 35

2.1.4 Một số qui trình nghiệp vụ điển hình 38

2.1.4.1 Qui trình tham gia đấu giá cổ phiếu phát hành ra công chúng 39

2.1.4.2 Qui trình lưu ký và quản lý chứng khoán niêm yết 40

2.2 THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG, PHÂN BỔ NGUỒN LỰC, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN 42

2.2.1 Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại công ty 43

2.2.1.1 Thực trạng về phương diện tài chính 43

2.2.1.2 Thực trạng về phương diện khách hàng 45

2.2.1.3 Thực trạng về phương diện qui trình kinh doanh nội bộ 48

2.2.1.4 Thực trạng về phương diện học hỏi và phát triển 50

2.2.2 Thực trạng về phân bổ nguồn lực tại công ty 51

2.2.3 Thực trạng về chế độ đãi ngộ đối với người lao động tại công ty 52

2.2.4 Thực trạng về quản lý chiến lược tại công ty 53

2.3 ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG, PHÂN BỔ NGUỒN LỰC, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT & PTVN 55

2.3.1 Đánh giá về thành quả hoạt động tại công ty 55

2.3.1.1 Đánh giá phương diện tài chính 55

2.3.1.2 Đánh giá phương diện khách hàng 56

2.3.1.3 Đánh giá phương diện qui trình kinh doanh nội bộ 57

2.3.1.4 Đánh giá phương diện học hỏi và phát triển 57

2.3.2 Đánh giá về phân bổ nguồn lực tại công ty 58

2.3.3 Đánh giá về chế độ đãi ngộ đối với người lao động tại công ty 58

2.3.4 Đánh giá về quản lý chiến lược tại công ty 58

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT& PTVN 61

3.1 THIẾT KẾ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 61

3.1.1 Xác định các mục tiêu cho từng phương diện 61

3.1.2 Lựa chọn các thước đo cho từng mục tiêu 63

3.1.2.1 Thước đo phương diện tài chính 63

3.1.2.2 Thước đo phương diện khách hàng 64

3.1.2.3 Thước đo phương diện quy trình nội bộ 64

3.1.2.4 Thước đo phương diện học hỏi và phát triển 66

3.1.3 Xác định các hành động cần thực hiện và các chỉ tiêu cho từng thước đo 66

3.2 VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 69

3.2.1 Vận dụng bảng Cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động 69 3.2.1.1 Qui trình đánh giá thành quả hoạt động 69

3.2.1.2 Phân tích kết quả đánh giá thành quả hoạt động 71

3.2.2 Vận dụng bảng Cân bằng điểm trong phân bổ nguồn lực 75

3.2.2.1 Nguyên tắc phân bổ nguồn lực 76

3.2.2.2 Qui trình phân bổ nguồn lực 77

3.2.3 Vận dụng bảng Cân bằng điểm trong chế độ đãi ngộ 79

3.2.3.1 Căn cứ tính thưởng 80

3.2.3.2 Cơ cấu thưởng 80

3.2.4 Vận dụng bảng Cân bằng điểm trong quản lý chiến lược 81

3.2.4.1 Hoạch định chiến lược 81

3.2.4.2 Triển khai chiến lược 82

3.2.4.3 Tổ chức thực hiện 82

3.2.4.4 Đánh giá chiến lược 82

3.3 DUY TRÌ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 84

3.3.1 Thành lập nhóm quản lý bảng Cân bằng điểm 84

3.3.2 Xây dựng hệ thống quản lý thống nhất 84

3.3.3 Bảng Cân bằng điểm là tâm điểm các cuộc họp quản lý 85

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 87

PHỤ LỤC 88

Phụ lục 1 Minh họa một số các thước đo tài chính 88

Phụ lục 2 Minh họa một số thước đo khách hàng 88

Phụ lục 3 Minh họa một số thước đo qui trình kinh doanh nội bộ 89

Phụ lục 4 Minh họa một số thước đo học hỏi và phát triển 89

Phụ lục 5 Bảng câu hỏi đo lường mức độ hài lòng của nhà đầu tư 90

Phụ lục 6 Phân tích chiến lược dựa trên lợi nhuận hoạt động 91

PHẦN MỞ ĐẦU

Vào lúc 8g30’ ngày 28/07/2000 tiếng trống mở màn cho phiên giao dịch đầu tiên tại Sở Giao dịch Chứng khoán TP.Hồ Chí Minh đã gióng lên, đánh dấu một sự kiện quan trọng trong nền kinh tế xã hội nước ta: Thị trường Chứng khoán Việt Nam đã chính thức đi vào hoạt động!

Hơn một thập kỷ trôi qua, mặc dù có những thăng trầm, nhưng TTCKVN đã chứng tỏ là một kênh huy động vốn vô cùng hiệu quả, và phát triển nhanh cả về qui mô thị trường lẫn khối lượng giao dịch

Đóng góp to lớn cho sự phát triển ấy, công lao đầu tiên phải kể đến là của các công ty chứng khoán thuộc sở hữu Nhà nước, họ đã đứng mũi chịu sào, đối diện với nhiều rủi ro thách thức, góp phần tạo lập thị trường trong buổi đầu sơ khai, trong đó có công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, một công ty chứng khoán Nhà nước điển hình, có mặt từ khi thị trường mới mở cửa

Tuy nhiên trong thời gian qua, trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của môi trường kinh doanh, hiệu quả hoạt động của các công ty chứng khoán Nhà nước nói chung, công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói riêng, ngày càng tỏ ra yếu kém

Đi tìm giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt kinh doanh là nỗi trăn trở của ban Giám đốc công ty Làm thế nào để tạo lập thương hiệu và vươn lên trở thành một trong những công ty chứng khoán hàng đầu?

Bảng Cân bằng điểm là công cụ hữu ích có thể giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến lược trở thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, để từ đó

họ có thể biến ước mơ trở thành hiện thực

Thật vậy, kể từ khi ra đời đến nay bảng Cân bằng điểm của Giáo sư Robert S.Kaplan, được coi là một trong những phát minh có ảnh hưởng nhất

trong thế kỷ 20, đã giúp không ít tổ chức trên thế giới chuyển biến tình hình

Ở Việt nam một số công ty cũng đã đưa bảng Cân bằng điểm vào áp dụng và bước đầu thu được một số kết quả khả quan

Do tính hữu dụng và hiện đại của bảng Cân bằng điểm, tôi đã chọn đề tài này để nghiên cứu và vận dụng cho công ty Chứng khoán Ngân hàng Đầu

tư và Phát triển Việt nam, ngỏ hầu giúp công ty cải thiện ba vấn đề cơ bản:

Đo lường hiệu quả thực tế, gia tăng tài sản vô hình, và thách thức của việc thực thi chiến lược, để từ đó đi đến mục đích cuối cùng là nâng cao kết quả tài chính và tăng trưởng thị phần

