Bài giảng Quản trị và marketing dịch vụ công: Chương 2 - PhD. Nguyễn Thị Mai Anh

Bài giảng Quản trị và marketing dịch vụ công: Chương 2 Chiến lược và môi trường hoạt động dịch vụ công cung cấp cho người học những kiến thức như: Tổng quan về chiến lược; Môi trường hoạt động của dịch vụ công; Hành vi của khách hàng sử dụng DV công. Mời các bạn cùng tham khảo!

• Tổng quan về chiến lược

• Môi trường hoạt động của dịch vụ công

• Qui trình xây dựng chiến lược

TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC

CHIẾN LƯỢC LÀ GÌ?

Chiến lược là tập hợp các quyết định

về các mục tiêu dài hạn và các biện pháp,

các cách thức, con đường đạt đến

các mục tiêu đó

Chiến lược dịch vụ công là tập hợp

các quyết định một cách có kế hoạch của nhà

nước để tối đa hóa lợi ích công cộng

- Phân bổ nguồn lực cho SBU

- Chiến lược tăng trưởng bằng SBU mới

Chiến lược sản xuất

Chiến lược tài chính

Chiến lược nhân sự

Chiến lược hành chính

PHÂN TÍCH DANH MỤC SBU

❖ 2 bước phân tích tập hợp SBU hiện tại:

 Nhận diện những SBU

 Đánh giá mức độ hấp dẫn của thị trường (ngành) và

điểm mạnh/yếu của các SBU và quyết định xem mức hỗ

trợ cho từng đơn vị nên là bao nhiêu

❖ Các công cụ dùng để phân tích tập hợp SBU

 Phương pháp của Boston Consulting Group (BCG)

 Phương pháp ma trận của General Electric

(GE)/McKinsey

PHÂN TÍCH CÁC SBU - BCG

❖ BCG – Một công ty tư vấn quản lý hàng đầu

❖ BCG đã xây dựng và phổ biến ma trận tăng trưởng-thị

phần được dùng để lập kế hoạch chiến lược cho DN

PHÂN TÍCH CÁC SBU – GE/McKinsey

• Đầu tư phát triển với tốc độ tối

đa vững chắc

•Tập trung công sức để duy trì

•Thách thức với vị trí dẫn đầu

•Xây dựng có chọn lọc theo thế mạnh

•Củng cố những chỗ xung yếu

•Chuyên môn hóa theo những thế mạnh hữu hạn

•Tìm cách khắc phục những điểm yếu

•Rút lui nếu thấy thiếu sự phát triển vững vàng

•Đầu tư mạnh vào hầu hết các

khúc thị trường hấp dẫn

•XD khả năng chống c/tranh

•Tăng cường khả năng sinh lời

bằng tăng năng suất

•Bảo vệ chương trình hiện có

•Tập trung đầu tư vào những khúc TT có nhiều khả năng sinh lời và rủi ro tương đối thấp

•Tìm cách mở rộng ko có rủi ro lớn nếu ko thì giảm đến mức tối thiểu đầu tư và hợp lý hóa việc KD

•Quản trị để kiếm lời

BẢO VỆ VỊ TRÍ ĐẦU TƯ XÂY DỰNG XÂY DỰNG CÓ CHỌN LỌC

XÂY DỰNG CÓ CHỌN LỌC CHỌN LỌC/ QUẢN LÝ

ĐỂ KIẾM LỜI MỞ RỘNG CÓ HẠN HAY THU HOẠCH

BẢO VỆ VÀ ĐỔI TRỌNG TÂM QUẢN TRỊ ĐỂ KIẾM LỜI GIẢI THỂ

SỨ MỆNH - MISSION

 Sứ mệnh – sự xác định mục đích cốt lõi của tổ

chức

 Trả lời câu hỏi: Tại sao tổ chức cần tồn tại

 Sứ mệnh đóng vai trò như một cái đích, tổ chức

sẽ không ngừng theo đuổi nó nhưng chẳng bao

giờ đạt được cả

 Sứ mệnh được ví như một chiếc la bàn (ngôi

sao)để dẫn dắt tổ chức

VÍ DỤ VỀ SỨ MỆNH

 Wal-mart: Tạo ra cho người bình thường cơ hội mua

được những thứ như của người giàu

 KS Marriott: Làm cho mọi người ở xa nhà cảm thấy họ

đang sống giữa bạn bè và thực sự được trông đợi

 NASA là để:

