Tài liệu Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm (Balanced Scorecard) Tại Trường Đại Học Quang Trung

Bảng cân bằng điểm đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống gồm bốn phương diện tài chính, khách hàng,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



HUỲNH THỊ THANH TRANG

VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

(BALANCED SCORECARD) TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUANG TRUNG

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S LÊ ĐÌNH TRỰC

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Lê Đình Trực, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn thạc sĩ Xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô trường Đại học kinh tế TP Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy tôi trong suốt thời gian qua

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể giảng viên, cán bộ trường Đại học Quang Trung đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn này

Dù đã cố gắng rất nhiều trong việc hoàn thành luận văn nhưng không thể tránh khỏi những thiếu sót Kính mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy, cô, của đồng nghiệp và các bạn đọc về luận văn này

Xin chân thành cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung” là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi

Luận văn này chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào

Tác giả

Huỳnh Thị Thanh Trang

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

- BSC - BALANCED SCORECARD: Bảng cân bằng điểm

- CB - GV - NV - Cán bộ - Giảng viên - Nhân viên

- HSSV - Học sinh sinh viên

- NCKH - Nghiên cứu khoa học

DANH MỤC BẢNG BIỂU

- Bảng 2.1 Chỉ tiêu tuyển sinh và thực tế tuyển sinh hệ chính quy………

- Bảng 2.2 Số lượng tuyển sinh liên thông, trung cấp, liên kết ………

- Bảng 2.3 Bảng xếp loại học tập và kết quả rèn luyện sinh viên …………

- Bảng 2.4 Mức học bổng sinh viên ………

- Bảng 2.5 Phân loại giảng viên cơ hữu theo trình độ, giới tính và độ tuổi

- Bảng 2.6 Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học được nghiệm thu………

- Bảng 3.1 Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên phương diện tài chính ………

- Bảng 3.2 Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên phương diện khách hàng (sinh viên) ………

- Bảng 3.3 Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên phương diện quy trình hoạt động nội bộ ………

- Bảng 3.4 Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên

phương diện học hỏi và phát triển ………

- Sơ đồ 1.3 Chu trình quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ …………

- Sơ đồ 1.4 Mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo của BSC ……

- Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức trường đại học Quang Trung ………

- Sơ đồ 3.1 Sơ đồ mối quan hệ giữa các mục tiêu trong BSC tại trường đại học Quang Trung ………

- Sơ đồ 3.2 Sơ đồ mối quan hệ giữa các thước đo trong BSC tại trường

đại học Quang Trung ………

MỤC LỤC

Trang Danh mục chữ viết tắt

Danh mục hình ảnh

Danh mục bảng biểu

Danh mục sơ đồ

Phần mở đầu ……… ………

Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) …………

1.1 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm ………

1.2 Khái niệm, mục đích của bảng cân bằng điểm ………

1.2.1 Khái niệm bảng cân bằng điểm ………

1.2.2 Mục đích của bảng cân bằng điểm ………

1.3 Nội dung Bảng cân bằng điểm ………

1.3.1 Tầm nhìn và chiến lược ………

1.3.2 Phương diện tài chính ………

1.3.3 Phương diện khách hàng ………

1.3.4 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ………

1.3.5 Phương diện học hỏi và phát triển………

1.3.6 Mối quan hệ trong bảng cân bằng điểm………

1.4 Sự vận dụng Bảng cân bằng điểm ………

1.4.1 Sự vận dụng bảng cân bằng điểm trên thế giới………

1.4.2 Vận dụng bảng cân bằng điểm tại Việt Nam ………

Kết luận chương 1 ………

Chương 2: Thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại trường đại học Quang Trung ………

2.1 Giới thiệu về Trường Đại học Quang Trung………

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Trường Đại học Quang Trung ………

2.1.2 Tổ chức quản lý tại trường Đại học Quang Trung ………

2.2 Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quang Trung … 2.2.1 Về phương diện tài chính ………

2.2.1.1 Tình hình tài chính tại trường ………

1

4

4

7

7

9

10

10

11

13

15

18

21

24

24

26

28

29

29

29

31

33

34

34

2.2.1.2 Đánh giá tình hình tài chính của trường ………

2.2.1.2.1 Ưu điểm………

2.2.1.2.2 Nhược điểm ………

a, Mục tiêu phương diện tài chính ………

b, Thước đo phương diện tài chính ………

c, Hành động thực hiện ………

2.2.2 Về phương diện sinh viên………

2.2.2.1 Tình hình sinh viên tại trường ………

2.2.2.2 Đánh giá tình hình sinh viên của trường ………

2.2.2.2.1 Ưu điểm ………

2.2.2.2.2 Nhược điểm ………

a, Mục tiêu phương diện sinh viên ………

b, Thước đo phương diện sinh viên ………

c, Hành động thực hiện ………

2.2.3 Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ ………

2.2.3.1 Tình hình qui trình hoạt động tại trường ………

2.2.3.2 Đánh giá tình hình qui trình hoạt động của trường ………

2.2.3.2.1 Ưu điểm ………

2.2.3.2.2 Nhược điểm ………

a, Mục tiêu phương diện qui trình hoạt động nội bộ ………

b, Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội bộ ………

c, Hành động thực hiện ………

2.2.4 Về phương diện học hỏi và phát triển ………

2.2.4.1 Tình hình nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hóa tổ chức ………

2.2.4.2 Đánh giá nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hóa tổ chức ………

2.2.4.2.1 Ưu điểm ………

2.2.4.2.2 Nhược điểm ………

a, Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ………

b, Thước đo phương diện học hỏi và phát triển ………

c, Hành động thực hiện ………

Kết luận chương 2 ………

36

36

37

37

37

38

39

39

42

42

42

42

43

43

44

44

46

46

47

47

47

48

48

48

52

52

52

52

53

53

54

Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt

động tại trường đại học Quang Trung ………

3.1 Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung………

3.2 Vận dụng bảng cân bằng điểm trong việc xây dựng và đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung ………

3.2.1 Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của trường đại học Quang Trung ……

3.2.2 Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Đại học Quang Trung …………

3.2.2.1 Phương diện tài chính ………

3.2.2.1.1 Mục tiêu phương diện tài chính ………

3.2.2.1.2 Thước đo phương diện tài chính ………

3.3.1.3 Hành động thực hiện………

3.2.2.2 Phương diện sinh viên………

3.2.2.2.1 Mục tiêu phương diện sinh viên………

3.2.2.2.2 Thước đo phương diện sinh viên ………

3.2.2.2.3 Hành động thực hiện ………

3.2.2.3 Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ………

3.3.3.1 Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động nội bộ ………

3.3.3.2 Thước đo phương diện quy trình hoạt động nội bộ ………

3.3.3.3 Hành động thực hiện ………

3.2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển ………

3.2.2.4.1 Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ………

3.2.2.4.2 Thước đo phương diện học hỏi và phát triển………

3.2.2.4.3 Hành động thực hiện ………

3.2.2.5 Mối liên hệ giữa các phương diện trong BSC ………

3.2.2.6 Triển khai vận dụng bảng cân bằng điểm tại trường ………

Kết luận chương 3 ………

Kết luận ……… Tài liệu tham khảo

55

55

57

57

59

59

60

60

61

64

64

64

65

68

68

68

69

73

73

74

75

79

83

85

86

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Hội nhập và phát triển là tất yếu khách quan đối với mọi quốc gia Trong quá trình hội nhập và phát triển đó đã mang đến cho các tổ chức rất nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng lại có rất nhiều khó khăn, thách thức phải đối mặt Trước tình hình

đó để có thể tồn tại và phát triển thì tổ chức phải xây dựng được chiến lược phát triển tương ứng với năng lực của mình Nhưng nếu chỉ đưa ra được chiến lược và bắt mọi người phải làm được thì chưa chắc gì chiến lược đó đã thành công Bỡi chiến lược là do nhà lãnh đạo đưa ra nhưng người thực hiện là các nhân viên Như vậy yêu cầu đặt ra lúc này là phải truyền đạt, giải thích chiến lược đó cho mọi nhân viên cùng biết, cùng hiểu và cùng thực hiện, và nhất là phải đánh giá được thành quả hoạt động của tổ chức để khẳng định chiến lược của tổ chức là đúng đắn