Bảng Cân bằng điểm được vận dụng trong công tác quản trị ở mọi cấp

độ tổ chức, kể cả cấp quốc gia, nhưng trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tôi chỉ vận dụng bảng Cân bằng điểm trong quản trị doanh nghiệp theo bốn lãnh vực: Đánh giá thành quả hoạt động, phân bổ nguồn lực, chế độ đãi ngộ

và quản lý chiến lược ở cấp công ty

Nhân đây tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với Tiến sỹ Đoàn Ngọc Quế, không có những đóng góp quí báu của thầy, tôi thật sự gặp nhiều khó khăn trong việc hoàn thành luận văn này

Sài gòn, tháng 06 năm 2011 Tác giả

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

1.1 SỰ CẦN THIẾT CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

Cạnh tranh trong thời đại thông tin ngày càng khó khăn hơn bao giờ hết: Sản phẩm, dịch vụ đã vượt qua các rào cản địa lý; nhân viên bán hàng phải kiêm cả chức năng tư vấn cho khách hàng Những công ty hàng đầu đã dần mất đi các vị trí độc tôn của mình “Thực tế là 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn vào năm 1954, hai phần ba trong số họ đã biến mất khỏi danh sách trong đợt bình chọn lần thứ 40 sau đó” [Nguồn: Paul R Niven

(2009), Balanced Scorecard: Step by Step, Tong Hop, HCM, pp 24] Người

ta bắt đầu nghi ngờ hiệu quả của các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống, bởi những lý do sau:

1.1.1 Sự hạn chế của thước đo tài chính

Không phù hợp với thực tế kinh doanh ngày nay Các công ty ngày

nay không còn được lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách chỉ áp dụng nhanh chóng công nghệ mới và khả năng quản lý xuất sắc các tài sản hữu hình Môi trường cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi các công ty phải khai thác triệt

để các tài sản vô hình thay vì chỉ đầu tư và quản lý tài tài chính và tài sản nợ

Mặc dù các thước đo tài chính đã được cải tiến, chẳng hạn như bổ sung thêm

thước đo giá trị kinh tế tăng thêm ( EVA – Economic Value Added ), nhưng

các thước đo này không hỗ trợ nhiều cho việc định hướng khách hàng, nắm bắt cơ hội, và những vấn đề về chất lượng sản phẩm, chất lượng nhân viên… Không có giá trị dự báo cho tương lai Các chỉ số tài chính giúp đánh

giá tốt những kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng không có giá trị dự báo tương lai Những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu

tố phi tài chính Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy rằng họ càng sử

dụng các thước đo phi tài tài chính bao nhiêu thì dự báo của họ càng chính xác bấy nhiêu

Không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ của tổ chức

Báo cáo tài chính được lập trên những số liệu tổng hợp, loại bỏ các nghiệp vụ

cụ thế Do đó không cho thấy các nguyên nhân dẫn đến lãi, lỗ Các nhân viên

ở mọi cấp độ không tìm thấy dữ liệu để cải thiện công việc của họ Mặc khác, kết quả tài chính chỉ được báo cáo sau khi tổng kết một kỳ kinh doanh, các cấp quản trị không thể biết được các quyết định của họ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh như thế nào, và khi họ biết thì mọi việc đã quá muộn màng Việc cải thiện các chỉ tiêu tài chính dể dẫn đến hy sinh lợi ích trong dài hạn Bị áp lực bởi các cổ đông và chủ nợ, các nhà quản lý áp dụng các

biện pháp tác động tích cực đến các chỉ tiêu tài chính trong ngắn hạn như cắt giảm chi phí hậu mãi cho khách hàng, chi phí nghiên cứu và phát triển, bán hoặc thanh lý tài sản, cắt giảm nhân sự…Nhưng tất cả các biện pháp này đều tác động tiêu cực đến khả năng sinh lợi trong dài hạn

1.1.2 Sự xuất hiện ngày càng nhiều tài sản vô hình

Ngày nay tài sản vô hình xuất hiện ngày càng nhiều Những kỹ

năng, khả năng, kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn, các qui trình nghiệp vụ, các qui trình sản xuất…ngày càng được người ta chú trọng đầu tư và phát triển mạnh mẽ

Sự gia tăng tài sản vô hình trong hai thập kỷ qua được mô tả theo đồ thị dưới đây:

Hình 1.1 Sự gia tăng tài sản vô hình trong các tổ chức

[Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), Strategy Maps:

Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes, Tre, HCM, pp 23]

Hình 1.1 cho ta thấy giá trị tài sản vô hình chiếm tới 75% giá trị doanh nghiệp vào năm 2002, nhưng chưa được đo lường đầy đủ và báo cáo trong sổ sách kế toán

Các yếu tố phi tài chính tạo ra các kết quả tài chính trong tương lai Những thứ không đo lường được bằng các đơn vị tiền tệ như sự hài lòng

và trung thành của khách hàng, của nhân viên; sự đổi mới không ngừng đi cùng với việc học hỏi mang tính định hướng của tổ chức là những yếu tố tạo

ra kết quả tài chính trong tương lai

Nguồn nhân lực là tài sản vô hình quý giá nhất của tổ chức Nguồn

nhân lực đóng vai trò quyết định trong sự thành bại của tổ chức, nhưng loại tài sản này không thuộc quyền sở hữu của công ty, nó thuộc quyền sở hữu cá nhân của người lao động, sử dụng nó ở đâu, khi nào và như thế nào là do người lao động quyết định Vì thế việc giữ chân nhân viên ngày càng được chú ý coi trọng

Thời đại công nghệ thông tin phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài sản trí tuệ Trong thời đại công nghiệp phân biệt hai nhóm người lao động rõ

rệt: Nhóm lao động trí thức và nhóm lao động chân tay Nhu cầu cạnh tranh ngày nay đòi hỏi người lao động trực tiếp và nhân viên phải biết tư duy để giải quyết các vấn đề về bảo đảm chất lượng, giảm chi phí và cải tiến liên tục sản phẩm, dịch vụ Giờ đây, tổ chức cần ý kiến đóng góp của tất cả nhân viên trong quá trình sản xuất và cung cấp sản phẩm dịch vụ

1.1.3 Những tồn tại của vấn đề quản trị doanh nghiệp

Việc lập và giao các chỉ tiêu kế hoạch còn mang tính chủ quan, duy

ý chí Theo truyền thống việc lập kế hoạch căn cứ vào kết quả đạt được trong

quá khứ và ý chí chủ quan của cấp quản trị Do không đo lường được năng lực thực tế của công ty, nên việc lập và giao kế hoạch thiếu cơ sở khách quan Phân bổ nguồn lực không liên kết với mục tiêu chiến lược Hầu hết

trong các các tổ chức hiện nay, việc hoạch định chiến lược và dự toán ngân sách hầu như độc lập Nhân lực và tài chính được phân bổ theo các chỉ tiêu ngắn hạn trong phạm vi ngân sách được duyệt, chứ không liên kết với các mục tiêu chiến lược Đây là nguyên nhân chủ yếu trong việc thực thi chiến lược không thành công

Chế độ đãi ngộ không có tác động tích cực Thiếu công cụ đo lường

kết quả công việc, dẫn đến việc bình xét thành tích mang tính chủ quan Vì thế các chế độ đãi ngộ thiếu công bằng, không tạo động lực cống hiến

Tóm lại, từ những vấn đề hạn chế nêu trên, một hệ thống đo lường mới cần được thay thế là một nhu cầu cấp bách

