Tài liệu Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Quản Lý Hiệu Suất Công Việc

Trước nhiều ưu điểm vượt trội của một công cụ quản trị hiện đại này, không ít doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng bắt đầu sử dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thiết lập hệ thống ch

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS.TS SỬ ĐÌNH THÀNH

TP Hồ Chí Minh- Năm 2011

MỤC LỤC Danh mục các bảng biểu

Danh mục các sơ đồ, hình vẽ

Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt

Lời mở đầu Trang 01 Chương 1: Tổng quan về thẻ điểm cân bằng và quản lý hiệu suất công việc .Trang 05 1.1.Nguồn gốc và khái niệm thẻ điểm cân bằng……… Trang 05

1.1.1.Nguồn gốc……… Trang 051.1.2.Khái niệm thẻ điểm cân bằng -BSC……… Trang 06

1.2.Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng……… Trang 09

1.2.1 Tiêu chí tài chính……… Trang 091.2.2 Tiêu chí khách hàng……… Trang 101.2.3 Tiêu chí quy trình nội bộ……… Trang 111.2.4 Tiêu chí học hỏi và phát triển……… Trang 12

1.3.Lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý… Trang 15

1.4. Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng

……… Trang 16

1.4.1 Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng ……… Trang 161.4.2.Cách bước thực hiện thẻ điểm cân bằng ……… Trang 18

1.5.1 Thế nào là quản lý hiệu suất công việc Trang 221.5.2 Cách thức quản lý hiệu suất công việc Trang 221.5.3 Quản lý hiệu suất công việc và thẻ điểm cân bằng Trang 24

1.6 Thực tiễn việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam

và bài học kinh nghiệm cho ACB Trang 25 Kết luận chương 1……… Trang 27 Chương 2: Thực trạng về công tác quản lý hiệu suất công việc tại Ngân Hàng

Á Châu Trang 28 2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu……… Trang 28

2.1.1 Sơ lược bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động ACB……… Trang 282.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính……….Trang 32

2.2 Đánh giá các mặt được và chưa được trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu……… Trang 33

2.2.1 Mặt được……….Trang 332.2.2 Mặt chưa được………Trang 36

2.3 Quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu…….Trang 38

2.3.1 Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc tại ACB……….Trang 382.3.2 Ưu điểm và hạn chế của quản lý hiệu suất công việc hiện hành tại

ACB………Trang 41

Kết luận chương 2……… Trang 45 Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để cải thiện hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu……… Trang 46

3.1 Xây dựng bản đồ chiến lược thẻ điểm cân bằng………Trang 43

3.1.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của ACB……….Trang 463.1.2 Xác định các mục tiêu cho từng tiêu chí của thẻ điểm cân bằng của ACB

……… Trang 483.1.3 Xây dựng sơ đồ mục tiêu chiến lược cho ACB……… Trang 503.1.4 Thiết lập các tiêu chỉ đo lường- thướt đo………Trang 50

3.2 Xây dựng chương trình hành động và sáng kiến cho thẻ điểm cân bằng

……… Trang 56 3.3 Triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trên toàn hệ thống ACB

… Trang 58 3.4 Duy trì và phát triển hệ thống thẻ điểm cân bằng………Trang 63

3.4.1 Quá trình thử nghiệm……… Trang 633.4.2 Đánh giá……… Trang 673.4.3 Cam kết của đội ngũ lãnh đạo……….Trang 67

Kết luận chương 3……… Trang 69 Kết luận Trang 70 Tài liệu tham khảo

Phụ lục 1

Phụ lục 2

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Bảng so sánh quy mô vốn của các Ngân hàng thương mại

Bảng 2.2: Tỷ lệ nợ xấu (nhóm 3 đến nhóm 5) trên tổng dư nợ của Ngân hàng

TMCP Á Châu

Bảng 3.1: Thẻ điểm cân bằng của ACB

Bảng 3.2: Bảng tỷ trọng các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng tại các phòng ban ACB Bảng 3.3: Thẻ điểm cân bằng đến quý 2 năm 2011 của một phòng giao dịch trên hệ

thống ACB – PGD Phú Nhuận

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

Hình 1.1: Bốn tiêu chí (tiêu chí, viễn cảnh) của thẻ điểm cân bằng

Hình 1.2: Quan hệ nhân – quả trong thẻ điểm cân bằng (Kaplan & Norton 1996) Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của ACB

Hình 2.2: Mô hình quản lý theo mục tiêu tại ACB

Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của ACB

Hình 3.2: Hệ thống các mục tiêu chiến lược của ACB

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

ACB : Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Trong bối cảnh hội nhập và toàn cầu hóa, việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn, hiệu quả và phù hợp trở thành một trong những đòi hỏi bức thiết đối với mỗi doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên, hiện thực hóa chiến lược thành công việc hàng ngày đối với từng nhân viên là một rào cản rất lớn , gây ra không ít khó khăn và thách thức đối với các cấp quản lý, chủ doanh nghiệp

Từ khi được R.Kaplan và D.Norton giới thiệu lần đầu trên Harvard Business Review vào năm 1996, thẻ điểm cân bằng đã được rất nhiều công ty hàng đầu thế giới triển khai ứng dụng, đặc biệt là tính toàn diện và khả năng kết nối chiến lược với hiệu quả công việc Trước nhiều ưu điểm vượt trội của một công cụ quản trị hiện đại này, không ít doanh nghiệp và tổ chức tại Việt Nam cũng bắt đầu sử dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu (KPI) để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động cho nhân viên, cũng như chuyển tải thông tin chiến lược đến mọi cấp độ hoạt động trong công ty

Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn ứng dụng những ưu điểm của phương pháp này để áp dụng trong việc triển khai chiến lược kinh doanh, xây dựng được bộ chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc, làm nền tảng xác định chế độ lương thưởng, chính sách đãi ngộ cũng như lộ trình đào tạo cho nhân viên Ngân Hàng TMCP Á Châu Từ đó, giúp Ngân hàng TMCP Á Châu có được công cụ để triển khai chiến lược kinh doanh, đánh giá hiệu quả và kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược, đạt mục tiêu và là tiền đề cho sự thành công trong việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng ở ngân hàng ACB nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng

Tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất

công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Như chúng ta đã biết, ngân hàng thương mại đóng vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển của nền kinh tế đất nước, cũng giống như doanh nghiệp, nó không những hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận mà còn là một công cụ để nhà nước quản lý nền kinh tế đất nước, nhưng đối với phần lớn các Ngân hàng TMCP Việt Nam, việc hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược của ngân hàng thành công việc hàng ngày của từng nhân viên còn nhiều hạn chế Hơn nữa, việc đo lường hiệu quả công việc, đánh giá nhân viên chỉ đơn thuần qua doanh số, lợi nhuận hoặc theo cảm tính, chính điều này đã làm cho việc quản trị nguồn nhân lực của các Ngân hàng TMCP Việt Nam còn nhiều bất cập

Dựa trên sự phối hợp cân bằng của 4 tiêu chí cơ bản: tài chính, khách hàng,

quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển; thẻ điểm cân bằng đang nổi lên như một mô

hình quản lý mới để triển khai chiến lược của công ty đến từng bộ phận và cá nhân, giúp tổ chức tối đa hóa năng lực, thu hút và duy trì được nguồn nhân lực tri thức có trình độ và chuyên môn nghiệp vụ cao Từ những nguyên lý cơ bản, thẻ điểm cân bằng đã mang lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp áp dụng nó thành công như: lợi nhuận tài chính tăng lên, định hướng tốt hơn của nhân viên với mục tiêu chung,

tổ chức không ngừng lớn mạnh và phát triển không ngừng Do vậy, luận văn đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng và việc ứng dụng nó vào việc đánh giá và quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng Á Châu Từ đó, phân tích những điểm mạnh, điểm yếu, bài học kinh nghiệm giúp cho việc ứng dụng vào quản lý hiệu suất đối với toàn bộ nhân viên, giúp ngân hàng Á Châu nói riêng và doanh nghiệp Việt Nam nói chung tiếp cận một phương pháp mới trên con đường thực thi chiến lược thành công

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Luận văn lấy Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) làm đối tượng nghiên cứu cho việc xây dựng thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc.

