Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng đông nam luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đặng văn thông đào duy huân người hướng dẫn khoa học

Tác giả xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong các nghiên cứu đó, biến nào xuất hiện nhiều trong các nghiên cứu sẽ được đề xuất làm mô hình sơ bộ.. 1.5 Ý

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Cùng với sự phát triển kinh tế, cạnh tranh toàn cầu các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang có sự tăng tốc về năng suất lao động để có thể bắt kịp với năng suất lao động trung bình của thế giới Bất kỳ một tổ chức nào muốn tồn tại và phát triển đều phải

tự tạo, duy trì và phát triển cho riêng mình các nguồn lực về tài chính, máy móc thiết

bị, công nghệ kỹ thuật và con người Trong đó nguồn lực về con người hay còn gọi

là nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng, “sống còn” quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Nếu như trước đây người lao động được xem như là chi phí đầu vào của doanh nghiệp thì ngày nay nguồn nhân lực được xem là tài sản quý giá nhất và có vai trò quyết định trong sự thành bại của doanh nghiệp vì người lao động

là người tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, tạo ra sự hoạt động nhịp nhàng, trơn tru cho bộ máy doanh nghiệp hoạt động trong quá trình kinh doanh sản xuất hay dịch vụ Vì vậy, hiện nay vai trò quản trị nguồn nhân lực được nâng lên tầm cao mới với các mục tiêu cụ thể và nhất định là thu hút, lôi cuốn, giữ chân, tạo động lực cho người lao động kết hợp với việc xây dựng môi trường làm việc, các chính sách đãi ngộ, động viên tích cực để đạt mục tiêu giúp người lao động bộc lộ, phát huy hết khả năng và cống hiến tài năng cho tổ chức, từ đó thúc đẩy việc tăng năng suất lao động và nâng cao được tính hiệu quả của tổ chức

Việc tạo động lực cho nhân viên là một việc làm hết sức quan trọng đối với tổ chức Với một tổ chức, công ty biết cách tạo động lực cho nhân viên sẽ giúp cho họ làm việc đạt năng suất từ 80 – 90% hiệu suất, tỷ lệ xin nghỉ việc và nghỉ phép thường xuyên thấp (Farhaan Arman, 2009) Làm thế nào để nhân viên có thể làm việc hăng say, đóng góp hết mình vì tổ chức, tránh tình trạng nhân viên làm trong tâm lý chán nản, làm cho có không để tâm vào công việc và năng suất công việc của nhân viên cao là một bài toán khó đối với mỗi doanh nghiệp mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tìm ra hướng giải quyết Một nghiên cứu về nhân viên và cấp quản lý

trong việc tạo động lực làm việc, kết quả cho thấy rằng tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc của nhân viên là vấn đề quan trọng cho các doanh nghiệp và nhà quản

lý (Kovach, 1995)

Hiện nay, theo báo cáo của tổ tư vấn của Thủ Tướng Chính Phủ thì năng suất lao động ở Việt Nam đáng báo động có thể nói là rất thấp cụ thể năng suất lao động của Việt Nam chỉ bằng 1/4 của Thái Lan và bằng 1/10 của Mỹ, Nhật Bản Về nguyên nhân thì có nhiều nguyên nhân dẫn đến năng suất lao động Việt Nam thấp như vậy

Có thể là công nghệ, máy móc, kinh nghiệm của người lao động Việt Nam chưa bằng

so với các nước phát triển trên thế giới Nhưng một phần nguyên nhân đó là động lực làm việc của người lao động chưa thật sự cao, nhà quản trị chưa giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng vốn có của người lao động dẫn đến năng suất lao động còn hạn

chế Vì vậy, tác giả chọn nghiên cứu đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên tại công ty TNHH xây dựng Đông Nam” nhằm tìm ra các yếu

tố tác động đến động lực của nhân viên nói chung và nhân viên của công ty ngành xây dựng nói riêng để có thể cải thiện phần nào về năng suất lao động

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát:

Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH xây dựng Đông Nam và từ đó đưa ra các hàm ý quản trị để làm tăng động lực làm việc của nhân viên

- Đưa ra hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH xây dựng Đông Nam

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tạo động lực và động lực làm việc của nhân viên

tại công ty TNHH xây dựng Đông Nam

Phạm vi nghiên cứu: được giới hạn là nhân viên làm việc tại công ty TNHH xây

dựng Đông Nam, từ tháng 5/2019 đến 8/2019

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được tác giả tiến hành thông qua hai bước chính là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: trên cơ sở tổng hợp các học thuyết và các mô hình nghiên cứu

về động lực làm việc trong nước, ngoài nước Tác giả xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong các nghiên cứu đó, biến nào xuất hiện nhiều trong các nghiên cứu sẽ được đề xuất làm mô hình sơ bộ Sau đó, tác giả sẽ thông qua thảo luận nhóm Nhóm bao gồm những nhà quản lý có kinh nghiệm trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên nhằm điều chỉnh thang đo và bảng câu hỏi sao cho phù hợp nghiên cứu để đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu định lượng: lấy thông tin trực tiếp từ nhân viên làm việc công ty TNHH

xây dựng Đông Nam thông qua bảng câu hỏi khảo sát, mẫu được lấy theo phương pháp mẫu thuận tiện Để phân tích và xử lý dữ liệu thu thập được, tác giả sử dụng phần mềm thống kê SPSS 20 để thực hiện việc phân tích như thống kê mô tả, kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha) để biết được độ tin cậy thang đo, phân tích nhân

tố khám phá EFA để kiểm định giá trị các thang đo, phân tích tương quan pearson để xem mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, cuối cùng là phân tích hồi quy tuyến tính để đưa ra mô hình và xem mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên

1.5 Ý nghĩa của đề tài

Về lý thuyết: đưa ra được thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên

trong ngành xây dựng trong thời điểm thực hiện nghiên cứu tại Việt Nam

Về thực tiễn: hiện nay các doanh nghiệp ở Việt Nam chủ yếu là doanh nghiệp vừa

và nhỏ nên nguồn lực về tài chính còn hạn chế nên không thể dàn trải đầu tư kinh phí vào nhiều vấn đề còn hạn chế cùng một lúc mà phải xem yếu tố nào tác động mang lại hiệu quả thực sự lớn, và đem lại nhiều lợi nhuận cho công ty thì mới nên chú trọng Với nghiên cứu, được thực hiện tại công ty TNHH xây dựng Đông Nam sẽ giúp cho ban giám đốc nói riêng và những công ty xây dựng khác có quy mô gần, hoặc tương đương có cái nhìn tổng quan về động lực của nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp của mình, thấy được yếu tố nào tác động ra sao Để từ đó có thể dùng kinh phí đầu tư vào yếu tố tạo ra sự khác biệt đó, giúp cho động lực của nhân viên được nâng cao hơn và làm việc hiệu quả hơn Giúp cho doanh nghiệp có thể kiếm được nhiều lợi nhuận hơn

1.6 Cấu trúc luận văn

Luận văn bao gồm 5 chương

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị

Tóm tắt chương 1: Tác giả khái quát tổng quan về vấn đề đang nghiên cứu như đưa

ra lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của đề tài

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN

CỨU

Chương 1 tác giả đã nêu lên tổng quan của nghiên cứu, mục tiêu, ý nghĩa thực tiễn Với chương 2 này tác giả sẽ tổng hợp các lý thuyết và một số nghiên cứu đã được công nhận đăng trên các bài báo, nghiên cứu, và được viết thành sách trên thế giới và

ở tại Việt Nam Dựa vào đó để lựa chọn các biến và đưa ra mô hình phù hợp, bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu tiếp theo

2.1 Cơ sở lý thuyết

2.1.1 Khái niệm về động lực làm việc

Động lực làm việc được định nghĩa theo Robbins (1998) là sự sẵn sàng ở mức độ cao thể hiện cố gắng nhằm hướng đến các mục tiêu đã đề ra trong tổ chức, trong điều kiện một số cá nhân được thỏa mãn theo sự nỗ lực của họ, còn theo (Mitchell, 1982) động lực làm việc thể hiện tiến trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng, kiên trì thực hiện các hành động nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức Hoặc theo như