1.2 TỔNG QUAN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

1.2.1 Khái niệm bảng Cân bằng điểm

Bảng Cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là một tập hợp các

thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu nhất

định, nhằm đánh giá toàn diện các hoạt động của tổ chức trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

Nó giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn, giữa:

• Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

• Đánh giá bên trong và bên ngoài

• Đánh giá chủ quan và khách quan

• Kết quả mong muốn và kết quả đạt được

Sự gắn kết của bốn phương diện trong bảng Cân bằng điểm được trình bày theo sơ đồ tổng quát dưới đây:

Sơ đồ 1.2 Bốn phương diện của bảng Cân bằng điểm

[Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), The Balanced

Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp 25]

Sơ đồ 1.2 cho thấy bốn phương diện xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, đồng thời có quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau Các chỉ tiêu tài chính là cơ sở để xây xựng các chỉ tiêu phi tài chính Ngược lại, các chỉ tiêu

phi tài chính quyết định kết quả đạt được các chỉ tiêu tài chính trong tương lai

1.2.2 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển bảng Cân bằng điểm

Năm 1990, Tiến sỹ Robert S.Kaplan, một giáo sư chuyên ngành kế toán quản trị tại trường đại học Harvard và Tiến sỹ David P.Norton, một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, đã tiến hành khảo sát mười hai công ty nhằm tìm kiếm phương pháp mới trong đo lường hiệu suất, khi mà các thước

đo tài chính không còn hiệu quả

Hai ông đã thảo luận nhiều giải pháp khả thi, và cuối cùng chốt lại ý tưởng bảng Cân bằng điểm vào năm 1992

Thời gian đầu bảng Cân bằng điểm được các công ty sử dụng rộng rãi như một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động Về sau công cụ mới này còn được vận dụng linh hoạt vào các công tác quản trị khác

Bốn năm sau, Kaplan và Norton phát hiện ra bảng Cân bằng điểm còn được sử dụng để truyền tải và thực thi chiến lược, hai ông đã tổng kết vấn đề này trong một cuốn sách có tựa đề là “The Balanced Scorecard” vào năm

1996

Từ đó phương pháp mới này được nhanh chóng áp dụng trên toàn thế giới, kể cả khối quốc doanh và các tổ chức phi lợi nhuận

1.2.3 Ý nghĩa của bảng Cân bằng điểm

Khái niệm về bảng Cân bằng điểm trình bày ở trên chưa lột tả được hết

ý nghĩa thực tế của nó Ta lần lượt xem xét bảng Cân bằng điểm dưới ba góc độ:

1.2.3.1 Bảng Cân bằng điểm là hệ thống đo lường

Mục đích đầu tiên của việc phát minh ra bảng Cân bằng điểm là đi tìm một hệ thống đo lường mới thay thế cho các hệ thống đo lường truyền thống gần như phụ thuộc duy nhất vào những thước đo tài chính, như S Kaplan

nhận định: “Việc đo lường thật sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không thể quản lý điều đó Một hệ thống đo lường của tổ chức

có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người ở cả trong và ngoài tổ

chức đó.” [Robert S Kaplan & David P Norton (2011), The Balanced

Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp 40] Các hệ

thống đo lường hiện nay dù đã cải tiến rất nhiều nhưng cũng chỉ đo lường được kết quả tài chính, chứ không đo lường được các yếu tố tạo ra kết quả tài chính Điều đó có nghĩa là các tổ chức không quản lý được các yếu tố dẫn dắt hiệu quả cho tương lai

Đây chính là điểm nhận thức tiến bộ và thiết thực nhất của S.Kaplan, bởi lẽ các thước đo tài chính chỉ cho thấy các kết quả đạt được, chứ không cho thấy nguyên nhân để đạt được các kết quả đó Nguyên nhân tạo ra lợi nhuận và giá trị lâu dài chính là các thước đo phi tài chính, nhưng đã không được đo lường trong những hệ thống đo lường truyền thống

Các thước đo của bảng Cân bằng điểm được phát triển trong từng phương diện riêng biệt, nhưng đều nhắm đến đến đích cuối cùng là hiệu suất của thước đo tài chính Hệ thống đo lường này cho biết việc ra quyết định và hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn có thành công hay không

Mặc khác, các thước đo đều được rút ra từ mục tiêu thực thi chiến lược dài hạn Sự gắn kết giữa các yếu tố ngắn hạn và dài hạn tạo thành một hệ thống đo lường hoàn hảo giúp tổ chức tồn tại và phát triển

1.2.3.2 Bảng Cân bằng điểm là hệ thống quản lý chiến lược

Bảng Cân bằng điểm được sử dụng như là một hệ thống quản lý nhằm thực hiện chiến lược ở mọi cấp độ của tổ chức thông qua các chức năng sau :

Vạch rõ và cụ thể hoá tầm nhìn và chiến lược : Quá trình chuyển

hoá tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu, và chuyển các mục tiêu thành những thước đo là một quá trình cụ thể hoá những gì còn mơ hồ của chiến

lược, nó tạo nên sự gắn kết và đồng thuận ở mọi cấp độ của tổ chức hướng về

một mục tiêu chung

Truyền tải các mục tiêu chiến lược: Phổ biến và truyền đạt bảng Cân

bằng điểm đến các bộ phận phòng ban, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo ra giá trị của họ đối với mục tiêu chung, điều đó giúp mọi người có dịp liên hệ công việc hằng ngày của họ với mục tiêu và hiểu những

gì cần thực hiện để đạt được mục tiêu

1.2.3.3 Bảng Cân bằng điểm là công cụ trao đổi thông tin

Đưa ra thông điệp cho từng nhân viên Từ kết quả của bảng Cân

bằng điểm, nhân viên có cơ hội thảo luận về các mục tiêu chiến lược Trao đổi, chia sẻ và học hỏi lẫn nhau Rút kinh nghiệm từ những kết quả đạt được

và không đạt được

Tiếp nhận các luồng thông tin phản hồi Trong quá trình thực thi

bảng Cân bằng điểm, các cấp quản trị sẽ tiếp nhận được các luồng thông tin phản hồi ngược từ dưới lên Họ sẽ sàng lọc các ý kiến để đề ra các biện pháp chấn chỉnh kịp thời, đồng thời đón nhận các sáng kiến đề xuất để cải thiện tình hình ngày một tốt hơn

1.3 NỘI DUNG CỦA BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

1.3.1 Diễn giải chiến lược bằng các mục tiêu và lựa chọn các thước đo

Phần lớn các chiến lược thất bại không phải do hoạch định tồi mà do yếu kém trong khâu thực hiện Bảng Cân bằng điểm là công cụ hữu hiệu để

biến kế hoạch thành hành động Nó diễn giải một chiến lược tổng quát thành

các mục tiêu riêng lẻ trong từng phương diện, đồng thời tiến hành xác lập các thước đo cụ thể tương ứng với từng mục tiêu đã xác định Từ đó, nó định hướng các hoạt động hàng ngày của mỗi nhân viên trong toàn công ty một cách có hệ thống để thực thi chiến lược