4 Những đóng góp chủ yếu của luận văn

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo đang được áp dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới Nhưng tại Việt Nam, thẻ điểm cân bằng vẫn là một công cụ quản lý khá mới mẻ với hầu hết các doanh nghiệp và các tổ chức Đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng, tác giả mong muốn cung cấp cho người đọc những hiểu biết cơ bản về công cụ này như nguồn gốc, lợi ích và cách thức thực hiện Bên cạnh đó, luận văn phân tích tình hình hoạt động cũng như thực trạng trong công tác quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) Qua đó, tác giả mong muốn rằng, việc xây dựng thẻ điểm cân bằng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào quản lý hiệu suất công việc cho nhân viên tại Ngân Hàng TMCP Á Châu sẽ giúp cho ACB trong việc vượt qua ba vấn đề

cơ bản: đo lường hiệu suất thực tế, sự gia tăng tài sản vô hình và thực thi chiến lược thành công trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Từ đó, tác giả hy vọng

đó cũng là tiền đề cho việc gia tăng số lượng doanh nghiệp Việt Nam triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn dựa trên nền tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân được xây dựng và phát triển bởi Robert Kaplan và David Norton thông qua hai thập kỷ Khung lý thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến lược của một công ty thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu cũng như sáng kiến thông qua các tiêu chí quan trọng của một tổ

chức/đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ và tiêu

chí học hỏi và phát triển; các tiêu chí này không có tiêu chí nào quyết định mà bổ

sung lẫn nhau và hướng đến thực hiện mục tiêu chiến lược quan trọng của một tổ chức

Trong khuôn khổ này, năng suất công việc của người lao động được đặt trong tiêu chí học hỏi và phát triển và chịu sự tương tác của ba tiêu chí còn lại, và ngược lại Do đó, để thực thi chiến lược thành công, các tổ chức phải xây dựng được một hệ thống đo lường hiệu quả để quản lý hiệu suất công việc Luận văn xây dựng các mục tiêu và thước đo đánh giá dựa trên các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng thông qua phương pháp nghiên cứu chính là: phương pháp thống kê và phương pháp phân tích – so sánh, tổng hợp kết hợp với phỏng vấn ban điều hành ACB để hình thành nên các mục tiêu phù hợp với chiến lược phát triển của ACB trong từng giai đoạn.

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành ba chương, bao gồm:

Chương 1: Tổng quát về thẻ điểm cân bằng và quản lý hiệu suất công việc.Chương 2: Thực trạng việc quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP

Á Châu

Chương 3: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng TMCP Á Châu

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ QUẢN LÝ

HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC

Trong chương này, luận văn đi sâu nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng, nguồn gốc, khái niệm cũng như những lợi ích và cách thức thực hiện nó và lý giải vì sao thẻ điểm cân bằng được xem như là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 cũng như mối quan hệ giữa thẻ điểm cân bằng đối với quản lý hiệu suất công việc Tổng quan về thẻ điểm cân bằng bắt đầu từ việc nhìn lại cách thức và thời điểm mà thẻ điểm cân bằng được hình thành

1.1 Nguồn gốc và khái niệm thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Nguồn gốc

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Động lực của nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa Nhóm nghiên cứu đã thảo luận và chốt lại với ý tưởng thẻ điểm – công cụ

đề cao thước đo hiệu suất và thu hút các hoạt động thường xuyên của tổ chức: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là thẻ điểm cân bằng và sau đó là tổng kết chính khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business Review:

“Thẻ điểm cân bằng- những thước đo dẫn dắt hiệu suất”

Bốn năm sau, nhiều tổ chức áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết quả tức thời Kaplan và Norton phát hiện rằng những tổ chức này không chỉ sử

suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho thẻ điểm cân bằng của mình Đến khi thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết các nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng trong “The Balance Scorecard” Kể từ đó, thẻ điểm cân bằng được nhiều doanh nghiệp ứng dụng và được tạp chí Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20.

1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc Những phép đo của "phương pháp bảng điểm cân bằng" thể hiện sự cân bằng giữa bốn tiêu chí: tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ, đào tạo và phát triển Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho người lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.1

Như chúng ta đã biết, thẻ điểm cân bằng là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 Vậy, tại sao một công cụ quản lý như vậy lại có thể được xếp ở vị trí như thế?

Trước tiên, thẻ điểm cân bằng là một bước nhảy tiến bộ từ hệ thống đo lường sang công vụ giao tiếp thông qua bản đồ chiến lược

Sức mạnh của thẻ điểm cân bằng trong việc biến chiến lược thành những hành động và đưa ra thông điệp cho người lao động – đó là những gì có thể gọi là công cụ giao tiếp Vậy tại sao lại coi thẻ điểm cân bằng là công cụ giao tiếp? Có lẽ

1 Nguồn: http://vi.wikipedia.org/wiki

vì nó rất đơn giản và tác động mạnh mẽ đến toàn bộ hệ thống thông qua bản đồ chiến lược: một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy những con đường nhân quả đan xen qua bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Trong bản đồ chiến lược sẽ không thực hiện bất kỳ phép đo nào cũng như không có ghi chú kết quả nhưng chúng ta truyền đạt đến tất cả khách hàng trong và ngoài tổ chức điều mình muốn làm tốt để mong đạt được những mục đích cuối cùng

Tiếp theo, thẻ điểm cân bằng – balance scorecard BSC là một hệ thống đo lường

Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những tiêu chí, mục tiêu và quán triệt chiến lược nhưng thường không liên kết được các hoạt động của người lao động với định hướng chiến lược của tổ chức Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tố tài chính, thẻ điểm cân bằng sử dụng các phép đo như là ngôn ngữ mới

để mô tả các yếu tố chính để đạt được chiến lược, bên cạnh phép đo tài chính, thẻ điểm cân bằng bổ sung thêm 3 tiêu chí rất rõ ràng khác nữa: khách hàng, các quá trình nội bộ và học hỏi và phát triển Các thước đo của thẻ điểm được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò như một sẽ diễn giải trực tiếp và rõ ràng chiến lược của tổ chức Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược trong khi những thước đo hiệu suất bên trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép tổ chức đi đúng hướng

Cuối cùng, thẻ điểm cân bằng - Balanced Scorecard là hệ thống quản lý chiến lược

Bên cạnh công cụ truyền đạt và đo lường quy trình, đối với nhiều tổ chức thẻ điểm cân bằng còn được coi là hệ thống quản lý chiến lược Mục đích ban đầu của

hệ thống thẻ điểm nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với định hướng giá trị trong tương lai của công ty, nhưng ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này như là các công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty

Thực hiện theo cách này, thẻ điểm cân bằng làm giảm đi được rất nhiều vấn đề liên quan đến việc áp dụng chiến lược một cách hiệu quả bao gồm:

Vượt qua rào cản tầm nhìn thông qua diễn giải chiến lược: thẻ điểm cân

bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và những chỉ tiêu cụ thể trong bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng Việc diễn giải tầm nhìn và chiến lược yêu cầu nhóm thực hiện phải xác định cụ thể những gì còn mơ hồ trong định hướng chiến lược của

tổ chức

Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm để vượt qua rào cản về con người: để thực

thi thành công bất cứ chiến lược nào thì cần phải hiểu rõ và thực hiện chiến lược đó

ở mọi cấp độ của tổ chức Việc phổ biến và truyền đạt thẻ cân bằng điểm có nghĩa

là đưa chúng đến mọi bộ phận phòng ban của tổ chức và tạo cho người lao động có

cơ hội liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của tổ chức Mọi cấp

độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của họ với các mục tiêu của cấp cao hơn Bằng cách phổ biến và truyền đạt, công ty sẽ tạo ra một luồng thông tin ngược từ phòng/ban tới ban lãnh đạo điều hành Một số tổ chức thực hiện phổ biến và truyền đạt từ trên xuống tới cấp cá nhân người lao động Các cá nhân này sẽ phát triển thẻ điểm cân bằng, trong đó xác định sự đóng góp của cá nhân họ cho cả nhóm nhằm giúp đạt được mục tiêu tổng thể

Việc phân bổ nguồn lực giúp vượt qua rào cản về nguồn lực: khi bàn về rào

cản này, hầu hết các công ty đều có quá trình hoạch định chiến lược và hoạch định ngân sách riêng biệt Xây dựng thẻ cân bằng điểm cung cấp cơ hội rất tốt để gắn kết các quá trình quan trọng này với nhau Khi đưa ra thẻ điểm cân bằng, các tổ chức không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn tiêu chí mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng và kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho các mục tiêu của thẻ điểm Nếu chúng ta đưa ra mục tiêu dài hạn cho các chỉ số đo lường, chúng ta có thể thấy những bước phát triển trên suốt

chặng đường đi đến thành công Nguồn nhân lực và tài chính cần thiết để đạt được các mục tiêu của thẻ điểm phải thực sự tạo nền tảng cho việc xây dựng quá trình dự toán ngân sách hàng năm Tiết kiệm nguồn lực rõ ràng là rất tốt, nhưng một điều quan trọng - phải truyền đạt cho mọi người trong tổ chức biết các chỉ số quan trọng

và các bước thực hiện để đạt được mục tiêu này

Chiến lược học hỏi để khắc phục rào cản về quản lý: ngày nay chúng ta phải

đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó các tổ chức cần làm nhiều hơn là chỉ phân tích những biến động thực tế về các chỉ số tài chính để ra quyết định chiến lược Thẻ điểm cân bằng cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi tình trạng này và đưa ra mô hình mới trong đó các kết quả của thẻ điểm trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và nghiên cứu về chiến lược

1.2 Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng

Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp đựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của thẻ điểm cân bằng thể hiện sự cân bằng giữa bốn

tiêu chí: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ, tiêu chí

học hỏi và phát triển (hình 1.1)

1.2.1 Tiêu chí tài chính

Tiêu chí tài chính trả lời câu hỏi: các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính? Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Ở tiêu chí tài chính, hầu hết các công ty đều tập trung vào sự tăng trưởng doanh thu và tăng trưởng năng suất Trong đó, sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện theo hai cách: bán toàn bộ sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt quan hệ với khách hàng hiện tại nhờ đó nâng cao giá trị cung cấp và tạo ra lợi nhuận gia tăng; còn tăng trưởng năng suất thì được thực hiện bằng cách: cải thiện cấu trúc

Đối với các ngân hàng, ở tiêu chí tài chính các ngân hàng không chỉ quan tâm đến mục tiêu tăng trưởng (tăng trưởng tín dụng, tăng trưởng huy động), lợi nhuận mà còn phải quan tâm đến yếu tố rủi ro vì đặc trưng hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực rủi ro cao và chịu sự tác động của chính sách kinh tế vĩ mô cũng như

sự điều hành của nhà nước

Các thước đo của tiêu chí tài chính: vốn tự có, cổ tức, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản, doanh thu, thu nhập trên vốn cổ phần, tổng chi phí…

Do vậy tuỳ thuộc vào việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào tổ chức nào mà tiêu chí và thước đo tài chính sẽ thay đổi để phù hợp

1.2.2 Tiêu chí khách hàng

Tiêu chí khách hàng trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta quan tâm tới khách hàng như thế nào?” Khi lựa chọn các thước đo cho tiêu chí khách hàng của thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:

 Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức?

 Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

 Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Khi trả lời câu hỏi thứ nhất khi phát triển thẻ điểm cân bằng, các tổ chức phải phân khúc thị trường mục tiêu, sự tập trung này sẽ giúp cho tổ chức tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, tuyên bố giá trị khách hàng trong câu hỏi thứ hai mô tả cách thức tổ chức sẽ làm khác biệt mình ra sao và tất nhiên là để phục vụ thị trường nào Trong đó, tuyên bố giá trị của khách hàng bao gồm: sự hoàn hảo trong hoạt động (giá, sự lựa chọn, sự tiện lợi, không có hàng lỗi, sự tăng trưởng), dẫn đầu về sản phẩm (phải phù hợp đúng lúc, chức năng), thân thiết với khách hàng (hiểu biết khách hàng, các giải pháp được đưa ra, sự thâm nhập, dữ liệu

khách hàng, văn hóa của việc định hướng thành công khách hàng, các mối quan hệ

về lâu dài)

Các thước đo của tiêu chí khách hàng: giá trung bình so với các đối thủ cạnh

tranh, vòng quay hàng tồn kho, số lượng khách hàng than phiền, tỷ lệ hàng lỗi, số lượng khách hàng mới, hình ảnh thương hiệu, số nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn…

1.2.3 Tiêu chí quy trình nội bộ

Tiêu chí quy trình nội bộ trả lời câu hỏi: “Để thỏa mãn khách hàng, quy trình nội bộ phải nổi trội hơn ở điểm nào?” Đối với tiêu chí quy trình nội bộ của thẻ cân bằng điểm, chúng ta phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Nhiệm

vụ của chúng ta trong tiêu chí này là xác định những quá trình chính và phát triển các phép đo tốt nhất, trong đó các phương diện của quy trình nội bộ bao gồm:

 Các quy trình quản trị tác nghiệp: phát triển và duy trì các mối quan hệ với nhà cung cấp; sản xuất các sản phẩm và dịch vụ; phân phối và chuyển giao sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng; quản lý rủi ro

 Các quy trình quản lý khách hàng: lựa chọn khách hàng; thu hút khách hàng; duy trì khách hàng; tăng trưởng khách hàng

 Các quy trình đổi mới: nhân dạng các cơ hội đối với sản phẩm và dịch vụ mới; quản lý danh mục nghiên cứu và phát triển; thiết kế và phát triển các sản phẩm dịch vụ mới; đưa các sản phẩm và dịch vụ mới vào thị trường

 Các quy trình về xã hội và quy định: môi trường; an toàn và sức khỏe; thực tiễn sử dụng lao động; sự đầu tư của cộng đồng