Với sự ra đời của Bảng cân bằng điểm (thuật ngữ tiếng Anh là Balanced Scorecard, viết tắt là BSC) đã giúp cho nhiều tổ chức giải quyết những yêu cầu đó Bảng cân bằng điểm đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống gồm bốn phương diện tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức Nhờ bảng cân bằng điểm, tổ chức không chỉ đạt được mục tiêu tài chính của mình mà còn đảm bảo sự cân đối hài hòa với các mục tiêu phi tài chính như tạo sự hài lòng cho khách hàng, sự đoàn kết trong nội bộ và cả

sự đầu tư, phát triển trong tương lai

Trường Đại học Quang Trung mới được thành lập năm 2006, là một Trường dân lập và tuổi đời còn non trẻ nên việc quản lý và điều hành bước đầu còn nhiều khó khăn và thách thức làm ảnh hưởng chưa tốt đến kết quả cũng như uy tín và thương hiệu của nhà trường Là trường dân lập nên sự cạnh tranh với các trường khác càng khốc liệt hơn và nhất là các trường dân lập ngày càng tăng thêm nên có nhiều ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng chiến lược phát triển và đánh giá thành quả hoạt động của trường đại học QuangTrung Trước tình hình đó, đòi hỏi nhà trường phải xây dựng được chiến lược phát triển thật tốt, lập kế hoạch triển khai thực hiện

một cách khoa học và đưa ra được hệ thống đo lường hợp lý Và bảng cân bằng điểm là giải pháp tốt nhất cho vấn đề trên của trường Vận dụng Bảng cân bằng điểm sẽ giúp ích rất nhiều cho Trường trong việc chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể để đánh giá thành quả hoạt động tốt hơn, phù hợp hơn Từ đó, chiến lược, kế hoạch chung của trường sẽ được thực hiện một cách tốt nhất, ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng và khẳng định được thương hiệu Trường Đại học Quang Trung Từ những lý do đó, tác giả chọn đề tài “Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn thực hiện nhằm mục tiêu:

- Giới thiệu về Bảng cân bằng điểm và sự vận dụng bảng cân bằng điểm

- Phân tích thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung

- Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Đại học Quang Trung nhằm giúp nhà trường tổ chức thực hiện và quản lý tốt hơn về chiến lược phát triển, đưa ra hệ thống đánh giá thành quả hiệu quả qua bốn phương diện tài chính, sinh viên, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để góp phần nâng cao chất lượng, uy tín và thương hiệu của trường đối với sinh viên cũng như đối với xã hội

3 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính Trên cơ sở lý thuyết Bảng cân bằng điểm của Giáo sư Rober S.Kaplan, tác giả tiến hành phân tích và vận dụng lý thuyết đó vào việc xây dựng Bảng cân bằng điểm tại Trường Đại học Quang Trung

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp: Trên cơ sở dữ liệu

và thông tin thu thập được, kết hợp với những kiến thức đã được học tập, tác giả sử dụng phương pháp thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề; sử dụng phương pháp so sánh và tổng hợp để đưa ra những nhận xét, đánh giá về tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung

4 Phạm vi nghiên cứu

Trong đề tài luận văn này, phạm vi nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc vận dụng Balanced Scorecard vào việc xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung trong năm học 2011 - 2012 dựa trên chiến lược phát triển của trường đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ nhà trường, không đi sâu vào các phòng ban, các khoa trong nhà trường

5 Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm phần mở đầu, kết luận và 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)

- Chương 2: Thực trạng về tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại trường đại học Quang Trung

- Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường đại học Quang Trung

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM

(BALANCED SCORECARD)1.1 Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm

Trước những năm 1900, các doanh nghiệp sử dụng thu nhập ròng để đo lường hiệu suất hoạt động, thu nhập được đo trong mối liên hệ tương đối với doanh thu bán hàng hoặc chi phí của các hoạt động mà không quan tâm đến tài sản sản xuất của tổ chức đã đầu tư Điển hình vào thế kỷ 19, các chủ sở hữu, doanh nghiệp,

dù là một nhà máy dệt, đường sắt, một công ty thép hoặc một tổ chức bán lẻ chỉ tập trung vào thực hiện hiệu quả hoạt động kinh tế một cách riêng lẻ Trong ngắn hạn, chủ sở hữu chỉ cố gắng quản lý chi phí trong duy nhất một hoạt động Họ đã không chọn các hoạt động thay thế để đầu tư Theo mục đích này, tỷ lệ của chi phí trên doanh thu, hoặc lợi nhuận trên doanh thu dường như cung cấp một hướng dẫn đầy

đủ cho lợi nhuận đầu tư

Công ty DuPont Powder được thành lập năm 1903, khi mà các doanh nghiệp trước đó hoạt động riêng biệt và độc lập kết hợp lại với nhau có một thách thức mới

mà tổ chức phải đối mặt là phối hợp và phân bổ nguồn tài nguyên cho các hoạt động sản xuất, mua và bán của các đơn vị thực hiện hoạt động khác nhau Để hướng dẫn cho quyết định đầu tư, công ty DuPont đã thiết lập chỉ tiêu lợi nhuận trên tài sản đầu

tư (ROI) Donaldson Brown, giám đốc tài chính của công ty đã phát triển chỉ tiêu này thành tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu nhân với doanh thu trên tài sản đầu tư

[8, 500]

Tuy nhiên việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả hoạt động gặp phải những nhược điểm như: việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả của các bộ phận trong ngắn hạn có những hạn chế; những biểu hiện tăng ROI trong ngắn hạn ở các

bộ phận cũng có thể có khả năng ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức, làm giảm giá trị kinh tế về lâu dài của tổ chức; ROI ở các bộ phận có dấu hiệu giảm xuống trong ngắn hạn chưa chắc đã ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức,

ngược lại có thể tạo ra giá trị kinh tế lâu dài cho toàn tổ chức; ROI có hạn chế khi

sử dụng để so sánh thành quả quản lý của hai bộ phận trong ngắn hạn [8, 504]

Những hạn chế của ROI đã được thảo luận trong nhiều thập kỷ và đến những năm 1950 đã có biện pháp khắc phục những hạn chế đó bằng cách sử dụng thước đo lợi nhuận còn lại (RI) [8, 506]

Vào cuối những năm 1980, khi một số công ty tư vấn tài chính công bố nghiên cứu cho thấy mối tương quan cao giữa những thay đổi trong thu thập còn lại

và thay đổi trong xác định giá thị trường của chứng khoán Khái niệm giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) được tổ chức tư vấn Stern Stewart xây dựng và công bố trên tạp chí Ứng dụng tài chính doanh nghiệp và lên đến đỉnh điểm là câu chuyện trong trang bìa của tạp chí Fortune xuất bản ngày 20 tháng 9 năm 1993 với tựa đề “EVA – Chìa khóa tạo ra sự giàu có” [8, 508]

Thước đo tài chính cung cấp những chỉ số đầy đủ của những gì thực hiện trong quá khứ nhưng không cung cấp những tín hiệu cho sự cải tiến hiện tại hay giảm khả năng tổ chức Làm thế nào để nhà quản lý lựa chọn được biện pháp để giúp họ giao tiếp, động viên và đánh giá quá trình điều khiển hoạt động tài chính trong tương lai Thước đo phi tài chính về khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển sẽ cung cấp cho tổ chức những chỉ số dẫn đầu tạo ra giá trị kinh tế dài hạn Cần có sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, đây

sẽ là nguồn gốc và liên kết với các chiến lược kinh doanh cho phép các tổ chức quản lý việc tạo ra giá trị trong ngắn hạn và dài hạn [8, 569]

Với những hạn chế của các thước đo tài chính và sự gia tăng nhanh chóng của các tài sản vô hình đòi hỏi cần có một sự cân bằng, liên hệ giữa các thước đo tài chính và phi tài chính