1.3.1.1 Diễn giải chiến lược bằng các mục tiêu

Chiến lược có thể được hiểu như toàn bộ kế hoạch quản lý ở cấp độ cao, bao gồm các hoạt động cụ thể và chi tiết, cách thức hành động tốt nhất

để dẫn dắt tổ chức đi đến tương lai

Để cho các nhân viên, những người trực tiếp chịu trách nhiệm thi hành chiến lược, hiểu được chiến lược là gì, cần phải diễn giải chiến lược thành các mục tiêu cụ thế

Trình bày chiến lược thành một chuỗi sơ đồ các mục tiêu là bước quan trọng để xây dựng bảng Cân bằng điểm Tất cả các nhân viên có thể nhìn vào

sơ đồ này để hiểu và hành động theo chiến lược một cách dễ dàng S.Kaplan

đặt tên cho sơ đồ này là Bản đồ Chiến lược (Strategy Maps) Tất cả các mục

tiêu trong Bản đồ Chiến lược phải được trình bày lô-gích từ điểm khởi đầu trong phương diện đào tạo và phát triển đến điểm đích là phương diện tài

chính

1.3.1.2 Lựa chọn các thước đo theo các mục tiêu đã xác định

Thước đo là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để truyền đạt hiệu suất và đánh giá kết quả thực hiện so với kết quả mong đợi

Thước đo là cột sống của bảng Cân bằng điểm, việc lựa chọn các thước

đo có ý nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lược Một thước đo hoàn hảo phải mang tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu Ngoài ra,

để đo lường chính xác và tạo cách hiểu thống nhất trong toàn công ty , cần

phải mô tả hành động đi kèm với thước đo một cách rõ ràng, cụ thể

Ta phân biệt ba loại thước đo sau:

Thước đo kết quả chủ yếu (Key Result Indicator-KRI): Cho biết bạn

đã làm gì với một chỉ tiêu Là kết quả của nhiều hoạt động Nó cho thấy tổ chức có đi đứng hướng hay không, nhưng không cho thấy cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt được KRI cung cấp thông tin hữu ích cho Hội đồng

quản trị và được theo dõi định kỳ hằng tháng hoặc hằng quý Ví dụ như doanh thu, thị phần…

Thước đo hiệu quả hoạt động (Performance Indicator-PI): Cho biết

bạn cần phải làm gì để đạt được mục tiêu Là các thước đo phi tài chính (không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ), gắn trách nhiệm cho từng bộ phận hoặc từng cá nhân, vì vậy nó đòi hỏi nhân viên phải hiểu rõ thước đo và có hành động điều chỉnh phù hợp PI chịu tác động trực tiếp bởi Giám đốc điều hành và được đánh giá thường xuyên hằng ngày, hằng tuần Ví dụ như thời gian dành cho khách hàng, sự vắng mặt của nhân viên…

Thước đo hiệu quả chủ yếu (Key Performance Indicator-KPI): Là

các PI có tác động tích cực và không chỉ ảnh hưởng đến một chỉ tiêu của bảng Cân bằng điểm KPI cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất một cách đáng kể Thước đo hiệu quả chủ yếu đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công trong hiện tại cũng như tương lai của tổ chức, nhưng cũng rất khó xác định Ví dụ như số lần hoãn chuyến bay của một hãng hàng không, số lần giao hàng không đúng hẹn của một công ty thương mại dịch vụ

Một bảng Cân bằng điểm hiệu quả phải bao gồm cả ba loại thước đo trên: Không có thước đo hiệu quả hoạt động, chúng ta không biết phải làm gì

để đạt được mục tiêu chung Ngược lại, không có thước đo kết quả chủ yếu, chúng ta không biết đã đóng góp vào thành quả chung như thế nào Số lượng các thước đo sử dụng trong bảng Cân bằng điểm và sự phân bố các thước đo trong mỗi phương diện tùy thuộc vào chiến lược của mỗi doanh nghiệp, lý tưởng nhất là khoảng trên dưới 20 thước đo

Để dễ hình dung vai trò và mối quan hệ của các loại thước đo, ta có thể dùng phương pháp loại suy theo lối bóc củ hành như mô hình dưới đây:

Hình 1.3 Mối quan hệ của ba loại thước đo

[Nguồn: David Parmenter (2009), Key Performance Indicators, Tong

Hop, HCM, pp 18]

Hình 1.3 mô tả mối quan hệ của ba loại thước đo: Màu sắc, độ bóng, đường vân của các lớp ngoài cùng cho thấy tình trạng tổng thể của củ hành, nói lên kết quả của sự chăm sóc: Tượng trưng cho các thước đo kết quả Khi bóc các lớp vỏ củ hành ra, ta thấy được nhiều thông tin hơn thông qua số lượng dưỡng chất và nước mà củ hành đã hấp thụ trong quá trình sinh trưởng: Tượng trưng cho các thước đo hiệu quả, các lớp trong cùng chính là các thước đo hiệu quả chủ yếu

1.3.2 Bốn phương diện của bảng Cân bằng điểm

Bảng Cân bằng điểm giữ lại thước đo tài chính như cái đích nhắm đến, đồng thời kết nối với các thước đo về phương diện khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển như là các yếu tố quan trọng để thúc đẩy

tổ chức đạt được cái đích đó một cách bền vững Bốn phương diện của bảng

KRI

PI

KPI

Cân bằng điểm đều hướng đến một mục tiêu duy nhất: Thực hiện chiến lược thành công

1.3.2.1 Phương diện tài chính

Mặc dù có những hạn chế, nhưng thước đo tài chính vẫn là thành phần quan trọng nhất trong bảng Cân bằng điểm, bởi vì thông qua các thước đo của phương diện tài chính, nó cho biết chiến lược của một doanh nghiệp có thành công hay không Mục tiêu cơ bản của phương diện tài chính đối với các tổ chức kinh tế là gia tăng giá trị tăng thêm cho cổ đông Để thực hiện điều này,

về cơ bản, mục tiêu tài chính chỉ có hai vấn đề: Làm thế nào để tăng doanh và giảm chi phí

Tăng doanh thu có thể được thực hiện thông qua việc tăng thị phần,

bằng cách: Cải thiện mối quan hệ với khách hàng hiện có để bán được nhiều hơn các sản phẩm hiện có và các dịch vụ cộng thêm; phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới; hướng đến khách hàng ở những phân khúc mới; hoặc tìm đến một thị trường hoàn toàn mới Những hành động này thường mất nhiều thời gian, cho nên nó thuộc về các chiến lược dài hạn

Giảm chi phí thông qua việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực đầu

vào nhằm tăng năng suất, cụ thể như: Sản xuất cùng số lượng sản phẩm, dịch

vụ nhưng chi phí ít hơn hoặc cải thiện hiệu quả hoạt động của tài sản hữu hình và vô hình để sản xuất nhiều sản phẩm, dịch vụ hơn mà không cần phải đầu tư thêm Những hoạt động này thường thực hiện dễ dàng và ít tốn thời gian hơn nên nó thuộc về các chiến lược ngắn hạn