Các thước đo của quy trình nội bộ: chi phí trung bình trên mỗi giao dịch,

thời gian hòa vốn, lượng hàng thiếu hụt, thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng, các

sản phẩm và dịch vụ chuẩn bị được tung ra, số hồ sơ quản lý/nhân viên, thời gian chu trình từ lúc nộp hồ sơ vay đến lúc giải ngân, số lượng hồ sơ được cấp tín dụng/nhân viên/tháng…

1.2.4 Tiêu chí học hỏi và phát triển

Tiêu chí học hỏi và phát triển trả lời câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, tổ chức cần học hỏi và cải tiến như thế nào?” Các tổ chức mong muốn đạt được những kết quả tốt nhất cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, vậy những kết quả đó từ đâu mà có? Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh đào tạo

và phát triển nhân viên của thẻ điểm cân bằng thực sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba viễn cảnh còn lại Những nhân viên năng động với tổ hợp các kĩ năng và công cụ thích hợp, hoạt động trong môi trường tổ chức được thiết kế để duy trì những cải tiến là những thành phần chủ chốt trong việc định hướng cải tiến quy trình, đáp ứng mong muốn của khách hàng và cuối cùng định hướng lợi nhuận tài chính Về bản chất, chúng là cơ sở để xây dựng nên thẻ điểm cân bằng Các phương diện của tiêu chí học hỏi và phát triển bao gồm

 Nhân lực: các kỹ năng của nhân viên; năng lực/ sở trường và kiến thức

 Tổ chức: văn hóa, nghệ thuật lãnh đạo, sự sắp xếp nhân viên, làm việc nhóm, quản lý tri thức

 Thông tin: cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lưới, cơ sở hạ tầng công nghệ

Các thước đo của tiêu chí học hỏi và phát triển: sự thỏa mãn của nhân viên;

giữ chân nhân viên/ tỷ lệ thuyên chuyển; năng suất của nhân viên; sự sẵn có của hệ thống thông tin; chỉ số môi trường làm việc của tổ chức; chỉ số liên kết các mục tiêu

cá nhân; sự phát triển đội ngũ…

Hình 1.1: Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng

TÀI CHÍNH

Các cổ đông của chúng ta

kỳ vọng gì với kết quả thực hiện về tài chính?

Mục tiêu

thước đo Chỉ

tiêu

Biện pháp

QUY TRÌNH NỘI BỘ

Để thỏa mãn khách hàng quy trình nội bộ phải nổi trội hơn ở điểm nào?

Mục tiêu

thước đo

Chỉ tiêu

thước đo

Chỉ tiêu

Biện pháp

HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN

Để đạt được tầm nhìn, tổ chức cần học hỏi và cải tiến như thế nào?

Mục tiêu

thước đo

Chỉ tiêu

Biện pháp

Tầm nhìn và chiến lược

Bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng co mối quan hê nhân- quả vơi nhau theo

mô hinh sau (hinh 1.2):

Hình 1.2: Quan hệ nhân – quả trong BSC (Kalpan & Norton, 1996)

Môi quan hê nhân - qua thê hiên theo hai chiêu:

Chiêu tư trên xuống: la qua trinh lâp kê hoach để thưc thi cac muc tiêu tai chính trong đo: tư cac muc tiêu thuôc tiêu chí tai chính la nguyên nhân xuât phat để cac muc tiêu tiêu chí: khach hang, quy trinh nôi bô, học hỏi va phat triển tương ưng như thê nao? Muốn đat muc tiêu tai chính thi cac muc tiêu tiêu chí “khach hang” se phải như thê nao? Thi phân tăng bao nhiêu, ty lê khach hang trung thanh la bao nhiêu? Để đap ưng đươc muc tiêu tư viễn cảnh tai chính thi cac chi tiêu thuôc tiêu

Sự thỏa mãn của khách hàng được gia tăng sẽ cho lợi nhuận

Sự tiến triển công việc sẽ dẫn tới sự thỏa mãn khách hàng

Nhân viên được trao quyền và được huấn luyện sẽ cải thiện cách họ thực hiện công việc

Kiến thức và kỹ năng của nhân viên là nền tảng cho tất cả sự đổi mới và cải tiến và nâng cao hiệu suất công việc

chí “quy trinh nôi bô” như: quy trinh sản xuât phải cải tiên ra sao để co sản phâm chât lương, giảm gia thanh, tăng tính canh tranh của sản phâm? Va cuối cung ai se thưc hiên no? Năng lưc, kiên thưc, ky năng gi cân co ơ nhưng con ngươi đo, trang thiêt bi, công nghê đâu tư ra sao thuôc tiêu chí “học hỏi va phat triển” để đap ưng yêu câu đăt ra.

Chiêu tư dươi lên: la qua trinh thưc hiên thưc tê cac chi tiêu thiêt lâp theo kê hoach đê ra trong đo tiêu chí tai chính la kêt quả tât yêu găt hai đươc khi xây dưng cac tiêu chí đi tư: học hỏi va phat triển, quy trinh nôi bô, khach hang Nêu không co trang thiêt bi công nghê tiên tiên, con ngươi đủ năng lưc, phâm chât thưc hiên va tuân thủ theo nhưng quy trinh nôi bô nhằm đảm bảo chât lương, thơi gian nhanh nhât, gia thanh sản phâm canh tranh thi doanh nghiêp se không đap ưng đươc yêu câu khach hang đăt ra va hê quả tât yêu se không thể đat đươc lơi nhuân, mưc đô tăng trương như mong muốn

1.3 Lợi ích của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý

Thẻ điểm cân bằng đưa ra một phương pháp mới về diễn đạt chiến lược và

đo lường việc thực thi chiến lược, mang lại nhiều lợi ích mà chưa có phương pháp nào đạt được:

 Thiết lập được một hệ thống thẻ điểm với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu cho mỗi bộ phận, mỗi người nhất quán và cân bằng với chiến lược chung của tổ chức

 Xây dựng được cách thức thực hiện, đo lường, đánh giá kết quả thực hiện công việc và đề suất sáng kiến trong tương lai của các cấp độ để điều chỉnh hành động kịp thời, thực thi thành công chiến lược của tổ chức

 Diễn đạt chiến lược một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ, tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong và bên ngoài của tổ chức Từ đó tăng cường chia sẻ thông tin và phối hợp hành động đạt mục

tiêu chung bởi thẻ điểm có tính thuyết phục cao, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao quyền thích hợp và điều chỉnh tức thì hành vi của nhân viên

 Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp hoạch định ngân sách kiểu cũ, đó là: chu kỳ còn dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái

gì, ở đâu và do ai), phân bổ nguồn lực thiếu cân đối, chỉ theo kết quả ngắn hạn

 Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược - lý do chính của vấn nạn thất bại trong quản lý chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý

 Từ việc chấm điểm thẻ điểm giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời Đồng thời giúp phân bổ nguồn lực một cách khoa học, cân đối và kịp thời, từ đó nâng cao năng suất một cách bền vững

 Tạo cơ sở khoa học cho hoạch định, phát triển các tài sản vô hình như: chiến lược đào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp; tối ưu hóa giá trị yếu tố quản lý thuộc các quá trình nội bộ; khai thác các giá trị có thể từ khách hàng Đó là nền tảng để có được các thành công về tài chính - một mục tiêu tối quan trọng của doanh nghiệp

1.4 Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng

1.4.1 Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng

Để thẻ điểm cân bằng có thể thành công cần các điều kiện sau:

 Phải có quyết tâm của lãnh đạo cao nhất: lãnh đạo của tổ chức phải quyết tâm thực hiện, tạo môi trường thuận lợi, đáp ứng nguồn lực và điều chỉnh kịp thời để xây dựng thành công hệ thống thẻ điểm