 Hiểu và bảo vệ hành tinh của chúng ta

 Khám phá vũ trụ và nghiên cứu phục vụ cuộc sống

 Để tạo cảm hứng cho các thế hệ sau tiếp tục khám phá

 Trường đại Northumbria – Newcastle

 Đáp ứng các nhu cầu khác nhau của cộng đồng học quốc tế để

cống hiến cho sự phát triển của XH và KT thông qua NC, giảng

dạy tuyệt đỉnh và hỗ trợ sinh viên với chất lượng tốt nhất

 EVN: Đáp ứng đầy đủ nhu cầu về điện của khách hàng

với chất lượng và dịch vụ ngày càng tốt hơn

CÁC GIÁ TRỊ - VALUES

 Giá trị là các nguyên tắc tồn tại mãi để dẫn dắt tổ

chức

 Đại diện cho niềm tin sâu sắc trong tổ chức và

được thể hiện thông qua cách hành xử hàng

ngày của tất cả nhân viên

 Nó là lời tuyên bố mở về cách hành xử mà tổ

chức mong muốn ở các nhân viên

VÍ DỤ CÁC GIÁ TRỊ - VALUES

 GE:

 Khao khát sự xuất sắc và thù ghét sự quan liêu

 Chào đón tất cả những ý tưởng đến từ mọi nơi và tận tâm thực

 Tràn đầy năng lượng và có khả năng tiếp NL cho người khác

 Coi thay đổi là cơ hội chứ không phải hiểm họa

 Tuyên bố xác định nơi tổ chức khao khát đến được

trong tương lai

 Cho ta thấy bức tranh toàn cảnh của những gì mà tổ

chức dự định đạt được trong tương lai (10, 20 năm)

 Tuyên bố này không nên trìu tượng

 Phải thể hiện càng cụ thể càng tốt tình trạng mong

muốn và tạo dựng cơ sở cho việc hình thành các chiến

lược và mục tiêu

VÍ DỤ - TẦM NHÌN - VISION

 NASA là để:

 Cải thiện cuộc sống ở đây

 Mở rộng cuộc sống đến những nơi khác

 Phát hiện ra các cuộc sống khác nữa

 Trường đại Northumbria – Newcastle

 Trở thành Trường ĐH hàng đầu thế giới về học và dạy, lừng danh

về đổi mới và thói quen NC và đóng vai trò dẫn dắt ở cấp khu vực,

quốc tế thông qua mạng lưới rộng khắp về các địa điểm và đối tác

 EVN:

 Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) là tập đoàn kinh tế hàng đầu

trong lĩnh vực năng lượng tại Việt Nam và khu vực, đóng vai trò

chủ đạo trong nhiệm vụ đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia

TRƯỜNG ĐHBKHN - TẦM NHÌN - VISION

 Sứ mệnh:

 Phát triển con người, đào tạo nhân lực chất lượng cao, nghiên cứu

KH, sáng tạo công nghệ và chuyển giao tri thức, phục vụ XH và

đất nước

 Tầm nhìn

 Trở thành một đại học NC hàng đàu khu vực với nòng cốt là kỹ

thuật và công nghệ, tác động quan trọng vào phát triển nền kinh tế

tri thức và góp phần giữ gìn an ninh, hòa bình đất nước, tiên

phong trong hệ thống giao dục đại học VN

CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

• Thâm nhập thị trường (đẩy mạnh tiêu thụ SP hiện tại

đối với TT hiện tại)

• Mở rộng thị trường (đẩy mạnh tiêu thụ SP hiện tại

đối với TT mới)

• Phát triển những DV mới (Giới thiệu SP mới đối với

TT hiện tại)

• Phát triển các DV mới chinh phục TT mới

• Hợp nhất lên phía trên - chủ động nguồn cung cấp

• Hợp nhất phía dưới – đảm bảo khâu tiêu thụ

• Môi trường bên ngoài

• Môi trường bên trong

MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ

CHỨC CUNG CẤP DỊCH VỤ CÔNG

MÔI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG

Môi trường vĩ mô

Môi trường ngành

Tổ chức công

Môi trường quốc tế

MỤC ĐÍCH PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

nhận diện những cơ hội (Opportunities)

và mối đe dọa (Threats)

những điểm mạnh (Strengths) và điểm

yếu (Weaknesses)

và các chương trình hành động marketing

MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

▪ Môi trường vĩ mô

▪ Môi trường ngành

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

 Môi trường chính trị - luật pháp (P)

 Môi trường kinh tế (E)

 Môi trường văn hóa - xã hội (S)

 Môi trường công nghệ (T)

 Môi trường tự nhiên (N)

MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ - LUẬT PHÁP

 Hệ thống chính trị: Đảng, chính quyền

 Các văn bản pháp luật của vùng, quốc gia, thế giới

 Xu thế của môi trường pháp luật ngày nay

 Chú trọng nhiều hơn đến bảo vệ MT tự nhiên

 Chú trọng nhiều hơn đến bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng

 Chú trọng nhiều hơn tới bảo vệ sự cạnh tranh lành mạnh

của các DN

 Hội nhập quốc tế nhiều hơn

MÔI TRƯỜNG KINH TẾ

 Các biến số kinh tế

 GDP, GDP/đầu người, tốc độ tăng trưởng GDP

 Chu kỳ kinh tế

 Lạm phát

 Cán cân thương mại = giá trị XK – giá trị NK

 Tỉ giá hối đoái

 Các xu thế của môi trường kinh tế

THU NHẬP BÌNH QUÂN ĐẦU NGƯỜI VN 2010-2016

2.215

MÔI TRƯỜNG CHÍNH TRỊ - LUẬT PHÁP - P

 Hệ thống chính trị: Đảng, chính quyền

 Các văn bản pháp luật của vùng, quốc gia, thế giới

 Xu thế của môi trường pháp luật ngày nay

 Chú trọng nhiều hơn đến bảo vệ MT tự nhiên

 Chú trọng nhiều hơn đến bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng

 Chú trọng nhiều hơn tới bảo vệ sự cạnh tranh lành mạnh

của các DN

 Hội nhập quốc tế nhiều hơn

 Các biến số kinh tế

 GDP, GDP/đầu người, tốc độ tăng trưởng GDP

 Chu kỳ kinh tế

 Lạm phát (giá điện tăng)

 Cán cân thương mại = giá trị XK – giá trị NK

 Tỉ giá hối đoái (sự mất giá của đồng nhân dân tệ)

 Các xu thế của môi trường kinh tế

Tỉ trọng chi cho những tiện nghi sinh hoạt của hộ

gia đình như tiền thuê nhà, điện, nước, gas, điện

thoại, truyền hình sẽ không đổi

Tỉ trọng cho các vấn đề khác như quần áo, đi lại,

giáo dục, giải trí, thể thao…và tỉ trọng giành cho tiết

CÁC GIAI ĐOẠN KINH TẾ

Hưng thịnh:nhu cầu với các mặt hàng xa xỉ tăng

cao, KH yêu cầu nhiều DV hỗ trợ

Trì trệ và suy thoái: nhu cầu với các mặt hàng xa

xỉ giảm mạnh, KH chỉ cần các SP cốt lõi

Hồi phục: nhu cầu với các vật tư, thiết bị tăng

mạnh hơn là nhu cầu đối với các mặt hàng tiêu

dùng

MÔI TRƯỜNG VĂN HÓA, XÃ HỘI - S

 Bao gồm những phong tục tập quán, niềm tin,

quan điểm phổ biến trong cộng đồng

 Những xu thế của MT văn hóa, xã hội

Sự trung thành đối với những giá trị văn hóa cốt lõi

Sự chú trọng nhiều hơn tới chất lượng cuộc sống

Vai trò của phụ nữ ngày càng tăng lên

Sự mua sắm bất chợt tăng lên

NHÂN KHẨU

 Các biến số nhân khẩu:

Dân số

Mật độ dân số

Tốc độ tăng dân số tự nhiên

Sự dịch chuyển dân cư

Cơ cấu giới tính

Cơ cấu độ tuổi

Độ tuổi trung bình (2016): 30,8 tuổi

 Tuổi thọ trung bình: 73,4 tuổi (2016)

Tuổi khỏe mạnh là 64 tuổi đứng thứ 116/182

VIỆT NAM

 Là quốc gia đang trong giai đoạn “già hóa dân số”

(10% dân số >60 tuổi) chuyển sang giai đoạn

“dân số già” (>20% dân số >60 tuổi)

 VN bắt đầu là quốc gia già hóa dân số từ năm

2011

 2030 – 17% dân số >60 tuổi (19 tr người)

 2050 – 25% dân số >60 tuổi (28 tr người)

MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ

 Những đặc điểm công nghệ của vùng, khu vực và toàn thế

 Tốc độ phát triển của công nghệ ngày càng nhanh

 Chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn

 Đầu tư rất lớn cho nghiên cứu và phát triển của các DN dẫn đầu

ngành

 Sự bắt chước rất nhanh của các DN nhỏ

 Những đặc điểm công nghệ của vùng, khu vực và toàn thế

 Tốc độ phát triển của công nghệ ngày càng nhanh

 Chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn

 Những đặc điểm của địa hình, khí hậu, tài

nguyên thiên nhiên của khu vực, quốc gia hay

toàn thế giới

 Một số xu thế của MT tự nhiên

 Sự cạn kiệt dần của tài nguyên thiên nhiên

 Tài nguyên không thể tái tạo: Than, dầu mỏ, khoáng sản

 Tài nguyên có thể tái tạo: rừng, gió, mặt trời…

 Ô nhiễm gia tăng: Không khí, nước, tiếng ồn, chất thải

 Thay đổi khí hậu toàn cầu

XU THẾ BIẾN ĐỔI CỦA

MÔI TRƯỜNG THẾ GIỚI

 V – Volatility – Thay đổi

năng sinh lời của các phân khúc thị trường

 Công cụ là mô hình 5 lực lượng của Porter:

Mức độ hấp dẫn (khả năng sinh lời) dài hạn

của một ngành, của một khúc thị trường phụ

thuộc vào 5 lực lượng

Đối thủ cạnh tranh Nhà cung

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Sản phẩm thay thê

MÔI TRƯỜNG NGÀNH

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM ẨN

(Potential entrants)

 Là những người bán trong tương lai sẽ đầu tư

vào một lĩnh vực kinh doanh nào đó

 Số lượng của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ

thuộc vào:

 Tỉ suất lợi nhuận

 Cơ hội tăng trưởng của thị trường

 Số lượng của đối thủ cạnh tranh hiện hành

 Tính cạnh tranh trong ngành và phản ứng của các đối

thủ cạnh tranh

 Rào cản nhập ngành

RÀO CẢN NHẬP NGÀNH (Entry

bariers)

 Các rào cản nhập ngành

 Yêu cầu về vốn (capital requirements)

 Tính kinh tế nhờ qui mô (economies of scale)

 Yêu cầu về chứng nhận sở hữu trí tuệ (patent &

licensing requirements), giấy phép

 Công nghệ, bí quyết

 Sự khan hiếm về địa điểm (scare locations)

 Yêu cầu về nguyên vật liệu (raw material requirement)

 Yêu cầu về nhà trung gian (distributor requirements)

 Yêu cầu về danh tiếng (reputation requirements)

 Rào cản nhập ngành càng thấp, khả năng sinh

lời tương lai của ngành sẽ giảm

 Phân tích sức mạnh của KH

 Sức mạnh KH là khả năng thay đổi giácủa

khách hàng và nhà cung cấp

PHÂN TÍCH KHÁCH HÀNG

 Các SP thỏa mãn cùng một nhu cầu

 Số lượng SP thay thế càng nhiều, khả năng sinh

lời tương lai càng giảm

NHẬN DẠNG NHỮNG ĐỐI THỦ

CẠNH TRANH

 Đối thủ CT: là những người bán đang cùng chia

sẻ với DN số tiền mà KH chi tiêu cho nhu cầu của

họ

Đối thủ Đối thủ

Là các DN có cùng đưa ra TT

các SP tương tự, cùng hướng

tới một thị trường mục tiêu và

có mức giá tương đương nhau

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Là các DN thỏa mãn cùng một Loại nhu cầu bằng các SP khác nhau

Đối thủ cạnh tranh gián tiếp

XÁC ĐỊNH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Những điều DN

có thể làm

Khoảng cách

ĐIỂM MẠNH, ĐIỂM YẾU, CƠ HỘI &

MỐI ĐE DỌA

NHỮNG THÁCH THỨC CỦA TỔ

CHỨC CÔNG

 Môi trường pháp luật, thể chế

Tăng cường chức năng phục vụ XH, nâng cao chất

lượng cung ứng DV công

Cấu trúc lại tổ chức và cải cách hàng chính, tư

pháp

Đẩy mạnh phân cấp quản lý

Xã hội hóa dịch vụ công

 Môi trường kinh tế

Ngân sách được quản lý ngày càng chặt chẽ

Tư nhân hóa những hoạt động chưa hiệu quả

Phân phối vốn NN ngày càng trở nên rõ ràng

Không biên giới đối với 1 số DV

Đẩy mạnh việc ứng dụng “hành chính điện tử”

 Môi trường VH-XH

Giảm quyền lực của các tổ chức thể chế lớn

(trường học, các đoàn thể, tôn giáo )