Giảm chi phí bằng việc cải thiện hiệu quả hoạt động trong quy trình kinh doanh nội bộ chẳng những đem lại lợi nhuận cho công ty mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việc cung cấp chuỗi giá trị cho khách hàng Khách hàng sẽ

nhận được giá trị tăng thêm nhờ vào việc cải thiện này

Do áp lực thể hiện kết quả tài chính nên các công ty thường ưu tiên mục tiêu ngắn hạn (tăng năng suất), tuy nhiên cũng rất cần phải duy trì sự tăng trưởng thị phần trong tương lai Cân bằng đồng thời hai mục tiêu này trong phương diện tài chính là khuôn khổ để triển khai các phương diện còn lại của bảng Cân bằng điểm

Minh họa một số các thước đo tài chính ( xem phụ lục 1, tr 88)

1.3.2.2 Phương diện khách hàng

Trong thời đại thông tin nhu cầu khách hàng thay đổi nhanh chóng Hiểu được khách hàng trở thành lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ, các công ty đã dần đặt khách hàng vào trị trí trung tâm

Tuy nhiên, nhu cầu của khách hàng rất khác nhau, việc cố gắng làm vừa lòng tất cả khách hàng là đều không thể thực hiện được Phân khúc thị trường và xác định khách hàng mục tiêu là bước đi quan trọng đầu tiên Có

ba câu hỏi được đặt ra: Ai là khách hàng mục tiêu? Khách hàng mong đợi điều gì? Cung cách phục vụ khách hàng như thế nào? Việc trả lời ba câu hỏi này sẽ cho doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu và thước đo phù hợp

Mục tiêu của mọi doanh nghiệp là làm thế nào để gia tăng được thị phần, đặt biệt là thị phần khách hàng mục tiêu Để thực hiện mục tiêu này thì doanh nghiệp có hai việc cần thiết phải làm là: Giữ chân khách hàng hiện có

và thu hút khách hàng tiềm năng Muốn vậy doanh nghiệp phải hướng đến mục tiêu: Tăng sự hài lòng của khách hàng

Thị phần được đo lường căn cứ vào nguồn số liệu thống kê của hiệp

hội nhóm ngành hay của cơ quan thống kê Nhà nước Khi công ty xác định được khách hàng mục tiêu, họ có thể đo lường phân khúc khách hàng này trong thị phần tổng thể

Thu hút khách hàng mới bằng việc tuyên bố những ưu việt liên quan

đến giá trị sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp mang lại cho khách hàng,

như: tính độc nhất của sản phẩm, tính năng, giá cả, chất lượng, thời gian…

Giữ chân khách hàng cũ là vấn đề đáng quan tâm nhất hiện nay, nó

quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp Nó chứng minh khả năng vượt trội của doanh nghiệp và tạo ra rào cản đối với các đối thủ cạnh tranh Trên thực

tế có nhiều doanh nghiệp thu hút được khách hàng mới nhưng không giữ chân được khách hàng

Thỏa mãn khách hàng là làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng

trong quá trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ Giá cả hợp lý, sự tiện lợi khi mua hàng, giao hàng đúng hẹn, hàng không có lỗi, khách hàng được tư vấn, được giải quyết rốt ráo khi than phiền khiếu nại… là những thước đo quan trọng trong việc làm thỏa mãn khách hàng Có thể đo lường sự hài lòng của khách hàng thông qua các cuộc phỏng vấn hoặc các phiếu khảo sát thăm dò

Khả năng sinh lợi từ khách hàng nhất thiết phải được đo lường vì hai

lý do: Thứ nhất, sự thành công trong việc thu hút khách hàng, thỏa mãn khách hàng và giữ chân khách hàng không bảo đảm cho công ty thu được lợi nhuận từ khách hàng, vì công ty phải chi phí cho khách hàng cao hơn trước đây Thứ hai, không phải tất cả khách hàng đều đem lại lợi nhuận, trong trường hợp này công ty có thể từ bỏ các khách hàng không có khả năng sinh lợi

Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng được khái quát trong mô hình dưới đây:

Hình 1.4 Mối quan hệ nhân quả của các mục tiêu khách hàng

[Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), The Balanced

Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp 103]

Hình 1.4 dưới đây cho thấy mối quan hệ nhân quả từ việc đặt mục tiêu gia tăng thị phần, doanh nghiệp cố gắng làm thỏa mãn khách hàng, việc giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới sẽ làm cho thị phần doanh nghiệp tăng lên Các hành động này sẽ không có ý nghĩa nếu như khả năng

sinh lợi từ khách hàng không được gia tăng

Minh họa một số thước đo khách hàng ( xem phụ lục 2, tr 88)

1.3.2.3 Phương diện qui trình kinh doanh nội bộ

Điểm khác biệt giữa bảng Cân bằng điểm và các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống khác là:

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống tập trung vào việc kiểm soát và cải tiến các phòng ban chức năng riêng lẻ Họ cố gắng cải thiện chất lượng, giảm chu trình thời gian, tăng năng suất và tối đa hóa năng lực xử

lý đầu vào Nghĩa là họ cố gắng tập trung vào cải tiến những quy trình kinh doanh nội bộ hiện có, điều này chỉ giúp công ty tồn tại chứ không thể dẫn đến

những lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ các cải tiến rời rạc như vậy không làm bộc lộ các quy trình kinh doanh mới, thể hiện được sự vượt trội so với đối thủ

Đối với bảng Cân bằng điểm, mục tiêu và thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ phải xuất phát từ chiến lược, và liên kết chặt chẽ với các mục tiêu và thước đo của phương diện khách hàng và tài chính Trình

tự này tạo thành một quá trình kinh doanh hợp nhất: Bắt đầu từ việc nhận diện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm những giải pháp mới và tạo ra những sản phẩm mới nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng Quá trình tuần tự này

sẽ giúp công ty nhận diện các quy trình kinh doanh mới có thể dẫn đến hiệu quả hoạt động đột phá trong việc cung cấp chuỗi giá trị cho khách hàng Nói cách khác, bằng sự liên kết chặt chẽ giữa các thước đo trong bảng Cân bằng điểm, các nhà quản lý phân tích các mối quan hệ nhân quả, để từ đó có thể phát triển những qui trình kinh doanh hoàn toàn khác biệt

Qui trình kinh doanh nội bộ được biểu diễn một cách tổng quát:

Hình 1.5 Qui trình kinh doanh nội bộ

[Nguồn: Robert S Kaplan & David P Norton (2011), The Balanced

Scorecard: Translating Strategy into Action, Tre, HCM, pp.141]

Qui trình Đổi mới Qui trình Hoạt động

Qui trình dịch vụ sau bán hàng Nhu cầu

của khách hàng được nhận diện

Nhận diện thị trường

Phát triển sản phẩm dịch vụ

Nhận đơn đặt hàng

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Phục vụ khách hàng

Phân phối sản phẩm dịchvụ

Thời gian đưa

ra thị trường Chuỗi cung cấp

Hình 1.5 trình bày ba qui trình kinh doanh chính: Qui trình đổi mới, qui trình hoạt động và qui trình dịch vụ sau bán hàng Ba qui trình này tạo thành một chuỗi giá trị đầy đủ cho qui trình kinh doanh nội bộ