Về sự gia tăng của tài sản vô hình

Vào những thập niên cuối của thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng kiến mới Điều này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ chức không thể chỉ bằng việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vô hình

Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là:

- Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ một cách hiệu quả

- Giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân khúc khách hàng mục tiêu

- Sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời gian ngắn

- Huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi

- Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu [8, 367]

Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết quả mà tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho sự phát triển trong tương lai của tổ chức Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình Điều này càng thấy rõ hơn qua nghiên cứu của viện Brookings, giá trị tài sản vô hình trong tổ chức không ngừng được đầu tư và tăng thêm Cụ thể năm 1982 giá trị này chiếm 38%, đến năm 1992 là 62% và vào những năm đầu thế kỷ 21 là 75% [1, 5]

Về sự hạn chế của những thước đo tài chính

Việc tổ chức chỉ sử dụng thước đo tài chính như doanh thu, lợi nhuận, … để đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát triển của khoa học công nghệ bỡi:

- Các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá

thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong

quá khứ dựa trên các thước đo tài chính, không đề cập đến thước đo phi tài chính như giá trị tài sản vô hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người Vì thế nếu căn cứ vào báo cáo tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ chức đó đã đạt được những kết quả tài chính nào mà không thể tiên liệu, dự báo được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó

Mặc khác, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá thành quả hoạt động của các nhà quản lý cấp cao, không đánh giá được thành quả hoạt động của nhân viên cấp dưới

- Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động thì các

nhà quản lý bộ phận có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn

hạn Một tổ chức có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chi phí dịch

vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ giảm do sự thoả mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm đến các tổ chức khác

- Mặc khác, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục

đích tài chính trong ngắn hạn Chẳng hạn như nếu tổ chức sử dụng ROI để đánh giá

thành quả của các bộ phận thì nhà quản lý bộ phận sẽ sẵng sàn bán bớt tài sản cố định để tăng ROI nhằm phục vụ cho mục đích tài chính của mình, để được khen thưởng, nhưng điều này sẽ làm giảm nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp trong tương lai

1.2 Khái niệm và mục đích của bảng cân bằng điểm 1.2.1 Khái niệm bảng cân bằng điểm

Với sự đời của bảng cân bằng điểm do Giáo sư Robert S.Kaplan và cộng sự của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90 đã giúp cho các tổ chức có được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không

chỉ liên quan đến thước đo tài chính mà cả thước đo phi tài chính

Rober S.Kaplan – cha đẻ của Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh Harvard Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất trong sự nghiệp của ông cho tới nay là BSC Đây là công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp, do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng tạo ra Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và giành Huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó [9, Rober S Kaplan và bảng điểm cân bằng]

Hình 1.1: GS Robert Kaplan và cuốn sách Bảng điểm cân bằng:

Biến chiến lược thành hành động

Bảng cân bằng điểm được phát triển để truyền đạt những mục tiêu, nhiều liên kết mà công ty phải đạt được để hoàn thành trên cơ sở khả năng và đổi mới chứ không chỉ dựa trên tài sản hữu hình Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu, thước đo, được tổ chức thành bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển [8, 368]

Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và các sáng kiến

Các mục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện Ví dụ như tăng

lợi nhuận

Các thước đo: Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo

lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra Ví dụ mục tiêu tăng lợi nhuận có thể đo lường bằng tốc độ tăng lợi nhuận

Các chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo Ví dụ tăng 20%

lợi nhuận

Các sáng kiến: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí

đề ra để thực hiện được các mục tiêu Ví dụ: Mở rộng thị trường tiêu thụ, tiết kiệm chi phí

Bảng cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng, đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Cân bằng các biện pháp đối ngoại với cổ đông và khách hàng và các biện pháp nội bộ của các quá trình kinh doanh quan trọng, sự đổi mới, học tập và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được ở tương lai và kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan [8, 375]

TÀI CHÍNH

Mục tiêu Thước

đo Chỉ tiêu Hành động

“Để thành công về mặt tài chính, chúng

ta nên xuất hiện trước

cổ đông như thế nào?”

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Mục tiêu Thước

đo Chỉ tiêu Hành động

“Để được tầm nhìn, chúng ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?”

Sơ đồ 1.1 Balanced Scorecard: Chuyển tầm nhìn và chiến lược thành

hành động trên bốn phương diện [ 8, 369]

1.2.2 Mục đích của bảng cân bằng điểm

Xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả cho nhà quản lý Dựa

vào bảng cân bằng điểm mà nhà quản lý đánh giá được thành quả của các bộ phận trên cơ sở có đạt được các thước đo đã đặt ra không, tạo được sự công bằng trong

đánh giá bỡi các thước đo này đã được công bố cho tất cả mọi người

QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ

Mục tiêu Thước

đo Chỉ tiêu Hành động

“Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, chúng ta phải vượt trội ở quy trình nội

bộ nào?”

KHÁCH HÀNG

Mục tiêu Thước

đo Chỉ tiêu Hành động

“Để đạt được tầm nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào”

TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC

Là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý Thông qua bảng cân bằng

điểm, các mục tiêu, thước đo được đưa ra và nhất là bảng cân bằng điểm được lập trên cơ sở lấy ý kiến, kế hoạch từ tất cả các bộ phận trong tổ chức Ngoài ra thông qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả từ bảng cân bằng điểm sẽ giúp cho mọi người có

cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận lại toàn bộ quá trình thực hiện, rút ra kinh nghiệm từ những kết quả không tốt để từ đó có những thay đổi cần thiết trong tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu và chiến lược chung của mình

Tạo nên một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu Bảng cân bằng điểm

được lập và giải thích cho tất cả mọi người cùng biết, cùng hiểu và cùng thực hiện Bảng cân bằng điểm cũng cho mọi người thấy được vai trò của mình đối với tổ chức

và ý thức được trách nhiệm của mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ

1.3 Nội dung Bảng cân bằng điểm

Sự khác biệt của BSC là có chiến lược phát triển dài hạn; kết nối hoạt động của từng nhân viên đến chiến lược và mục tiêu của tổ chức; có tính định lượng cao, mọi chỉ tiêu được mô tả qua con số, có các mô hình, chỉ số, thang đo cụ thể; tiếp cận toàn diện theo bốn nhóm chỉ tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển; cam kết thay đổi toàn diện để phát triển bền vững

gì cho họ và cách thức đem lại cái đó như thế nào

Chiến lược là cách một tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu cụ thể hóa tầm nhìn của doanh nghiệp thành những chỉ tiêu rõ ràng, khả thi trong một thời gian ngắn

[13, Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng bảng điểm cân bằng]

1.3.2 Phương diện tài chính

Bảng cân bằng điểm vẫn giữ phương diện tài chính với những thước đo tài chính có giá trị trong việc tóm tắt một cách dễ dàng các kết quả kinh tế của các hoạt động đã thực hiện Các biện pháp hiệu quả tài chính chỉ ra việc thực hiện chiến lược của công ty, các hoạt động góp phần cải thiện Mục tiêu tài chính thường liên quan đến việc đo lường lợi nhuận Ví dụ như lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hoặc gần đây là giá trị kinh tế tăng thêm (EVA) Thay thế các mục tiêu tài chính có thể là

sự tăng trưởng của doanh thu hoặc sự sinh ra của dòng tiền [8, 368]

Có hai lý do chính của việc sử dụng phổ biến thước đo tài chính Một là, thước đo tài chính như lợi nhuận là sự thể hiện rõ nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức Hai là, cách chọn thước đo hiệu quả tài chính cung cấp cái nhìn tổng quát nhất về hiệu quả của một tổ chức [8, 442]

Kiểm soát tài chính là công cụ quản lý kế toán lâu đời nhất và được vận dụng phổ biến nhất Kiểm soát tài chính được sử dụng phổ biến bỡi nó tập trung vào những gì quan trọng nhất trong hầu hết các tổ chức là lợi nhuận Ý tưởng trong kiểm soát tài chính là để xác định một biện pháp có thể phục vụ như là một chỉ số

về hiệu suất và cung cấp một tín hiệu cảnh báo khi có sự thay đổi từ kết quả mong đợi Từ đó tạo nên sự cảnh báo và điều tra chính xác nguyên nhân của những sai lệch Mặc khác, các thước đo kiểm soát tài chính tập trung chú ý vào những gì quan trọng để các thành viên của tổ chức phải nghĩ về những gì thành công của tổ chức