(Mullins, 2005) thì động lực làm việc là sự tác động viên từ bên trong của cá nhân

giúp họ đạt được những thứ mà họ mong muốn Còn theo như (Richard, 2016) động viên đề cập đến các tác lực thúc đẩy từ bên trong hay bên ngoài đến một cá nhân và

nó tạo ra sự nhiệt trình và kiên trì theo đuổi một lộ trình hành động nào đó Động viên nhân viên tác động đến năng suất lao động, và hơn thế nữa là một phần công việc của nhà quản trị chính là định hướng sự động viên nhằm hoàn thành các mục tiêu của tổ chức Như vậy, động lực là lý do mà một cá nhân hay nói cách khác là lý

do mà nhân viên muốn làm việc, đóng góp công sức, trí tuệ của mình cho nơi mình làm việc Để có thể đạt được mục tiêu họ cần được sự thúc đẩy từ bên trong hoặc bên ngoài của nhà quản trị và cá nhân đó phải tự nguyện đạt được mục tiêu đó Động lực còn có thể chuyên một cá nhân từ trạng thái chán nản, không muốn làm việc, làm việc không có mục đích trở thành một người nhiệt tình, hăng say, có mục đích, đóng góp

tích cực cho tổ chức Động lực giúp nhân viên chuyển từ chán nản công việc thành hăng say với công việc (Islam, 2008)

2.1.2 Các lý thuyết về động lực

Có ba nhóm lý thuyết về động viên bao gồm: thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức, thuyết củng cố

2.1.2.1 Nhóm lý thuyết nhu cầu

Các lý thuyết về nhu cầu đề cập đến nhu cầu cơ bản của con người và cách thức nhà quản trị có thể thỏa mãn nhu cầu đó tại nơi làm việc Bao gồm Thuyết thang bậc nhu cầu của Maslow (1943), lý thuyết ERG của Clayton Alderfer (1972), Thuyết hai nhân

tố trong động viên của Frederick Herzberg (1959), Lý thuyết nhu cầu đạt được của David McClelland (1985)

Thuyết nhu cầu Maslow

Maslow (1943) đề xuất rằng con người được động viên bởi các nhu cầu và tồn tại theo một trật tự được thực hiện trong một cuộc đời của con người Và đây cũng là lý thuyết về thỏa mãn được ứng dụng rộng rãi nhất Maslow đã chia ra thành năm loại nhu cầu của con người thành năm cấp bậc từ thấp đến cao: các nhu cầu sinh lý (như thực phẩm, không khí, nước uống, năng lượng, mức lương đủ để sống của con người), các nhu cầu an toàn (an toàn cho bản thân trong lúc làm việc, bảo đảm về vật chất không bị hư hại, không bị người khác đe dọa bạo hành), các nhu cầu xã hội (muốn

mở rộng mối quan hệ trong xã hội, được đồng nghiệp chấp nhận, có mối quan hệ tốt với cấp trên hoặc đối tác), các nhu cầu được tôn trọng (muốn có được hình ảnh đẹp trong mắt người khác, được người khác đánh giá cao, được mọi người công nhận về việc gì đó), các nhu cầu tự thể hiện (phát triển năng lực bản thân, phát huy khả năng tiềm ẩn trong con người, cần được trao cơ hội để phát triển, sáng tạo, có sự thăng tiến trong công việc) Trong đó nhu cầu sinh lý và an toàn được xếp vào nhóm cơ bản, và nhu cầu xã hội, tôn trọng, tự thể hiện được xếp vào nhóm nhu cầu bậc cao

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow (nguồn: Richard, 2016)

Con người thường hành động theo nhu cầu của bản thân, ở tháp nhu cầu này con người sẽ thỏa mãn mình từ thấp đến cao và rất ít khi có thể nhảy bậc nhu cầu, việc thỏa mãn nhu cầu tại chính nhu cầu họ cần thiết sẽ kích thích cá nhân làm việc, hành động hết mình cho tổ chức Vậy qua tháp nhu cầu để có được động lực của con người thì việc tác động vào nhu cầu sẽ khiến cho họ thay đổi hành vi Nhà quản trị muốn thay đổi hành vi của cấp dưới thì phải hiểu được cấp dưới đang ở bậc nhu cầu nào để trao cho nhân viên của họ nhu cầu đó để tổ chức có thể đạt được mục tiêu một cách tối đa

Thuyết hai nhân tố trong động viên

Frederick Herzberg đã nghiên cứu hàng trăm nhân viên trong thời gian mà họ làm việc kể cả những lúc họ thấy chán nản và mất đi động lực làm việc Ông đã phát hiện

ra rằng trong công việc sự thỏa mãn của những nhân viên là khác nhau nhưng đúc kết lại thì có 2 yếu tố là yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì Nhưng vẫn có một khoảng gọi

Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý

là trung dung nhân viên không cảm thấy không thỏa mãn và cũng không cảm thấy thỏa mãn

Đối với nhân tố duy trì như môi trường làm việc, chính sách, mối quan hệ trong công việc, đồng nghiệp Khi yếu tố duy trì không tốt thì công việc không được thỏa mãn nhưng nếu yếu tố duy trì tốt thì nhân viên chỉ cảm thấy sự không thỏa mãn sẽ biến mất nhưng đối với bản thân họ thì mức thỏa mãn cao chưa được đáp ứng

Đối với nhân tố thúc đẩy thì tập trung vào những nhu cầu bậc cao hơn của con người như sự công nhận của người khác, thành tựu đạt được trong công việc, trách nhiệm đối với công việc, cơ hội thăng tiến, hay được đào tạo chuyên sâu Herzberg đã chỉ ra rằng nếu các yếu tố thúc đẩy không tồn tại thì nhân viên sẽ ở trạng thái trung dung với công việc hiện tại nhưng khi có yếu tố thúc đẩy thì nhân viên sẽ ở trạng thái động viên rất cao và làm việc hết sức mình

Ứng dụng thuyết hai nhân tố vào thực tiễn là rất lớn, khi nhà quản trị muốn loại bỏ

sự không thỏa mãn của nhân viên thì sử dụng yếu tố duy trì nhưng nó không tạo ra động lực làm việc lớn cho họ mà muốn tạo ra động lực làm việc cao trong nhân viên thì phải sử dụng yếu tố thúc đẩy như sự công nhận, thách thức, cơ hội thăng tiến Thuyết hai nhân tố cũng chỉ ra rằng đáp ứng nhu cầu của con người từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu bậc cao hơn thúc đẩy nhân viên đạt được mục tiêu của họ và của tổ

chức, góp phần thỏa mãn với chính bản thân cao hơn

Lý thuyết ERG

Clayton Alderfer đã dựa trên thuyết năm thang bậc nhu cầu của Maslow đã đưa ra một phiên bản mới đơn giản hơn và khắc phục nhược điểm của thuyết năm thang bậc nhu cầu Thuyết ERG gồm ba loại nhu cầu:

Nhu cầu tồn tại: là nhu cầu về thể chất con người tương ứng với nhu cầu sinh lý và

an toàn của Maslow

Nhu cầu liên kết: là nhu cầu thỏa mãn những mối quan hệ con người với nhau tương ứng với nhu cầu về mối quan hệ và sự tôn trọng của Maslow

Nhu cầu tăng trưởng: là nhu cầu nói về sự phát triển của chính bản thân mình tương ứng với nhu cầu sự tôn trọng và nhu cầu sự thể hiện trong tháp nhu cầu của Maslow Thuyết ERG và năm thang bậc nhu cầu Maslow gần giống nhau nhưng thuyết ERG chỉ có ba cấp bậc và để thỏa mãn bậc cao hơn thì khó hơn so với tháp nhu cầu Maslow Với nguyên tắc thất vọng – hồi quy của thuyết ERG thì khi con người chưa đạt được mức thỏa mãn cao hơn thì sẽ quay về với mức thõa mãn thấp hơn

Lý thuyết nhu cầu đạt được

David McClelland cho rằng trong suốt quãng đời của cuộc sống con người thì con người đạt được một vài loại nhu cầu, và có thể nhận biết được qua trải nghiệm cuộc sống Ba loại nhu cầu mà McClelland đưa ra là:

Nhu cầu thành tựu: mong muốn làm được những công việc khó khăn, mà không ai làm được