Qui trình đổi mới gồm hai thành phần: Nhận diện thị trường và phát

triển sản phẩm Trước tiên, công ty cần nghiên cứu thị trường để nắm bắt chính xác các thông tin về qui mô thị trường và nhu cầu của khách hàng trong hiện tại và cả tương lai, sau đó là tiến hành phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh từ những dòng sản phẩm, dịch vụ liên tiếp được đổi mới Sự thành công này được quyết định bởi các mục tiêu: Nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, phát triển sản phẩm mới có tính năng khác biệt và gia tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ

Qui trình hoạt động bắt đầu từ việc nhận được đơn đặt hàng và kết

thúc với việc giao hàng Mục tiêu cho qui trình này là rút ngắn tổng thời gian cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng

Qui trình dịch vụ sau bán hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa

chữa các khuyết điểm sản phẩm, thanh toán và hậu mãi Các công ty thường tạo sự khác biệt trong cung cách phục vụ ở qui trình này nhằm gia tăng sự hài lòng của khách hàng

Minh họa một số thước đo qui trình KD nội bộ (xem phụ lục 3, tr 88)

1.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Các mục tiêu trong phương diện học hỏi và phát triển là cơ sở cần thiết

để thực hiện các mục tiêu đã xác định trong các phương diện tài chính, khách hàng và qui trình kinh doanh nội bộ

Về phương diện này, bảng Cân bằng điểm đặt nặng tầm quan trọng của việc đầu tư trong dài hạn, bao gồm năng lực nhân viên, cơ sở hạ tầng về công nghệ và điều kiện làm việc

Năng lực nhân viên, đặt biệt là những nhân viên trực tiếp can dự vào

các quy trình kinh doanh nội bộ và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, cần phải được chú trọng đầu tư Họ cần phải được trang bị các kỹ năng, khả năng tư duy, sáng tạo để đáp ứng việc cải tiến liên tục các qui trình kinh doanh và những đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng Ba thước đo cơ bản để đánh giá nhân viên là: Sự hài lòng, lòng trung thành và năng suất làm việc của nhân viên

Hệ thống công nghệ thông tin cần phải được liên tục nâng cấp để

phục vụ cho việc cung cấp thông tin kịp thời và chính xác cho nhân viên về khách hàng, các qui trình nội bộ và các thông tin tài chính cần thiết Hơn nữa,

hệ thống thông tin còn đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ cải tiến các qui trình kinh doanh nội bộ, cập nhật dữ liệu khách hàng, trợ giúp đắt lực trong việc phân tích các số liệu của bảng Cân bằng điểm Thước đo về hệ thống thông tin chủ yếu là hiệu quả ứng dụng của nó vào các quá trình thực hiện chiến lược

Minh họa một số thước đo học hỏi và phát triển (xem phụ lục 4, tr 89)

1.3.3 Kết nối các thước đo trong bảng Cân bằng điểm với chiến lược

Bảng Cân bẳng điểm chuyển hoá tầm nhìn và chiến lược qua bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Nhưng nếu không có sự liên kết chặt chẽ, các bộ phận có thể tối ưu hoá hiệu quả hoạt động cục bộ của họ, nhưng không thể góp phần giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung của chiến lược đề ra Có ba nguyên tắc giúp kết nối bảng Cân bằng điểm với chiến lược:

1.3.3.1 Mối quan hệ nhân quả

Điều thật sự phân biệt Bảng cân bằng điểm với những hệ thống quản lý hiệu suất khác là mối quan hệ nhân quả Chúng ta đều biết “nhân” nào thì

“quả” ấy Theo quan hệ biện chứng, một nguyên nhân cho nhiều kết quả và ngược lại một kết quả được tạo bởi nhiều nguyên nhân

Những thước đo trong bảng Cân bằng điểm cần được liên kết với nhau bằng một chuỗi quan hệ nhân quả đi từ các yếu tố dẫn dắt hiệu quả trong phương diện học hỏi và phát triển đến các kết quả tài chính được cải thiện trong phương diện tài chính

Sự liên kết của các thước đo được xây dựng bằng một loạt mệnh đề

“nếu_thì”: Nếu chúng ta tăng cường đào tạo thì thời gian phát triển sản phẩm mới sẽ giảm đi Nếu thời gian phát triển sản phẩm giảm thì lòng trung thành của khách hàng tăng lên Nếu lòng trung thành của khách hàng tăng thì doanh thu tăng…

Tuy nhiên trên thực tế không hẳn cứ tăng cường đào tạo thì thời gian phát triển sản phẩm mới sẽ giảm đi, vì một kết quả được hình thành bởi nhiều nguyên nhân Đây là lý do tại sao chúng ta phải cân nhắc và kết hợp nhiều yếu tố trong việc xây dựng các thước đo, đồng thời phải nhận diện thước đo nào có vai trò quyết định trong việc thực thi chiến lược

1.3.3.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Bảng Cân bằng điểm của các tổ chức khác nhau đều có chung một số thước đo giống nhau, như: Doanh thu, thị phần, sự hài lòng của khách hàng,

sự hài lòng của nhân viên…Đây là những thước đo kết quả chủ yếu (KRI), dùng để đánh giá những mục tiêu giống nhau của nhiều tổ chức Tuy nhiên, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động là những thước đo mang tính đặc thù của một chiến lược cụ thể, một tổ chức cụ thể thì không giống nhau Đây là những thước đo hiệu quả chủ yếu (KPI), như: Một phân khúc thị trường riêng biệt mà công ty đã lựa chọn, một qui trình kinh doanh nội bộ đặc trưng, hay một mục tiêu học tập và phát triển cụ thể nào đó nhằm đáp ứng nhu cầu của

đối tượng khách hàng mục tiêu mà công ty đang nhắm tới thì hoàn toàn khác biệt

Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động mang tính dẫn dắt, nó truyền đạt cho nhân viên cách thức hành động để đạt được kết quả mong muốn Nó được đo lường với chu kỳ thời gian rất ngắn như hàng tuần, thậm chí hàng ngày nên cho phép tổ chức sớm dự đoán chiến lược có triển khai thành công hay không, để có biện pháp kịp thời điều chỉnh

1.3.3.3 Mối liên kết với phương diện tài chính

Bảng Cân bằng điểm bao gồm các thước đo trên cả bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Bốn phương diện này đại diện đầy đủ cho tất cả các hoạt động doanh nghiệp: Phương diện đầu như một bản báo cáo tài chính tóm tắt, ba phương diện sau như một bản báo cáo hoạt động doanh nghiệp

Mọi thước đo trong bảng Cân bằng điểm chỉ là phương tiện chứ không

phải là mục đích cuối cùng, nếu không liên kết với kết quả tài chính Nhiều

tổ chức đã thu được kết quả rất tốt về các phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội, học hỏi và phát triển nhưng không thu được kết quả tài chính như mong đợi Trong trường hợp này có thể tổ chức đã nhìn nhận sai lầm về các chương trình cải tiến như mục đích tối hậu, chúng không được liên kết với các mục tiêu cụ thể để cải thiện hiệu quả hoạt động về mặt khách hàng,

và cuối cùng là cải thiện kết quả tài chính Cũng có thể các thước đo đã được xác định sai, nó không mang tính đại diện cho mục tiêu đề ra, hoặc không có mối quan hệ nhân quả để dẫn dắt đến kết quả tài chính