[8, 467]

Mục tiêu phương diện tài chính

Mục tiêu tài chính phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức và các áp lực cạnh tranh mà tổ chức phải đối mặt (đối thủ cạnh tranh, khả năng xâm nhập ngành, sản phẩm thay thế, khả năng đàm phán của khách hàng và khả năng đàm phán của nhà cung cấp)

Mục tiêu phương diện tài chính:

- Tăng lợi nhuận: đây là mục tiêu hàng đầu mà các tổ chức luôn hướng tới

- Gia tăng giá trị cho các cổ đông

- Tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí

- Phát triển và nâng cao giá trị công ty

Tuy nhiên không phải lúc nào tổ chức cũng phải đặt ra mục tiêu tăng lợi nhuận bỡi có lúc phải chấp nhận hy sinh mục tiêu phương diện tài chính để đạt được mục tiêu phương diện khác (tăng chi phí phục vụ khách hàng, chi phí cho nhân viên nghiên cứu, phát triển, ), nhằm tạo điều kiện cho sự phát triển trong tương lai, và như thế sẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu tài chính trong tương lai

Thước đo phương diện tài chính

Trên cơ sở các mục tiêu đã đưa ra, tổ chức phải tiến hành thiết lập các thước

đo tương ứng để đánh giá tổ chức có đạt được các mục tiêu hay không, so sánh thực

tế với chỉ tiêu đã đưa ra

Các thước đo phương diện tài chính:

- Lợi nhuận

- Tốc độ tăng lợi nhuận

- Tốc độ tăng doanh thu

- Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

Lợi nhuận hoạt động ROI =

Tài sản đầu tư

Chỉ tiêu này cho biết khả năng tạo ra lợi nhuận từ tài sản đầu tư

Chỉ tiêu này được phân tích cụ thể hơn:

Lợi nhuận hoạt động Doanh thu ROI =

Doanh thu x Tài sản đầu tư

- Lợi nhuận còn lại (RI)

RI = Lợi nhuận hoạt động – (Tài sản đầu tư x Tỷ lệ hoàn vốn tối thiểu)

- Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)

EVA = Lợi nhuận hoạt

động sau thuế -

Lãi suất bình quân x

Tổng tài sản -

Nợ ngắn hạn không tính lãi

EVA = Lợi nhuận hoạt

động sau thuế -

Lãi suất bình quân x

Tổng tài sản - Nợ ngắn hạn

Lãi suất đi vay sau thuế x

Thị giá của các khoản nợ +

Lãi suất sử dụng vốn chủ sở hữu x

Thị giá vốn chủ sở hữu

Lãi suất bình quân

=

Thị giá của các khoản nợ +

Thị giá vốn chủ sở hữu

Lãi suất đi vay sau thuế x

Thị giá của

nợ dài hạn +

Lãi suất sử dụng vốn chủ sở hữu x

Thị giá vốn chủ sở hữu

Lãi suất bình quân

=

Thị giá của

nợ dài hạn +

Thị giá vốn chủ sở hữu

1.3.3 Phương diện khách hàng

Trong phương diện khách hàng của bảng cân bằng điểm, nhà quản lý phải xác định được khách hàng và phân khúc thị trường mà trong đó các tổ chức phải cạnh tranh và các biện pháp thực hiện của tổ chức trong các phân khúc mục tiêu Phương diện khách hàng thường bao gồm một số mục tiêu cơ bản về sự thành công của việc xây dựng và thực hiện chiến lược Những mục tiêu cơ bản như: sự hài lòng của khách hàng, sự giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần trong phân khúc mục tiêu [8, 368]

Trong các mục tiêu cơ bản đó thì mục tiêu sự hài lòng của khách hàng là mục tiêu mang tính quyết định nhất Khi khách hàng được hài lòng sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu khác

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ mối quan hệ giữa các mục tiêu trong phương diện

khách hàng [8, 370]

Mục tiêu phương diện khách hàng

Mục tiêu phương diện khách hàng phải đặt trong mối quan hệ gắn kết với mục tiêu phương diện tài chính Bỡi muốn đạt mục tiêu tài chính cần phải bán được sản phẩm, tức phải có khách hàng Nhưng nếu chỉ tập trung vào thỏa mãn khách hàng, đầu tư nhiều chi phí quá mức sẽ làm chi phí tăng, giảm lợi nhuận và mục tiêu tài chính không đạt được

Các mục tiêu phương diện khách hàng:

- Gia tăng thị phần

- Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

Thị phần

Sự trở lại của khách hàng

Sự giữ chân khách hàng

Lợi nhuận từ khách hàng

Sự hài lòng của khách hàng

Tài chính

Khách hàng

Quy trình nội bộ

- Tạo sự trung thành của khách hàng

- Thu hút khách hàng mới

- Lợi nhuận từ khách hàng

Thước đo phương diện khách hàng

- Thị phần: là phần trăm (% ) sản phẩm/dịch vụ trong một thị trường nào đó

được cung cấp bỡi một tổ chức

Thị phần có thể được đo lường bỡi số lượng khách hàng, doanh thu hay số lượng sản phẩm tiêu thụ

Thước đo này đối với thị phần khách hàng mục tiêu thể hiện khả năng thâm nhập khách hàng mục tiêu

- Mức độ thỏa mãn khách hàng: thể hiện mức độ đáp ứng yêu cầu khách hàng đối với sản phẩm / dịch vụ của tổ chức

- Lòng trung thành của khách hàng: được đo bằng số lượng khách hàng cũ

- Mức độ thu hút khách hàng mới: đo bằng số lượng, tỷ lệ khách hàng mới thu hút được

- Chi phí phục vụ khách hàng: đo bằng chi phí phục vụ trên từng khách hàng

- Các ý kiến than phiền của khách hàng: đo bằng số lượng các than phiền của khách hàng đối với sản phẩm/dịch vụ của tổ chức

- Lợi nhuận từ khách hàng: được đo bằng lợi nhuận từ một khách hàng hoặc một phân khúc thị trường Đây là thước đo quan trọng vì nếu các thước đo khác đều tốt nhưng lợi nhuận từ khách hàng không có hoặc thấp hơn chi phí bỏ ra thì chiến

lược của công ty cũng không thành công vì không tăng được lợi nhuận cho công ty 1.3.4 Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Sau phương diện tài chính và phương diện khách hàng, bảng cân bằng điểm

đề cập đến phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ bỡi tổ chức cần xây dựng quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ hữu hiệu và hiệu quả sẽ là động lực góp phần quan trọng đạt mục tiêu phương diện tài chính và phương diện khách hàng Khi tổ chức nhận diện được những yếu tố cần thiết để thu hút, giữ chân và thỏa mãn khách hàng mục tiêu để có thể định ra tiêu chuẩn đánh giá quy trình kinh doanh nội

bộ mà tổ chức phải vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh thông qua các tiêu chuẩn như thời gian, chất lượng, chi phí, sự cải tiến liên tục của quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ cả trước, trong và sau khi bán hàng

Quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ gồm ba chu trình: chu trình phát triển sản phẩm, dịch vụ; chu trình sản xuất và giao hàng; chu trình các hoạt động

sau bán hàng

Chu trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ: Thực hiện nghiên cứu thị trường về

quy mô thị trường, mức giá, nhu cầu khách hàng về những tính năng của sản phẩm mới Từ đó tiến hành thực hiện các cuộc điều tra khảo sát, nắm bắt các thông tin phản hồi từ khách hàng về sản phẩm mới để tổ chức sản xuất và tiếp thị ra thị trường