 Phải có được một nền tảng chiến lược vững chắc và một bộ máy tổ chức tương đối ổn định: cần có một nền tảng chiến lược với sự liên kết có tính hệ thống giữa sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, chiến lược cùng với một bộ máy tổ chức tương đối vững chắc để thực thi chiến lược và áp dụng thành công hệ thống thẻ điểm

 Bản đồ chiến lược và thẻ điểm các cấp cần có tính hệ thống, diễn giải chính xác chiến lược công ty thành chiến lược của mỗi cấp độ trong tổ chức: cần diễn giải chính xác, thống nhất và được phân tầng theo mối quan hệ dọc và ngang từ hệ thống, quá trình và công việc ở các cấp độ trong tổ chức

 Phải xác định rõ các tiêu chí và trật tự của chúng trong bản đồ chiến lược và thẻ điểm để đảm bảo việc diễn giải chiến lược thành hệ thống các tiêu chí và mục tiêu: nên xác định các tiêu chí với trật tự là: tài chính (finance); khách hàng (customer); quy trình nội bộ (internal business processes); học hỏi và phát triển (learning & growth) Mỗi tiêu chí bao gồm nhiều mục tiêu và cần đáp ứng được yêu cầu như tiêu chí tài chính: để thành công về tài chính, tổ chức sẽ xuất hiện trước các cổ đông của mình như thế nào? Tiêu chí khách hàng: để đạt được tầm nhìn của tổ chức, chúng ta sẽ xuất hiện trước các khách hàng của mình như thế nào? Ai là khách hàng của ta? Tuyên bố Giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ những khách hàng đó? Tiêu chí quy trình nội bộ: để thỏa mãn các khách hàng và cổ đông của tổ chức, chúng ta phải xuất sắc hóa những quy trình nào? Tiêu chí học hỏi và phát triển: để đạt được tầm nhìn của tổ chức, chúng ta phải củng cố năng lực của mình để thay đổi và phát triển như thế nào?

 Các mục tiêu trong bản đồ chiến lược các cấp phải là sự diễn giải trực tiếp,

có hệ thống và chính xác chiến lược của tổ chức: các mục tiêu phải đo lường được, trả lời được các câu hỏi của các viễn cảnh, thể hiện được tính cốt yếu, đặc sắc của riêng từng cấp độ để đóng góp tối ưu cho thực thi chiến lược Số

lượng mục tiêu nên nhỏ hơn mười lăm cho mỗi bản đồ chiến lược và thẻ điểm

 thước đo cần đảm bảo smart và có số lượng vừa đủ trong mỗi thẻ điểm: thước đo cần smart: specific (rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); measurable (có thể đo lường được); attainable (có thể đạt được); realistic (có tính hiện thực); timely (có thời gian rõ ràng) và với số lượng nhỏ hơn 25 cho mỗi thẻ điểm

 Các Chỉ tiêu phải thể hiện tính mạo hiểm, khả thi và được phê duyệt sau khi

đã được thảo luận kỹ lưỡng: một mục tiêu cần một hay nhiều thước đo Mỗi

thước đo có một chỉ tiêu để phấn đấu Đo lường và đánh giá mục tiêu thông qua đo lường đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu

 Thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống thẻ điểm: cần thực hiện việc xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định về cách thức xây dựng, duy trì áp dụng và cải tiến hệ thống thẻ điểm cân bằng để quản lý chiến lược của tổ chức

 Kết hợp việc đo lường hiệu suất với đánh giá, hoạch định và cải tiến năng

suất: cần đo lường, đánh giá, hoạch định, cải tiến hiệu suất bằng phương pháp thẻ điểm cân bằng để liên tục nâng cao năng suất chất lượng của tổ chức Cần ứng dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến chế độ đãi ngộ lao động (từ việc chấm điểm, đánh giá kết quả thực hiện của từng thẻ điểm) và cách thức phân bổ nguồn lực một cách cân bằng sao cho đạt được thành công bền vững

 Đảm bảo tính thống nhất của hệ thống quản lý chung của doanh nghiệp: cần

phải triển khai áp dụng phương pháp mới thẻ điểm cân bằng theo cách thức sao cho nó có thể thích hợp hoàn hảo nhất vào hệ thống quản lý chung đang tồn tại của tổ chức

1.4.2 Cách bước thực hiện thẻ điểm cân bằng: bao gồm chín bước như sau:

Bước 1: Đánh giá (Assessment)

Mục đích: đưa ra được tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi của toàn doanh nghiệp

Cách thực hiện: sử dụng các phương pháp đánh giá ( phân tích SWOT) kết hợp với phỏng vấn tham khảo ý kiến của nhóm quản trị cao cấp Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp đã tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi rõ ràng từ trước thì bước này

có thể bỏ qua Tuy nhiên, nếu các yếu tố trên dù đã có nhưng chưa rõ ràng dễ hiểu thì vẫn phải thực hiện phỏng vấn đội ngũ điều hành để làm rõ nội dung của nó Sau bước một doanh nghiệp sẽ xác định được tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi của toàn doanh nghiệp

Bước 2: Chiến lược (Strategy )

Sau khi doanh nghiệp đã xác định tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi của mình; bước tiếp theo, doanh nghiệp sẽ xác định các chiến lược để có thể thực hiện tầm nhìn, sứ mệnh đó Thông thường, một doanh nghiệp sẽ có từ ba đến năm chiến lược trung hạn (2-4 năm) để có thể thực hiện được những điều đã nêu trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình Ngoài ra, chiến lược của doanh nghiệp nên có điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh

Bước 3: Mục tiêu chiến lược (Objectives)

Để đạt được các chiến lược trên, doanh nghiệp cần phải đạt được những mục tiêu gì? Trong quá trình đưa ra mục tiêu, cần phải xem xét các mục tiêu này dưới 4 tiêu chí: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.Thông thường, trong vòng một giờ các thành viên có thể thảo luận và đưa ra khoảng trên dưới 100 mục tiêu Sau đó, dựa vào một số tiêu chí: có gắn kết với chiến lược không, có độ ưu tiên cao không để rút gọn lại còn khoảng từ 10 - 15 mục tiêu Con số 10 - 15 mục tiêu này không phải con số ép buộc, tùy từng doanh nghiệp sẽ

có số lượng mục tiêu chính xác hơn

Bước 4: Bản đồ chiến lược (Strategy map)

Sau khi đã xác định được các mục tiêu, bước tiếp theo cần thực hiện là xây

dựng bản đồ chiến lược Bản đồ chiến lược của các mục tiêu và thẻ điểm cân bằng của các thước đo có thể giúp chiến lược của tổ chức được thực hiện thành công bằng cách tân dụng mối quan hệ nhân quả nhằm minh họa cho những mỗi quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo trong cả bốn tiêu chí của thẻ điểm cân bằng

Bước 5: Các thước đo thực hiện công việc (Performance measures)