Nhu cầu liên kết: mong muốn được mở rộng nhiều mối quan hệ trong xã hội, và những mối quan hệ này đều tốt đẹp, tránh những rắc rối, xung đột mà mối quan hệ đưa lại

Nhu cầu quyền lực: muốn được lãnh đạo người khác, có trách nhiệm và quyền được người khác phải phục tùng mệnh lệnh của mình

Với những nghiên cứu trong khoảng thời gian dài McClelland đã chỉ ra rằng những người có nhu cầu thành tựu thì sẽ có xu hướng trở thành chủ các công ty, tập đoàn Những người có nhu cầu liên kết thì có xu hướng trở thành người điều phối, những người điều hành các hoạt động, liên kết các bộ phận trong tổ chức với nhau và họ có

kỹ năng về quản lý nguồn nhân lực rất tốt Những người có nhu cầu về quyền lực thì

họ có mong muốn trở thành những nhà quản trị cấp cao trong tổ chức

Tóm lại, nhóm lý thuyết về nhu cầu tập trung vào những nhu cầu cơ bản và nhu cầu bậc cao của con người Qua đây các nhà quản trị có thể hiểu được nhân viên mình

mong muốn gì và họ sẽ đáp ứng nhu cầu phù hợp cho nhân viên để có thể tạo động lực, và đưa tổ chức đạt được mục đích đề ra

2.1.2.2 Nhóm lý thuyết nhận thức

Nhóm các lý thuyết nhận thức bao gồm Thuyết thiết lập mục tiêu, Thuyết công bằng, Thuyết kỳ vọng Thuyết nhận thức chỉ ra cách cá nhân chọn cho mình một hành vi để

tự thỏa mãn nhu cầu, và xác định kết quả có cho họ thỏa mãn nhu cầu hay không

Thuyết Thiết lập mục tiêu

Thuyết thiết lập mục tiêu được nghiên bởi Edwin Locke và Gary Latham đã nêu rằng khi nhà quản trị đưa ra các mục tiêu, thách thức sẽ làm cho nhân viên tăng động lực

và hoàn thành công việc tốt hơn Đồng thời nhà quản trị phải hướng dẫn những lúc nhân viên gặp khó khăn không biết cách giải quyết

Có bốn yếu tố mà Thuyết này đưa ra

- Tính cụ thể: phải là một con số cụ thể do nhà quản trị đưa ra, tránh các mục tiêu đề

ra chung chung không biết bao nhiêu là thiếu và không biết bao nhiêu là đạt mục tiêu, với những mục tiêu không rõ ràng chính là nguyên nhân gây thất vọng cho cấp dưới

- Tính thách thức: các mục tiêu khó mà đạt được sẽ giúp nhân viên cảm thấy thỏa mãn hơn những mục tiêu dễ đạt được, nếu mục tiêu khó được đưa ra thì khi nhân viên làm được điều đó họ cảm thấy rất thỏa mãn với công việc Nhưng các mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra phải khả thi và nhân viên phải thực hiện được, nếu không sẽ gây chán nản

- Mức độ mục tiêu: nhân viên cam kết sẽ thực hiện mục tiêu và sẽ dành tâm huyết, sức lực để hoàn thành nó Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng nếu nhân viên được tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu thì họ sẽ chấp nhận và thực hiện nó cao hơn

- Thông tin phản hồi: những thông tin mà nhân viên cung cấp như tiến độ thực hiện công việc, hay những khó khăn gặp phải Những thông tin phản hồi sẽ giúp cho kết quả đạt được khả quan hơn, nhà quản trị nắm bắt được tình hình công việc và mục

tiêu sẽ được định hướng đúng, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả và có nhận thức tích cực trong công việc

- Kỳ vọng: dự đoán được việc thực hiện mục tiêu có đạt được kết quả như mong muốn hay không, để có thể biết được điều này người dự đoán phải có kinh nghiệm, chuyên môn cao, các thiết bị, dụng cụ cần thiết Nếu một người nhận thấy rằng tin tưởng bản thân họ sẽ làm được nhiệm vụ đó thì động lực thực hiện sẽ cao, còn nếu họ cảm thấy khả năng của họ không thể hoàn thành thì động lực, kỳ vọng vào việc thực hiện sẽ thấp

- Tính chất công cụ: liên quan đến việc thành quả nhận được khi thực hiện tốt nhiệm

vụ được giao Nếu nhân viên kỳ vọng khi thực hiện tốt công việc thì họ sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng thì động lực làm việc của họ sẽ rất cao, còn khi họ nhận thấy rằng phần thưởng đưa ra cho công việc đó thấp không như dự định thì mức động lực

sẽ thấp

- Hóa trị: giá trị mà nhân viên nhận được phải đủ sức hấp dẫn đối với bản thân họ Nếu giá trị nhận được lớn đến từ việc nỗ lực cố gắng trong công việc và thành quả nhân viên đã làm được như mong muốn thì động lực làm việc sẽ cao, còn ngược lại giá trị nhận được không như họ muốn thì động lực làm việc sẽ thấp

Hình 2.2 Các yếu tố chủ yếu của lý thuyết kỳ vọng

Thuyết kỳ vọng không đưa ra các nhu cầu để làm thỏa mãn một cá nhân nào mà xác định những giá trị hiện hữu hay trong tương lai với những cá nhân khác nhau sẽ có những kỳ vọng khác nhau về thứ mà họ muốn đạt được

Hóa trị (hấp dẫn) Giá trị của các hệ quả

Tính chất công cụ, khả năng hay xác xuất mà kết quả thực hiện sẽ tạo ra hệ quả mong đợi

thực hiện

Các hệ quả (tiền lương, sự công nhận khen thưởng)

Kỳ vọng, khả năng hay xác

xuất mà các nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả được mong đợi

- Thay đổi nỗ lực trong lúc làm việc một người có thể tăng hoặc giảm nỗ lực của họ cho tổ chức Nếu họ cảm thấy tiền lương đối với họ đang bị trả thấp hơn thì họ làm việc không nỗ lực và thường xuyên xin nghỉ phép Còn những người được trả tiền lương cao thì họ sẽ có động lực làm việc năng nổ trong công việc

- Thay đổi về sự cố gắng cá nhân có thể thay đổi sự cố gắng của mình nếu cảm nhận

bị trả lương thấp so với các doanh nghiệp hay công ty khác có công việc tương đương với tổ chức mình đang làm việc, khi đó họ yêu cầu được trả lương cao hơn hay phúc lợi nhiều hơn, hoặc môi trường làm việc tốt hơn

- Cá nhân khi không thể thay đổi về sự nỗ lực, chuyên môn, năng lực, phúc lợi, sự thăng tiến, kinh nghiệm trong công việc Họ có thể thăng tiến trong công việc khi họ

cố gắng bóp méo các phần thưởng cảm nhận của người khác để tạo ra sự cân bằng

- Từ bỏ tổ chức những thành viên cảm thấy rằng họ bị đối xử không công bằng sẽ có

xu hướng nghỉ việc thay vì chịu đựng sự bất công như bị trả lương thấp hay quá cao

Cá nhân sẽ kỳ vọng tìm ra được sự cân bằng mới trong công việc mới họ sắp tìm Ứng dụng của thuyết công bằng là các nhà quản lý có thể đánh giá sự công bằng ở trong tổ chức của mình và tìm giải pháp để khắc phục tình trạng bất công, gia tăng động lực làm việc của mỗi thành viên Phân phối tiền lương, phúc lợi, phần thưởng,

đối xử với các thành viên sao cho họ cảm thấy công bằng, không bị thiên vị

2.1.2.3 Thuyết củng cố

Thuyết củng cố trong động viên không nhấn mạnh về nhu cầu và nhận thức mà nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa hành vi và những và hệ quả Thuyết củng cố cũng chỉ ra rằng sự thay đổi hay bổ sung hành vi sẽ bị tác động phần lớn bởi phần thưởng nhận được và sự trừng phạt Có bốn cách củng cố là củng cố tích cực, học tập để tránh né củng cố tiêu cực, hình phạt, làm suy giảm

2.1.2.4 Mô hình đặc trưng công việc

Hackman và Oleg Oldham mô hình này nghiên về về việc tái thiết kế các nhiệm vụ,

mô hình này gồm ba yếu tố cơ bản: khía cạnh cốt lõi công việc, trạng thái tâm lý tới hạn, khả năng tăng trưởng nhu cầu của nhân viên