KẾT LUẬN

Việc thiết kế một bảng Cân bằng điểm có sự kết hợp hợp lý giữa các thước đo kết quả và các thước đo hiệu quả; các mục tiêu và thước đo có mối

quan hệ nhân quả, gắn kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính sẽ giúp tổ chức triển khai chiến lược thành công Sự gắn kết giữa các thước đo của các phương diện mật thiết như hình ảnh của một cái cây: Bộ rễ (học hỏi và phát triển) dẫn dắt dưỡng chất qua thân cây (qui trình nội bộ), từ đó nuôi dưỡng các cành (khách hàng) để cây đâm chồi nảy lộc (tài chính)

Hiện nay bảng Cân bằng điểm được ứng dụng hiệu quả trong việc đo lường thành quả hoạt động thông qua các thước đo trên cả bốn phương diện Bằng việc chọn lựa các thước đo mang tính dẫn dắt, các tổ chức đã vận dụng tốt bảng Cân bằng điểm trong công tác quản lý chiến lược Để tăng tính hiệu quả trong việc thực thi chiến lược, bảng Cân bằng điểm còn được gắn kết với quá trình phân bổ nguồn lực và chế độ đãi ngộ đối với người lao động

Về vấn đề này, các nhà phát minh ra bảng Cân bằng điểm đã phát biểu như sau:

“ Việc thực hiện chiến lược có thể đúc kết bằng một phương trình:

Kết quả vượt trội = Mô tả chiến lược + Đo lường chiến lược + Quản lý chiến lược

Ba yếu tố này cấu thành một triết lý đơn giản:

• Bạn không thể quản lý (yếu tố thứ ba) những gì bạn không thể đo lường (yếu tố thứ hai)

• Bạn không thể đo lường những gì bạn không thể mô tả (yếu tố thứ nhất)”

[Robert S Kaplan & David P Norton (2011), Strategy Maps: Converting

Intangible Assets into Tangible Outcomes, Tre, HCM, pp 13]

Và phương trình trên có thể được viết lại là:

Kết quả vượt trội = Sơ đồ mục tiêu + Bảng Cân bằng điểm + Quản lý chiến lược

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG, PHÂN BỔ NGUỒN LỰC, CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ

VÀ QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CHỨNG

KHOÁN NHĐT & PTVN

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CHỨNG KHOÁN NHĐT&PHTVN 2.1.1 Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển

Ngày 18/11/1999 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (Bank for

Investment and Development of Vietnam-BIDV) ra quyết định số

59/QĐ-HĐQT thành lập Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát

triển Việt Nam (BIDV Securities Co.Ltd-BSC)

Ngày 26/11/1999 công ty Chứng khoán NHĐT & PTVN được Ủy ban Chứng khoán Nhà nước cấp giấy phép hoạt động kinh doanh số 02/GPHĐKD Là một trong hai công ty chứng khoán đầu tiên tại Việt Nam Với số vốn ban đầu 55 tỷ, công ty được phép thực hiện tất cả các nghiệp vụ trong lĩnh vực chứng khoán

Năm 2003 là công ty chứng khoán đầu tiên được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000, đồng thời tăng vốn điều lệ lên 100 tỷ Sau đó, để đáp ứng với qui

mô thị trường ngày càng phát triển, công ty lần lượt tăng vốn lên 300 tỷ, rồi

700 tỷ

Cuối năm 2010, công ty tiến hành cổ phần hóa và đấu giá thành công

ra bên ngoài 10.195.570 cổ phần Ngày 01/01/2011, công ty chính thức đổi tên thành công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam với số vốn điều lệ là 865 tỷ, trong đó BIDV sở hữu 88,21%

Ngày 19/07/2011, công ty chính thức niêm yết trên sàn Giao dịch Chứng khoán TP.HCM với mã giao dịch BSI

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Hiện nay công ty Chứng khoán NHĐT & PTVN có trụ sở chính tại Hà Nội, chi nhánh tại TP.Hồ Chí Minh, hai phòng giao dịch và một hệ thống Điểm hỗ trợ giao dịch trên toàn quốc với hơn 200 nhân viên có trình độ từ đại học trở lên

Địa chỉ: Lầu 9, số 146 Nguyễn Công Trứ, Quận 1, TP Hồ Chí Minh

Điện thoại: 08.38218885; fax: 08.38218510, Gồm có:

Khối kinh doanh:

• Phòng Tư vấn Tài chính

• Phòng Tư vấn Đầu tư

• Phòng Dịch vụ Chứng khoán

Khối hỗ trợ kinh doanh:

• Phòng Tổng hợp

• Phòng Tài chính-Kế toán

Phòng Giao dịch 106 Nguyễn Công Trứ, quận 1

Mạng lưới Điểm Hỗ trợ giao dịch Phía Nam

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty Chứng khoán NHĐT & PTVN

P Tư vấn Tài chính

P Tư vấn Đầu tư

P Dịch vụ Chứng khoán

P Tự doanh

Phó TGĐ kiêm

GĐ Hỗ trợ KD

P Tổ chức Hành chính P Công nghệ Thông tin P Tài chính Kế toán

Chi nhánh

Phó TGĐ kiêm

GĐ chi nhánh

P Tư vấn Tài chính P Tư vấn Đầu tư

P Dịch vụ Chứng khoán

P Tổng hợp P Tài chính Kế toán

2.1.3 Nhiệm vụ chức năng của các phòng ban

Phòng Tư vấn Tài chính

• Tư vấn tài chính:

- Tư vấn chào bán chứng khoán, niêm yết chứng khoán

- Tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp, bao gồm: cổ phần hóa, thâu tóm, sáp nhập doanh nghiệp, cấu trúc tài chính doanh nghiệp

- Tư vấn quản trị công ty cổ phần, bao gồm: tổ chức đại hội cổ đông, cơ cấu tổ chức công ty

- Tư vấn xác định giá trị doanh nghiệp

- Thực hiện các hoạt động tư vấn tài chính khác phù hợp với quy định của pháp luật

- Nhận ủy thác tham gia đấu giá, hỗ trợ tài chính đối với các nhà đầu tư

có nhu cầu đầu tư cổ phiếu chưa niêm yết

Phòng Tư vấn Đầu tư

• Tư vấn đầu tư chứng khoán cho khách hàng

• Xúc tiến các hoạt động giới thiệu quảng bá các sản phẩm, dịch vụ của công ty đến các nhà đầu tư tổ chức, cá nhân trong nước và nước ngoài

• Đầu mối phát triển các sản phẩm dịch vụ mới phục vụ các hoạt động đầu

tư trong lĩnh vực chứng khoán của khách hàng

Phòng Tự doanh

• Đầu tư dài hạn và lãi suất cố định:

- Thực hiện chức năng quản lý vốn

- Thực hiện chức năng kinh doanh các sản phẩm dài hạn và lãi suất cố định;