Sau khi đã có mục tiêu chiến lược, chúng ta cần có một công cụ để có thể đánh giá được quá trình thực hiện những mục tiêu đó Đây có thể nói là một trong những bước quan trọng và khó khăn nhất trong quá trình thực hiện thẻ điểm cân bằng Đo lường chính là cây cầu nối giữa chiến lược của doanh nghiệp (yếu tố rất tổng quan trừu tượng) với những hoạt động hàng ngày của doanh nghiệp (yếu tố cụ thể thể rõ ràng) Để làm được điều đó, các thước đo phải tuân thủ chặt chẽ yêu cầu smart: Specific (Rõ ràng, cụ thể, dễ hiểu); Measurable (Có thể đo lường được); Attainable (Có thể đạt được); Realistic (Có tính hiện thực); Timely (Có thời gian rõ ràng) Bên cạnh đó, đo lường là cầu nối giữa những yếu tố trừu tượng với những yếu tố cụ thể do đó bản thân đo lường phải hết sức cụ thể Nếu các đo lường còn tổng quan chung chung thì rất khó để nhân viên có thể hiểu và tìm được sự liên kết giữa các hoạt động thường ngày của mình với chiến lược chung của doanh nghiệp

Bước 6: Các sáng kiến, chương trình hành động (Initiatives)

Đối với mỗi mục tiêu và thước đo trong các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng, chúng ta cần các chuơng trình hành động để có thể hoàn thành chúng Các số chương trình hành động, sáng kiến này thường có vai trò như một dự án và đuơng nhiên cũng có mục đích, thời điểm và ngân sách cụ thể dành cho nó Trong quá trình thảo luận để đưa ra các số chương trình hành động, sáng kiến, doanh nghiệp có thể có hàng chục số chương trình hành động, sáng kiến cần thực hiện, tuy nhiên cần phải cân bằng giữa mục đích, thời điểm và ngân sách của các số chương trình hành

động, sáng kiến đó để lựa chọn những số chương trình hành động, sáng kiến phù hợp nhất đối với doanh nghiệp

Bước 7: Tự động hóa (Automation)

Trong quá trình xây dựng và phát triển thẻ điểm cân bằng, ta không thể theo dõi và kiểm soát tiến độ thực hiện của toàn doanh nghiệp bằng tay mà mọi thứ nên được thực hiện một cách tự động hóa dựa trên các phần mềm chuyên biệt dành cho thẻ điểm cân bằng : từ thu thập dữ liệu, báo cáo đến kiểm tra, biểu đồ đánh giá

Bước 8: Triển khai thực hiện từ trên xuống dưới (Cascade)

Sau 6 bước đầu, ta đã hoàn thành thẻ điểm cân bằng mức doanh nghiệp Bước tiếp theo cần thực hiện là truyền tải nội dung trong thẻ điểm cân bằng mức doanh nghiệp xuống mọi nhân viên trong doanh nghiệp Nếu bạn không truyền tải được nội dung thẻ điểm cân bằng mức doanh nghiệp một cách rõ ràng và dễ hiểu xuống đến mọi nhân viên thì coi như mục đích công cụ giao tiếp của thẻ điểm cân bằng đã thất bại Một số phuơng pháp có thể sử dụng để đạt được mục đích này: offline, mail, intranet, elearning, cẩm nang…Dựa trên các mục tiêu mức doanh nghiệp, các bộ phận sẽ đưa ra được các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến/ chương trình hành động để xây dựng thẻ điểm cân bằng cho riêng bộ phận mình Sau khi đã hoàn thành thẻ điểm cân bằng mức bộ phận, từng cá nhân trong bộ phận

sẽ tự xây dựng thẻ điểm cân bằng riêng cho các nhân mình Ở bước này, việc đưa ra các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu sẽ được hướng theo mục tiêu của bộ phận và được

sự nhất trí giữa trưởng bộ phận và từng cá nhân

Bước 9: Đánh giá (Evaluation)

Thẻ điểm cân bằng không phải là dự án một lần Khi môi trường kinh doanh thay đổi, chiến lược của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo, khi đó thẻ điểm cân bằng sẽ hỗ trợ việc thay đổi được diễn ra một cách xuyên suốt và bản thân những yếu tố cấu thành nên thẻ điểm cân bằng như mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, thước đo,

cuối cùng là đánh giá xem bản đồ chiến lược, thẻ điểm cân bằng mới xây dựng còn những thiếu sót nào cần chỉnh sửa bổ sung hoặc thậm chí phải loại bỏ để từ đó dần dần xây dựng được một sản phẩm thẻ điểm cân bằng phù hợp nhất cho doanh nghiệp.

1.5 Quản lý hiệu suất công việc

1.5.1 Thế nào là quản lý hiệu suất công việc?

Quản lý hiệu suất công việc là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự doanh nghiệp với bốn chức năng chính: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát Quản lý hiệu suất công việc nhằm mục đích đánh giá thực hiện công việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả công việc, xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên, đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên,

là cơ sở cho sự xây dựng và hình thành hệ thống đãi ngộ, lương thưởng và cùng hướng tới mục đích chung là hiệu quả làm việc của nhân viên, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp

1.5.2 Cách thức quản lý hiệu suất công việc

Để có thể quản lý hiệu suất công việc cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá Hệ thống này thường được thiết lập bởi ba yếu tố cơ bản: các tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường thực hiện công việc và thông tin phản hồi kết quả đánh giá Trong đó, các tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu về mặt số lượng, chất lượng, là mức chuẩn cho việc đo lường, nhằm xác định các yêu cầu cần thiết để hoàn thành công việc Từ đó xây dựng một công cụ đo lường thông qua các phương pháp đánh giá thực hiện công việc sao cho phù hợp với bản chất công việc

và mục đích đánh giá; kết quả đo lường thực hiện công việc được thể hiện thông qua con số hoặc thứ hạng nhằm đánh giá mức độ hoàn thành công việc Thông tin phản hồi kết quả đánh giá là yếu tố thứ ba trong hệ thống đánh giá, nó thường được thực hiện vào cuối chu kỳ đánh giá

Các phương pháp đánh giá hiệu suất công việc:

Thang đo đồ hoạ: việc đánh giá được thực hiện thông qua mẫu phiếu đánh

giá Mẫu phiếu đánh giá này có tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan đến công việc Thang đo đánh giá có thể được chia thành các thứ hạng như xuất sắc, khá, trung bình, dưới trung bình, kém Việc xếp hạng các thang đo rất quan trọng

Danh mục kiểm tra: việc đánh giá thông qua một mẫu phiếu đánh giá Mẫu

phiếu này mô tả về hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Các câu mô tả thường có giá trị ngang nhau, tuy nhiên trong một số trường hợp chúng thường được cho trọng số để làm rõ mức độ quan trọng của từng câu Người đánh giá sẽ cho điểm số phù hợp với đối tượng đánh giá của từng câu mô tả, kết quả cuối cùng được tính bằng cộng điểm ở câu câu

Ghi chép các sự kiện quan trọng: đánh giá thông qua quá trình quan sát và

ghi lại bằng mô tả hành vi xuất sắc hoặc yếu kém có liên quan đến thực hiện công việc của người lao động theo từng yếu tố công việc

So sánh: đánh giá dựa trên sự so sánh thực hiện công việc của người lao

động với đồng nghiệp của họ và tiêu thức để đánh giá tình hình thực hiện công việc nói chung

Quản lý theo mục tiêu:

Quản lý theo mục tiêu được Peter Drucker mô tả đầu tiên vào năm 1954 trong tác phầm “Quản trị thực hành” (The practice of Management) Theo Drucker các nhà quản trị nên tránh các “bẫy hành động” (the activity trap), tập trung quá mức vào các hoạt động hàng ngày mà họ đã quên mục đích chính yếu hoặc các mục tiêu

Phương pháp quản lý theo mục tiêu nhấn mạnh nhiều vào kết quả thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh vào trách nhiệm cá nhân đối với công việc; nhân viên và người lãnh đạo trực tiếp cùng xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc theo thời kỳ tương lai Quản ý theo mục tiêu bao gồm

sự theo dõi liên tục các quá trình và cung cấp các thông tin phản hồi nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra.