- Khía cạnh cốt lõi của công việc: bao gồm đa dạng về kỹ năng, nhận dạng nhiệm vụ, tầm quan trọng của nhiệm vụ, tính tự chủ, thông tin phản hồi

- Trạng thái tâm lý tới hạn: bao gồm trải nghiệm với ý nghĩa công việc, trải nghiệm

về trách nhiệm của nhân viên, trải nghiệm nhận thức các kết quả thực tế

- Khả năng tăng trưởng nhu cầu của nhân viên: nếu một người chỉ có các nhu cầu về bậc thấp như an toàn lao động, hay nhu cầu thiết yếu thì mô hình này không phù hợp, còn nếu một người muốn đạt được những nhu cầu cao hơn như đạt được thành tựu, thách thức, nâng cao năng lực bản thân thì đây chính là mô hình phù hợp

2.2 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach

Mô hình này được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987), có mười yếu tố sau:

(1) Công việc thú vị: công việc thể hiện sự sáng tạo, luôn có sự thách thức bên trong

công việc, nhân viên có cơ hội để thể hiện năng lực bản thân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: sau mỗi nhiệm vụ được giao trong

công việc, nếu hoàn thành tốt sẽ được ghi nhận vào đóng góp chung của tổ chức và nhận được phần thưởng

(3) Sự tự chủ trong công việc: được tự ý sắp xếp công việc, đưa ra quyết định, giám

sát từng khâu và chịu hoàn toàn trách nhiệm với công việc

(4) Công việc ổn định: sự đảm bảo công việc trong tương lai, không bị sa thải

(5) Tiền lương cao: cá nhân được nhận tiền lương tương xứng với những gì đóng

góp cho tổ chức, tiền lương đảm bảo cho những nhu cầu thiết yếu cuộc sống, nhận được khoản tiền thưởng khi hoàn thành xuất sắc công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: có khả năng nâng cao chuyên môn

trong lĩnh vực làm việc và có thể được đề bạt lên những chức vụ cao hơn trong tương lai

(7) Điều kiện làm việc tốt: môi trường làm việc an toàn, vệ sinh, sạch sẽ, không độc

hại và thời gian làm việc linh hoạt

(8) Sự gắn bó của cấp trên đối với nhân viên: sự quan tâm, tin cậy, mối quan hệ

với cấp trên tốt đẹp, tạo cơ hội, điều kiện, chỉ dẫn cho cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm

vụ

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: góp ý, phê bình đúng mực, không gây mặc cảm

xâu hổ đối với mọi người xung quanh Khen thưởng đúng lúc, đúng chỗ

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên: hỗ trợ, chỉ dẫn các vấn đề khó khăn, vướng mắc,

không thể giải quyết được trong công việc của nhân viên Thấu hiểu, giúp đỡ những vấn đề cá nhân cho nhân viên

Mô hình này sau khi được công bố kết quả nghiên cứu đã được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định, thống kê áp dụng vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau nhằm tìm ra những nhân tố mới hay tìm kiếm những nhân tố trong mô hình này ở lĩnh vực đó để thúc đẩy tăng động lực làm việc của nhân viên

2.3 Các nghiên cứu trước đây

2.3.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Teck-Hong

Teck-Hong và Waheed (2011) đã nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên bán hàng tại Malaysia Mô hình nghiên cứu gồm 11 biến độc lập là: tiền lương, mối quan

hệ đồng nghiệp, mối quan hệ cấp trên, công việc ổn định, điều kiện làm việc, thành đạt, sự thăng tiến, bản chất công việc, sự công nhận, định hướng nghề nghiệp, phúc lợi của công ty Kết quả chỉ ra rằng môi trường làm việc và sự công nhận có ảnh hưởng lớn nhất đối với động lực làm việc của nhân viên

Nghiên cứu của Shaemi Barzoki

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) dựa vào nền tảng là lý thuyết của Hezberg đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên với mô hình gồm bảy biến độc lập gồm: an toàn trong lúc làm việc, phúc lợi công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và tiền thưởng Kết quả chỉ ra rằng tiền lương và tiền thưởng tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên

Nghiên cứu Marko Kukanja

Marko Kukanja (2012) nghiên cứu động lực làm việc của 191 nhân viên làm việc tại các nhà hàng, cà phê ở Slovenia chỉ ra rằng tiền lương là yếu tố tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu gồm các biến tiền lương, phúc lợi, thời gian làm việc, đào tạo và phát triển

Nghiên cứu của Safiullah

Safiullah A (2015) đã nghiên cứu về động lực của nhân viên tại bốn công ty viễn thông ở Bangladesh với 81 nhân viên đang làm việc tại bốn công ty viễn thông này Nghiên cứu đã xác định được 8 nhân tố có ảnh hưởng đến động lực của nhân viên bao gồm: tiền lương, môi trường làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, sự công nhận, đào tạo và thăng tiến, công việc thú vị và thách thức, sự ổn định công việc, tính ủy quyền trong công việc

Nghiên cứu của Milota và Ludmila

Milota và Ludmila (2016) nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên làm việc ở các khách sạn tại Slovakia, mẫu nghiên cứu gồm 755 nhân viên ở 637 khách sạn trong

đó 38 khách sạn thuộc về các công ty chuỗi khách sạn, 599 khách sạn không thuộc công ty hay chuỗi khách sạn Nghiên cứu đã xác định được 9 biến độc lập tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong đó bao gồm: tiền lương, sự phát triển sự nghiệp, sự bảo đảm công việc, thương hiệu khách sạn, quan hệ với đồng nghiệp, đào

tạo và phát triển cho nhân viên, sự công nhận, quan hệ với cấp trên, phong cách lãnh đạo của người quản lý

Nghiên cứu của Yumiko Taguchi

Yumiki Taguchi (2015) đã xem xét các yếu tố hình thành động lực làm việc của nhân viên tại Nhật Bản Nghiên cứu được tiến hành các bước như đưa ra các yếu tố hình thành nên động lực làm việc dựa trên các tài liệu, bài báo, nghiên cứu trước đây Sau

đó điều tra động lực làm việc của nhân viên tại Nhật bằng cách khảo sát trực tiếp Cuối cùng chạy mô hình và xem xét yếu tố tác động đến động lực làm việc Nghiên cứu đã xác định được 9 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Nhật bao gồm: sự công nhận, định hướng nghề nghiệp, đào tạo và phát triển cho nhân viên, tiền lương, mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp cấp dưới, môi trường làm việc, công việc thú vị và thách thức, điều kiện làm việc, sự cân bằng trong công việc với cuộc sống

Nghiên cứu của Hossain

Nghiên cứu của Hossain và cộng sự (2012) về động lực làm việc của nhân viên ở London trong ngành công nghiệp thức ăn nhanh, nghiên cứu thực hiện thông qua khảo sát 70 nhân viên của KFC ở ba địa điểm là Brixton, Lapham, Victoria Kết quả khảo sát cho thấy có 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là môi trường làm việc, mối quan hệ của nhân viên với cấp trên, thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp, sự công nhận, cơ hội phát triển, tiền lương

Nghiên cứu của Muogbo

Nghiên cứu của Muogbo và Uju S (2012) nghiên cứu ảnh hưởng của động lực của nhân viên đến hiệu quả làm việc Nghiên cứu sơ bộ được thông qua phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc, quản lý sau đó xây dựng bảng khảo sát chính thức Khảo sát 63 nhân viên từ 21 công ty sản xuất tại bang Anambra tại Nigeria Nghiên cứu đã xác định được 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: tiền

lương, điều kiện làm việc, chính sách phúc lợi của công ty, sự ủy quyền cho nhân viên, công việc thách thức và thú vị, sự công nhận, đào tạo và thăng tiến

2.3.2 Các nghiên cứu trong nước

Phạm Thị Minh lý (2015) đã nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành Phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu thực hiện thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát 386 nhân viên văn phòng đang làm việc tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại TP.HCM Sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu như: thống

kê mô tả, phân tích EFA, kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích CFA, kiểm định SEM, phân tích hồi quy tuyến tính Kết quả đã chỉ ra rằng có 4 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: mối quan hệ đồng nghiệp, trao quyền cho nhân viên, bản chất công việc, lãnh đạo của cấp trên