Chu trình hoạt động: Chu trình này bắt đầu từ khi tiếp nhận đơn đạt hàng

đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng

Chu trình dịch vụ sau bán hàng: Tổ chức cần thực hiện tốt các quy trình

thanh toán, nhận tiền, các chính sách tín dụng, xây dựng hệ thống đo lường, xử lý chất thải một cách an toàn, thực hiện tốt hoạt động sửa chữa, bảo trì sản phẩm cho khách hàng, …

Sơ đồ 1.3: Chu trình quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ [8, 371]

Mục tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

- Mục tiêu chu trình cải tiến:

+ Thông tin về quy mô thị trường, nhu cầu khách hàng + Sở thích khách hàng về sản phẩm/dịch vụ

- Mục tiêu chu trình hoạt động:

Xác định nhu cầu của khách hàng

Xác định thị trường

Dịch

vụ khách hàng

Thiết

kế SP/DV

Sản xuất SP/DV

Chuyển giao SP/DV

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Chu trình cải tiến

Chu trình hoạt động

Chu trình dịch vụ

+ Rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng

+ Cung cấp hàng đúng hạn

+ Tăng chất lượng sản phẩm/dịch vụ + Tiết kiệm chi phí

- Mục tiêu chu trình dịch vụ sau bán hàng + Cung cấp đầy đủ, kịp thời các dịch vụ sau bán hàng cho khách hàng + Giảm số lượng các khiếu nại của khách hàng

+ Giải quyết các khiếu nại của khách hàng

Thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

- Thước đo chu trình cải tiến:

+ Thời gian cải tiến, phát triển sản phẩm/dịch vụ mới + Số lần điều tra, khảo sát thị trường

- Thước đo chu trình hoạt động:

+ Tổng thời gian cung cấp hàng

+ Tổng thời gian sản xuất + Hiệu quả quy trình sản xuất (MCE)

Thời gian chế biến MCE =

Tổng thời gian sản xuất

< 1

Tổng thời gian sản xuất

= Thời gian chế biến +

Thời gian kiểm tra +

Thời gian di chuyển

+ Thời gian xếp hàng

+ Tỷ lệ sản phẩm hỏng + Số lượng sản phẩm bị trả lại + Tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng về chất lượng sản phẩm

- Thước đo chu trình dịch vụ sau bán hàng + Chi phí dịch vụ khách hàng + Số lượng khiếu nại của khách hàng

+ Thời gian giải quyết các khiếu nại của khách hàng 1.3.5 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện thứ tư của bảng cân bằng điểm, học hỏi và phát triển nhằm xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để tạo sự phát triển dài hạn và sự cải thiện Phương diện khách hàng và kinh doanh nội bộ xác định những yếu tố quan trọng nhất cho sự thành công hiện tại và tương lai Tổ chức không thể đáp ứng các mục tiêu dài hạn cho khách hàng và quy trình nội bộ bằng cách sử dụng các công nghệ và khả năng hiện tại Sự cạnh tranh khốc liệt trên thế giới yêu cầu các tổ chức phải cải tiến liên tục khả năng của họ cho giá trị cung cấp đến những khách hàng và

cổ đông

Học hỏi và phát triển của tổ chức đến từ ba nguồn chính là con người, hệ thống và quy trình tổ chức Những mục tiêu của các phương diện tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ trong bảng cân bằng điểm sẽ tiết lộ những khoảng cách lớn giữa khả năng hiện có của con người, hệ thống và các quy trình với những yêu cầu

để đạt được chiến lược qua những bước đột phá Để xóa bỏ những khoảng cách này,

tổ chức phải đầu tư vào việc đào tạo lại kỹ năng nhân viên, tăng cường hệ thống công nghệ thông tin và sắp xếp quy trình tổ chức một cách thường xuyên Những mục tiêu này phải ăn khớp với nhau Các thước đo cơ bản như: sự hài lòng của nhân viên, sự giữ chân nhân viên, sự huấn luyện nhân viên và kỹ năng nhân viên Ngoài

ra, phương diện học hỏi và phát triển bao gồm các thước đo riêng, chi tiết như các chỉ số kinh doanh cụ thể của những kỹ năng riêng yêu cầu trong môi trường cạnh tranh mới Khả năng hệ thống thông tin có thể được đo bằng thời gian xử lý thông tin thực có một cách chính xác, về những khách hàng quan trọng và thông tin hoạt động nội bộ cho cho việc ra quyết định và hành động Quy trình tổ chức có thể kiểm tra sự kiên kết của sự ưu đãi nhân viên với các yếu tố thành công của tổ chức và các biện pháp để cải thiện đối với khách hàng quan trọng dựa trên quy trình nội bộ

[8, 375]

Phương diện học hỏi và phát triển rất chú trọng đến nhân viên công ty với ba mục tiêu cốt lõi là sự hài lòng của nhân viên, sự giữ chân nhân viên và năng suất

nhân viên Trong đó sự hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng nhất, quyết định đến hai thước đo còn lại

Mục tiêu về sự hài lòng của nhân viên công nhận rằng tinh thần của nhân viên và sự hài lòng đối công việc được coi là quan trọng nhất đối với tổ chức Sự hài lòng của nhân viên là điều kiện tiên quyết để tăng năng suất, chất lượng, khả năng đáp ứng và phục vụ khách hàng Các tổ chức muốn đạt được mức độ hài lòng cao của khách hàng thì phải cần có những khách hàng được phục vụ bỡi những nhân viên hài lòng Tinh thần làm việc của nhân viên là yếu tố đặc biệt quan trọng trong nhiều dịch vụ kinhh doanh bỡi những nhân viên có tay nghề thấp nhất là người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng

Những yếu tố khảo sát về sự hài lòng của nhân viên bao gồm:

- Tham gia với những quyết định

- Sự công nhận về làm một công việc tốt

- Truy cập thông tin đầy đủ để làm tốt công việc

- Khuyến khích các hoạt động sáng tạo và sử dụng các sáng kiến

- Mức hỗ trợ cho nhân viên chức năng

- Tổng thể sự hài lòng đối với công ty Giữ chân nhân viên để giữ lại nhân viên bỡi tổ chức có sự quan tâm, đầu tư dài hạn Tổ chức không mong muốn có bất kỳ sự mất mát nào trong vốn trí tuệ của

tổ chức Trong dài hạn, những nhân viên trung thành sẽ mang những giá trị của tổ chức, sự hiểu biết về quy trình hoạt động và có sự nhạy cảm đối với yêu cầu của khách hàng

Năng suất nhân viên là thước đo tổng hợp kết quả của tinh thần và kỹ năng nhân viên, sự đổi mới, cải tiến quy trình hoạt động nội bộ và sự hài lòng của khách hàng Kết quả thể hiện mối liên hệ giữa đầu ra và số lượng nhân viên sản xuất đầu

ra đó Thước đó năng suất đơn giản nhất là doanh thu trên mỗi nhân viên Thước đo này cho biết có bao nhiêu doanh thu tạo tao bỡi một nhân viên [8, 567 – 568]

Giáo sư Kaplan đã ví từng nhân viên như từng tay chèo của một con thuyền

là tổ chức Thuyền chỉ có thể tiến thẳng khi các tay chèo phối hợp hài hòa nhịp

nhàng với nhau Hay “Nhân viên phải như người lính, chiến đấu phải biết mục tiêu”

và “Nếu tập trung đầu tư vào đào tạo, tạo động cơ thúc đẩy nhân viên thì sẽ tạo ra động lực phát triển doanh nghiệp”

Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển

- Gắn mục tiêu của tổ chức với nhân viên

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Tạo sự hài lòng cho nhân viên

- Giữ chân nhân viên giỏi

- Sự huấn luyện nhân viên

- Phát triển kỹ năng xử lý nghiệp vụ

- Nâng cao năng suất làm việc của nhân viên

- Phân quyền, khả năng thăng tiến trong công việc

- Nâng cao chất lượng hệ thống thông tin trong tổ chức

- Tạo nét văn hóa riêng của tổ chức

Thước đo phương diện học hỏi và phát triển

- Số lượng nhân viên được cử đi học nâng cao năng lực, trình độ: thước đo này thể hiện sự đầu tư, phát triển cho tương lai, tạo đội ngũ kế cận của tổ chức