Các nguyên tắc của phương pháp quản lý theo mục tiêu:

Nối tiếp các mục tiêu và chỉ tiêu của tổ chức

Xác định các mục tiêu cụ thể cho từng thành viên

Cùng tham gia ra quyết định

Xác định thời gian thực hiện rõ ràng, và đánh giá kết quả thực hiện và cung cấp các thông tin phản hồi

1.5.3 Quản lý hiệu suất công việc và thẻ điểm cân bằng

Để có thể quản lý và đánh giá hiệu suất công việc, các doanh nghiệp đã thực hiện nhiều biện pháp, tuy nhiên theo thời gian các phương pháp đều bộc lộ những hạn chế nhất định, trong khi đó thẻ điểm cân bằng đang là một công cụ quản lý hiệu suất được nhiều doanh nghiệp áp dụng thành công Vậy thẻ điểm cân bằng có liên quan gì đến quản lý hiệu suất công việc? Thẻ điểm cân bằng là phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận

và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như

sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc Khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu đặt ra đối với từng nhân viên luôn được cụ thể hoá; các thước đo định lượng rõ ràng, không có sự mập

mờ nên tránh phụ thuộc vào tư duy của người đánh giá; hơn nữa việc theo dõi, đo lường được thực hiện tự động hoá, cập nhật vào chương trình để hình thành nên kết quả, hạn chế được công sức, tiền bạc cho sự đo lường mức độ hoàn thành mục tiêu được giao; từ đó giúp doanh nghiệp có một công cụ để quản lý hiệu suất làm việc hiệu quả

1.6 Thực tiễn việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam và bài học kinh nghiệm cho ACB

1.6.1 Thực tiễn việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp Việt Nam

Hiện nay, tuy chỉ mới được chính thức giới thiệu từ năm 1995 nhưng việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân vào việc quản lý chiến lược và đo lường thực hiện ở các công ty trên thế giới rất phổ biến Tại Việt Nam, khái niệm thẻ điểm cân bằng cũng

đã bắt đầu được nhắc đến, theo báo cáo thường niên doanh nghiệp vừa và nhỏ; việc đánh giá hiệu quả kinh doanh một cách toàn diện với công cụ thẻ điểm cân bằng vẫn còn khá mới mẻ, chỉ có khoảng 57% doanh nghiệp trong VNR500 đã và đang triển khai, 36% doanh nghiệp đang có kế hoạch áp dụng trong quá trình xây dựng chiến lược của mình và 7% doanh nghiệp đang áp dụng nhưng chủ yếu ở giai đoạn thử nghiệm chủ yếu tập trung vào các tập đoàn, các doanh nghiệp có quy mô lớn, khả năng quản lý và tiềm lực tài chính mạnh và hoạt động lâu dài ở Việt Nam như: FTP, Phú Thái, Gami Group, Searefico…Theo kinh nghiệm của các doanh nghiệp

áp dụng thẻ điểm cân bằng, tuy còn nhiều khó khăn nhưng về cơ bản, thẻ điểm cân bằng đã được triển khai và thu được một số thành công nhất định như: Searefico đã triển khai thẻ điểm cân bằng từ cấp tổng giám đốc xuống cấp trưởng phòng và nhân viên, việc giao chỉ tiêu kế hoạch đã trở nên cụ thể hơn và đo lường được mức độ thực hiện từ đó hệ thống thưởng đã trở nên công bằng hơn hay tập đoàn Gami đã xây dựng và triển khai thẻ điểm cân bằng đối với dự án bất động sản miền trung- Gami group từ đó giúp cho nhân viên công ty hiểu rõ định hướng chiến lược đối với

dự án để cùng phát triển vì mục đích cuối cùng, việc xây dựng thành công bản đồ chiến lược của dự án đã giúp cho công ty tiết kiệm được nguồn chi phí trong việc truyền tải mục đích chiến lược cũng như hình thành được mục tiêu dài hạn cho sự phát triển bền vững và thành công của dự án Từ những thành công bước đầu trong việc triển khai thử nghiệm áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý; các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang tiếp tục hoàn thiện và phát triển công cụ quản lý mới này trong doanh nghiệp của mình

1.6.2 Bài học kinh nghiệm cho ACB

Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý chiến lược doanh nghiệp Do đó,

dù biết rằng đây là một công cụ quản lý rất hiệu quả nhưng việc ứng dụng nó thì không đơn giản, đòi hỏi nhiều công sức và thời gian để nghiên cứu, thử nghiệm từng bước Điều đó lý giải vì sao thẻ điểm cân bằng vẫn là một công cụ khá mới mẻ

ở Việt Nam Để có thể ứng dụng thành công, ACB cần phải xác định rõ mục tiêu và chiến lược của mình trong khoảng thời gian từ 3-5 năm rồi thiết lập một kế hoạch hành động cụ thể chơ từng năm, xây dựng bộ chỉ số đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu, phân bổ nguồn lực, ngân sách cho việc thực hiện chiến lược Trong thời gian đầu triển khai thử nghiệm, ACB phải chấp nhận nhưng sai số về kết quả, ngân sách, chương trình hoạt động rồi từ đó rút kinh nghiệm và hoàn thiện mà không nóng vội dẫn đến thất bại

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã nêu lên một cách khái quát về thẻ điểm cân bằng và quản lý hiệu suất công việc Dẫu biết rằng, thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản lý hiệu suất còn khá mới lạ và áp dụng ít phổ biến ở Việt Nam Tuy nhiên, đây là một trong

75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 do những hiệu quả mang lại từ việc ứng dụng nó thành công trong doanh nghiệp Vì vậy, chương 1 sẽ cung cấp cho người đọc những hiểu biết cơ bản về công cụ này như nguồn gốc, các lợi ích và cách thức thực hiện nó cũng như việc ứng dụng nó trong việc quản lý hiệu suất công việc Những cơ sở lý luận này sẽ là tiền đề cho việc phân tích và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên ACB trong chương 3, để từ đó giúp Ngân hàng TMCP Á Châu có được công cụ để triển khai chiến lược kinh doanh, đánh giá hiệu quả và kiểm soát quá trình thực hiện chiến lược, đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động từng đơn vị trong hệ thống để xác định chế độ lương, thưởng, đãi ngộ cũng như chuyển tải thông tin chiến lược đến mọi cấp độ hoạt động trong ngân hàng

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ HIỆU SUẤT CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG Á CHÂU

2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu

2.1.1 Sơ lược bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động của ACB

 Tên tổ chức: NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU

 Tên giao dịch quốc tế: ASIA COMMERCIAL BANK

 Trụ sở chính: 442 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP Hồ Chí Minh

 Website www.acb.com.vn

 Logo

 Vốn điều lệ: 9.376.965.060.000 đồng (đến tháng 12 năm 2010)Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh về NHTM, hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính được ban hành vào tháng 5/1990, đã tạo dựng một khung pháp lý cho hoạt động NHTM tại Việt Nam Trong bối cảnh đó, NHTMCP Á Châu

đã được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do NHNN cấp ngày 24/04/1993, Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993 Ngày 04/06/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động Cho đến nay, sau