Trần Trung Kiên (2019) đã nghiên cứu giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên văn phòng tại công ty cổ phần xây dựng Phước Thành Nghiên cứu đã kế thừa mô hình nghiên cứu của tác giả Lê Thị Bích Phụng và Trần Kim Dung (2011)

để thực hiện nghiên cứu Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng có 6 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: công việc, thương hiệu và văn hóa công

ty, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, chính sách đãi ngộ, thu nhập và phúc lợi Trong đó công việc, thương hiệu và văn hóa công ty có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên

Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2017) với nghiên cứu: “Đề xuất mô hình nghiên cứu yếu tố tác động tới động lực làm việc tại Vinafco” đã đề xuất ra một mô

hình có thể áp dụng vào thực tiễn ở Việt Nam tại các công ty khác nhau Với nền cơ

sở lý luận là tập hợp, phân tích đánh giá lại, tổng hợp các mô hình nổi tiếng trên thế giới để có thể đề xuất một mô hình có thể nói là giảm bớt được những nhược điểm và

có nhiều ưu điểm hơn những mô hình trước Đây là mô hình có thể được đưa vào thực nghiệm để đánh giá việc tạo động lực làm việc cho nhân viên xem yếu tố nào tác động mạnh đến động lực làm việc của nhân viên, tạo tiền đề để đề xuất các giải

pháp phù hợp nhằm làm tăng hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Mô hình nghiên cứu tại Vinafco có 7 biến tác động đến động lực làm việc bao gồm: điều kiện làm việc, bản chất công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền lương, mối quan hệ với cấp trên, sự công nhận, chính sách của công ty

Tóm tắt lại các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, từ những nghiên cứu đã được nêu ở trên

Bảng 2.1 Tổng hợp các các nghiên cứu trước đây

Sự

Tự Chủ Trong Công việc

Công Việc

ổn định

Tiền Lương

Và Phúc Lợi

Quan

hệ Cấp trên, Đồng Nghiệp

Đào Tạo

Và Thăng Tiến

Bản Chất Công Việc

Môi Trường Công Việc

Cuộc Sống

Cá Nhân

Thương Hiệu

Và Văn hóa

2.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu

Từ bảng tổng hợp các nghiên cứu nước ngoài và trong nước thì tác giả đề xuất năm nhân tố có ảnh hưởng đến động lực của nhân viên phù hợp với điều kiện làm việc hiện nay, các yếu tố đó bao gồm: (1) tiền lương và phúc lợi, (2) sự công nhận, (3) môi trường làm việc, (4) quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, (5) đào tạo và thăng tiến

Hiện tại tiền lương và phúc lợi ở công ty TNHH xây dựng Đông Nam thực sự chưa

cao, chỉ ở mức trung bình so với ngành xây dựng ở địa phương và công việc xây dựng thì thực sự rất nặng nhọc nên tiền lương sẽ tác động lớn đến động lực làm việc của nhân viên Sự công nhận, môi trường làm việc ở công ty tuy là rất được coi trọng, mỗi khi cá nhân nào được vinh danh hay môi trường làm việc thay đổi thì nó tác động lớn tinh thần làm việc của nhân viên, vì vậy tác giả thấy rằng hai yếu tố này có tác động đến động lực làm việc của nhân viên Quan hệ cấp trên và đồng nghiệp, đào tạo

và thăng tiến ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên trong công ty

do khi gặp khó khăn cần được trợ giúp hay cấp trên quan tâm hỏi han đến công việc, hoặc là khi có chương trình tập huấn cho nhân viên, nhân viên nào đó được quy hoạch

lên cấp cao thì không khí ở nơi làm việc trở nên sôi nổi, mọi người làm việc hăng hái hơn

Trong đó:

Tiền lương và phúc lợi

Là tổng các khoản tiền mà nhân viên nhận được khi họ tham gia làm việc trong một

tổ chức bao gồm tiền lương, các khoản phụ cấp, tiền thưởng khi hoàn thành chỉ tiêu công việc, và các khoản tiền khác Qua các nghiên cứu đã được tổng hợp tác giả nhận thấy rằng đối với nhân viên thì tiền lương là là yếu tố quan trọng nhất là động lực để kích thích giúp nhân viên làm việc một cách tích cực nhất Khi tiền lương càng cao thì động lực làm việc nhân viên càng lớn và người nhân viên sẽ yên tâm làm việc không phải bận tâm về cuộc sống mưu sinh, lo cái ăn cái mặc nữa mà sẽ toàn tâm vào

xử lý công việc

Tiền lương sẽ giúp cho nhân viên có tinh thần làm việc, tạo cảm giác an tâm cho nhân viên làm việc và không bị phân tâm với những chuyện khác khi làm việc (Kovach 1987)

Theo Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) thì tiền lương và phúc lợi là yếu tố quan trọng nhất giúp cho nhân viên làm việc có động lực

Vì vậy, giả thuyết H1 được đề xuất là

H1: tiền lương và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

Sự công nhận

Công nhận những đóng góp của nhân viên sẽ giúp nhân viên hăng hái và có tinh thần làm việc tốt hơn Điều này giúp cho nhân viên có thể tự đánh giá bản thân mình đã đóng góp cho tổ chức Ghi nhận những đóng góp của nhân viên vào những lúc thích hợp như tổng kết dự án, ghi nhận thành tích đạt được vào cuối năm, quý Hay khi đạt được thành tích nổi trội, nhân viên được khen thưởng kịp thời sẽ giúp cho nhân viên

thấy được tầm quan trọng của mình, ghi nhận những đóng góp của nhân viên sẽ giúp cho nhân viên có động lực làm việc và cống hiến sức lực cho tổ chức

Theo nghiên cứu của Kovach (1987) thì nhà quản lý công nhận thành tích đạt được của nhân viên kịp thời, đúng lúc sẽ có tác dụng tiếp thêm động lực cho nhân viên phấn đấu trong tương lai

Giả thuyết H2 được đề xuất:

H2: Sự công nhận có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là một yếu tố quan trọng tác động đến động lực làm việc của nhân viên Môi trường làm việc bao gồm cơ sở vật chất, phương tiện đáp ứng cho công việc của nhân viên, giúp cho công việc trở nên dễ dàng và trôi chảy hơn Cơ sở vật chất càng hiện đại đáp ứng những nhu cầu của nhân viên thì công việc sẽ nhanh hơn, hiệu quả hơn, nhân viên cảm thấy hài lòng hơn, ít trở ngại hơn từ đó động lực làm việc của nhân viên sẽ nhiều hơn Khi môi trường làm việc không đáp ứng nhu cầu thì nhân viêc trở nên ngại làm việc và động lực bị giảm sút, không muốn làm việc

Theo Hezberg (1959) thì môi trường làm việc tốt sẽ kích thích động lực làm việc của nhân viên hơn Maslow (1943) thì môi trường làm việc tốt thì năng suất lao động của công việc sẽ được cải thiện đáng kể Kovach (1987) môi trường làm việc tốt thì sẽ kích thích động lực làm việc của nhân viên

Giả thuyết H3 được tác giả đề xuất:

H3: Môi trường làm việc có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

Quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp

Đồng nghiệp và cấp trên là hai đối tượng tiếp xúc với nhân viên hàng ngày trong công việc Thực tế chỉ ra rằng đồng nghiệp và cấp trên có tác động rất lớn đến động lực

làm việc của nhân viên Khi nhân viên hòa nhập được với văn hóa công ty, có mối quan hệ tốt đẹp với đồng nghiệp luôn được chỉ bảo, hướng dẫn những vấn đề chưa biết, giúp đỡ không những trong công việc mà còn giúp đỡ trong cuộc sống Có mối quan hệ tốt đẹp với sếp, bỏ qua những vi phạm nhỏ như đi làm trễ, sai xót nhỏ trong công việc, được hướng dẫn những vấn đề không biết, không có la mắng nhân viên, biết cách đưa ra chỉ tiêu khả thi đối với nhân viên thì người nhân viên sẽ có động lực làm việc tốt nhất Khi mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên tốt đẹp nhân viện sẽ cảm thấy hạnh phúc trong công việc và không bị những áp lực vô hình làm ảnh hưởng đến công việc