- Mức độ thỏa mãn của nhân viên qua khảo sát: thông qua thước đo này mà

tổ chức biết được mức độ thỏa mãn của nhân viên cũng như tìm hiểu nguyên nhân

để nâng cao được sự thỏa mãn nhân viên, góp phần nâng cao quy trình hoạt động và hướng tới đạt mục tiêu tài chính

- Số lượng nhân viên giỏi thôi việc: thước đo này giúp tổ chức biết nguyên nhân của nhân viên giỏi thôi việc, và cũng góp thể hiện mức độ hài lòng của nhân viên thế nào

- Số lần tổ chức các cuộc thi kỹ năng nhân viên: thước đo này nhằm thể hiện

sự quan tâm của tổ chức đến kỹ năng chuyên môn của nhân viên, khuyến khích nhân viên học tập, rèn luyện để nâng cao trình độ, kỹ năng xủ lý công việc

- Số lượng sáng kiến của nhân viên: thước đo này thể hiện sáng kiến trong giải quyết công việc của nhân viên

- Tốc độ xử lý thông tin: xử lý thông tin nhanh sẽ góp phần giải quyết công việc của tổ chức nhanh chóng và hiệu quả Thước đo này sẽ giúp tổ chức thấy được tốc độ xử lý thông tin tổ chức như thế nào để có giải pháp tốt hơn

- Mức độ thân thiện, hợp tác trong công việc giữa các nhân viên: Thước đo này sẽ giúp tổ chức nhận thấy được mức độ hợp tác tại tổ chức có tốt hay chưa, từ

đó đưa ra hướng giải quyết tốt hơn nhằm nâng cao hiệu quả công việc

1.3.6 Mối quan hệ trong bảng cân bằng điểm

Trong thực tế có rất nhiều tổ chức cũng đưa ra chiến lược phát triển và các mục tiêu phải đạt được, các bộ phận trong tổ chức đều đạt được các mục tiêu của mình nhưng mục tiêu và chiến lược chung của tổ chức lại không đạt được Vậy nguyên nhân là đâu? Đó là do các bộ phận trong tổ chức chỉ quan tâm đến mục tiêu, công việc riêng của bộ phận mình và cố gắng làm sao cho đạt mục tiêu đã đề ra chứ không hề có sự liên kết giữa các bộ phận khác trong tổ chức

Với sự ra đời của bảng cân bằng điểm đã khắc phục được hạn chế đó bằng cách chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo

cụ thể trên 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển

Trong bảng cân bằng điểm, mỗi phương diện có những mục tiêu, thước đo và các thực hiện riêng nhưng chúng có mối quan hệ mật thiết, hỗ trợ lẫn nhau để giúp

tổ chức đạt được mục tiêu, chiến lược chung Mối liên hệ đó không chỉ thể hiện qua các mục tiêu của bốn phương diện mà ngay cả trong các thước đo của bốn phương diện này

Mối liên hệ giữa các mục tiêu của 4 phương diện

Mục tiêu tài chính vẫn là mục tiêu quan trọng nhất, quyết định nhất đến sự sinh tồn của tổ chức Tuy nhiên để đạt được mục tiêu tài chính rất cần đến các mục tiêu phi tài chính khác như: sự thỏa mãn của khách hàng, sản phẩm chất lượng cao, chi phí thấp, nhân viên thân thiện, phục vụ tốt, …Và giữa các mục tiêu này luôn có

sự liên hệ, gắn kết, hỗ trợ nhau

Để đạt được mục tiêu của phương diện tài chính là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận thì phải có khách hàng, phải bán được nhiều hàng Khi đó đòi hỏi mục tiêu

về sự thỏa mãn của khách hàng phải được đáp ứng thì tổ chức mới thu hút và giữ được khách hàng, bán được hàng

Khách hàng có hài lòng không thì đòi hỏi chất lượng sản phẩm, quá trình cung ứng sản phẩm của công ty phải tốt, tức quy trình kinh doanh nội bộ phải đạt hiệu quả, chất lượng Tạo ra sản phẩm chất lượng cao, giá cả phải chăng, giao hàng đúng hẹn, … sẽ tạo được sự hài lòng của khách hàng, góp phần đạt được mục tiêu tài chính

Muốn mục tiêu phương diện quy trình nội bộ được thực hiện tốt đòi hỏi phải

có nhân viên năng lực, có nhiệt huyết trong công việc và đầu tư hệ thống thông tin, tức phải đạt mục tiêu học hỏi và phát triển Hay ngay khi sản phẩm tốt, chất lượng cao, giá cả phải chăng nhưng nhân viên bán hàng lại có thái độ không nhã nhặn,

không nhiệt tình, không tư vấn, giúp đỡ khách hàng khi có yêu cầu thì khách hàng

sẽ không hài lòng và không muốn trở lại lần nữa

Do đó mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển phải rất quan trọng Bỡi nguồn lực con người mới là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công và phát triển lâu dài của công ty Chỉ khi nguồn lực con người được quan tâm đúng mức, tạo được sự hài lòng cho nhân viên thì khi đó họ mới hết lòng làm việc, phục vụ lợi ích chung của công ty và như thế sẽ làm cho quá trình kinh doanh nội bộ ngày càng hiệu quả hơn, thu hút được khách hàng, tăng lợi nhuận cho công ty

Và dù các mục tiêu phi tài chính có đạt được và rất tốt nhưng chi phí lớn làm lợi nhuận giảm hoặc lỗ thì mục tiêu tài chính không đạt được, làm cho tình hình tài chính của tổ chức bị suy giảm và cứ tiếp tục thực hiện các mục tiêu phi tài chính thì

sẽ có lúc tổ chức sẽ gặp khó khăn về tài chính Do đó, việc thực hiện tốt các mục tiêu phi tài chính phải gắn kết với việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu tài chính

Mối liên hệ giữa các các thước đo của 4 phương diện

Bảng cân bằng điểm là hệ thống đo lường đánh giá thành quả hoạt động với những thước đo cụ thể tương ứng với những mục tiêu của các phương diện Các

thước đo này không phải hoàn toàn độc lập, tách biệt nhau mà giữa chúng có mối liên hệ nhân quả với nhau, từ đó tạo sự liên hệ, gắn kết để giúp tổ chức đạt được

mục tiêu chung

Sơ đồ 1.4 Mối quan hệ nhân quả trong BSC [8, 377]

Nhiều người nghĩ rằng các thước đo như là một công cụ để kiểm soát hành vi

và đánh giá hiệu suất trước đây Các thước đo trên bảng cân bằng điểm có thể được

sử dụng trong các cách khác nhau: trình bày rõ chiến lược của tổ chức, để giải thích chiến lược của tổ chức, giúp việc sắp xếp cá nhân, tổ chức và các các sáng kiến của phòng ban để đạt được một mục tiêu chung Sử dụng theo cách này, bảng cân bằng điểm không phấn đấu để giữ cho cá nhân và tổ chức phù hợp với một kế hoạch đã thành lập trước, hay theo mục tiêu của hệ thống kiểm soát truyền thống Bảng cân bằng điểm nên được sử dụng như sự thông tin liên lạc, truyền thông và hệ thống học tập chứ không phải là một hệ thống kiểm soát

Sự đa dạng của các thước đo trong bảng cân bằng điểm có vẻ khó hiểu Tuy nhiên, bảng cân bằng điểm được xây dựng đúng cách sẽ cho chúng ta thấy có một

Kỹ năng của nhân viên Chất lượng xử lý, thời gian xử lý

Khách hàng trung thành

Lợi nhuận trên vốn sử dụng/Giá trị

kinh tế tăng thêm

HỌC HỎI, PHÁT TRIỂN QUY TRÌNH NỘI BỘ

KHÁCH HÀNG TÀI CHÍNH

Giao hàng đúng hẹn

sự thống nhất về mục đích vì tất cả các thước đo hướng tới đạt được một chiến lược chung của tổ chức [8, 375 – 376]