18 năm hoạt động, ACB đã nổi lên như một ngân hàng tiên phong hàng đầu trong công cuộc đổi mới để tăng trưởng, khẳng định vị trí dẫn đầu trong lĩnh vực bán lẻ tại các NHTM ở Việt Nam với sơ đồ cơ cấu tổ chức như sau:

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu

ĐH đồng

cổ đông

HĐ quản trị

Ban TGĐ

HĐ sáng lập

Các HĐ

Ban kiểm

VP.HĐ quản trị Ban kiểm toán nội bộ

Ban chiến lược

Ban CS và QLý rủi

ro tín dụng

Ban đảm bảo CL

P.Kế toán

P.đầu tư

P.Quản lý rủi ro tt

Khối phát triển kinh doanh

Khối khách hàng

cá nhân

Khối khách hàng doanh nghiệp

Khối ngân quỹ

Khối vận hành

Khối quản trị nguồn nhân lực

Trung tâm công nghệ thông tin

Sở giao dịch, các chi nhánh và phòng giao dịch, Trung tâm thẻ, Trung tâm ATM, và TT vàng.Các công ty trực thuộc: Công ty TNHH Chứng khoán ACB (ACBS), Công ty Quản lý nợ vàkhai thác tài sản ACB (ACBA), Công ty cho thuê Tài chính (ACBL)

Trong đó:

Đại hội đồng cổ đông: Đại hội đồng cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất

của ngân hàng gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, họp ít nhất mỗi năm một lần Đại hội đồng cổ đông quyết định những vấn đề được luật pháp và điều

lệ ngân hàng quy định Đại hội đồng cổ đông thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của Ngân hàng và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo, bầu miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát của Ngân hàng

Hội đồng quản trị: Do đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản trị ngân

hàng, có toàn quyền nhân danh ngân hàng để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của ngân hàng trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của đại hội đồng cổ đông mà không được ủy quyền Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lược phát triển ngân hàng, xây dựng các kế hoạch sản xuất kinh doanh, xây dựng cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý ngân hàng, đưa ra các biện pháp, các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu do đại hội đồng cổ đông đề ra

Ban kiểm soát: Do đại hội đồng cổ đông bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra hoạt

động tài chính của ngân hàng; giám sát việc chấp hành chế độ hạch toán, kế toán; hoạt động của hệ thống kiểm tra và kiểm toán nội bộ của ngân hàng; thẩm định báo cáo tài chính hàng năm; báo cáo cho đại hội đồng cổ đông tính chính xác, trung thực, hợp pháp về báo cáo tài chính của ngân hàng

Các Hội đồng: Do hội đồng quản trị thành lập, làm tham mưu cho hội đồng

quản trị trong việc quản trị ngân hàng, thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh; đảm bảo sự phát triển hiệu quả, an toàn và đúng mục tiêu đã đề ra Hiện nay, ngân hàng có 04 hội đồng, bao gồm:

 Hội đồng nhân sự có chức năng tư vấn cho hội đồng quản trị các vấn đề về chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực của ngân hàng để phát huy

cao nhất sức mạnh của nguồn nhân lực, phục vụ hiệu quả cho nhu cầu phát triển của ngân hàng.

 Hội đồng tín dụng có chức năng xét cấp tín dụng, phê duyệt hạn mức tiền gửi của Ngân hàng tại các tổ chức tín dụng khác, phê duyệt việc áp dụng biện pháp xử lý nợ và miễn giảm lãi; quyết định về chính sách tín dụng và quản lý rủi ro tín dụng trên toàn hệ thống

 Hội đồng đầu tư có chức năng thẩm định các dự án đầu tư và đề xuất ý kiến cho cấp có thẩm quyền quyết định đầu tư

 Hội đồng ALCO có chức năng quản lý cấu trúc bảng tổng kết tài sản của Ngân hàng, xây dựng và giám sát các chỉ tiêu tài chính, tín dụng phù hợp với chiến lược kinh doanh của ngân hàng

Tổng giám đốc: Do hội đồng quản trị bổ nhiệm, là người chịu trách nhiệm

trước hội đồng quản trị và trước pháp luật về hoạt động hàng ngày của ngân hàng Giúp việc cho tổng giám đốc là các phó tổng giám đốc, các giám đốc khối, kế toán trưởng và bộ máy chuyên môn nghiệp vụ

Mạng lưới hoạt động

Tính đến ngày 30/6/2011, ACB có 287 chi nhánh và phòng giao dịch tại những vùng kinh tế phát triển trên toàn quốc:

 Tại TP Hồ Chí Minh: 1 sở giao dịch, 30 chi nhánh và 106 phòng giao dịch

 Tại khu vực phía Bắc ( Hà Nội, Hải Phòng, Thanh Hóa, Hưng Yên, Bắc Ninh, Quảng Ninh, Vĩnh Phúc): 15 chi nhánh và 59 phòng giao dịch

 Tại khu vực miền Trung ( Đà Nẵng, Daklak, Gia Lai, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Hộ An, Huế, Nghệ An, Lâm Đồng, Quảng Ngãi): 12 chi nhánh, 23 phòng giao dịch

 Tại khu vực miền Tây (Long An, Tiền Giang, Vĩnh Long, Cần Thơ, Đồng Tháp, An Giang, Kiên Giang và Cà Mau): 8 chi nhánh, 9 phòng giao dịch

 Tại khu vực miền Đông ( Đồng Nai, Tây Ninh, Bình Dương, Vũng Tàu): 4 chi nhánh và 20 phòng giao dịch

 Trên 1800 đại lý chấp nhận thanh toán thẻ của Trung tâm thẻ ACB đang hoạt động

 1003 đại lý chi trả của Trung tâm chuyển tiền nhanh ACB-Western Union

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh chính

Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ với ngành nghề kinh doanh chính sau:

 Tín dụng: Cho vay ngắn, trung và dài hạn; chiết khấu thương phiếu, công trái và giấy tờ có giá; đầu tư vào chứng khoán và các tổ chức kinh tế;

 Huy động: Huy động vốn ngắn, trung và dài hạn theo các hình thức tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán, chứng chỉ tiền gửi; tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư; nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước;

 Làm dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng;

 Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc;

 Thanh toán quốc tế, bao thanh toán;

 Môi giới và đầu tư chứng khoán; lưu ký, tư vấn tài chính doanh nghiệp và bảo lãnh phát hành;

 Cung cấp các dịch vụ về đầu tư, quản lý nợ và khai thác tài sản, cho thuê tài chính và các dịch vụ ngân hàng khác

2.2 Đánh giá những mặt được và chưa được trong hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu.

2.2.1 Mặt được

Quy mô vốn: Với tốc độ tăng trưởng nhanh về quy mô, tổng tài sản và vốn

điều lệ của ACB gia tăng hàng năm:

Bảng 2.1: Bảng quy mô vốn của ACB từ năm 2004 đến năm 2010

(Đơn vị : tỷ đồng)

Tổng tài sản 15.419 24.272 44.650 85.391 105.306 167.881 205.801

Nguồn: Báo cáo tài chính của các Ngân hàng TMCP Á Châu

Hình 2.2: Biểu đồ tăng vốn của ACB từ năm 2004 đến năm 2010

BIỂU ĐỒ TĂNG VỐN CỦA ACB TỪ NĂM 2004 ĐẾN THÁNG 12/2010

-2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Năm

triệu đồng

Từ đó, giúp ACB gia tăng khoảng cách về quy mô vốn so với các đối thủ cạnh tranh trong hệ thống các ngân hàng thương mại