Herzberg (1959) đồng nghiệp và cấp trên giúp đỡ lẫn nhau, chia sẽ kinh nghiệm, đoàn kết với nhau sẽ giúp cho công việc hiệu quả hơn và làm cho nhân viên có động lực trong công việc hiện tại

Giả thuyết 4 được đề xuất:

H4: quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

Đào tạo và thăng tiến

Đào tạo nghĩa là giúp cho nhân viên nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ trong công việc Thăng tiến là nhân viên được cơ hội tăng lương, hoặc được bổ nhiệm lên một vị trí cấp quản lý Điều đó chứng tỏ họ đã được công nhận năng lực, và nằm trong quy hoạch được thăng chức, tăng lương sẽ khiến cho nhân viên tăng động lực làm việc

Theo Maslow thì nhu cầu này nằm ở bậc 4 và 5 là nhu cầu tôn trọng và tự thể hiện mình Còn đối với thuyết hai yếu tố Herzberg thì các yếu tố này nằm trong các yếu tố không thỏa mãn

Giả thuyết 5 được đề xuất:

H5: đào tạo và thăng tiến có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2 tác giả đã tổng hợp lại các lý thuyết nền trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên, đồng thời tác giả đã đưa ra những nghiên cứu trong và ngoài nước, tổng hợp lại các nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc của nhân viên Thông qua tổng hợp lại các lý thuyết trong và ngoài nước tác giả đã đề xuất các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên để thực hiện tiếp nghiên cứu ở chương sau Mô hình nghiên cứu đề xuất bao gồm 1 biến phụ thuộc động lực làm việc của nhân viên

và 5 biến độc lập là tiền lương và phúc lợi, môi trường làm việc, sự công nhận, quan

hệ cấp trên và đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến

Tiền lương và phúc lợi

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Đánh giá thang đo

bằng cronbach’s alpha, EFA

Thang đo hoàn chỉnh

Hồi quy và thảo luận kết quả nghiên cứu

Kết luận và hàm ý quản trị

Từ mục tiêu nghiên cứu là nhận diện các yếu tố tác động, xác định mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH xây dựng Đông Nam, đồng thời đưa ra hàm ý quản trị Tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết nền, những bài nghiên cứu trong và ngoài nước để tổng hợp lại các yếu tố có thể tác động đến động lực làm việc của nhân viên và gọi đó là thang đo nháp Dựa trên thang đo nháp đó tác giả sử dụng phương pháp thảo luận nhóm là các chuyên gia có nhiều năm kinh nghiệm quản

lý trong công ty để thảo luận ra những yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên để đưa ra thang đo chính thức

Khi thang đo chính thức được điều chỉnh thông qua, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu thông qua việc khảo sát nhân viên Khi có được dữ liệu, tác giả sử dụng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS 20 để thực hiện nghiên cứu định lượng bằng cách đánh giá độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá, hồi quy tuyến tính, kiểm định khuyết tật của mô hình Cuối cùng, dựa vào kết quả của nghiên cứu tác giả thảo luận kết quả

và đưa ra hàm ý quản trị để làm tăng động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH xây dựng Đông Nam

3.2 Thực hiện nghiên cứu

ty TNHH xây dựng Đông Nam nhằm điều chỉnh thang đo sao cho phù hợp với nghiên cứu tại Việt Nam Bảng câu hỏi thảo luận nhóm được trình bày tại phần phụ lục

Qua việc thảo luận nhóm có nhiều yếu tố đã bị loại bỏ, nguyên nhân loại bỏ các yếu

tố là do lãnh đạo, người có kinh nghiệm trong quản lý, tạo động lực cho nhân viên thấy rằng các yếu tố đó không tạo động lực hoặc tạo động lực không đáng kể đối với nhân viên, hoặc các yếu tố, câu hỏi bao hàm lẫn nhau Kết quả cho thấy có tổng cộng

6 biến bao gồm cả biến phụ thuộc với 28 quan sát mà các chuyên gia cho rằng có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Kết quả nghiên cứu sơ bộ là cơ sở để tác giả thiết kế bảng câu hỏi phù hợp cho nghiên cứu

3.2.2 Nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu chính thức là nhằm thu thập dữ liệu, ý kiến đánh giá của nhân viên đối với động lực làm việc của họ, đo lường các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH xây dựng Đông Nam Nghiên cứu này được thực hiện tại thành phố Bà Rịa thuộc tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu Thu thập thông tin bằng cách phỏng vấn trực tiếp sử dụng bảng câu hỏi đã được tác giả xây dựng dựa trên những nghiên cứu trước đó của các tác giả trong và ngoài nước

Từ những thông tin thu thập được qua việc khảo sát bằng bảng câu hỏi, tác giả sẽ tiến hành phân tích những dữ liệu đã thu thập được bằng phần mềm phân tích dữ liệu thống kê SPSS 20 Phân tích độ tin cậy của thang đo thông qua chỉ số cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm định các giá trị trung bình, xác định độ tương quan giữa các biến, hồi quy tuyến tính Kết quả của mô hình hồi quy sẽ cho biết mức độ tác động của từng yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên để từ đó đưa ra được hàm ý quản trị, thúc đẩy việc tăng động lực nhân viên

3.2.3 Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát

Sau khi thực hiện việc thảo luận nhóm với các chuyên gia có kinh nghiệm trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên, tác giả sẽ tiến hành hiệu chỉnh lại bảng câu hỏi cho việc khảo sát Kết quả của bảng câu hỏi có tổng cộng 1 biến phụ thuộc là biến động lực làm việc của nhân viên và năm biến độc lập đo lường mức độ tác động của các yếu tố lên động lực làm việc của nhân viên với 28 quan sát đã được thiết lập Các

quan sát sử dụng thang đo likert 5 với năm mức độ tương ứng: hoàn toàn không đồng

ý, không đồng ý, bình thường, đồng ý, hoàn toàn không đồng ý

Bảng câu hỏi khảo sát được dùng cho khảo sát chính thức cho nghiên cứu được trình bày ở phần phụ lục

3.2.4 Xây dựng và mã hóa thang đo nghiên cứu

Thang đo phúc lợi và tiền lương

Kết quả thảo luận nhóm với thang đo Tiền lương và phúc lợi bao gồm 6 quan sát

Bảng 3.1 Thang đo tiền lương và phúc lợi

TLPL1 Thu nhập của Anh/Chị có được trả đúng với

sự đóng góp và năng lực hiện tại không?

TLPL4 Tiền lương có được trả đầy đủ không? Kovach (1987)

TLPL5 Các khoản phúc lợi, phụ cấp có đảm bảo hợp

Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm của tác giả

Thang đo đào tạo và thăng tiến

Kết quả thảo luận nhóm với thang đo Đào tạo và thăng tiến bao gồm 6 quan sát

Bảng 3.2 Thang đo đào tạo và thăng tiến

DTTT1 Cơ hội thăng tiến luôn công bằng giữa các nhân

viên không?

Drafke (2002)

DTTT2 Công ty nghiệp tạo nhiều cơ hội cho Anh/Chị

thăng tiến trong công việc

Thomson, Dunleavy

và Bruce (2002) DTTT3 Công việc của Anh/Chị cho phép nâng cao

chuyên môn, nghiệp vụ, kinh nghiệm

Tech-hong, Waheed (2011)

DTTT4 Công ty tạo điều kiện cho Anh/Chị nâng cao kiến

thức và kỹ năng làm việc

Vander Zanden (2003)

DTTT5 Công ty khuyến khích Anh/Chị tự nâng cao trình

độ, chuyên môn và sáng tạo trong công việc

Nghiên cứu định tính

DTTT6 Bổ nhiệm cấp quản lý được quy hoạch rõ ràng,

nhất quán và dài hạn

Nghiên cứu định tính

Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm của tác giả

Thang đo môi trường làm việc

Kết quả thảo luận nhóm với thang đo Môi trường làm việc bao gồm 4 quan sát

Bảng 3.3 Thang đo môi trường làm việc

MTLV1 Thời gian làm việc của công ty phù hợp Tan (2011)

MTLV2 Nơi làm việc của Anh/Chị an toàn, thoải

mái

Shaemi Barzoki (2012)