- Thực hiện chức năng kế hoạch, tổng hợp báo cáo

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo sự phân công của Giám đốc

• Tự doanh: Đầu mối thực hiện các hoạt động tự doanh của công ty

• Phân tích: Đầu mối phụ trách hoạt động phân tích, nghiên cứu cho công

- Tham gia vào doanh nghiệp với vai trò là đối tác tài chính

- Thực hiện đầu tư góp vốn vào các doanh nghiệp

- Xây dựng các tiêu chí đầu tư theo từng giai đoạn

- Thực hiện theo dõi, cập nhật thông tin, đánh giá dự án và doanh nghiệp

- Môi giới mua bán dự án, doanh nghiệp

- Thực hiện chương trình marketing, tiếp thị các doanh nghiệp

• Đại lý đấu giá

• Maketting và phát triển mạng lưới

Phòng Tổ chức Hành chánh

• Công tác pháp chế

• Đào tạo

• Thi đua, khen thưởng

• Thông tin, đối ngoại

• Quản trị văn phòng

Phòng Tài chính Kế toán

• Tổ chức công tác hạch toán kế toán

Tổ chức thực hiện công tác hạch toán, kế toán, thống kê hoạt động kinh doanh của công ty theo đúng quy định của pháp luật về kế toán và các văn bản chế độ, quy định, hướng dẫn về tài chính kế toán, gồm các nhiệm vụ cụ thể sau:

- Lập, kiểm tra chứng từ kế toán; tổ chức luân chuyển chứng từ kế toán

và lưu trữ, bảo quản chứng từ theo đúng các quy định hiện hành

- Mở đủ hệ thống sổ kế toán phù hợp với các chế độ, quy định của Nhà nước và yêu cầu quản lý của công ty để ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời và có hệ thống sự biến động nguồn vốn và sử dụng vốn trong hoạt động kinh doanh của công ty

- Lập các báo cáo tài chính và báo cáo thống kê trong một kỳ kế toán để gửi đến các cơ quan quản lý theo đúng các quy định hiện hành

- Đề xuất và tham mưu với Giám đốc phương án phân bổ quỹ thu nhập, quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi theo đúng chế độ và phù hợp với đóng góp của người lao động

- Phối hợp với các đơn vị liên quan nghiên cứu, đề xuất các cách thức quản lý tài chính và biện pháp luân chuyển nguồn vốn của công ty đạt hiệu quả cao và an toàn

- Phối hợp với các phòng liên quan khác để thực hiện trích lập các khoản

dự phòng giảm giá theo quy định hiện hành

- Phối hợp với phòng Tổ chức Hành chính tổ chức mua sắm, sửa chữa, xây dựng theo quy định

• Kiểm tra giám sát việc thực hiện công tác kế toán

- Thực hiện công tác hậu kiểm đối với các giao dịch của phòng Dịch vụ Chứng khoán và phòng Giao dịch theo đúng chế độ kế toán

- Trực tiếp xử lý hoặc đề xuất khắc phục sai sót, vi phạm

Phòng Kiểm Tra Nội bộ

• Kiểm soát việc tuân thủ quy trình nghiệp vụ của các bộ phận kinh doanh

và của người hành nghề chứng khoán, kiểm toán nội bộ báo cáo tài chính, giám sát tỷ lệ vốn khả dụng và các tỷ lệ an toàn tài chính

• Lập các báo cáo kiểm tra, đánh giá tính tuân thủ trong các hoạt động kinh doanh của Công ty

Phòng Công nghệ Thông tin

• Tổ chức hoạt động của hệ thống công nghệ thông tin của công ty

• Quản lý hoạt động hệ thống công nghệ thông tin

• Lập và thực hiện các kế hoạch phát triển hệ thống công nghệ thông tin của công ty

2.1.4 Một số qui trình nghiệp vụ điển hình

2.1.4.1 Qui trình tham gia đấu giá cổ phiếu phát hành ra công chúng

Các công ty cổ phần phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng còn gọi

là IPO (Initial Public Offering) theo phương thức đấu giá Hoạt động đấu giá

cổ phiếu thuộc chức năng của phòng Tự doanh Qui trình tham gia đấu giá gồm 4 bước:

• Lựa chọn cơ hội đầu tư

- Tìm kiếm cơ hội đầu tư: Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng

- Thu thập tài liệu: Các thông tin về ngành liên quan và tổ chức phát hành

- Phân tích, đánh giá cơ hội đầu tư

- Đề xuất phương án đầu tư

• Tham gia đấu giá

- Lập hồ sơ tham gia đấu giá: Theo qui định của tổ chức phát hành

- Đăng ký tham gia đấu giá: Nộp hồ sơ và chuyển tiền cọc theo qui định

- Đặt giá đấu giá: Trình lãnh đạo quyết định mức giá đấu giá

• Công bố kết quả đấu giá

- Trường hợp trúng đấu giá: Chuyển tiền cho công ty phát hành

- Trường hợp không trúng đấu giá: Làm thủ tục nhận lại tiền cọc

• Giám sát và quản lý chứng khoán:

- Theo dõi để nhận sổ cổ đông

- Thường xuyên cập nhật thông tin về Đại hội cổ đông, báo cáo tài chính của tổ chức phát hành

- Theo dõi xu hướng thị trường để đề xuất phương án nắm giữ, đầu tư thêm hay bán cổ phiếu

THAM GIA ĐẤU GIÁ -Lập hồ sơ -Đăng ký -Đặt giá

LỰA CHỌN

CƠ HỘI -Tìm kiếm

cơ hội -Thu thập tài liệu -Phân tích, đánh giá -Đề xuất

CÔNG BỐ KẾT QuẢ -Trúng:

chuyển tiền -Không trúng: Nhận lại tiền cọc

GIÁM SÁT, QUẢN LÝ -Nhận sổ cổ đông

-Theo dõi thông tin DN -Theo dõi thị trường

Sơ đồ 2.2 Qui trình tham gia đấu giá cổ phiếu phát hành lần đầu

2.4.1.2 Qui trình lưu ký và quản lý chứng khoán niêm yết

Trước khi giao dịch chứng khoán niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán, nhà đầu tư phải tiến hành lưu ký tại Trung tâm Lưu ký Chứng khoán thông qua các công ty chứng khoán Hoạt động lưu ký và quản lý chứng khoán niêm yết thuộc chức năng của phòng Dịch vụ Chứng khoán Qui trình lưu ký và quản lý chứng khoán gồm 6 bước:

• Tiếp nhận hồ sơ lưu ký: Kiểm tra hồ sơ gồm: Sổ cổ đông, CMND Đối

với khách hàng tổ chức cần thêm: Giấy uỷ quyền giao dịch và hồ sơ pháp lý của tổ chức

• Kiểm tra, đối chiếu các thông tin của khách hàng trên sổ cổ đông:

- Kiểm tra tên: Tên công ty niêm yết, tên sổ, tên cổ đông sở hữu chứng khoán

- Số CMND, ngày cấp, nơi cấp (đối với khách hàng là cá nhân); Các dữ liệu trên trên hồ sơ pháp lý (đối với khách hàng là tổ chức)

- Đối chiếu giữa chữ ký trên phiếu gửi chứng khoán với chữ ký trên hợp đồng mở tài khoản