1.4 Sự vận dụng bảng cân bằng điểm 1.4.1 Sự vận dụng bảng cân bằng điểm trên thế giới

Tại hội thảo “Balanced Scorecard cho phát triển bền vững” do Viện Marketing và Quản trị Việt Nam (VMI) tổ chức trong tháng 5/2011, ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, đã đưa ra kết quả nghiên cứu

về hiệu quả áp dụng BSC với các doanh nghiệp trên thế giới Có 70% số doanh nghiệp áp dụng BSC đạt “kết quả đột phá” hoặc “tốt hơn những công ty cùng nhóm” Trong khi đó, có tới 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC “đạt kết quả kém hơn công ty cùng nhóm” hoặc “hiệu quả kinh doanh không bền vững”

[12, Doanh nghiệp áp dụng thẻ điểm cân bằng cho hiệu quả cao hơn]

Trên thế giới đã có rất nhiều công ty gặt hái được nhiều thành công nhờ vận dụng BSC như: Mobil trong ngành kinh doanh xăng dầu, Hilton trong ngành khách sạn, UPS trong giao nhận vận tải, Walt Disney trong ngành công nghiệp giải trí, Siemens trong lĩnh vực sản xuất và nhiều trường đại học danh tiếng

1.4.1.1 Balance Scorecard - Bí quyết thành công của Mobil

Mobil là một doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu ở Mỹ, từ chỗ là doanh nghiệp có lợi nhuận kém nhất trong ngành, nhưng chỉ một năm sau khi vận dụng BSC (1995), Mobil đã nhảy vọt lên vị trí số 1 về lợi nhuận và giữ vững vị trí đó trong 5 năm tiếp theo, trong khi Mobil là hãng tính giá xăng cao nhất

Công ty xác định tâm điểm chiến lược là nâng cao hiệu suất, giảm chi phí để tăng giá trị cho khách hàng Sau đó, công ty xác định khách hàng mục tiêu là 3 phân đoạn khách hàng đầu tiên chiếm 60% người tiêu dùng tại Mỹ là những người khá giả và sẵn sàng trả tiền với mức cao hơn cho sản phẩm với chất lượng dịch vụ tốt hơn, tạo cho họ sự tiện nghi và hài lòng hơn so với các doanh nghiệp khác

Công ty đã quyết định đưa ra dịch vụ cực kỳ tốt để phục vụ khách hàng, tạo

ra sự tiện nghi, thuận lợi nhất tại các trạm xăng dầu như nhân viên bán hàng phải thân hiện, hòa đồng, giao dịch nhanh chóng, cửa hàng tiện ích, nhà vệ sinh sạch sẽ, dịch vụ thanh toán bằng thẻ, …

Mobil còn rất quan tâm đến việc làm hài lòng các cửa hàng, các trạm xăng dầu của mình bỡi Mobil xác định các cửa hàng mới chính là người đem lại trải nghiệm tốt nhất cho khách hàng đơn lẻ

[17, Sự khác biệt là tâm điểm chiến lược của doanh nghiệp]

Bài học kinh nghiệm:

Mobil đã vận dụng sáng tạo BSC từ việc xác định tâm điểm chiến lược, khách hàng mục tiêu và cách làm hài lòng khách hàng, nâng cao chất lượng đến sự truyền thông chiến lược đến từng nhân viên và làm hài lòng nhân viên của công ty

1.4.1.2 UPS kéo khách hàng trở lại nhờ Balanced Scorecard

UPS là một công ty dịch vụ chuyển phát nhanh của Mỹ đang trong tình trạng

nợ chồng chất khi họ bắt đầu thực hiện BSC Họ sắp xếp và hướng tầm nhìn cho tương lai để đảm bảo rằng mỗi nhân viên đều hiểu rằng những đóng góp của họ có ảnh hưởng như thế nào tới kết quả của công ty

Khi nhận thấy đang mất dần khách hàng, lãnh đạo UPS đã yêu cầu nhân viên gọi điện trực tiếp cho từng khách hàng để xác định rõ những mong muốn của họ, sau đó chào mời những gói dịch vụ phù hợp hơn UPS đã giảm được 75% số khách hàng bỏ đi và học được cách thay đổi dịch vụ để duy trì lợi thế cạnh tranh Công ty

đã trở thành một trong những công ty có sức lôi cuốn khách hàng nhất trong ngành công nghiệp giao nhận Và UPS đã được Tạp chí Forbes vinh danh là Công ty của năm 1999 [10, Thành công nhờ bảng điểm cân bằng]

Bài học kinh nghiệm:

Sức mạnh của cách vận dụng BSC tại công ty là quá trình điều chỉnh, sắp xếp tầm nhìn và nhiệm vụ xuyên suốt tổ chức và làm cho các nhân viên cảm thấy giá trị của họ đối với công ty

1.4.1.3 Tập đoàn Hilton với chiến lược marketing đặc biệt từ BSC

Tập đoàn khách sạn sạn Hilton đã áp dụng BCS từ năm 1997 và họ coi đây là nền tảng để chuyển từ tầm nhìn chiến lược của công ty sang chiến lược marketing, quản lý thương hiệu và quá trình hoạt động và cả khách sử dụng dịch vụ, các cổ đông và các nhân viên của Hilton

Hilton đã kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành

và tài chính Chiến lược của công ty được kiểm tra về khả năng có thể mang đến lợi ích cho tầm nhìn hay không Sau đó chiến thuật marketing được phát triển tạo ra những chỉ số thể hiện kết quả hoạt động cụ thể và các mục tiêu hợp thành BSC Công ty không ngừng cải thiện liên tục BSC để đạt kết quả tốt nhất Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng nhưng Hilton vẫn rất quan tâm đến thu hút khách hàng, tạo sự trung thành của khách hàng

Hilton đã tăng 3% lợi nhuận so với những khách sạn cung cấp dịch vụ đầy

đủ khác Trong những năm 2000 – 2002, kết quả này đã chuyển thành gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn [10, Thành công nhờ bảng điểm cân bằng]

Bài học kinh nghiệm:

Tập đoàn Hilton chuyển chiến lược chung của công ty thành những chiến cụ thể và cải tiến liên tục BSC để ngày càng phù hợp, hiệu quả hơn Nhất là công ty rất quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng để tạo sự trung thành của khách hàng

1.4.2 Sự vận dụng bảng cân bằng điểm tại Việt Nam

Theo khảo sát của Vietnam Report tháng 1/2009 cho thấy trong số 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam có 7% doanh nghiệp áp dụng Bảng cân bằng điểm, 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng Bảng cân bằng điểm trong quá trình xây dựng chiến lược của mình [16, Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng bảng điểm cân bằng]

Ở Việt Nam, Bảng cân bằng điểm đã và đang được áp dụng tại các tổ chức

có yếu tố nước ngoài và các công ty lớn như FPT, Phú Thái, GAMI hay SEAREFICO…

SEAREFICO thành công nhờ Bảng cân bằng điểm

Công ty cổ phần Kỹ nghệ lạnh Searefico đã và đang áp dụng BSC và đã mang lại nhiều thành công cho công ty Năm 2005, Searefico thực hiện tái cấu trúc

và sang năm 2006 công ty bắt đầu cho áp dụng BSC ở cấp tổng giám đốc và các giám đốc bộ phận Một năm sau, Searefico mới thật sự triển khai BSC xuống đến cấp trưởng phòng

Công ty đưa ra mục tiêu chung rồi tiến hành cụ thể hóa các mục tiêu đó và thiết lập các thước đo rồi truyền đạt, giải thích đến tất cả các nhân viên hiểu được mục tiêu đó, lượng hóa công việc cụ thể cho nhân viên Sau đó, công ty tiến hành giao các chỉ tiêu cho từng bộ phận Kết quả thực hiện được sẽ được đo lường bỡi các thước đo tương ứng và có chế độ khen thưởng công bằng hơn giữa các bộ phận với nhau [9, BSC – Công cụ đánh giá năng lực nhân viên]