MTLV3 Anh/ Chị được trang bị đầy đủ trang thiết

bị bảo hộ và dụng cụ lao động cần thiết

Teck-Hong và Waheed (2011)

MTLV4 Công việc hiện tại ổn định và lâu dài Vũ Quốc Hưng và Cao

Hào Thi (2010) Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm của tác giả

Thang đo quan hệ cấp trên và đồng nghiệp

Kết quả thảo luận nhóm với thang đo quan hệ cấp trên và đồng nghiệp bao gồm 4 quan sát

Bảng 3.4 Thang đo quan hệ cấp trên và đồng nghiệp

CTDN1 Đồng nghiệp sẵn sàn giúp đỡ, hướng dẫn bạn

CTDN3 Cấp trên đối xử công bằng với tất cả nhân viên Waren (2008)

CTDN4 Cấp trên hướng dẫn, chỉ bảo nhân viên trong

công việc

Waren (2008)

Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm của tác giả

Thang đo sự công nhận

Kết quả thảo luận nhóm với thang đo sự công nhận bao gồm 4 quan sát

Bảng 3.5 Thang đo sự công nhận

SCN1 Anh/ Chị được công nhận thành tích mỗi khi

hoàn thành tốt công việc được giao

Tan và cộng sự (2011)

SCN2 Sự đánh giá thành tích công bằng giữa tất cả

các nhân viên trong công ty

Frey (1997)

SCN3 Các tiêu chí để đánh giá hoàn thành công việc

việc rõ ràng, phù hợp

Frey (1997)

SCN4 Thành tích của Anh/ Chị được đánh giá chính

xác và đầy đủ

Lindner (1998)

Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm của tác giả

Thang đo động lực làm việc

Kết quả thảo luận nhóm với thang đo động lực làm việc bao gồm 4 quan sát

Bảng 3.6 Thang đo động lực làm việc

DLLV1 Anh/ Chị luôn nỗ lực làm việc hết mình để

hoàn thành công việc được giao

DLLV4 Anh/ Chị cảm thấy mình được động viên trong

công việc

Tan và cộng sự (2011)

Nguồn: Kết quả thảo luận nhóm của tác giả

3.2.5 Phương pháp chọn mẫu

Để chọn mẫu cho phù hợp với việc nghiên cứu, Hair và các cộng sự (1998), với việc phân tích các nhân tố (EFA) thì cỡ mẫu tối thiểu phải là N ≥ 5*x (với x là tổng số quan sát trong nghiên cứu) Trong nghiên cứu này số quan sát của 6 biến (bao gồm 1 biến phụ thuộc và 5 biến độc lập) là 28 quan sát nên số lượng mẫu cần lấy là 140 mẫu Do lo ngại về những mẫu không hợp lệ và phải bị loại bỏ nên tác giả sẽ thu thập

200 mẫu cần cho nghiên cứu

Quá trình thu thập mẫu được thực hiện bằng phương pháp lấy trực tiếp thông qua việc khảo sát, trả lời các câu hỏi trong bảng khảo sát Sau khi chọn lọc, loại các bảng khảo

sát không hợp lệ, bỏ sót các mục không thực hiện đánh dấu Tác giả thu được 198 bảng khảo sát hợp lệ và loại 2 bảng khảo sát không hợp lệ Vì vậy, mẫu cho nghiên cứu này là 198 mẫu

3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu nghiên cứu

3.3.1 Phân tích thống kê mô tả

Mô tả mẫu nghiên cứu như thống kê về giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn, thời gian công tác, mức thu nhập của mẫu nghiên cứu để thấy được tổng quan về mẫu nghiên cứu

3.3.2 Đánh giá thang đo

Mục đích đánh giá thang đo là đánh giá độ tin cậy của Cronbach’s alpha của biến để tìm ra những câu hỏi cần loại bỏ để nâng độ tin cậy, khi Cronbach’s alpha càng lớn thì độ tin cậy của biến trong nghiên cứu càng lớn ( theo Hoàng Trọng và Chu Mộng Ngọc 2008) biến hợp lệ và phù hợp với nghiên cứu khi có Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6 Đồng thời loại những quan sát có hệ số tương quan nhỏ hơn 0,4 ra khỏi biến, những quan sát phù hợp cho các bước tiếp theo của nghiên cứu phải có hệ số tương quan giữa các quan sát trong biến phải lớn hơn 0,4

3.3.3 Phân tích nhân tố

Kiểm định chỉ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố Giá trị KMO được cho là phù hợp với nghiên cứu khi KMO lớn hơn 0,5 và nhỏ hơn 1 Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê khi (Sig < 0,05) đây là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể Nếu Sig < 0,5 thì các biến quan sát có mối tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Châu Nguyễn Mộng Ngọc 2008)

Kiểm định hệ số tải nhân tố là hệ số tương quan giữa các biến và các nhân tố, hệ số này lớn hơn 0,5 được xem là nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn

Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% với phép quay varimax được sử dụng trong phân tích thang đo các thành phần độc lập

Hệ số Eigen value đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố phải lớn hơn 1

Kiểm tra hệ số phân biệt và hệ số hội tụ bằng bảng ma trận xoay nhân tố Với giá trị phân biệt các giá trị phân biệt phải lớn hơn 0,3 thì các nhân tố được tạo ra trong mô hình mới phù hợp và được sử dụng trong bước tiếp theo của nghiên cứu Với giá trị hội tụ thì các giá trị của tất cả các thang đo về với nhân tố phải đều lớn hơn 0,5 thì nhân tố được tạo ra mới phù hợp với mô hình và được sử dụng để tiến hành các bước tiếp theo của nghiên cứu

3.3.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình

Sau khi kiểm định chỉ số KMO, Bartlett, phương sai trích, hệ số eigen value, kiểm tra

hệ số phân biệt và hệ số hội tụ Nếu các chỉ tiêu đều đạt mức cho phép, phù hợp với

mô hình nghiên cứu thì tác giả tiếp tục thực hiện các bước tiếp theo của nghiên cứu

đó là gộp các quan sát của mỗi biến lại với nhau thành một biến, biến này là trung bình của các quan sát trong biến đó Sau đó thực hiện kiểm định sự phù hợp của mô hình đó là kiểm định tương quan tuyến tính của mô hình (Pearson) để đánh giá mức

độ tương quan của các biến độc lập so với biến phụ thuộc, xem xét các biến độc lập

có tác động lên biến phụ thuộc hay không

Sau khi thực hiện kiểm định tương quan tuyến tính thì thực hiện hồi quy tuyến tính

đa biến bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS – Ordinal Least Squares) với các biến kỳ vọng là biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên, biến độc lập

là tiền lương và phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, quan hệ cấp trên và đồng nghiệp, môi trường làm việc, sự công nhận

Hệ số xác định R2 điều chỉnh dùng để xác định mức độ phù hợp của mô hình với square thường phải lớn hơn 50% Kiểm định F dùng để khẳng định sự mở rộng của

R-mô hình áp dụng trong tổng thể

Sau khi hồi quy mô hình nghiên cứu thì xác định được mô hình hồi quy chưa chuẩn hóa biết được mức độ tác động của từng biến độc lập lên động lực của nhân viên nhưng các yếu tố này đo lường khác nhau về đơn vị đo lường nên chưa biết được mức

độ tác động mạnh, yếu của những biến này lên động lực làm việc của nhân viên khi cùng đơn vị đo lường Nên mô hình hồi quy chuẩn hóa sẽ xác định được mức độ tác động của từng biến độc lập lên động lực làm việc khi các biến độc lập cùng đơn vị đo lường

Sau cùng, là tìm dò sự vi phạm của mô hình nhằm đảm bảo độ tin cậy của mô hình nghiên cứu Kiểm định Durbin Watson là một thống kê kiểm định được sử dụng để kiểm tra xem có hiện tượng tự tương quan hay không trong phần dư của một phép phân tích hồi quy và chỉ số này phù hợp với mô hình khi nằm trong khoảng 1-3 Kiểm định phương sai phóng đại (VIF) và kiểm định đa cộng tuyến (độ chấp nhận của Tolerance) để biết biết mức độ đa cộng tuyến của các biến và chỉ số VIF thích hợp khi nhỏ hơn 10 và theo các nhà nghiên cứu khoa học – xã hội thì để cho nghiên cứu chắc chắn rằng không có hiện tượng đa cộng tuyến thì VIF của các biến trong mô hình phải nhỏ hơn 2