 Thay đổi của hệ thống giá trị, lối sống và những

mong đợi của người dân đối với chính quyền

 Thay đổi mối quan hệ giữa người LĐ và người sử

dụng LĐ

 Tăng sự tham gia vào các hoạt động vì lợi ích

công đồng vì thiếu lòng tin đối với “thực hiện

chính sách”

 Thay đổi quan hệ giữa: ”KH và nhà cung cấp”

 Người dân nhạy cảm hơn đối với việc sử dụng

nguồn tài chính công

THÁCH THỨC ĐỐI VỚI BÊN

TRONG TỔ CHỨC CÔNG

Chiến lược Strategy

Văn hóa Culture

Hành vi Behaviour Cấu trúc

Structure

THÁCH THỨC CHIẾN LƯỢC

 Nhiều DV công được chuyển giao sang tư nhân

 DN công chuyển thành các công ty cổ phần

 Phân cấp quản lý (chuyển giao một số hoạt động

và phương tiện giữa NN và chính quyền địa

phương) – tổ chức lại và tái cấu trúc bên trong

 Các công cụ quản lý cho phép phối hợp tốt nhất

những hoạt động của cơ quan NN với các cấp

chính quyền địa phương (sử dụng nhiều hơn

CNTT; các công cụ quản lý hiệu quả: KH chi tiết;

 Bên cạnh năng lực kỹ thuật, tổ chức công cần

nâng cao năng lực thương mại, quản lý và xã hội

 Năng lực mới cần tích lũy

 Quản lý theo trách nhiệm

• Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của

người tiêu dùng

• Quá trình ra quyết định của người tiêu dùng

• Sự khác biệt giữa người sử dụng DV công

Nhận biết nhu cầu

Tìm kiếm thông tin

• Người tiêu dùng cần nhận biết nhu cầu

• Động cơ thỏa mãn nhu cầu bị ảnh hưởng bởi: yếu tố bên trong (tâm sinh lý ) và tác nhân bên ngoài

• Thu thập những TT cần thiết của các tổ chức cung cấp DV

• Mức độ quan tâm càng cao – càng cần nhiều TT và thời gian thu thập TT.

• TT được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau: bạn bè, người thân, nhà cung cấp

• Sử dụng các tiêu chí đánh giá, để so sánh giữa các phương án

• So sánh giữa lợi ích và chi phí

• Lựa chọn phương án khả thi tốt nhất

• Ra quyết định mua (khi nào, ở đâu, của tổ chức nào )

• Quyết định vẫn có thể thay đổi do những yếu tố hoàn cảnh khác

• KH hài lòng sẽ tiếp tục mua khi có nhu cầu – KH trung thành

• KH không hài lòng – chia sẻ sự không hài lòng của mình với những người khác

 Đánh giá DV khó

 Không chắc chắn về kết quả DV – tăng cảm nhận rủi ro

 Chiến lược giảm rủi ro mà nhà cung cấp DV cần xây dựng?

 Hiểu kỳ vọng của KH đối với DV

 Các yếu tố tạo nên kỳ vọng của KH

 Ra quyết định mua DV

TRƯỚC KHI MUA

 Tâm sinh lý (đói, khát…)

 Tác nhân bên ngoài (nhân tố marketing)

 Tìm kiếm thông tin

 Trải nghiệm trong quá khứ

 Nguồn thông tin bên ngoài (TT marketing, bạn

 Thuộc tính tìm kiếm/ cảm quan:Giúp khách hàng

đánh giá DV trước khi mua Những thuộc tính hữu hình

giúp KH hiểu và đánh giá DV trước khi mua

 Đối với nhà hàng: Loại đồ ăn, địa điểm, loại nhà

hàng (bữa tối, ăn thông thường, liênn hoan gia đình)

 Kiểm tra phòng, thăm câu lạc bộ,

 Thuộc tính trải nghiệm: Những thuộc tính không đánh

giáđược trước khi mua – phải được trải nghiệm

 Những thuộc tính về độ tin cậy, dễ sử dụng

 Kỳ nghỉ, sự kiện thể thao…

 Thuộc tính niềm tin:KH khóđánh giá được ngay cả

RỦI RO

như mong muốn

chờ đợi – dẫn đến các vấn đề phát sinh khác

đến tài sản…

phản ứng như thế nào

không tốt đến các giác quan

GIẢM THIỂU RỦI RO VỀ PHÍA

 Tìmkiếm thông tin từ những tổ chức đánh giá độc lập

 Chọn các công ty có tiếng tăm tốt

 Xem xétsự bảo đảm và bảo hành

 Đến thăm quan cơ sở dịch vụ hoặc thử dịch vụ trước