Công ty luôn giữ vững vị trí hàng đầu trong ngành Cơ điện công trình Trong lĩnh vực lạnh công nghiệp, Searefico cũng là đơn vị dẫn đầu trong cả nước Công ty cũng là đơn vị đầu tiên trong ngành cơ điện lạnh đạt chứng chỉ ISO 9001: 2000 do

tổ chức BVC Vương quốc Anh chứng nhận và được xếp hạng là một trong 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR-500)

Bài học kinh nghiệm:

Searefico đã chuyển chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, giải thích và truyền đạt đến tất cả các nhân viên để họ hiểu và cùng thực hiện Công ty rất coi trọng việc phát triển nguồn nhân lực bỡi họ mới chính là người đem lại thành công cho công ty

Việc vận dụng BSC đã đem đến thành công cho nhiều tổ chức vì tính thiết thực của nó BSC giúp tổ chức sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài tổ chức, giám sát hoạt động của tổ chức dựa trên các mục tiêu chiến lược Nó mang đến cho các nhà quản

lý có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức Chính vì thế mà không chỉ các tổ chức hoạt động vì lợi nhuận mà ngay cả các tổ chức phi lợi nhuận, các bệnh viện, các trường học, … cũng đã nghiên cứu, vận dụng BSC và đạt được nhiều thành công

Bảng cân bằng điểm có vai trò rất quan trọng trong việc đánh giá thành quả hoạt động qua các mục tiêu và thước đo cụ thể, là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, là công cụ truyền đạt thông tin trong tổ chức

Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn, chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể, và điều quan trọng là giữa các mục tiêu và thước đo này luôn có mối liên hệ, gắn kết với nhau, tạo được sự gắn kết giữa các bộ phận trong tổ chức

để cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức

Bảng cân bằng điểm đã mang lại rất nhiều lợi ích cho các tổ chức nên ngày càng có nhiều tổ chức vận dụng và đã mang lại nhiều thành công Tại Việt Nam cũng đã có nhiều tổ chức nghiên cứu và vận dụng bảng cân bằng điểm và cũng đã gặt hái được nhiều thành công

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ ĐÁNH GIÁ

THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG

ĐẠI HỌC QUANG TRUNG 2.1 Giới thiệu về Trường Đại học Quang Trung

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Trường Đại học Quang Trung

Bình Định là một trong những tỉnh duyên hải Nam Trung bộ, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm miền Trung, vị trí địa lý quan trọng của các tỉnh Tây Nguyên, Hạ Lào, Đông Bắc Kampuchia và Thái Lan, có diện tích tự nhiên 6.039,56

km2, dân số 1.489.900 người, mật độ dân số 247 người/km2 (số liệu năm 2009), gồm 10 huyện và TP.Quy Nhơn là đô thị loại I; Có bờ biển dài 134 km, Cảng Quy Nhơn là một trong 10 cảng biển lớn của cả nước có thể đón tàu 3 vạn tấn ra vào; Khu kinh tế Nhơn Hội nằm trên bán đảo Phương Mai có diện tích đất tự nhiên khoảng 12.000 ha; sân bay Phù Cát cách thành phố Quy Nhơn 30 km về phía Bắc

Xuất phát từ Nghị quyết số 14/QĐ/NQ-CP ngày 02/11/2005 của Chính phủ chủ trương về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020 Đề án đổi mới giáo dục đại học giai đoạn 2006-2020 của Bộ giáo dục và Đào tạo; Các chính sách xã hội hóa giáo dục của Đảng và Nhà nước và được sự quan tâm tạo điều kiện giúp đỡ của các cấp Chính quyền tỉnh Bình Định; nhu cầu cung ứng nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa của khu vực kinh tế trọng điểm vùng Duyên hải Nam Trung Bộ nói chung và tỉnh Bình Định nói riêng Nguyện vọng của Đảng bộ, Chính quyền và nhân dân tỉnh Bình Định mong muốn

có một trường Đại học ra đời trên mảnh đất mang tên vị anh hùng dân tộc “Quang Trung” đã có công thống nhất và bảo vệ Đất nước Đó là cơ sở thuận lợi cho việc sớm ra đời trường đại học Quang Trung

Ngày 17-03-2006 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 62/QĐ - TTg thành lập trường Đại học Quang Trung Và được Bộ Giáo dục và Đào tạo giao mở ngành

và chỉ tiêu theo Quyết định 2041/QĐ-BGDDT ngày 21/04/2006

Bình Định, quê hương của Hoàng đế Quang Trung (Nguyễn Huệ), Trường mang tên “Quang Trung” để ghi nhớ công lao của vị anh hùng dân tộc, Người đã có công thống nhất và bảo vệ Đất nước, có nhiều ý tưởng về giáo dục và trọng dụng nhân tài với quan điểm nổi tiếng:

“Kiến quốc dĩ học vi tiên Cầu trị nhân tài vi cấp”

(Chiếu khuyến học của Hoàng đế Quang Trung )

Địa chỉ: 130 Trần Hưng Đạo, TP Quy Nhơn, tỉnh Bình Định

Điện thoại: 056.822339 Fax: 056.8223339 Website:http//www.quangtrung.edu.vn Email: qtu @ quangtrung.edu.vn Mục tiêu của nhà trường là: giữ vững, phát huy và xây dựng vị thế Nhà trường trong hệ thống giáo dục đại học Việt Nam, phát triển trường Đại học Quang Trung trở thành trường đại học đa cấp học, đa ngành Đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao, chuyên môn sâu, đáp ứng yêu cầu phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa

- hiện đại hóa khu vực Nam Trung Bộ - Tây Nguyên và tỉnh Bình Định nói riêng, góp phần phục vụ có hiệu quả nhu cầu phát triển nhanh và bền vững nền kinh tế -

xã hội Việt Nam

Trường đại học Quang Trung là một trường đào tạo đa lĩnh vực, đa ngành và nhiều cấp bậc học: Trung cấp chuyên nghiệp, Cao đẳng, Đại học và trong tương lai

sẽ đào tạo sau đại học Nhà Trường đào tạo bậc Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp ở các khối ngành: Kỹ thuật, Kinh tế, với 07 chuyên ngành đào tạo đại học, 05 chuyên ngành đào tạo Cao đẳng, 05 chuyên ngành đào tạo Trung cấp chuyên nghiệp; Liên thông đại học

Khi mới thành lập, trường có 2 khoa: Kinh tế - Quản trị kinh doanh và Kỹ thuật – Công nghệ, đào tạo 7 chuyên ngành: Kế toán, Quản trị kinh doanh, Tài

chính ngân hàng, Kinh tế, Tin học ứng dụng, Kinh tế nông nghiệp và Công nghệ kỹ thuật xây dựng

Ngày 13/10/2010 Hiệu trưởng Trường Đại học Quang Trung đã kí quyết định số 182/2010/QĐ-ĐHQT-TCCB về việc thành lập 5 khoa gồm: Khoa Kế toán, Khoa Quản trị kinh doanh, Khoa Kinh tế - Tài chính ngân hàng, Khoa Kỹ thuật – Công nghệ và Khoa Xây dựng trên cơ sở tách 2 Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh

và Khoa Kỹ thuật – Công nghệ trước đó Khoa Kinh tế - Quản trị kinh doanh tách thành 3 khoa là Kế toán, Quản trị kinh doanh, Kinh tế - Tài chính ngân hàng Khoa

Kỹ thuật – Công nghệ tách thành 2 khoa là Xây dựng và Kỹ thuật – Công nghệ

Trường Đại học Quang Trung phấn đấu là một cơ sở giáo dục đa ngành, đa cấp học; gắn đào tạo với nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ trong các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ, kinh tế Nhà trường đảm bảo cung cấp và chăm lo những điều kiện học tập có chất lượng cho mọi người có nhu cầu đào tạo và đào tạo lại; mặt khác đảm bảo cung cấp nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn và hiểu biết chính trị cho thị trường lao động của các tỉnh duyên hải Nam Trung bộ, tỉnh Bình Định nói riêng và cả nước nói chung

2.1.2 Tổ chức quản lý tại trường Đại học Quang Trung

Trường đại học Quang Trung tổ chức theo sơ đồ sau:

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức trường đại học Quang Trung