Các giả định được kiểm định còn bao gồm những kiểm định như kiểm định phân phối trong mô hình có phải phân phối chuẩn bằng cách sử dụng Histogram và P-P Plot Kiểm định liên hệ tuyến tính bằng cách dùng biểu đồ phân tán Scatterplot để xem xét mối liên hệ của biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu có phải là liên hệ tuyến tính Kiểm định spearman để xem xét có sự tương quan giữa giá trị tuyệt đối của phần dư và các biến độc lập

Tóm tắt chương 3

Trong chương 3, Tác giả đã đưa ra được quy trình của nghiên cứu, đã thực hiện hai giai đoạn của nghiên cứu là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Trong nghiên cứu sơ bộ tác giả đã sử dụng mô hình đề xuất vào thảo luận nhóm để đưa ra mô hình chính thức, sau đó thực hiện việc nghiên cứu chính thức bằng việc phân tích dữ liệu

đã thu thập được Quá trình phân tích dữ liệu bao gồm thống kê mô tả, kiểm định độ hợp lệ của thang đo, kiểm định trước khi hồi quy, sau đó thực hiện hồi quy mô hình, cuối cùng là kiểm định sau hồi quy Sau khi có được phương pháp để thực hiện nghiên cứu, tác giả tiến hành thực hiện phân tích dữ liệu đã thu thập được ở chương tiếp theo

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

4.1 Tổng quan về công ty TNHH xây dựng Đông Nam

Công ty TNHH xây dựng Đông Nam trước đây là xí nghiệp tư doanh xây dựng Đông Nam được thành lập vào ngày 05/09/1994 Đến năm 2000 được chuyển thành công

ty TNHH xây dựng Đông Nam, là một đơn vị xây dựng hoạt động chủ yếu ở khu vực tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu với nhiều công trình xây dựng lớn phục vụ cho công nghiệp, công trình nhà nước

Lĩnh vực hoạt động: xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi,

kinh doanh bất động sản

Địa chỉ: Quốc lộ 55, xã An Ngãi, huyện Long Điền, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Hình 4.1 Sơ đồ tổ chức công ty TNHH xây dựng Đông Nam

Phòng kế hoạch đầu tư

Phòng kỹ thuật

Đội xây lắp 1 Đội xây lắp 2 Đội xây dựng

cầu đường

Đội giao thông cơ giới

liệu xây dựng

Xưởng sửa chữa xe, máy

Hiện nay công ty có 500 cán bộ, công nhân viên với cùng hàng ngàn lao động làm việc theo mùa vụ, tạo công ăn việc làm cho người địa phương Công ty TNHH xây dựng Đông Nam không ngừng đổi mới và phát triển trong 25 năm qua đến nay công

ty đã được trang bị một hệ thống trang thiết bị hiện đại với hơn 100 đầu xe, máy chuyên dụng cho xây dựng đảm bảo có thể thi công các công trình lớn trong toàn tỉnh Tiếp tục củng cố xây dựng những ngành nghề mới, xây dựng đầu tư những khu đô thị, nhà máy xây dựng vật liệu Hiện nay công ty đã liên doanh với những đơn vị thi công khác để có thể đầu tư vào những công trình trọng điểm trên toàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu

Thực trạng làm việc tại công ty TNHH xây dựng Đông Nam về yếu tố môi trường làm việc thì công ty luôn đảm bảo môi trường làm việc tốt cơ sở vật chất đầy đủ thoáng mát đảm bảo an toàn trong lao động khi thực hiện các công trình, các tài sản luôn được đội ngũ bảo vệ trông coi và bảo quản tốt Luôn đáp ứng các quy định về phòng cháy chữa cháy Về yếu tố xây dựng mối quan hệ giữa đồng nghiệp và cấp trên, hàng năm có một chuyến du lịch để các nhân viên gắn kết với nhau hơn, xây dựng tinh thần làm việc nhóm, đội và các nhân viên trở nên gần gũi hơn với nhau trong cuộc sống sau những giờ làm ở công trình Về tiền lương và phúc lợi, tiền lương được trả với mức lương trung bình so với ngành xây dựng của địa phương đảm bảo những nhu cầu đời sống nhân viên, và có những khoản phụ thu, tăng ca giờ làm, thi đua khen thưởng khích lệ bằng tiền với những hạng mục, công trình được xây dựng nhanh hơn tiến độ Về sự công nhận, có chính sách khen thưởng thi đua giữa các đội xây dựng với nhau kích thích phong trào tăng hiệu suất trong làm việc Về quan hệ cấp trên và đồng nghiệp, luôn đảm bảo tinh thần thoải mái trong công việc và mối quan hệ giữa nhân viên với nhau, giữa cấp trên và nhân viên luôn đoàn kết trên tinh thần cầu thị, hướng dẫn tránh việc la mắng dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên, giảm sút tinh thần làm việc, chán nản công việc

4.2 Thống kê mô tả

Với 200 bảng câu hỏi được phát để thu thập dữ liệu từ nhân viên trong công ty thì tác giả thu về được 198 mẫu hợp lệ Vì vậy, nghiên cứu sẽ có mẫu là 198, tiếp theo tác giả sẽ phân tích thống kê mô tả về mẫu đã thu thập được bằng phần mềm phân tích

100

65.7 34.3

100

65.7

100

Kết quả bảng 4.1 cho thấy tỷ lệ nam đạt 65.7% và tỷ lệ nữ chiếm 34.3%, cho thấy tỷ

lệ nam gấp đôi tỷ lệ nữ Điều này hoàn toàn hợp lý bởi trong nghiên cứu này là mẫu được lấy từ nhân viên trong công ty xây dựng, và ngành xây dựng thì tỷ lệ nam chiếm phần đông trong ngành này

100

38.4

46 12.1 3.5

100

38.4 84.3 96.5

100

Theo bảng 4.2 thì độ tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất là từ 30 – 39 tuổi, chiếm 46% Thứ hai,

là 38.4% ở độ tuổi từ 18 – 29 tuổi kế tiếp là 12.1% ở độ tuổi từ 40 – 49% Cuối cùng

là 3.5% cho độ tuổi trên 50 Kết quả trên là phù hợp với độ tuổi của nhân viên từ 18 tới dưới 40 tuổi

Trình độ học vấn

Bảng 4.3 Bảng mô tả trình độ học vấn

Tần số Tỷ lệ % Tỷ lệ % hợp lệ % lũy kế Đại học/ trên đại học

100

12.6

48 39.4

100

12.6 60.6

100

Bảng 4.3 mô tả về trình độ học vấn cho thấy rằng trình độ học vấn đại học và trên đại học rất ít chỉ chiếm 12.6%, và trình độ cao đẳng, trung cấp chiếm tỷ lệ cao nhất tới 48%, và trình độ phổ thông trung học chiếm 39.4% Như vậy, trình độ học vấn tương đối thấp điều này cũng dễ hiểu bởi công ty TNHH xây dựng Đông Nam chỉ chuyên

về xây dựng dân dụng, không quá phức tạp, không xây nhà cao tầng Vì vậy, họ chỉ tuyển một số ít người có trình độ đại học hoặc trên đại học (Công ty TNHH Đông Nam tính cả cấp lãnh đạo chỉ có khoảng trên 50 nhân sự có trình độ đại học hoặc trên đại học) còn lại là lao động phổ thông, có tay nghề cao, lành nghề

100

7.1 23.7 44.4 24.7

100

7.1 30.8 75.2

Tỷ lệ nhân viên có mức lương dưới 5 triệu là 7.1, mức lương từ 5-7 triệu là 23.7%, mức lương từ 7-10 triệu tương ứng là 44.4% và mức lương trên 10 triệu là 24.7% Cho thấy nhân viên chủ yếu có mức thu nhập từ 5-10 triệu phù hợp với mức sống trung bình hiện nay của một nhân viên Và cũng có một số nhân viên được hưởng lương trên 10 triệu, đây là những nhân viên tiềm năng có năng lực, chuyên môn cao, hoặc nhân viên đã có thâm niên làm việc lâu năm Qua bảng thống kê mức lương thì mức lương chi trả cho nhân viên phù hợp với một công việc cũng khá là nặng nhọc